UNIDAD DOS

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS

PROCESOS DE NEGOCIACION

Alfonso Herrera Jimnez

Profesor Universidad Nacional

PRESENTACION

Dentro de la formacin acadmica en los programas de pregrado y

postgrado de las ingenieras, los contenidos conceden gran importancia y
enfatizan en el desarrollo de habilidades y competencias del orden lgico
matemtico, descuidando otras que tienen que ver con la denominada
formacin integral que requiere el profesional con perfil competitivo y
productivo en la tendiente globalizacin de la economa. Las
competencias con bajo nfasis tienen que ver con la formacin de
valores, conocimiento de s mismo y del otro, para reconocer y
reconocerse como persona, procurando con ello el desarrollo ntegro del
ser humano.
Dentro del marco de referencia de las inteligencias mltiples de Howard
Gardner y de los posteriores estudios que, sobre inteligencia emocional,
ha elaborado Daniel Goleman y otros, se plantea el interrogante del por
qu el xito est asociado, ms con ciertas habilidades personales que
con el conocimiento adquirido en la academia. Una primera respuesta
atiende al argumento inicialmente planteado, dejando en ello gran
responsabilidad a quienes contribuimos a la formacin profesional
(Familia, escuela y empresa).
En este orden de ideas el propsito de tratar este tema obedece a
contribuir al desarrollo integral de la persona, entendindo que ella, en su
carcter de especialista, debe contar con las habilidades interpersonales
y personales que optimicen su labor procurando alcanzar los objetivos
corporativos con calidad y justicia mediante la solucin de problemas a
situaciones y a procesos con enfoque sistmico.

Objetivo
Presentar el marco terico de la Inteligencia Emocional y su aplicacin en
cada una de las fases metodolgicas de los procesos de negociacin.

1 La inteligencia emocional

El trmino inteligencia emocional, hasta ahora, ha sido utilizado para hacer

referencia a una serie de habilidades, aptitudes o competencias que poseen
las personas para lograr el xito en varios roles de la vida cotidiana,
empresarial, social y familiar. Estas capacidades, afirman muchos1, son las
que determinan el xito, por encima de las capacidades racionales y se
afirma que es una de las formas de inteligencia, de las que no se ocupa la
academia, y de las que en la actualidad la familia ha descuidado su
desarrollo.

Efectivamente, la inteligencia emocional entendida como el conjunto de

habilidades que tiene una persona para actuar y relacionarse en forma
adecuada, es una tarea que empieza a desarrollarse y a practicarse,
inicialmente, en el ncleo de la familiar y, si por razones de tipo sociolgico
y sicolgico han sido disminuidas, no podemos negar el vnculo que ella
tiene con el xito, como tampoco nuestro compromiso como educadores
para propender por su desarrollo y el cultivo de las competencias asociadas
contribuyendo con un futuro ejercicio profesional que haga del trabajo un
deleite y se procure por un ambiente de calidez humana en nuestras
relaciones e interacciones.
Por ello en estas lneas resumir la respuesta a tres preguntas que
considero de tipo fundamental: Qu es la inteligencia emocional, cmo se
desarrolla y cmo se aplica.
Qu es la inteligencia emocional ?
Para responder este interrogante tomemos algunas definiciones sobre el
concepto propuestas por algunos autores
Para Miguel de Zubira Samper El trmino Inteligencia Emocional hace
referencia a la capacidad que tiene el ser humano de comprehender a otros
y a s mismo, lo que resulta esencial para su supervivencia social. Como tal
corresponde a una habilidad que requiere de mltiples procesos
intelectuales que van desde la percepcin de los comportamientos, tanto
propios como de las dems personas, hasta la generalizacin y
construccin de una teora sobre los afectos, creencias y destrezas del ser
humano.

