Decisiones y Planificacion

UNIDAD 2
DECISIONES Y PLANIFICACIN
DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

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Mara Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella
Introduccin a la Unidad
Es fundamental la toma de decisiones en los distintos niveles de la
organizacin, cmo se las toma y en base a qu se decide. Saber seleccionar la
informacin pertinente, en este tiempo en que nos llueve informacin, es la base de
una buena planificacin. Son importantes ayudas la aplicacin criteriosa de la
creatividad y el pensamiento lateral.
Para llegar a conformar una poltica de seguridad en la empresa debe
considerarse la legislacin vigente, convenios y normas internacionales de gestin.
Objetivos especficos
Conceptualizar la decisin y la toma de decisiones. Clasificar las decisiones
segn el contexto en que se toma. Explicar cmo se realiza el proceso de toma de
decisiones y la importancia de la informacin. Explicar el modelo de racionalidad
para la toma de decisiones.
Explicar la Planificacin y su importancia para el logro de los objetivos
organizacionales. Las clases, pasos y niveles de planificacin

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Contenidos
2.1- Decisiones. Concepto.
2.2- Toma de Decisiones
2.3- Clases de Decisiones.
2.4- Situaciones o Contextos en los que se toma Decisin.
2.5- Proceso de Toma de Decisiones.
2.6- La informacin como materia prima.
2.7- Racionalidad en la Toma de Decisiones.
2.8- El Proceso creativo.
2.9- Planificacin. Concepto. Importancia.
2.10- Clases de Planificacin y caractersticas.
2.11- Pasos del Proceso de Planificacin.
2.12- Planificacin y niveles gerenciales.

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Esquema de contenidos
A continuacin le presentamos un esquema con vinculacin de contenidos.
DECISIONES
Decisiones. Concepto.
Toma de Decisiones
Clases de Decisiones.
Situaciones o Contextos en los que se toma Decisin.
Proceso de Toma de Decisiones.
La informacin como materia prima.
Racionalidad en la Toma de Decisiones.
El Proceso creativo.
PLANIFICACION
Planificacin. Concepto. Importancia.

Clases de Planificacin y caractersticas.
Pasos del Proceso de Planificacin.
Planificacin y niveles gerenciales.

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Desarrollo de los contenidos
2.1 DECISIONES
Una decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de un

individuo o un grupo de personas u organizaciones, que se denomina toma de
decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser
tanto una opinin como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.
En trminos ms precisos, un objeto mental es una decisin, si ste fue

obtenido por una eleccin consciente de slo una opinin o una accin (desde un
conjunto conocido de alternativas), y es designado para una aplicacin.
Las decisiones algunas veces son influenciadas por factores que tienen casi
nada que ver con la realidad circundante o con hechos materiales. Por ejemplo, la
supersticin puede jugar un papel significativo en la toma de decisiones, as como
otras creencias: numerologa, astrologa, y muchas otras formas de modelos no
cientficos o quizs llanamente espirituales. ltimamente, algunas decisiones pueden
tambin ser tomadas por programas computacionales y robots autnomos que
cuenten con inteligencia artificial.
Aquello que esencialmente influencia una decisin, es un conjunto de

alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisin, as como los
criterios de eleccin que ste aplique.
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2.2 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas
se pueden presentar en varios contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre
cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza cuando una persona
hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema
que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta
deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomas de decisiones con
ese motivo especfico.
RECOMENDAMOS ESTUDIAR
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por
lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una eleccin pueden tener repercusiones en la vida.
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En un contexto laboral puede implicar el xito o el fracaso de la organizacin,

por lo que ser necesario realizar un proceso ms estructurado que brinde ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
2.3 CLASES DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones cualquiera sea la situacin a decidir y
cmo decidir (Lander-Ramos-Bazn).
DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas. Son el tipo de problemas que resuelven con cierta
regularidad y ya se tiene un mtodo bien establecido de solucin; por lo tanto se
conocen los pasos para abordarlas. Tambin se las llama decisiones
estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear

ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

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EJEMPLO
Los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado, porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado, que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso
de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes.
EJEMPLO
Decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara
muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un
plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas.
As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver
asuntos ms espinosos.

