Pert CPM

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS COM PERT / CPM

Gerenciamento de Projetos 2
SUMÁRIO
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 01
1.1. Considerações gerais ............................................................................. 01
1.2. O processo de gerenciamento de um projeto..................................... 02
1.3. Aspectos organizacionais e comportamentais ................................... 03
1.3.1. Arranjo organizacional .............................................................. 04
1.3.2. Motivação .................................................................................... 06
1.3.3. Relacionamento do gerente de projeto com a organização.. 08
1.3.4. Auto-gestão do tempo ............................................................... 09
1.4. Aspectos quantitativos .......................................................................... 10
CAPÍTULO II
2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS................................................ 12
2.1. Estruturação de projetos ....................................................................... 12
2.2. Apropriação de tempo, recursos e custos........................................... 14
2.3. Exercício proposto.................................................................................. 17
CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM .......................................................................................... 19
3.1. Diagrama de Gantt................................................................................. 19
3.2. Diagrama em redes ................................................................................ 20
3.3. Conceitos básicos ................................................................................... 20
3.4. Construção da rede PERT / CPM........................................................ 21
3.5. Exercícios propostos .............................................................................. 26
CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS................................................................ 28
4.1. Cálculo de redes PERT / CPM............................................................. 28
4.1.1. Cálculo do cedo de um evento ................................................. 29
4.1.2. Cálculo do tarde de um evento ................................................ 29
4.2. Definição do caminho crítico, folgas e datas...................................... 30
4.3. Elaboração do cronograma ................................................................... 33
4.4. Programação com recursos................................................................... 34
4.4.1. Nivelamento de recursos........................................................... 35

4.4.2. Alocação de recursos limitados................................................ 38
4.5. Programação custo-tempo .................................................................... 40
4.6. Programação na incerteza..................................................................... 45
4.6.1. Determinação dos parâmetros ................................................. 46
4.6.2. Estimação da probabilidade de ocorrência de um evento ... 47
4.7. Exercícios propostos .............................................................................. 49
CAPÍTULO V
5. CONTROLE...................................................................................................... 51
5.1. Abordagem custo tempo....................................................................... 51
5.2. Custo financeiro de um projeto............................................................ 56
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 58
APÊNDICE .............................................................................................................. 59
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
Há alguns anos atrás o brasileiro Amir Klink completava a travessia do

Oceano Atlântico em um pequeno barco a remo. Ao contrário do que possa parecer,
este acontecimento foi muito mais do que uma aventura de um arrojado marinheiro
com aptidões físicas e psicológicas notáveis. Na realidade esta façanha foi resultado
de um trabalho bem planejado, onde todas as possibilidades e riscos foram
calculados.
Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele

dispunha do controle sobre a sua embarcação. Conhecia o roteiro a ser seguido, mas,
também, dispunha de rotas alternativas no caso de desvio da rota original em função
de ventos e tempestades. Alguns problemas, entretanto, como a colisão com outras
embarcações maiores, não podiam ser remediados durante o trajeto, de modo que
uma atenção redobrada tinha que ser dedicada aos mesmos. Tudo foi planejado e
executado minuciosamente.
Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, até certo ponto
de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto.
Não raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao
porto com sérias avarias na "embarcação". Em outras palavras é comum o gerente
não conseguir cumprir prazos, orçamentos e especificações. Isto se deve,
normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e
controle do projeto.
1.1. Considerações Gerais
No Brasil, o termo projeto é usado com significados diversos. Pode indicar,

por exemplo, um texto de lei ainda não aprovada pelo Congresso, um conjunto de
desenhos definindo a arquitetura de um edifício ou residência, uma proposta
comercial para instalação de uma central de ar-condicionado, etc.
Neste texto, entretanto, o termo projeto será utilizado para designar um

empreendimento não repetitivo, definido por um conjunto de tarefas
interrelacionadas por uma seqüência de execução.
Outra característica dos projetos, é a existência de um início e um término

bem definidos. A equipe responsável por um projeto costuma ser montada
especificamente para a sua execução ou implantação. Terminado o projeto, da mesma
forma com que a equipe foi montada, costuma ser dissolvida ou reagrupada para
executar novos projetos.
Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para

designar a construção de um edifício, a modificação da linha de montagem de uma
fábrica, a manutenção de um alto-forno, o lançamento de um novo produto no
mercado, o desenvolvimento de um novo software, entre outros.
No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser

considerados: aspectos qualitativos, aspectos quantitativos, aspectos organizacionais,
pessoais, entre outros, como se pode ver a seguir.
1.2. O Processo de Gerenciamento de um Projeto
Segundo Fayol, o processo de gerenciamento é composto por cinco fases:

previsão, programação, execução, coordenação e controle. No caso particular do
gerenciamento de projetos, em cada uma destas fases um conjunto de atividades
devem ser desenvolvidas:
(a) Previsão: prever consiste em relacionar as tarefas que compõem o projeto, a
duração e os recursos a serem utilizados;
(b) Programação: programar consiste em definir o seqüenciamento das tarefas,
respeitando a relação de precedência existentes entre elas. Durante a fase de
programação são calculadas as datas de início e término de cada tarefa;
(c) Coordenação: a fase de coordenação consiste na interpretação dos programas
realizados e a emissão de ordens para que as tarefas sejam executadas conforme
planejado na fase de programação;
(d) Execução: consiste na execução das tarefas, alocando às mesmas os recursos, de
modo que as mesmas sejam concluídas nas datas previstas;
(e) Controle: é a fase de re-alimentação das informações de modo a permitir a
comparação entre o previsto e o executado. Nesta fase, de acordo com as
distorções detectadas são desencadeadas ações que visam retomar o
planejamento original, ou, até, rever completamente a previsão e a programação
do projeto.
Estas fases estão relacionadas entre si de acordo com o diagrama
apresentado na figura 1. Alguns autores preferem considerar apenas duas fases: o
planejamento (previsão e a programação) e o controle.
Planejamento
Previsão Programação
Controle
Coordenação Execução
Controle
Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto
1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais
No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importância é

desempenhado pelo gerente de projetos, que tem as seguintes responsabilidades
primárias:
1. produzir o produto final dentro das especificações técnicas, no prazo e custos
orçados e com os recursos disponíveis na organização;
2. atingir os objetivos de lucro, quando isto for pertinente;
3. alertar a alta administração da organização, se observar que os objetivos técnicos,
prazos e custos não serão atingidos;
4. tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto
sejam atingidos;
5. recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não
possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;
6. ser o elemento de contato do projeto com o cliente, com a alta administração e
com os demais gerentes funcionais da organização;
7. negociar com outros departamentos funcionais da organização, de forma a
conseguir os recursos para o projeto, sempre que necessário.
Diversos fatores de caráter organizacional e comportamental influem no
andamento dos projetos. Alguns destes aspectos, dependem diretamente da atuação
do gerente do projeto. Outros dependem da forma como a empresa se organiza.
Tomar conhecimento destes fatores, faz com que o gerente de projeto tenha
condições de melhor entender e resolver os problemas que surgem no dia a dia de
seu trabalho, e de aproveitar a potencialidade de sua equipe.
1.3.1. Arranjo Organizacional
Para um bom andamento do projeto, é necessário que se tenha um bom

arranjo organizacional. A escolha da estrutura organizacional vai muito além da
consideração de aspectos meramente técnicos, pois envolve outros fatores, tais como:
• avaliação do pessoal;
• definição de responsabilidades;
• comunicação entre membros das equipes;
• capacidade de persuasão;
• capacidade de liderança;
• conflitos de autoridade;
• orientação para centralização ou descentralização das decisões; etc.
Quanto a forma de organização, apresenta-se neste texto, duas estruturas
básicas a serem consideradas.
A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, é apresentada

na figura 2, e possui as seguintes características, vantagens e desvantagens:
(a) Características
• especialização e departamentalização por funções;
• estrutura voltada para execução de tarefas bem definidas;
• hierarquia bem definida;
• medida de desempenho gerencial baseado na eficiência;
• fonte de poder definida formalmente;
(b) Vantagens
• adequada para executar projetos pequenos e simples;
• propicia maior disciplina administrativa e permite uma melhor
normalização dos procedimentos;
• facilidade na avaliação do desempenho dos elementos alocados na
equipe;
(c) Desvantagens
• cada gerente procura resolver seus problemas, independente-mente da
visão do conjunto da organização;
• permite que as gerências utilizem o artifício de atribuir a culpa a outros
segmentos da organização, dado que não existe uma responsabilidade
formal e única pelo projeto;
• é difícil a avaliação do pessoal alocado em termos de eficácia;
• torna difícil o planejamento, a coordenação, a integração e o
acompanhamento de cada projeto;
• gera problemas de comunicação.
Direção da
Organização
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

do Pessoal Financeiro de Produção de Engenharia de Vendas
Figura 2 - Estrutura Funcional Pura
A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada à

Projetos, é apresentada na figura 3, e possui as seguintes características, vantagens e
desvantagens:
(a) Características
• equipes multi-disciplinares, formadas em função de um projeto, e não
em função de tarefas;
• alocação dinâmica de recursos, na medida em que projetos são
concluídos e novos projetos são inicializados;
• medida de desempenho gerencial baseado na eficácia;
• participantes dos projetos alocados diretamente sob a supervisão do
gerente de projeto;
• fonte de poder definida a partir da influência, da liderança e do
conhecimento;
(b) Vantagens
• adequada para executar projetos de grande porte, que requerem muito
tempo e atenção de seus responsáveis;
• os recursos são parcialmente alocados ao gerente de projeto, facilitando
o direcionamento e controle do mesmo;
• os problemas são detectados mais facilmente, possibilitando ações
corretivas mais rápidas;
• existe centralização gerencial em torno do projeto, facilitando a geração
de relatórios e o acompanhamento;
(c) Desvantagens
• exige grande capacidade gerencial;
• dificulta a avaliação global de pessoal em relação ao plano de cargos e
salários;
• dificulta o intercâmbio de experiência técnica e profissional com
participantes de outros projetos;
• gera conflitos de autoridade, dada a existência de "áreas cinzentas"
entre projetos concorrentes pelos mesmos recursos e com as gerências
funcionais;
• os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de

projeto.
Direção da
Organização
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Projeto Projeto Departamento Departamento Departamento