Para De Zubira la Inteligencia emocional est constituida por la inteligencia

interpersonal y la inteligencia intrapersonal.
La inteligencia interpersonal, afirma el autor, es comprehender al otro,
entendido ello como:
Comprehender a otra persona tiene que ver con conocerla, valorarla e
interactuar con ella.
Comprehender a otra persona requiere conocimiento, aprecio y compartir-se
con ella. Comprehender a otros sus actos, intenciones, creencias, valores,
actitudes, etc - configuran una actividad triplemente determinada.
Comprehender a otra persona exige conocimiento, aprecio, convivencia.
La comprehensin tiene tres modos: la racional, la emotiva y la existencial.
La comprehensin racional desentraa al otro real y genuino, apicndole un
paquete extenso de nociones, proposiciones y conceptos. La
comprehensin emocional-afectiva comprehende siguiendo un camino
alterno, al comparar valorativamente a la persona en cuestin, le otorga
vala y afecto; la convierte en interesante, en atractiva, en admirada. La
comprehensin existencial captura los momentos en que se es con el otro,
las interacciones, momentos que se graban indeleblemente en la memoria
humana.
Del otro, en nosotros, cunto es conocimiento, cunto es afecto y cunto es
momentos imborrables. Nadie sabe y es imposible saberlo. En todo caso es
absolutamente indispensable el interactuar con el otro para captar sus
singularidades. Con cada interaccin y en cada una se encuentra una dosis
diferente de cada una de estas tres caractersticas. Por ejemplo con nuestra
pareja es muy posible domine la comprehensin afectiva, con un
compaero de especializacin la comprehensin racional y con el mejor
amigo la comprehensin existencial.
Conocer a otra persona.
Lo anterior se expresa mediante una teora del otro a travs de instrumentos
del conocimiento denominadas proposiciones. Estas
predican
un
conocimiento P(predicado) relativo aun S(sujeto). Toman la forma S es de P
o S no es de P. Esta teora del otro debe revisarse corregirse y ampliarse en
forma no contradictoria. De esta manera se proposionalizan los afectos,
comportamientos y creencias del otro.
Por ejemplo, teorizamos de Mara con las siguientes proposiciones:

Mara sabe Matemticas

Mara no juega bien las cartas
Mara no sobresale por su ternura
Mara cree en la democracia
Mara trabaja por la paz
Existen tres formas para conocer a una persona: observar sus
comportamientos en diversas circunstacias, leer e interpretar los afectos y
las creencias subyacentes a cada comportamiento y consultar el
conocimiento social acumulado por otra personas. Con la primera forma
construimos hechos observables que nos dan una aproximacin acerca del
conocimiento de la persona, emitiendo abservaciones; con la segunda
asociamos las obsevaciones en diferentes circunstancias y de sa forma se
van construyendo las proposiciones. La tercera forma evita el tener que
efectuar mltiples interacciones para tener la teora del otro, lo logramos
preguntando a familiares, amigos, colegas y compaeros cmo es la
persona. El conocimiento de una persona arroja una teora sobre ella, teora
que siempre es inacabada pues es suceptible de ser modificada y ampliada
en la medida en que se recurre a las fuentes anteriormente mencionadas.
Conocer a una persona consiste en aplicarle nuestro arsenal de
instrumentos del conocimiento (nociones, proposiciones, conceptos). El
rea parietotemporoccipital del cerebro es la responsable
por este
conocimiento racional.
Valorar a una persona.
Valorar a una persona implica reconocer sus sentimientos y vibrar con ellos,
sentir tristeza con su tristeza, amor con su amor, ternura con su ternura. Es
vibrar con el otro, empatar con el otro. Tener la capacidad de sentir. Es
disponer de toda la sensibilidad para lograr apreciar, estimar y valorar en las
dems personas lo valiosas que son.
El rea cortical, lbulos prefrontales, son los responsables de las
valoraciones, los afectos y aprecios que damos de las otras personas. Estos
lbulos procesan y almacenan los sentimientos, actitudes y valores. All se
producen las valoraciones. Es el mecanismo cortical al cual se subordina y
obedece salvo cuando las emociones desbordadas toman el mando del
comportamiento.
Para que las valoraciones sean integrales deben hacerse sobre la triple
dimensin: valores, creencias y comportamientos.