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DECISIONES NO PROGRAMADAS
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como
asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de produccin
que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad (de hecho, los
problemas ms importantes que enfrentar el gerente), normalmente, requerirn
decisiones no programadas.
EJEMPLO
Un ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto,
ms moderno y avanzado.
No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarn su estudio hacindoselo

ms agradable por que sabe donde debe (quiere) llegar.

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Sigamos con la lectura
2.4 SITUACIONES O CONTEXTOS EN LA TOMA DE

DECISION
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,

se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que

se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el responsable de tomar la decisin puede hacer
uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado
basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basndose en opiniones y juicios personales.
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Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn

control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la
variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero
no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero

s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
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2.5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
A) Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento, visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque
existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque
se estima que dicha brecha existir en el futuro.
B) Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
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En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en

particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solucin.
C) Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad y el pensamiento lateral de los
tomadores de decisiones.
D) Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin,
esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
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En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
E) Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas como Anlisis Jerrquico de
la Decisin, que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos
pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
F) Implementacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue
o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
G) Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
IMPORTANTE
Si el resultado no es el que se esperaba se debe estudiar el motivo. Si es

porque debe darse ms de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
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El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
deber contar con ms informacin y se tendr un estudio preciso de los errores
cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
cambio continuo, es decir, las decisiones que se tomen van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.
2.6 LA INFORMACION COMO MATERIA PRIMA
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin.

Esta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas
existentes o desarrollar alternativas nuevas.
La informacin adquiere un rol fundamental en las organizaciones que se
encuentran sometidas constantemente a cambios que requieren la toma de
decisiones.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el Sistema de Informacin, que recaba la informacin pertinente de
los distintos departamentos entre los que se encuentra el de contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se
conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisin.
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2.7 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de

decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisin basada en la racionalidad.
ATENCION: SATISFACCIN SUFICIENTE
La Racionalidad Limitada o Circunscrita es la accin racional limitada

debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.
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2.8 EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,

en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
Exploracin inconsciente. En esta primera fase, es difcil explicar

racionalmente qu ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente
implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable
que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
Intuicin. La segunda fase, sirve de enlace entre el inconsciente y la

conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado,
conceptos que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios

subyacentes de:
o Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y
o Mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones.
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Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales, para

constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar supone, para los individuos, la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversas. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
Discernimiento. La tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo

del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o
un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de
manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la
mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
Formulacin lgica. En la ltima fase del proceso creativo el

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea
o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
TCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarla,
especialmente en el proceso de toma de decisiones.
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Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras

ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas (Brainstorming): Una de las tcnicas ms conocidas para

facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
"padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la
resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente
una multiplicacin de ideas.
Las reglas son las siguientes:

o
o
o
o
No criticar ninguna idea.

Mientras ms extremas e inslitas sean las ideas, mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
La lluvia de ideas pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin
debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible
una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo,
podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla.
Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin
es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
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Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su

creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le
llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un
problema, que puede llegar a involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar
el problema de que se trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente se lo utiliza en la creacin de un
nuevo producto.
A continuacin evaluaremos si los conceptos fueron entendidos.
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
No hay aprendizaje sin actividad! Responda las siguientes consignas.
1.- Compare las decisiones programadas con las no programadas y proporcione un

ejemplo de cada una de ellas.
2.- Bajo qu condiciones se puede tomar una decisin.
3.- Explique los pasos del Proceso de Toma de decisiones.
4.- Qu es la lluvia de ideas?
Si finaliz con la actividad, contine con la lectura.

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2.9 PLANIFICACION
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo.
El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias
de una accin administrativa determinada.
El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones.
EJEMPLOS
Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren

de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco
fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la
direccin y el control.
Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de
la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro, en el cual
debern ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno
a
cada
organizacin
y
busca
adaptarse
a
ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una
estrategia para la organizacin.
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ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y

acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o
lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para
que:
La organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos.

Los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que
enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados.
Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.
Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la

organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre
otros aspectos.
Por otra parte, existen varias fuerzas que afectan a la planificacin:
Los eventos inesperados.

La resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la
inquietud.
La existencia de insuficiente informacin.
La falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin.
Los elevados gastos que implica, y otros.
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Definiciones de Planificacin.
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin",(Goodstein/1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir...
antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981).
"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo,
y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en
que nos encontramos y aquel dnde queremos ir.
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin

(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de
predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres caractersticas:
Debe referirse al futuro.