1 2 Financeiro do Pessoal Comercial
Gerências de Projetos Gerências Funcionais
Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada à Projetos
1.3.2. Motivação
O gerente de projetos deve ter os papéis de integrador e empreendedor e

possuir liderança, a qual é um processo de influência que permite que uma pessoa
consiga que outra faça de "boa vontade" o que tem que ser feito. Em outras palavras,
o gerente de projetos deve saber identificar quais são os fatores que fazem com que
cada um dos seus subordinados fique motivado em realizar as tarefas que lhes são
atribuídas. Nem sempre as recompensas salariais ou ameaças de punições produzem
os resultados esperados.
Segundo Maslow, o ser humano encontra motivação em atividades que

atendam as suas necessidades de maior força num dado momento, e as necessidades
humanas estão organizadas em uma série de níveis, numa hierarquia de importância.
Tão logo uma necessidade esteja satisfeita, surge outra em seu lugar e o processo é
interminável. Na existência simultânea de diversas necessidades, o ser humano
procura resolver primeiro as necessidades mais baixas na hierarquia. Uma
necessidade já satisfeita não é um elemento de motivação; uma necessidade que
poderá ser satisfeita é um elemento de motivação. Ainda segundo Maslow, existem
cinco níveis hierárquicos de necessidades:
(a) Necessidades fisiológicas: alimentação, descanso, sexo, etc; um homem de
estômago vazio não tem necessidade sociais...
(b) Necessidades de segurança - quando as necessidades fisiológicas estão
razoavelmente satisfeitas, sua motivação se volta para a segurança, a proteção
contra o perigo, a ameaça e a privação.
(c) Necessidades sociais - atendidas as necessidades anteriores, sua motivação se
volta para as necessidades de participação, de associação, de aceitação pelos
amigos, de dar e receber amizade e amor.
(d) Necessidades de estima - no nível seguinte temos as necessidades relacionadas
com a auto-estima (autonomia, competência, conhecimento, auto-
reconhecimento, auto-respeito) e a reputação (status, reconhecimento, apreciação

e respeito dos amigos).
(e) Necessidade de auto-realização - no topo da hierarquia, após satisfeitas as
anteriores, temos as necessidades de compreender as próprias potencialidades,
de um contínuo auto-desenvolvimento, de ser criativo no mais amplo sentido do
termo. Os indivíduos satisfazem estas necessidades de diferentes maneiras:
escrevendo um livro, administrando uma companhia, praticando um esporte,
dedicando-se à musica, etc.
Embora este modelo não seja universal, pode servir como referência para a
maioria das pessoas. A forma de explorar estas necessidades, entretanto, depende
das circunstâncias do projeto. É evidente que um projeto militar em época de guerra
tem características muito diferentes de um projeto de investigação científica
desenvolvido em tempos de paz.
McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as

agrupou em duas teorias, denominadas de X e Y. Segundo a teoria X:
• o trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas;
• poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a
maioria prefere ser orientada pelos outros;
• a maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na
solução de problemas da organização;
• a motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança;
• para realização de objetivos da organização, a maioria das pessoas
precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar
objetivos da organização.
Do outro lado, a teoria Y admite que o ser humano pode se comportar de
modo bastante diferente do acima. Segundo a teoria Y:
• o trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam
favoráveis;
• o autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de
objetivos da organização;
• a capacidade para criatividade na solução de problemas da organização
está muito distribuída na população;
• a motivação ocorre em todos os níveis (fisiológico, segurança, social,
estima e auto-realização);
• as pessoas podem orientar-se a ser criativas no trabalho, desde que
adequadamente motivadas.
Embora aparentemente contraditórias, as duas teorias podem ser vistas
como complementares. Em outras palavras, os fatores que levam à motivação podem
variar de indivíduo para indivíduo. Cabe, portanto, ao gerente de projetos identificar
quais fatores são relevantes em cada caso, e fazer uso deles para obter o máximo
desempenho de sua equipe de trabalho.
1.3.3. Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organização
Durante a execução de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o

resto da organização pode ser muito intenso. Em geral ele necessita de outros setores
que não estão diretamente sob o seu controle. Isto difere do que normalmente ocorre
nas organizações tradicionais, onde o gerente interage quase que exclusivamente
com seus subordinados e o seu superior imediato. Ao contrário das organizações
tradicionais, as responsabilidades e procedimentos relacionados com projetos não
são bem definidos, fazendo com que surjam diversos tipos de conflitos.
Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos

gerentes de projetos e concluíram pela existência de sete tipos distintos de conflitos,
apresentados a seguir pela ordem de importância e intensidade, podendo variar de
acordo com a fase de evolução do projeto:
• conflitos sobre prazos e cronogramas;
• conflitos sobre prioridades;
• conflitos sobre alocação de pessoal;
• conflitos sobre questões técnicas;
• conflitos sobre procedimentos administrativos;
• conflitos de personalidade;
• conflitos sobre custos.
Impedir o surgimento destes conflitos é algo quase impossível, e portanto
o gerente de projeto deve aprender a conviver com eles. Entretanto, segundo os
autores acima, algumas recomendações podem ajudar a minimizar a intensidade dos
mesmos:
• manter planos claramente definidos e divulgados;
• manter responsabilidades claramente definidas e divulgadas;
• manter os procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e
divulgados;
• divulgar a importância do projeto para os objetivos da organização;
• evitar que os conflitos tomem maiores dimensões, intervindo sempre
que necessário no início, quando de seu surgimento.
A existência de planos, responsabilidades, procedimentos administrativos,
... escritos e divulgados, entretanto, não é suficiente para que outros setores da
organização prestem um serviço com a qualidade necessária, no prazo exigido pelo
projeto. O prestígio e a capacidade de persuasão do gerente de projetos depende,
nestes casos, de fatores tais como:
• relacionamento do gerente de projetos com a alta administração da
organização;
• a velocidade com que o gerente de projetos progride profissionalmente
dentro da organização;
• o respeito que os demais envolvidos no projeto tem em relação às
habilidade técnicas e profissionais do gerente;
• a capacidade do gerente em trocar favores;
• relacionamento social do gerente com as demais pessoas da

organização.
1.3.4. Auto-Gestão do Tempo
Um dos recursos mais escassos na condução de um projeto é o tempo que

o gerente dispõe para executar o seu trabalho. Ao contrário de outros profissionais,
que poderão ser contratados na medida em que o projeto se desenvolve, a função de
gerência de projeto é assumida por apenas um profissional - o gerente do projeto.
O dia só tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma

coisa mais...) neste período. Existem três alternativas para aumentar a produtividade:
• trabalhar mais depressa;
• designar subordinados para fazerem parte do trabalho; e ou
• deixar de executar certas tarefas.
As principais causas da perda de tempo, em geral são as seguintes:
• reuniões;
• "apagar incêndios";
• o telefone;
• interrupções;
• "empurrar com a barriga"; e
• tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
As reuniões são particularmente úteis para informar, dar instruções, tentar
solucionar problemas e planejar atividades. Elas fazem parte do trabalho, e não
podem ser evitadas. Portanto devem ser realizadas com critérios que as façam mais
produtivas. Algumas técnicas para a boa condução das reuniões podem ajudar neste
sentido:
• selecionar um número reduzido de tópicos;
• observar a hora de começar e terminar;
• seguir a agenda; caso surjam discussões interessantes, mas que pouco
tem a ver com temas da reunião, interferir;
• ter um relator ou secretária, se possível; e
• prestar atenção aos presentes.
Além disto, algumas regras de caráter geral também são úteis no dia a dia.
Apesar de serem óbvias, e a maioria das pessoas concordarem com elas, é comum o
seu esquecimento e não aplicação. São elas:
1. Compre uma agenda.
2. Faça uma lista das tarefas que exigem a sua ação, incluindo as relacionadas com
o seu trabalho profissional e as que dizem respeito aos seus afazeres pessoais.
3. Quando a lista estiver completa, identifique as tarefas mais importantes e
urgentes, gerando a lista "A".
4. Verifique quais são os outros assuntos importantes, mas não tão urgentes quanto
os da lista "A", gerando a lista "B".
5. Os demais ítens vão para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s)
que não aquela(s) em que estão as listas "A" e "B".
6. Concentre sua atenção primeiro em "A" e depois em "B"; esqueça a lista "C".
7. Revise e atualize todos os dias, no início da manhã ou no final da noite, as listas
"A" e "B"; deixe os ítens "C" morrerem de inanição (alguns sobrevivem e são
promovidos para "B" ou "A").
8. Faça block time com os telefonemas; procure destinar dois períodos, um pela
manhã e outro à tarde para dedicar-se aos telefonemas.
9. Delegue todos os telefonemas que puder para a secretária. Neste sentido,
especifique por escrito o que deseja para a secretária.
10. Atenda seletivamente às chamadas, procurando não interromper suas atividades
para atendê-las a cada instante. Desloque as respostas para o período destinado a
telefonar.
11. Aprenda a dizer não. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que
não o ajudam a atingir suas metas.
12. Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou
discutir um assunto.
13. Planeje um horário de tranqüilidade.
14. Programe o trabalho com "papelada" para antes do início do horário de trabalho.
Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e
burocráticas sem interrupção.
15. Aprenda a aproveitar frações de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre
temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de
muitos gerentes é a de que, nestes momentos, não há tempo suficiente para
iniciar outra atividade. Estas frações de tempo podem ser utilizadas para
conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as
idéias ou redigir um memorando.
16. Pratique técnicas de leitura dinâmica; grande parte do tempo do gerente e do
técnico se destina à leitura.
17. Controle a movimentação dos papéis. Gere o mínimo possível de papéis; jogue
fora o que puder. Redija respostas a memorandos no próprio memorando. Mexa
apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como
vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o
problema, telefone, responda, etc.
18. Faça os trabalhos difíceis cedo. Planeje a parte da manhã para os trabalhos que
exigem análise e criatividade.
19. Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na
medida do tempo que se tem".
20. Faça administração de dados. Organize o arquivamento de seus dados e
documentos segundo um índice de referência.
21. Organize e faça respeitar um horário de trabalho. Tente executar suas tarefas
dentro deste horário. Procure evitar a marcação de reuniões para o final do
expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho além do
expediente não se torne uma regra, mas sim exceção, porque a produtividade
decai à medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.
1.4. Aspectos Quantitativos
O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano é, sem