Debe indicar acciones.
Existe un elemento de causalidad personal u organizacional.
Futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos

necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo.
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No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarn su estudio hacindoselo

ms agradable por que sabe donde debe (quiere) llegar.
2.10 CLASES DE PLANIFICACION Y CARACTERISTICAS
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los

gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin:
La planificacin estratgica y
la planificacin operativa.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas

generales de la organizacin, mientras que la planificacin operativa muestra
cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario.
IMPORTANTE
Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la

definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin.
Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificacin estratgica es
planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo.
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Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los

siguientes conceptos de: estrategia, administracin estratgica y formulacin de
una estrategia.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las

ventajas estratgicas de una empresa con los desafos del medio en que se
desempea. Se la disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a
largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso
del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica.
Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los
objetivos organizacionales orientados por la misin y visin.
Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una

organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo
con dichos planes.
En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica

consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:
o Formulacin de la estrategia.
o Implantacin de la estrategia
o Medicin de los resultados de la estrategia y
o Evaluacin de la estrategia.
Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder

cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes:
o Cul es el propsito y los objetivos de la organizacin?

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o A dnde se dirige actualmente la organizacin?

o En qu tipo de ambiente est la organizacin?
o Qu puede hacerse para alcanzar en una mejor forma los objetivos
organizacionales en el futuro?
La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que
pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir
lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa
tenga xito a corto plazo.
Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse en:
Segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
Planificacin Operativa.
Planificacin Econmica y Social.
Planificacin Fsica o Territorial.
Segn el perodo que abarque puede ser:
Corto plazo (aproximadamente un ao).

Mediano plazo (aproximadamente cinco aos).
Largo plazo (ms de cinco aos).
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Segn el alcance los planes se pueden clasificar como:
Intradepartamentales, si se aplican a un departamento, ejemplo: plan de

mantenimiento mecnico.
Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplo: plan

de seguridad industrial.
Para toda la organizacin, ejemplo: presupuesto general.
POLTICAS
Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen

orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal.
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo
tan slo se deducen de las acciones de los gerentes.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en

problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente
y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener as el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizacin.
Incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos, hasta
polticas menores, aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin.
Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como
27

__________________________________________________________
un proyecto, por ejemplo el diseo de un producto nuevo para afrontar una

competencia especfica.
EJEMPLOS
Poltica de personal: Los francos del personal destinado a la venta se toman
los das lunes, martes o mircoles.
Poltica de finanzas: La empresa no debe utilizar el banco como medio de
financiamiento.
Poltica de Ventas: Cuando ingresa un cliente al punto de venta la prioridad
est en su atencin.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de
ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar
a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin.
Principales problemas
organizaciones.
que
tienen
la
definicin
de
polticas
en
las
Las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus

interpretaciones exactas se conocen muy poco.
No siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser
difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.
Definiciones tiles
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de

organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio
comercial.
Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar
actividades en forma eficiente.
28

__________________________________________________________
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y
acciones para realizar actividades repetitivas.
EJEMPLO IMPORTANTE
Conformacin de una Poltica de Seguridad
Aspectos a considerar en la elaboracin de una Poltica de Seguridad en una

empresa
En el caso de tratarse de una Poltica especfica en Seguridad se debe

considerar la siguiente legislacin vigente (la misma puede ser ampliada
segn la actividad de la Empresa y las actualizaciones de las leyes vigentes).
Ley 19.587/72 de Higiene y Seguridad en el Trabajo

Ley 24.557/95 de Riesgos de Trabajo
L 24.051/91 de Residuos Peligrosos
Dto. 351/79 reglamentario de la Ley 19.587/72
Dto. 1.338/96 de Servicios de H y S y de Medicina del Trabajo
Dto. 491/97 modificacin del Art. 11 del D 1.338/96
Dto. 911/96 especfico de la Construccin
Dto. 617/97 especfico de la Actividad Agraria
Res. SRT 311/03 Actividad Televisin por Cable
Res. MTESS 295/03 modificacin del D 351/79 y baja Res. MTSS 444/91
Aspectos legales Provinciales y Municipales
29