dúvida nenhuma, fundamental para o sucesso na condução do projeto. Entretanto,
não se pode esquecer que fatores quantitativos também são decisivos neste sentido.
Boa parte do tempo de trabalho do gerente de projetos corresponde à avaliação dos
prazos e perspectivas de conclusão do projeto, verificação e quantificação dos
recursos, cálculo dos custos, etc. Neste sentido, o gerente de projetos deverá,
também, dominar um conjunto de técnicas quantitativas que lhe permitam fazer
frente a estas questões.
A análise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a

decomposição do projeto em tarefas elementares, interligando-as por meio de uma
relação de precedência. A partir da estimativa do tempo de execução de cada tarefa,
o gerente pode calcular as datas de início e término e as folgas nelas existentes.
Com base nos resultados obtidos da análise acima, o gerente de projetos

poderá requisitar os recursos necessários. Uma avaliação nas folgas, prazos e
recursos, por exemplo, poderá indicar que determinadas tarefas devam ter suas datas
de execução alteradas, de modo a adequar o projeto em relação a disponibilidades
existentes.
Finalmente, uma avaliação do custo de cada tarefa, associada as datas de

execução, servirá de elemento para definir as necessidades de capital de giro, o custo
financeiro do projeto, verificar o lucro obtido, entre outros aspectos relacionados às
finanças do projeto.
Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de

planejamento e acompanhamento, em geral, além de não ser necessário, apresenta
um custo muito elevado se comparado com os custos do próprio projeto. Por outro
lado, no caso de projetos complexos e de grande porte, sem uma estrutura de apoio e
sem a utilização de técnicas quantitativas adequadas, é praticamente impossível
coordenar todos os fatores de execução do projeto. Projetos tais como a execução de
usinas nucleares e hidroelétricas, construção e instalação dos equipamentos de uma
fábrica automobilística, desenvolvimento e produção de um protótipo de caça, por
exemplo, apresentam uma complexidade não só em termos técnicos, mas também em
termos gerenciais. Basta dizer que tais projetos podem envolver centenas de
fornecedores, milhares de empregados, dezenas de milhares de tarefas e
componentes. Definir prioridades de alocação de recursos, nestes casos, é algo que
nem o mais experiente dos gerentes pode fazer, sem correr o risco de cometer erros
de avaliação, senão utilizando ferramentas quantitativas adequadas.
CAPÍTULO II
2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS
Por se tratar de projetos não repetitivos, é muito difícil que se tenha

experiência suficiente para avaliar o tempo de execução, os recursos necessários e
custo associados a um projeto que está para ser realizado.
Uma análise mais detalhada, entretando, pode indicar a existência, de

partes ou componentes, sobre as quais pode-se dispor de dados que adequadamente
utilizados servem para estimar recursos, custos e tempos. No projeto de uma
residência, por exemplo, é possivel com base em alguns parâmetros de
produtividade obtidos a partir de projetos já realizados, dimensionar equipes de
trabalho, estimar orçamentos e cronogramas, apesar de cada projeto apresentar
características próprias e únicas.
2.1. Estruturação de Projetos
Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre é possível fragmentá-
lo em sub-projetos mais simples, de modo a facilitar o entendimento sobre o mesmo.
Cada sub-projeto se refere a um conjunto de tarefas do projeto, inter-relacionadas
entre si, e que possuem poucas inter-relações com outras partes do projeto.
No caso do projeto de uma usina hidroelétrica, que é extremamente

complexo, diversos sub-projetos podem ser idenficados:
a) sub-projeto de instalação do canteiro de obras;
b) sub-projeto do canal de desvio do rio;
c) sub-projeto de construção da barragem;
d) sub-projeto de construção do vertedouro;
e) sub-projeto de construção da casa de máquinas (gerador);
f) sub-projeto de construção da casa de controle;
g) sub-projeto de instalação e montagem dos geradores;
h) sub-projeto de construção da sub-estação;
i) sub-projeto de implantação da rede de transmissão;
j) sub-projeto de adequação/recuperação do eco-sistema, etc.
Apesar de alguns destes sub-projetos ainda serem complexos, a concepção
de cada um deles é bastante mais simples que a do projeto global inicialmente
considerado.
Além de tornar mais simples o entendimento do projeto, através da

visualização de suas partes, a divisão de um projeto em sub-projetos possibilita que
se determine com precisão as responsabilidades de cada coordenador (ou sub-
gerente) envolvido.
Além disto, cada sub-projeto poderá, por sua vez, ser fragmentado em
pacotes de trabalho, o que deverá contribuir para a diminuição ainda maior do nível
de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da
hidroelétrica), o sub-projeto de construção da casa de controle poderá ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
a) serviços iniciais;
b) infra-estrutura;
c) paredes e paineis;
d) super-estrutura;
e) coberturas e proteções;
f) pinturas;
g) pavimentações;
h) instalações e aparelhos, etc.
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poderá ser fragmentado
em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroelétrica, e
tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painéis", pode-se identificar
as seguintes tarefas:
a) alvenaria de tijolo;
b) colocação de marcos;
c) colocação de esquadrias de madeira;
d) colocação de ferragens;
e) colocação de vidros;
f) colocação de divisórias, etc.
Na figura 4 mostra-se parcialmente a estrutura de decomposição do
projeto da hidroelétrica, conforme proposto acima.
Embora não exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de
decomposição, algumas recomendações, a seguir apresentadas na tabela 1, podem
servir de referência.
Duração (meses) Num. Tarefas

Máxima Ideal Máximo Ideal
Sub-projeto 24 6 1000 200 a 400
Pacote de Trabalho 6 1a2 60 10 a 20
Tabela 1 - Recomendações para fragmentação de projetos
Também deve-se ter em vista que a estrutura de decomposição de um

projeto não é única. Em outras palavras, cada gerente pode, eventualmente, propor
uma estruturas de decomposição distinta para um mesmo projeto. Não se trata aqui
de identificar se uma estrutura de decomposição é correta ou incorreta. Antes de
tudo ela é essencial para que se possa ter uma visão do projeto, mesmo que sua
construção não seja a mais adequada possível.
Canteiro de
Hidroelétrica
obras
Canal de
desvio do rio
Corpo da
barragem
Alvenaria de
Vertedouro Serviços iniciais
tijolo
Casa de Colocação de
Infra-estrutura
máquinas marcos
Casa de Paredes e Esquadrias de

controle painéis madeira
Montagem do Colocação de
Super-estrutura
gerador ferragens
Coberturas e Colocação de
Sub-estação
proteções vidros
Rede de Colocação de
Pinturas
transmissão divisórias
Recuperação
Pavimentações
meio-ambiente
Instalações e
aparelhos
Figura 4 - Estrutura parcial de decomposição do projeto de uma hidroelétrica.
2.2. Apropriação de Tempo, Recursos e Custos
Tempos de execução e custos são funções dos recursos alocados, isto é,

dependendo do tipo e da quantidade de recursos alocados definem-se os custos e
tempos necessários.
Na prática, os recursos e os custos são calculados a partir de publicações

especializadas e/ou dados coletados na própria empresa. Entre as publicações,
ressalta-se para a contrução civil a Tabela de Composição de Preços e Orçamentos
(TCPO), destinada principalmente ao ramo de edificação, e o Manual de Composição
de Custos para Obras Rodoviárias do DNER, destinado ao ramo da constução
pesada.
Exemplo
Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela

de Composição de Preços para Orçamentos (TCPO8 - Ed. Pini, 1986), relativos a
composição de custo de uma atividade de assentamento de tijolos maciços com
argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no

canteiro de obra. Considere, ainda, que serão assentados ao todo 1500 m² de
alvenaria.
PREPARO de argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia peneirada no traço 1:2:8. UNIDADE:
m3
Custo Unitário (R$) Custo (R$)

Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Cimento 182,00 kg 0,12 21,84
Cal hidratada 182,00 kg 0,04 7,28
Areia seca 0,935 m3 15,70 14,68
Servente 10,00 h 2,10 21,00
Leis sociais
TOTAL 43,80 21,00
ALVENARIA de elevação com tijolos comuns, dimensões 5x10x20 cm, assentados com argamassa.
Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2
Custo Unitário (R$) Custo (R$)

Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Argamassa 0,0570 m3 43,80 21,00 2,50 1,20
Tijolo comum 159,00 unid 0,19 30,21
Pedreiro 2,50 h 3,20 8,00
Servente 2,50 h 2,10 5,25
Leis sociais 99,1% 14,32
TOTAL 32,71 27,57 60,27
Alternativa I
Se houver necessidade de assentar 1500 m² de alvenaria neste sistema, o

custo total seria de:
• 60,27 . 1500 = 90.405,00 reais
Utilizando uma equipe composta por:
• 4 pedreiros (assentamento da alvenaria)
• 4 serventes (assentamento da alvenaria)
• 1 servente (preparo da argamassa)
ter-se-ão os seguintes rendimentos para a equipe:
• pedreiros para assentamento da alvenaria ⇒ 4 / 2,5 = 1,6 m²/h
• serventes para assentamento da alvenaria ⇒ 4 / 2,5 = 1,6 m²/h
• servente para preparo da argamassa ⇒ 1 / (10 . 0,057) = 1,75 m²/h
ou, 1,60 m²/h para a equipe como um todo. Para executar o serviço serão necessários
um total de 117,2 dias, que pode ser calculado como segue:
• 1500 / (1,60 . 8) = 117,2 dias trabalhados
Resumidamente, a tarefa de assentar 1500 m² de alvenaria por meio deste

sistema poderia ser realizada com uma equipe de quatro pedreiros e cinco serventes,
teria um custo de R$ 90.405,00 e levaria 117,2 dias para ser concluída.
Os cálculos de custo e tempo, apresentados acima, correspondem a

situação em que os pedreiros e serventes trabalham 8 horas por dia.
Alternativa II
Se considerarmos a possibilidade destes operários trabalharem 10 horas

por dia, isto é, realizando 2 horas extras todos os dias, as quais serão remuneradas
com acréscimo de 50%, e se considerarmos, ainda, que durante as horas extras
possam ocorrer perdas de 10% na produtividade, tem-se:
• 1500 / (1,60 . 8 + 1,60 . 0,9 . 2) = 95,66 dias trabalhados
Por outro lado, os custos desta alternativa serão:
 27,57 ⋅ 8 + 27,57 ⋅ 1,5 ⋅ 2 / 0,9 
•  32,71 +  ⋅ 1500 = 95.934
 10 
ou, resumidamente, a tarefa poderá ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5
serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um
custo de R$ 95.934,00.
Outras Alternativas
Outras alternativas poderão ser consideradas neste caso. A compra da

argamassa pronta, por exemplo, poderá fazer com que se realize esta tarefa com um
servente a menos. O aumento da equipe de trabalho é outra alternativa que poderá
ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se dá com o objetivo de reduzir
custos e tempos de execução. Em algumas situações, entretanto, a exemplo do que
aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos são conflitantes, pois
a melhora de um implica na piora do outro.
Representando as diversas alternativas em um gráfico (veja a figura 4), é

possível verificar se existem alternativas que são dominadas por uma combinação
convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas deverão ser
descartadas na análise.
Envoltória
110
108
106
104
102
Custo ($)
100
98
96
94
92
90
10 15 20 25 30 35
Tempo (Dias)
Figura 4 - Gráfico de custo x tempo de execução
Na figura apresentada acima, existem 10 alternativas (tempo e custo)

distintas de execução para uma dada tarefa. Cada uma destas alternativas é
representada por um ponto. Dentre as alternativas representadas, apenas três não são
dominadas pelas demais. A identificação destas alternativas pode ser feita traçando-
se a envoltória inferior-esquerda no conjunto de pontos e aqueles que não estão sobre
a envoltória poderão ser eliminados, sem prejuízo do estudo.
2.3. Exercício Proposto
Realizar o dimensionamento da equipe de trabalho para:

a) escavação manual de uma vala em solo não rochoso, com 1,50 m de
profundidade, 50 cm de largura e 50 m de comprimento; e
b) transporte do material escavado por meio de carrinhos a uma distância média de
45 metros;
c) compactação manual (sapo mecânico) do solo transportado no local de descarga.
Calcular os custos, considerando a possibilidade de trabalhar 8, 9 ou 10
horas diárias. Determine a alternativa mais econômica, considerando que se deseja
terminar a tarefa em no máximo 2 dias.
Dados
1. Escavação ⇒ 2,93 horas de servente / m³ de escavação em solo não rochoso;
2. Transporte horizontal 30 m ⇒ 2,50 horas de servente / m³ de material;
3. Transporte horizontal 60 m ⇒ 3,10 horas de servente / m³ de material;
4. Compactação ⇒ (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m³ de
material compactado;
5. Custo horário do servente ⇒ R$ 2,50 / hora;
6. Custo horário do compactador ⇒ R$ 12,50 / hora;
7. Custo horário do carrinho ⇒ R$ 1,50 / hora;
8. Leis sociais ⇒ 100%;
9. Adicional hora-extra ⇒ 50%;

CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM
Durante a Revolução Industrial do século passado, um considerável

aumento de produtividade foi conseqüência da introdução de atividades planejadas
sobre a força de trabalho.
Simultaneamente, verificou-se um aumento sensível na complexidade de

administração dos negócios, ocasionado principalmente, pelas mudanças
tecnológicas que se sucediam. Assim, foi necessário atribuir a alguém a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a produção.
Várias técnicas foram desenvolvidas no sentido de representar

eficientemente um projeto na forma de um gráfico. Dentre essas tentativas, a de
maior aceitação foi aquela que se utiliza de gráficos de barras, conhecidos como
Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry Gantt.
3.1. Diagrama de Gantt
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt consiste de barras horizontais e

paralelas que indicam atividades executadas, ou a executar, dispostas em série numa
escala de tempo horizontal, ou dispostas umas sobre as outras, indicando
concomitância de prazos, conforme mostra a figura 6.
Decurso do Tempo (em dias)

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
Figura 6 - Diagrama de Gantt
A maior deficiência desta técnica reside na impossibilidade de se

representar no diagrama a interdependência entre as diferentes atividades, pois o
fato de atividades estarem programadas para períodos simultâneos não as torna
necessariamente interdependentes.
Em vista disso, os diagramas de Gantt são apenas parcialmente úteis como

forma de planejamento e controle de projetos.
3.2. Diagrama em Redes
A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por técnicas de

planejamento mais efetivas e sistemáticas com o objetivo de otimizar a eficiência de
execução do projeto. Como conseqüência desta necessidade surgiram, quase
simultâneamente, duas técnicas, que em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se
bastante populares: PERT e CPM.
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de

Avaliação e Revisão de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela
Marinha dos EUA junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto
Polaris (uma nova geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos
daquele país).
O PERT foi então aplicado no planejamento, avaliação e controle do

projeto, creditando-se unicamente a ele, o feito de reduzir em dois anos o prazo
previsto para a conclusão do projeto.
A técnica CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico) foi

desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation para a empresa Du Pont, como
trabalho de consultoria destinado à reduzir os crescentes custos e o tempo exigido
para levar novos produtos do estágio da pesquisa à produção.
Estas duas técnicas apresentam muitas similaridades conceituais apesar de

terem sido desenvolvidas independentemente uma da outra. A diferença mais
significativa reside no fato do CPM estar baseado em estimativas assumidas
determinísticas para as durações das atividades, enquanto no PERT original, estes
tempos são probabilísticamente definidos. Hoje PERT e CPM se confundem, razão
pela qual serão referendadas na seqüência deste texto por PERT/CPM.
3.3. Conceitos Básicos
O usuário de PERT/CPM irá fazer uso corrente de dois conceitos

fundamentais:
1) Evento
2) Atividade
Evento é o marco que denota o início ou o fim de determinada atividade.
Em um projeto, os eventos são sempre apresentados por círculos, os quais são
numerados em ordem crescente com a direção de progresso do projeto.
Uma atividade representa a ação que desloca o trabalho de um evento

para outro, absorvendo tempo e/ou recursos no processo. É sempre representada por
uma seta, orientada no sentido do início para o fim, sem escala gráfica.
Exemplo
O término da montagem de uma peça específica ou o início de

determinado estudo são eventos de um projeto. A efetiva montagem desta peça e a
realização deste estudo são atividades. As representações gráfica destes eventos e
atividades estão apresentadas na figura abaixo.
M E
1 2 5 7
onde: 1 - Início da Montagem onde: 5 - Início do Estudo

2 - Término da Montagem 7 - Término do Estudo
M -Atividade de Montagem E - Atividade de Estudo
3.4. Construção da Rede PERT/CPM
A construção de uma rede PERT/CPM exige que se conheça:

1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a conclusão do projeto, ou seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definição das tarefas precedentes e as subseqüentes, ou seja, a ordem de
execução das atividades;
3) os tempos de execução de cada tarefa, ou seja, a duração das atividades.
Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer

uma lista das atividades que irão compor o seu projeto e determinar as inter-relações
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como elas
se sucedem, o traçado da rede não oferece, em princípio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:
B D
A C E
1 2 4 5
A rede deste projeto é composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As

atividades B e C só poderão ser iniciadas após o término da atividade A. A atividade
D tem seu início condicionado à conclusão da atividade B, e a atividade E apresenta

uma dupla dependência: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser

enquadrado neste esquema gráfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a
elaboracão da rede PERT, três regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades
menores.
Regra II
"Duas atividades não podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prática, porém, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
1 2 (Não é permitido)
Para contornar este problema, adiciona-se à rede uma atividade fictícia

que não tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As
possíveis representações corretas para o caso de atividades concorrentes, ou
simultâneas, seriam então:
B A
1 3 1 3
A B
2 ou 2 ou 2 ou 2
B A
1 3 1 3
A B
Atividades fictícias são também necessárias para estabelecer relações

lógicas na rede, que de outro modo seriam de impossível representação. Considere
um projeto com as seguintes atividades:
Atividade Descrição
A Instalar equipamentos
B Contratar operários
C Inspecionar equipamentos
D Treinar operários
Definindo-se a ordem de execução, obtém-se a seguinte lista de

dependências:
Atividade Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes

A - C,D
B - D
C A -
D A,B -
A princípio, a rede poderia ser:
1 A
4
C
3
B D
2 5
Esta rede porém, descreve erroneamente a interdependência entre as

atividades, pois a atividade C não necessariamente precisa ser executada após a
conclusão da atividade B. A alternativa é introduzir uma atividade fictícia, com
tempo de execução nulo:
A C
1 2 5
3 4 6
B D
Regra III
“Para garantir a correta relação de precedência na rede, as seguintes

questões devem ser atendidas quando cada atividade for incluída à rede:
i. que atividades precisam ser completadas imediatamente antes da atividade em
questão poder ser iniciada?
ii. que atividades precisam seguir esta atividade?
iii. que atividades precisam ocorrer simultaneamente com esta atividade?”
Somente após a construção do diagrama é que deve ser iniciada a
numeração dos eventos. Nesta operação devem ser observados os seguintes pontos:
a) o número do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento
final, inclusive para as atividades fictícias;
b) partindo-se do evento inicial (número 1), a numeração deve ser contínua,
simplesmente acompanhando a própria seqüência do diagrama, da esquerda
para a direita e de cima para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior;
Como resultado da enumeração segundo estes pontos, surge a alternativa
das atividades serem referendadas através dos números dos eventos iniciais e finais
(que serão únicos para cada atividade). Para o exemplo anterior, as atividades
poderiam ser denotadas por:
A → (1,2) ; B → (3,4); C → (2,5); D → (4,6)
Esta notação é particularmente necessária quando a administração do

projeto for feita com o auxílio do computador.
Traçado o diagrama, deve ser sempre feita uma análise rigorosa de sua
exatidão, atendendo-se para as seguintes falhas possíveis:
a) não inclusão de atividades;
b) relação de interdependência não demonstrada;
c) interdependência inexistente;
d) inclusão desnecessária de atividades fictícias;
e) erros na enumeração dos eventos.
Para que se tenha uma boa rede é imprescindível que os eventos e as
atividades obedeçam à determinadas qualificações:
⇒ um evento bem caracterizado deve ser:
- específico e significativo para o projeto;
- distingüível num determinado momento;
- facilmente compreensível para todos os interessados do projeto.
⇒ uma atividade bem caracterizada deve:

- constituir um trabalho específico, tangível e significativo;
- ser projetada de tal forma que a responsabilidade pelo trabalho possa ser
determinada;
- apresentar uma descrição compreensível para todos;

- deve ser executada dentro de um período identificável de tempo.
Exemplo
Montar uma rede PERT/CPM para a troca de uma lâmpada queimada.
Solução
Uma solução poderia ser:
Atividade Descrição Dependência

A Providenciar lâmpada nova -
B Desligar o disjuntor A,C
C Providenciar uma escada -
D Retirar lâmpada queimada B
E Colocar lâmpada nova D
F Ligar o disjuntor E
G Jogar lâmpada queimada no lixo D
H Guardar a escada E
A rede correspondente seria:
A B D E F
1 3 4 5 6 8
H
C G
2 7
Exemplo
Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO I), observando as

interdependências entre as atividades.
Atividade Duração Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes

A 3 - D,E
B 6 - G
C 2 - H
D 4 A G
E 2 A H
F 7 A -
G 4 B,D -
H 3 C,E -
Solução:
C H
E
A F
1 2 5
D
B G
3.5. Exercícios Propostos

a) Montar a rede PERT/CPM para troca de um pneu furado de um automóvel ao
ondo da rodovia.
b) Montar a rede PERT/CPM para executar o rodízio dos pneus de um automóvel

na garagem de sua casa.
c) Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO II):

Atividade Duração Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes

A 3 - B,C
B 2 A D,F
C 3 A D,F,E,H
D 7 B,C G
E 3 C G
F 5 B,C -
G 6 D,E -
H 2 C -
CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS
O principal objetivo da fase de programação de um projeto é a construção

de um cronograma que apresente as datas de início e término de cada atividade, bem
como as relações entre as outras atividades do projeto. Além disso, a programação
deve destacar as atividades críticas (do ponto de vista do tempo de execução), as
quais requerem atenção especial para que o projeto não atrase.
A programação deve ainda mostrar a folga disponível para as atividades

não-críticas do projeto, as quais podem ter sua execução retardada ou adiantada,
variando de acordo com as disponibilidades de recursos.
Para que isto seja feito, a estimação dos tempos de execução das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porém devem ser tentadas estimativas tão
precisas quanto possíveis. Os caminhos para sua obtenção podem ser o da
experiência prévia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com duração conhecida, a exemplo do que foi apresentado no capítulo 2.
4.1. Cálculo de Redes PERT/CPM
A determinação das datas de início e término das atividades de um projeto

requer cálculos especiais por causa da intensa interação que há entre as diferentes
atividades de um projeto.
Estes cálculos são realizados diretamente na rede do projeto, utilizando-se

apenas operações aritméticas básicas. O cálculo da rede consiste basicamente em
definir o caminho crítico do projeto. Este cálculo divide-se em duas etapas: avanço e
retorno.
No avanço, os cálculos são feitos no sentido do nó inicial da rede para o nó

final da rede. No retorno, o sentido dos cálculos é inverso.
Em cada nó, ou evento, são computados os seguintes valores:

• Cedo do Evento
• Tarde do Evento
O cedo de um evento corresponde à data mais cedo para dar início à
execução das atividades que emanam deste evento, contada a partir do início do
projeto, considerando-se que todas as atividades que chegam até este evento não
sofram atrasos na execução.
O tarde de um evento corresponde à data mais tarde possível para atingir

o evento sem que o projeto sofra atrasos.
Os valores de cedo e tarde do evento são incluídos na própria rede, junto

ao número do evento. Uma forma prática para sua representação é:
i
Ci Ti
4.1.1. Cálculo do Cedo de um Evento

Seja: C (i ) o cedo do evento i
D(i , j ) a duração da atividade (i , j )
Então, durante os cálculos da fase de avanço, os cedos são obtidos através
da expressão:
C ( j ) = max
i
[C(i ) + D(i , j )]
para todas as atividades (i , j ) definidas.

Convenciona-se que para o evento inicial do projeto, i = 1, o cedo seja
nulo. Ou seja,
C(1) = 0
4.1.2. Cálculo do Tarde de um Evento

Seja: T ( j ) o tarde do evento j
D(i , j ) a duração da atividade (i , j )
Então, durante os cálculos da fase de retorno, os tardes são obtidos
através da expressão:
T (i ) = min
j
[T ( j ) − D(i , j )]
para todas as atividades (i , j ) definidas.

Convenciona-se que para o último evento do projeto, j = n , o tarde seja
igual ao cedo deste evento. Ou seja:
T ( n) = C ( n)
Exemplo
Determinar os cedos e tardes dos eventos do PROJETO I:
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
4.2. Definição do Caminho Crítico, Folgas e Datas
Em alguns projetos, algumas atividades são flexíveis em relação ao seu

início e término; outras não são, sendo que algum atraso em qualquer delas
acarretará atraso do projeto.
As atividades inflexíveis são denominadas críticas, e a cadeia que elas

formam denomina-se caminho crítico do projeto.
O caminho crítico é a seqüência de atividades de maior duração do

projeto. Há sempre pelo menos um caminho crítico em cada projeto, podendo haver
vários. Pode ser definido como:
Caminho crítico é aquele no qual as atividades não tem folga para iniciar nem para
terminar.
É muito importante manter uma vigilância sobre as atividades críticas,

uma vez que, qualquer atraso nas mesmas originará um atraso em todo o projeto.
Assim mesmo, não se deve deixar de controlar as atividades não-críticas

porque apesar de terem folgas, têm seus limites tanto para começar como para
terminar. Se passarmos deste limite, as mesmas tornar-se-ão críticas. Por esta razão é
conveniente calcular as magnitudes destas folgas de tempo.
Uma maneira de apurar as folgas das atividades é utilizar-se das datas de

realização das atividades:
Primeira Data de Início - é a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas durações estimadas. Ou seja:
PDI (i , j ) = C (i )
Última Data de Início - é a data-limite de início de uma atividade para que o projeto
não sofra atrasos. Ou seja:
UDI (i , j ) = T ( j ) − D(i , j )
Primeira Data de Término - é a data de término considerando que a atividade inicie

na PDI (i , j ) e tenha sua duração estimada obedecida. Ou seja:
PDT (i , j ) = C (i ) + D(i , j )
Última Data de Término - é o prazo-limite de término de uma atividade, sob pena de

atrasar o projeto. Ou seja:
UDT (i , j ) = T ( j )
A Folga Total de uma atividade (i , j ) pode ser então determinada pelas relações:
FT (i , j ) = UDT (i , j ) − PDT (i , j ) = T ( j ) − [C (i ) + D(i , j )]

ou
FT (i , j ) = UDI (i , j ) − PDI (i , j ) = [T ( j ) − D(i , j )] − C (i )
Ou seja, a folga de uma atividade consiste na diferença entre o tempo

máximo disponível para executar a atividade e sua duração estimada:
FT (i , j ) = [T ( j ) − C (i )] − D(i , j )
Fazendo-se variar o intervalo no qual a atividade deve ser realizada,

outras folgas, com menor interesse prático, podem ser calculadas, conforme é
mostrado na figura abaixo:
Folga Livre FL(i , j ) = [C ( j ) − C (i )] − D(i , j )
Folga Dependente FD(i , j ) = [T ( j ) − T (i )] − D(i , j )
Folga Independente FI (i , j ) = [C ( j ) − T (i )] − D(i , j )
C(i) T(i) C(j) T(j)
D(i,j)
Folga Total
D(i,j)
D(i,j)
Folga Livre
D(i,j)
D(i,j)
Folga Dependente
D(i,j)
D(i,j)
Folga Independente
D(i,j)
Exemplo
Calcular as datas de realização e folgas totais das atividades, e definir o

caminho crítico do PROJETO I.
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
Solução
Lista de Duração da Data de Início Data de Término Folga

Atividades Atividade PDI UDI PDT UDT Total
A 3 0 0 3 3 0
B 6 0 1 6 7 1
C 2 0 6 2 8 6
D 4 3 3 7 7 0
E 2 3 6 5 8 3
F 7 3 4 10 11 1
G 4 7 7 11 11 0
H 3 5 8 8 11 3
Caminho Crítico A-D-G
4.3. Elaboração do Cronograma
O produto do cálculo da rede é o cronograma do projeto. A construção do

cronograma precisa observar as limitações de disponibilidade de recursos, já que
estas limitações, como mão-de-obra e equipamentos, podem impossibilitar a
execução de atividades simultâneas. Neste ponto é que as atividades não-críticas
desempenharão papel importante, pois pela variação da data de inicio da atividade,
entre a PDI e a UDI, pode ser possível diminuir a necessidade máxima de recursos.
Para a elaboração do cronograma é necessário que sejam conhecidas as

datas de realização e as folgas das atividades do projeto. O cronograma é construído
sobre um quadro onde uma escala horizontal indica a evolução do tempo.
Inicialmente considera-se as atividades críticas, incluindo-as como linhas

contínuas no cronograma.
A seguir, as atividades não-críticas são incluídas no cronograma,

indicando as datas de início mais cedo (PDI) e término mais tarde (UDT) de cada
atividade, como datas-limite de execução das mesmas. Estes limites são unidos por
linhas tracejadas, indicando que estas atividades poderão ter sua execução
programada dentro deste intervalo, sem que haja prejuízo nas relações de
precedência. Para cada atividade inclui-se ainda duas linhas contínuas de
comprimento proporcional à duração da atividade. A primeira tem início na data de
início mais cedo (PDI) e, por construção, tem término na data de término mais cedo
(PDT), enquanto a segunda linha contínua tem início na data de início mais tarde
(UDI) e final, portanto, na data de término mais tarde (UDT).
Exemplo
O cronograma para o PROJETO I será então:

Atividades
Críticas
A D G
Atividades Não-Críticas
C
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo em dias
4.4. Programação com Recursos
Até este ponto o planejamento e a programação foram feitos sem levar em

conta os recursos disponíveis. A apresentação da rede na forma de um cronograma
pode ser usada para determinar as quantidades de recursos que deverão ser
empregados para manter a execução do projeto.
É portanto essencial arranjar a execução das atividades não-críticas de

forma a obter a melhor e mais regular utilização dos recursos por todo o período de
execução do projeto, ou pelo menos, uma considerável parte do mesmo, pois
demanda irregular de recursos acarreta uma execução anti-econômica para o projeto.
A programação de recursos é feita com a prévia alocação do recurso desejado para
cada dia e cada atividade, segundo um programa de tempo já definido. Os recursos a
alocar podem ser de qualquer natureza, tais como mão-de-obra, equipamentos,
capital e outros.
4.4.1. Nivelamento de Recursos
O objetivo mais comum da programação de recursos é obter uma

distribuição mais uniforme possível do total de recursos necessários no tempo.
Um procedimento aceitável é fazer um programa de recurso considerando

um programa de tempo em que todas as atividades sejam iniciadas na data mais
cedo, e um outro programa alternativo considerando que todas as atividades não-
críticas sejam iniciadas na data mais tarde. Entre estes extremos deverá existir um
programa de recursos intermediário que apresenta uma utilização mais uniforme.
Exemplo
Para o PROJETO I, considere as seguintes necessidades de mão-de-obra

para cada atividade:
Atividade Duração Mão-de-Obra Necessária

A 3 3
B 6 5
C 2 2
D 4 3
E 2 4
F 7 3
G 4 4
H 3 3
Fazer a programação da mão-de-obra necessária do projeto de forma tal a

minimizar o número máximo de trabalhadores no projeto.
Solução:
Supondo que a distribuição de mão-de-obra seja uniforme durante a

execução das atividades, e fazendo-se inicialmente a alocação considerando as
atividades não-críticas sendo iniciadas na data mais cedo (PDI), tem-se o seguinte
programa de mão-de-obra:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16 H
Total de Mão-de-Obra
14 F
12 H
10 E H
C F
8
6 B H F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocação na PDI
O programa de alocação na PDI apresenta um pico de 16 homens no sexto

dia.
Alocando-se a mão-de-obra para um programa que considere as

atividades não-críticas sendo iniciadas na data mais tarde (UDI), tem- se:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
E
14
12 C
F
10 F
E
8
H
6 B F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocação na UDI
O resultado é que haveria necessidade de 17 homens no sétimo dia do

projeto. Trata-se pois de um programa "menos" uniforme que o anterior.
Realizando algumas tentativas, através da variação dos “Inícios” das

atividades não-críticas, pode-se finalmente chegar ao seguinte programa de recursos,
o qual necessita de somente 12 trabalhadores:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
14
12
F
10 F F
C
F
8
H
6 E
B
E
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocação de Mão-de-Obra Nivelado
Este programa continua sendo possível de ser executado em 11 dias,

porém, todas as atividades são críticas pois qualquer atraso numa delas implica em
atraso do projeto, por falta de recursos. Este é o preço que se paga pela obtenção de
um programa de recursos nivelado.
Em virtude da complexidade matemática inerente aos projetos com

milhares de atividades e dezenas de recursos, não existe uma técnica que permita a
obtenção de uma solução ótima para o problema de nivelamento de recursos, ou seja,
a minimização do máximo requerido de recursos para um projeto em qualquer ponto
do tempo.
4.4.2. Alocação de Recursos Limitados
Apesar de não existirem técnicas para a determinação da solução ótima

em problemas de alocação de recursos, é possível delinear alguns procedimentos
heurísticos, que consideram as informações relativas as atividades do projeto (do tipo
primeira data de início, folga total, tempo de execução, etc), para definir as
prioridades de alocação. Um procedimento genérico deste tipo poderia ser

apresentado como segue:
Passo 1 Montar a rede PERT/CPM do projeto e calcular as durações e os recursos
necessário para cada atividade;
Passo 2 Calcular as datas de cedo e tarde de cada evento;
Passo 3 Incluir na Lista de Atividades a Alocar as atividades que iniciam no evento

inicial do projeto;
Passo 4 Enquanto existirem atividades na Lista de Atividades a Alocar, faça:
a) Escolha, na Lista de Atividades a Alocar, a atividade de maior

prioridade, e retire-a da lista;
b) No Gráfico de Alocação de Recursos assinale os recursos necessários para
executar a tarefa escolhida, considerando a sua realização na primeira
oportunidade existente;
c) Verifique se com a realização da atividade escolhida algum evento é
atingido. Em caso afirmativo, incluir as atividades que tem este evento
como inicial, na
d) Revise as datas e folgas das atividades ainda não alocadas, tendo em
vista a alocação realizada;
Passo 5 Pare.
Para a definição de prioridades, uma boa heurística consiste em escolher

sempre atividade que tenham a menor primeira data de início efetiva (PDI*), isto é, a
menor primeira data de início considerando a disponibilidade de recursos. No caso
de empate, entre duas ou mais atividades, o desempate poderá ser feito alocando-se,
primeiramente, aquela que tem a menor folga total efetiva (FT*). Persistindo o
empate, a escolha poderá recair na atividade de menor duração. Apesar de não existir
garantias, o resultado com este procedimento em geral é bastante eficiente.
Para medir o grau de eficiência na alocação dos recursos, pode-se utilizar o

seguinte índice, aplicado sobre cada um dos recursos isoladamente:
quantidade de recursos utilizados

Eficiencia = ⋅ 100%
quantidade de recursos disponiveis
Exemplo
Faça a alocação dos recursos do PROJETO I, considerando que existem

apenas 11 unidades de mão-de-obra disponíveis para o projeto.
Lista de Eventos Lista de Atividades

Evento Cedo* Atividade PDI* FT* Duração OK
1 0 A 0 0 1o.
2 3 B 0 1 2o.
4 7 C 0 6 3o.
3 8 D 3 0 4o.
5 13 E 3,6 3,0 6o.
F 3 1 5o.
G 7 7o.
H 8,10 8o.
14
12
Nível de Recurso Disponível

10
F G
C
8 E
D H
6 B
E G
4 F
B H
2 G
A D F
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Dias
4.5. Programação Custo-Tempo
O aspecto de custos pode ser incluído na programação de projetos pela

definição da relação custo-tempo de cada atividade do projeto.
O custo total de um projeto é a soma dos custos indiretos (juros, aluguéis,

seguros etc) e os totais de custos diretos das atividades.
Acelerando um projeto teremos menor tempo de execução e portanto

menores custos indiretos totais.
Análise semelhante em relação aos custos diretos das atividades deve ser
mais detalhada. Cada atividade de um projeto requer certa quantidade de tempo
para sua realização. Esta é a duração da atividade. Com uma duração menor esta
atividade apresentará, para ser completada, custo direto (salários, por exemplo)
maior.
Exemplificando, suponha que a atividade seja o corte de chapas.

Normalmente esta tarefa é executada com um operário, uma máquina e um turno de
trabalho. Então, se for desejado acelerar os trabalhos é só aumentar os turnos de
trabalho (considerando a não utilização de máquinas adicionais). é natural que esta
medida acarretará um aumento de custo. Ainda mais que os salários do segundo
turno terão um certo prêmio, uma vez que estes turnos extras têm vantagens. Assim,
conclui-se que, de maneira geral, o aumento de custo não é diretamente proporcional
à aceleração da duração da atividade.
À medida que se criam turnos, aumentar-se-ão os custos de operação.

Haverá sempre, porém, um máximo no qual não se pode mais diminuir a duração da
atividade ainda que se aumente os investimentos (ou custos).
Graficamente, a relação custo direto de uma atividade e a duração desta, é

geralmente dada por:
Diretos
Custos
Ca
Reta de Aproximação
Cn
d(i,j) D(i,j) Duração da Atividade
Relação Custo Direto × Duração da Atividade
O ponto [ D(i , j ); Cn] representa a duração D(i , j ) com seu custo associado
Cn , se a atividade for executada sob condições normais. A duração D(i , j ) pode ser
reduzida com o incremento dos recursos despendidos na execução da atividade.
No ponto [d (i , j ); Ca ] , qualquer incremento dos recursos ocasiona somente

incrementos nos custos, sem reduzir a duração da atividade.
É evidente que, sob certas condições, deve existir uma programação, para
qualquer projeto, que apresente uma combinação de custo-tempo ótima; ou seja,
existirá um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mínimo.
Para atingir o programa de custo mínimo, apura-se inicialmente o custo

total do projeto sendo executado com todas as atividades em duração normal.
Acelerando-se atividades críticas deste projeto inteiramente normal, pode-

se diminuir a duração do projeto. A dificuldade imediata é definir qual(is)
atividade(s) do(s) caminhos(s) crítico(s) que deve(m) ser acelerada(s).
O critério de aceleração do projeto é feito para reduzir as durações

daquelas atividades cujos acréscimos de custo por unidade de tempo, ou custo
marginal, sejam menores que em outras.
Supondo que no intervalo [d (i , j ); D(i , j )] de durações da atividade os

custos diretos sejam inversa e linearmente proporcionais, então o custo por unidade
de tempo será dado por:
Ca − Cn
CM (i , j ) =
D(i , j ) − d (i , j )
Desta forma, para acelerar um projeto, seleciona-se aquela(s) atividade(s)

do(s) caminho(s) crítico(s) que acusar(em) menor(es) custo(s) marginal(is).
A programação ótima, ou seja, a combinação ótima de duração- custo do

projeto será aquela que corresponder ao ponto de mínimo na curva de custo total.
Graficamente, tem-se:
Custos
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Duração Ótima Duração do Projeto
Relação Custo Total × Duração do Projeto

Exemplo
Os dados abaixo correspondem às durações e custos (normal e acelerado)

do PROJETO I. Calcular seu programa ótimo de duração-custo.
Duração Custo Direto Custo

Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
A 3 2 140.000 270.000
B 6 5 215.000 275.000
C 2 1 160.000 240.000
D 4 3 130.000 180.000
E 2 1 170.000 250.000
F 7 4 165.000 285.000
G 4 3 210.000 290.000
H 3 2 110.000 160.000
Total 1.300.000 1.950.000
Duração do Projeto Custos Indiretos