__________________________________________________________
Establecer Convenios de Partes Entre Empresas/Empleadores y Trabajadores

o Sindicatos homologados por el Estado
- Cumplir con las Normas Nacionales e Internacionales de Gestin.
IRAM 3800
OSHA 18000
OSH 2001
ISO 9001/00
Estas Normas de Gestin generan el Marco de Referencia al que se deben

ajustar las actividades de la empresa:
Reconocer que el SYSO es una parte integral del desempeo de la

empresa.
Ubicar al SYSO como un objetivo dentro del proceso productivo
Involucrar la comprensin, implementacin y mantenimiento en todos
los niveles de la Organizacin
Objetivos Particulares
Estn orientados al alcance y mantenimiento de la SEGURIDAD TOTAL en la
organizacin. Deben incorporarse, en la empresa, metodologas, planes y objetivos
dirigidos a eliminar o controlar los riesgos de la actividad, de tal forma de lograr el
RIESGO CERO en la actividad productiva, con el objeto de alcanzar y mantener el
resultado de CERO ACCIDENTE.
En base a estos conceptos en la poltica se debe definir:

-
Un alcance
Un compromiso Empresarial
Metas u objetivos a cumplir
30

__________________________________________________________
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica. No

permiten desviacin.
En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar una secuencia temporal.
Un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin

embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.
EJEMPLOS DE REGLA
No fumar es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento,
pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla
de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no
permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere
con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
ATENCION
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos.
No debe confundirse con la programacin referida a una planificacin, donde
implica poner perodos o fechas a cumplir en las distintas etapas que constituyen la
planificacin.
31

__________________________________________________________
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en

trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De
hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces plan de
utilidades. Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horashombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino
numricamente mensurable.
2.11 PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION
El proceso de planificacin incluye cinco pasos principales:
1) Definicin de los objetivos organizacionales;

2) Determinar donde se est, en relacin a los objetivos;
3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin;
5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA

EDUCATIVA para comunicarse con su tutor.
32

__________________________________________________________
2.12 PALNIFICACION Y NIVELES GERENCIALES
Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la

planificacin que los administradores de nivel bajo.
Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las
operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para
contribuir a la planificacin que la alta direccin.
Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms tiempo en la
planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los
administradores
de
nivel
superior.
El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a
medida que stos ascienden en la organizacin.
Tpicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los
administradores de nivel medio planean a un plazo algo ms prolongado; y los
administradores de nivel superior planean a largo plazo.
La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones
cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe
hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los
administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la situacin
organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para
planificar a largo plazo.
No hay aprendizaje sin actividad! Responda las siguientes consignas.
33

__________________________________________________________
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Con los conocimientos ya adquiridos deben estar en condiciones de
responder lo siguiente:
1.- Por qu es importante la planificacin para la organizacin.
..
2.- De ejemplos de Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa.
..
3.- Imagnese ocupar el cargo de Gerente General de una empresa y elabore una
Poltica.
4.- Cul es la caracterstica del Presupuesto?
34

__________________________________________________________
Si finaliz con la actividad, contine con la lectura.
Hemos llegado al final de la Unidad Didctica Nro.: 2. No pase a la siguiente si

tiene alguna duda.
Recuerde que su tutor est esperando sus consultas.
Mucha suerte
35

__________________________________________________________

Decisiones y Planificacion

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UNIDAD 2

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Planificacin. Concepto. Importancia.

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Desarrollo de los contenidos

Una decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de un

En trminos ms precisos, un objeto mental es una decisin, si ste fue

Aquello que esencialmente influencia una decisin, es un conjunto de

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

2.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

En un contexto laboral puede implicar el xito o el fracaso de la organizacin,

2.3 CLASES DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarn su estudio hacindoselo

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Sigamos con la lectura

2.4 SITUACIONES O CONTEXTOS EN LA TOMA DE

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

2.5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

A) Identificar y analizar el problema

B) Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en

C) Generar las alternativas de solucin

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

G) Evaluacin de los resultados

Si el resultado no es el que se esperaba se debe estudiar el motivo. Si es

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

2.6 LA INFORMACION COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin.

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

2.7 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de

ATENCION: SATISFACCIN SUFICIENTE

La Racionalidad Limitada o Circunscrita es la accin racional limitada

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

2.8 EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,

Exploracin inconsciente. En esta primera fase, es difcil explicar

Intuicin. La segunda fase, sirve de enlace entre el inconsciente y la

No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios

DESARROLLO GERENCIAL Y TCNICAS DE LA COMUNICACIN

Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales, para

Discernimiento. La tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo

Formulacin lgica. En la ltima fase del proceso creativo el