11 1.210.000,00
10 1.100.000,00
9 990.000,00
8 880.000,00
7 770.000,00
Solução
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4.6. Programação na Incerteza
Em muitos casos não podemos determinar a duração exata das atividades

de um projeto, mas podemos encontrar o tempo mais provável de que a atividade
possa terminar em função de experiências anteriores e disponibilidades de recursos.
Em outras palavras, sempre há imprevistos que podem antecipar ou postecipar a

duração de uma atividade.
Na técnica PERT, para cada atividade deve-se dispor de três estimativas

de duração:
• estimativa mais provável (m);
• estimativa pessimista (b);
• estimativa otimista (a).
A estimativa mais provável (m), ou moda, é a duração da atividade que
ocorre com maior freqüência, quando repetimos a mesma muitas vezes nas mesmas
condições.
A estimativa otimista (a) é o tempo que se requer para o término da

atividade se todos os fatores contribuírem da melhor forma possível para a conclusão
da mesma.
A estimativa pessimista (b), por sua vêz, é o tempo que se requer para o
término da atividade, considerando a ocorrência de fatores adversos.
4.6.1. Determinação dos Parâmetros
O intervalo definido pelas estimativas pessimistas (b) e otimistas (a) deve

conter qualquer outra estimativa possível para a duração da atividade. A estimativa
mais provável (m) não precisa coincidir com o ponto médio - (a+b)/2 - do intervalo,
podendo se localizar tanto à esquerda do ponto médio quanto à direita. Por causa
desta característica é intuitivamente justificável que a duração de cada atividade
pode seguir uma distribuição Beta de probabilidade.
As três situações possíveis para a distribuição Beta, considerando os três

parâmetros são:
a m b a m b a m b
Simétrica Assimétrica à Esquerda Assimétrica à Direita
Então, supondo que a duração da atividade siga uma distribuição Beta de

probabilidade, a duração média - aquele valor que divide a distribuição em duas
áreas com 50 % de probabilidade - é dada por:
a + 4m + b
DM =
6
A variância, parâmetro que permite avaliar a dispersão, ou a aleatoriedade

da distribuição, é dada por:
(b − a )2
V =
36
Pela expressão acima observa-se que se a duração otimista (a) e a duração

pessimista (b) estiverem muito distanciadas, existirá uma grande flutuação com
relação ao tempo em que a atividade poderá ser terminada. Desta forma, o valor de V
será maior também.
Exemplos
Atividades a m b DM V Observações
A 2 15,5 20 14 9 Assimétrica à Direita
B 8 14 20 14 4 Simétrica
C 14 14 14 14 0 Estimativa úncia
Apesar das três atividades apresentarem a mesma duração média, a

atividade A corre o maior risco de não ocorrer na duração média do que a atividade
B, que por sua vez é maior do que C. A atividade C é o caso de duração
determinística.
4.6.2. Estimação da Probabilidade de Ocorrência de um Evento
É possível estimar a probabilidade de ocorrência de qualquer evento na

rede.
Seja X(i) o cedo do evento i. Desde que os tempos das atividades que
compõem os caminhos que chegam até este evento são variáveis aleatórias, X(i)
também será uma variável aleatória.
Assumindo que todas as atividades da rede são estatisticamente

independentes, isto é, que a execução de uma atividade não altera a duração das
outras, então a média de X(i) e a variância são dadas por:
E { X (i )} Somatório das durações esperadas das atividades do caminho crítico que
chegam até o evento.
V { X (i )} Somatório das variâncias das durações das atividades do mesmo caminho.
Se existirem dois caminhos críticos que passam pelo evento i, adota-se o

resultado mais conservador, isto é, aquele caminho de maior variância e,
conseqüentemente, aquele associado à maior incerteza.
A idéia é que X(i) é a soma de variáveis independentes, e por isso, de

acordo com o Teorema do Limite Central, X(i) segue aproximadamente uma
distribuição normal com média E { X (i )} e variância V { X (i )} .
Desde que X(i) representa o cedo do evento i, este evento será atingido na
data K do projeto com probabilidade dada por:
 X (i ) − E { X (i )} K − E { X (i )} 
 
P{ X (i ) ≤ K} = P  ≤ 
 V { X (i )} V { X (i )} 
 K − E { X (i )} 

P{ X (i ) ≤ K} = P Z ≤ 
 V { X (i )} 
onde, Z é a distribuição normal reduzida com média nula e variância unitária, ou

seja, Z → N(0,1). No apêndice pode ser encontrado uma tabela contendo os valores
de P{Z ≤ k } para valores maiores ou iguais a 0,5.
Exemplo
Considere os dados abaixo para o PROJETO I.

a) calcule a probabilidade do projeto ser concluído antes de 9 dias;
b) determine o prazo para o qual a probabilidade de conclusão do projeto seja de
pelo menos 80%.
Ativi- Estimativas de Duração Duração Variân-

dades a m b Média cia
A 2 3 4
B 4 5 12
C 1 2 3
D 2 3 10
E 2 2 2
F 1 8 9
G 2 4 6
H 1 3 5
Solução
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4.7. Exercícios propostos

1. Calcular as datas de realização e folgas totais das atividades, e definir o caminho
crítico do Projeto II.
2. Elaborar o cronograma do PROJETO II.
3. Considerando o PROJETO II, faça a alocação dos recursos apresentados no

quadro abaixo, para os casos de alocação na PDI e UDI. Realizar o nivelamento
de recursos para um prazo de 19 dias.
Atividade Duração Mão-de-Obra Necessária

(1,2) 3 5
(1,3) 3 7
(2,4) 2 3
(3,4) - -
(3,5) 3 2
(3,6) 2 1
(4,5) 7 2
(4,6) 5 5
(5,6) 6 6
4. Alocar os recursos do PROJETO II, considerando existirem apenas 8 unidades de

mão-de-obra.
5. Considere que o PROJETO II, por razões contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econômico para esta duração ?
Duração Custo Direto Custo

Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
(1,2) 3 1 1.500,00 1.700,00
(2,3) 3 2 1.500,00 1.580,00
(2,4) 2 1 2.500,00 2.540,00
(3,4) 0 0 - -
(3,5) 3 1 200,00 260,00
(3,6) 2 1 800,00 820,00
(4,5) 7 6 1.400,00 1.540,00
4,6) 5 3 800,00 880,00
(5,6) 6 6 1.000,00 1.000,00
Total
CAPÍTULO V
5. CONTROLE
Existe a tendência de alguns usuários da técnica PERT/CPM acharem que

o diagrama em rede pode ser abandonado assim que a programação for concluída.
Durante a fase de execução do projeto, a rede assume um papel muito importante,
pois é sabido que a programação não irá desenvolver um programa que possa ser
seguido exatamente durante a execução.
Dependendo das condições de trabalho, podem ocorrer distúrbios no

plano original que torna necessário desenvolver um novo cronograma para a porção
que resta do projeto.
Dado que o projeto está em andamento, e que algumas atividades estão

em atraso, é necessário reprogramar as atividades considerando as novas condições.
A reprogramação do tempo é realizada com a alteração das durações das atividades
do projeto:
• para uma atividade já concluída o valor da duração deverá ser nulo;
• para uma atividade parcialmente concluída é atribuído tempo equivalente à
porção de trabalho necessária para sua conclusão;
• para as demais, mantém-se os tempos originais.
Em seguida, repete-se todos os procedimentos inerentes à programação
para chegar a um novo cronograma do projeto, agora segundo novas condições.
Em situações reais, muitas revisões na programação são usualmente

necessárias, principalmente nos primeiros estágios da fase de execução.
5.1. Abordagem Custo-Tempo
Uma abordagem mais completa do controle de projetos é aquela que

associa tempo de execução e custos envolvidos.
Normalmente, a administração de custos dos projetos é feita pela área

financeira da empresa e emprega técnicas do tipo contábil-orçamentárias onde os
custos são lançados a nível dos departamentos executores do projeto e divididos
pelos diversos períodos. Geralmente tais práticas são dissociadas da rede
PERT/CPM do projeto.
Assim, o projeto fica sendo gerenciado por dois setores distintos e a troca
de informação entre ambos nem sempre é suficientemente rápida para se evitar o uso
de dados superados.
Como conseqüência desta prática, as questões seguintes são de difícil

solução:
• para a quantidade de serviço já feito, como estão os custos em relação ao

planejado?
• dentre todos os setores envolvidos no projeto, qual está gastando além do
planejado?
• continuando a atual tendência de gastos e atrasos, qual será a situação no
término do projeto?
Em 1962 surgiu nos meios governamentais norte-americanos uma técnica

que unia as variáveis tempo e custo e passou a ser conhecida por PERT/custo. A
partir de então o governo norte-americano passou a exigir o uso de tais
procedimentos em muitos contratos, o que ocasionou uma rápida difusão do assunto.
Na abordagem PERT/custo, o planejamento, programação e apuração dos

custos são feitos com base no mesmo diagrama lógico do projeto. Este fato aproxima
esta abordagem daquela tratada em seções anteriores.
Para o uso desta técnica, a rede deve ser montada tendo em vista não só o
seqüenciamento físico das atividades como também o seu custo.
As estimativas de custo podem ser agrupadas pelos departamentos

executores das mesmas. Podem ainda ser agrupadas pelos períodos de execução do
projeto.
São admitidos os seguintes custos: direto, indireto e orçamento. A soma

dos dois primeiros produz o custo total. O custo direto é o valor em dinheiro dos
recursos utilizados (pessoal, material, equipamento) na sua realização. Os custos
indiretos não se ligam diretamente às atividades, e sim, a setores da empresa. O
orçamento é um gasto planejado, especificado para um período de tempo.
Para se usar essa técnica é necessário que se tenha a rede PERT/CPM do

projeto. As etapas do planejamento referentes apenas ao aspecto custo são:
• elaboração das estimativas de custo direto para as atividades e de custo indireto
para os setores envolvidos com o projeto;
• cálculo do fluxo de caixa (custo total em cada período);
• comparação com as disponibilidades de gasto (orçamento);
Obviamente, o processo será repetitivo até que as estimativas de custo
atendam à capacidade de desembolso da empresa. Em situações negativas, as
alternativas são:
• adaptar a rede às disponibilidadesdo orçamento, o que pode ser feito pela
revisão dos custos (diminuição da qualidade de materiais, por exemplo) e pela
execução do projeto em prazo maior;
• adaptar o orçamento às necessidades do projeto.
Existem diversas formas de consumir o custo total de um projeto,
dependendo do posicionamento das atividades no tempo. As atividades podem ser
posicionadas nas data mais cedo (PDI), nas datas mais tarde (UDI) ou nas datas da
alocação de recursos. Dependendo do posicionamento teremos um correspondente

fluxo de caixa.
Exemplo
Determinar para o PROJETO I as curvas de custo direto acumulado para o

programa de execução na PDI e na UDI.
Atividades Duração Custo Direto

A 3 140.000
B 6 215.000
C 2 160.000
D 4 130.000
E 2 170.000
F 7 165.000
G 4 210.000
H 3 110.000
Total 1.300.000
Solução
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
162.500
162.500
176.904
176.904
128.571
112.237
82.500
92.757
76.071
76.071
52.500
Direto
Custo
Custo Direto
Acumulado
1.094.853
1.170.924
1.246.995
1.300.000
162.500
325.000
407.500
584.404
761.308
889.879
982.616
Programa “Mais Cedo”
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
256.904
240.571
112.238
112.238
112.238
Direto
Custo
46.667
82.500
82.500
68.333
91.904
91.904
Custo Direto
1.073.521
1.185.759
1.300.000
Acumulado
129.167
211.667
280.000
371.904
463.808
720.712
961.283
46.667
Programa “Mais Tarde”
Certamente, existindo disponibilidade financeira, a melhor escolha é

posicionar as atividades nas Datas mais Cedo reguardando-se todas as folgas na
execução das mesmas.
Curvas de Custo Direto Acumulado (PROJETO I)
1.400.000
1.200.000
Programa "Mais Tarde"
Custo Direto Acumulado
Programa "Mais Cedo"

1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dias
Controlar financeiramente um projeto significa seguir sua evolução,

estudando desvios entre os custos reais, planejados e orçados. Significa também
extrapolar tendências de desvios e custos e durações de atividades de forma a se
replanejar o projeto.
O sistema PERT/Custo permite tais procedimentos. Basta que se colete

periodicamente os custos reais de execução das atividades juntamente com o
Percentual de Trabalho Feito (PTF). O percentual de trabalho feito de uma atividade
já encerrada é de 100%; para uma atividade concluída pela metade é de 50%, e assim
por diante.
Como exemplo suponha a atividade B do PROJETO I (custo direto =

215.000 e duração de 6 dias). Após 4 dias, verificou-se gastos de 140.000, porém
apenas metade do trabalho estava concluída. Então:
Custo real = 140.000
PTF = 50%
VTF = PTF * Custo planejado
VTF = 0.5 * 215.000
VTF = 107.500
Comparando-se o VTF com o custo real, conclui-se que a tarefa está sendo
executada a um custo superior ao planejado.
Verifica-se que o VTF do projeto após o quarto dia é inferior ao custo real
obtido, o que significa que o projeto está sendo executado a um custo superior ao
planejdo.
A relação entre ambos - Custo Real/VTF = 595.000 / 551.750 - é 1,0783, o

que indica que se gastou 7,83% a mais na realização das atividades até o momento.
5.2. Custo Financeiro de um Projeto
Na realização de projetos, nem sempre o cronograma de desembolso

corresponde ao cronograma de receitas. Por conta desta defasagem poderão ocorrer
receitas e/ou custos financeiros que deverão ser considerados para fins de
verificação da lucratividade de um projeto.
Em princípio, sobras de capital de giro destinados à execução de um

projeto poderão ser aplicadas no mercado, produzindo uma receita financeira extra
em função dos juros recebidos. Em contrapartida, nos casos em que o capital de giro
não é suficiente para cobrir as despesas com o projeto, poderá ser necessário a
realização de empréstimos para cobrir o déficit, e sobre os quais incidirão juros,
correspondendo uma despesa não operacional extra.
Em geral as taxas de juros para captação e aplicação são diferenciadas.

Dependendo da defasagem entre receitas e desembolsos, e das taxas de juros
praticadas pelo mercado, tanto a nível de captação como de aplicação, estes valores
de juros pagos e recebidos, não poderá ser depresado.
Exemplo
Para exemplificar o cálculo necessário considere o PROJETO I, para o qual

foi estabelecido a execução das atividadades na Primeira Data de Início (PDI).
Considere que o gerente de projetos disponha de $200.000 a título de capital de giro
no início do projeto, e que o fluxo de receitas é previsto em:
Fim do mês Receita

4 600.000,00
8 600.000,00
11 600.000,00
A taxa de juros praticada pelo mercado é de 5% para captação de

empréstimos e de 3% para aplicações. Determine o lucro líquido do projeto.
Solução
Período Custos Saldo Empréstimo Aplicação Receitas Juros Saldo Caixa

Operac. Financ. Operac. Fim Período
0 200.000,00
1 162.500,00 37.500,00 0,00 37.500,00 0,00 1.125,00 38.625,00
2 162.500,00 (123.875,00) (123.875,00) 0,00 0,00 (6.193,75) (130.068,75)
3 82.500,00 (212.568,75) (212.568,75) 0,00 0,00 (10.628,44) (223.197,19)
4 176.904,00 (400.101,19) (400.101,19) 0,00 600.000,00 (20.005,06) 179.893,75
5 176.904,00 2.989,75 0,00 2.989,75 0,00 89,69 3.079,45
6 128.571,00 (125.491,55) (125.491,55) 0,00 0,00 (6.274,58) (131.766,13)
7 92.757,00 (224.523,13) (224.523,13) 0,00 0,00 (11.226,16) (235.749,29)
8 112.237,00 (347.986,29) (347.986,29) 0,00 600.000,00 (17.399,31) 234.614,40
9 76.071,00 158.543,40 0,00 158.543,40 0,00 4.756,30 163.299,70
10 76.071,00 87.228,70 0,00 87.228,70 0,00 2.616,86 89.845,56
11 52.500,00 37.345,56 0,00 37.345,56 600.000,00 1.120,37 638.465,93
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Líquido do Projeto 361.619,15
Refaça a análise para a situação em que o projeto é programado na Última

Data de Início.
Período Custos Saldo Empréstimo Aplicação Receitas Juros Saldo Caixa

Operac. Financ. Operac. Fim Período
0 200.000,00
1 46.667,00 153.333,00 0,00 153.333,00 0,00 4.599,99 157.932,99
2 82.500,00 75.432,99 0,00 75.432,99 0,00 2.262,99 77.695,98
3 82.500,00 (4.804,02) (4.804,02) 0,00 0,00 (240,20) (5.044,22)
4 68.333,00 (73.377,22) (73.377,22) 0,00 600.000,00 (3.668,86) 522.953,92
5 91.904,00 431.049,92 0,00 431.049,92 0,00 12.931,50 443.981,42
6 91.904,00 352.077,42 0,00 352.077,42 0,00 10.562,32 362.639,74
7 256.904,00 105.735,74 0,00 105.735,74 0,00 3.172,07 108.907,81
8 240.571,00 (131.663,19) (131.663,19) 0,00 600.000,00 (6.583,16) 461.753,65
9 112.238,00 349.515,65 0,00 349.515,65 0,00 10.485,47 360.001,12
10 112.238,00 247.763,12 0,00 247.763,12 0,00 7.432,89 255.196,01
11 112.238,00 142.958,01 0,00 142.958,01 600.000,00 4.288,74 747.246,75
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Líquido do Projeto 470.399,98
Como pode-se perceber, em ambos os programas existe a apuração de

lucro real ao final da execução do projeto. Contudo, no segundo caso, o lucro real
obtido é bastante superior que no primeiro. É que no segundo caso, a política
adotada de adiar a execução das atividades, faz com que uma maior quantidade de
recursos financeiros seja desviada para aplicações, enquanto que no primeiro caso a
política de adiantar as atividades requer um maior uso de empréstimos, os quais
possuem uma taxa de juros maior que o das aplicações.
BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administração de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
HIRSCHFELD, Henrique; Planejamento com PERT-CPM e Análise do Desempenho; São
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McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
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FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerência de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Técnicos e Científicos Editora, 1990.
APÊNDICE
Distribuição Normal Padrão Acumulada

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,50 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,60 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,70 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,80 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,90 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,00 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,10 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,20 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,30 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,40 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,50 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,60 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,70 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,80 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,90 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS COM PERT / CPM

4.4.1. Nivelamento de recursos........................................................... 35

Há alguns anos atrás o brasileiro Amir Klink completava a travessia do

Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele

1.1. Considerações Gerais

No Brasil, o termo projeto é usado com significados diversos. Pode indicar,

Neste texto, entretanto, o termo projeto será utilizado para designar um

Outra característica dos projetos, é a existência de um início e um término

Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para

No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser

1.2. O Processo de Gerenciamento de um Projeto

Segundo Fayol, o processo de gerenciamento é composto por cinco fases:

Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto

1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais

No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importância é

1.3.1. Arranjo Organizacional

Para um bom andamento do projeto, é necessário que se tenha um bom

A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, é apresentada

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Figura 2 - Estrutura Funcional Pura

A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada à

• os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Projeto Projeto Departamento Departamento Departamento

Gerências de Projetos Gerências Funcionais

Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada à Projetos

O gerente de projetos deve ter os papéis de integrador e empreendedor e

Segundo Maslow, o ser humano encontra motivação em atividades que

reconhecimento, auto-respeito) e a reputação (status, reconhecimento, apreciação

McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as

1.3.3. Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organização

Durante a execução de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o

Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos

• relacionamento social do gerente com as demais pessoas da

1.3.4. Auto-Gestão do Tempo

Um dos recursos mais escassos na condução de um projeto é o tempo que

O dia só tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma

1.4. Aspectos Quantitativos

O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano é, sem

A análise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a

Com base nos resultados obtidos da análise acima, o gerente de projetos

Finalmente, uma avaliação do custo de cada tarefa, associada as datas de

Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de

2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS

Por se tratar de projetos não repetitivos, é muito difícil que se tenha

Uma análise mais detalhada, entretando, pode indicar a existência, de

2.1. Estruturação de Projetos

No caso do projeto de uma usina hidroelétrica, que é extremamente

Além de tornar mais simples o entendimento do projeto, através da

Duração (meses) Num. Tarefas

Tabela 1 - Recomendações para fragmentação de projetos

Também deve-se ter em vista que a estrutura de decomposição de um

Casa de Paredes e Esquadrias de

Figura 4 - Estrutura parcial de decomposição do projeto de uma hidroelétrica.

2.2. Apropriação de Tempo, Recursos e Custos

Tempos de execução e custos são funções dos recursos alocados, isto é,

Na prática, os recursos e os custos são calculados a partir de publicações

Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela

argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no

Custo Unitário (R$) Custo (R$)