Existen dos hiptesis que explican el mecanismo valorativo. La primera

denominada de similitid postula que a los otros se aplican idnticos y los
mismos valores que la persona aplica a si mismo. De acuerdo con ello quien
guarda en elevada estima la honestidad, al conocer a alguien honesto le
producir un sentimiento intenso de admiracin, atraccin y afecto. La
segunda hiptesis denominada de complementariedad postula que las
valoraciones interpersonales resultan de proyectar sobre los dems los
valores ideales que la persona admira, pero que no posee.
La valoracin afectiva, seala de Zubira, es un proceso, lento y mltiple,
que verifica la presencia o ausencia de los valores ( honestidad, sinceridad,
ternura, feminidad, cuidado, lealtad, solidaridad, optimismo, simpata, etc).
Al final nuestro sistema valorativo, lbulos prefrontales, entregar una
valoracin que deber revisarse, corregirse y ampliarse.
Por su parte Howard Gardner define La otra inteligencia personal se vuelve
al exterior, hacia otros individuos. Aqu la capacidad medular es la habilidad
para notar y establecer distinciones entre otros individuos y, en particular,
entre sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. Y
sobre el significado de conocerse a s mismo, anota este ltimo autor: Por
una parte se encuentra el desarrollo de los aspectos internos de una
persona. La capacidad medular que opera aqu es el acceso a la propia vida
sentimental, la gama propia de afectos y emociones: la capacidad para
efectuar al instante discriminaciones entre estos sentimientos y, con el
tiempo, darles un nombre, desenredarlos en cdigos simblicos, de
utilizarlos como un modo de comprender y guiar la conducta propia
De otro lado Hendrie Weisinger en su libro la Inteligencia Emocional en su
trabajo afirma La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso
inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos
ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren
nuestros resultados .
En el texto la Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones de Robert K. Cooper define: Inteligencia emocional es la
capacidad de sentir, entender, y aplicar eficazmente el poder y la agudeza
de las emociones como fuente de energa humana, informacion, conexin e
influencia .

David Howe expone que el grado de empata o sensibilidad interpersonal

que cada ser humano alcanza, est asociado con la forma en que el nio
fue tratado, con amor, con indiferencia.
Estudios realizados por el National Institute of mental Healt argumentan que
la empata sobresaliente tiene que ver con las pautas de crianza que han
recibido los infantes, particularmente teniendo en cuenta dos aspectos de
importancia: El cmo reaccionan los padres frente a los nios en situaciones
de intolerancia que stos tienen ante sus padres, ante otros nios o ante
animales y, el indagar por los modelos comportamentales que los padres
dan a sus hijos, han sido los aspectos estudiados. Los resultados han
demostrado que los nios que son empticos han recibido de parte de sus
padres intolerancia frente a la intolerancia demostrada por los pequeos y
modelos de comportamiento de comprensin, de sentimientos empticos
ante situaciones que ello ha requerido.
Sobre la empata conviene referir a Shapiro Hacia el final de la niez, entre
los diez y los doce aos, los nios expanden su empata, ms all de los
que conocen y observan directamente . . . En esta edad los nios
expresan su preocupacin por la gente que tiene desventajas.
Igualmente el autor D. Goleman afirma En la etapa final de la infancia
aparece el nivel ms avanzado de la empata, a medida que los chicos son
capaces de comprender la afliccin ms all de la situacin inmediata ... en
este punto pueden compadecerse del aprieto que sufre todo un grupo .
Interactuar con otra persona.
Ser diestro interpersonalmente significa realizar con la persona adecuada, el
comportamiento adecuado, en el momento adecuado. Este principio
fundamental supone adquirir, ejercitar y cultivar las destrezas bsicas para
iniciar, mantener, profundizar y concluir relaciones. La destreza iniciar hace
referencia a la denominada diplomacia o tacto dada en las personas que en
forma fluida interactan con extraos, el xito parece radicar en la habilidad
para caracterizar rapidamente a las personas. Los relacionistas,
recepcionistas, vendedores y embaucadores son artistas en esta destreza.
La destreza profundizar, se opone a la anterior pues en lugar de tener
mltiples y superficiales intercambios se caracteriza por tener pocos,
profundos y sostenidos intercambios. Se trata de poner en juego la intimidad
tanto propia como del otro.
La destreza mantener es el centro para resolver conflictos, esta sigue a las
dos anteriores y por ello es ms compleja por su riqueza en las diferentes

variantes que pueden presentarse. La destreza concluir se refiere a la

habilidad para identificar en que momento sostener una relacin puede
perjudicar sicolgicamente a una de las partes y en consecuencia la mejor
eleccin es finiquitar tal relacin antes de agravar una situacin.
El otro componente de la inteligencia Emocional, segn de Zubira es es de
la Inteligencie Intrapersonal.
b. La inteligencia intrapersonal, afirma de Zubura, hace referencia a
comprehender sus propia subjetividad. Es decir descifra la subjetividad YO.
Comprehenderse, se reduce a descifrar y poner de manifiesto la estructura
subjetiva personal. Hacer explcitas mis creencias, mis afectos y mis
comportamientos.
La totalidad de creencias, afectos y comportamientos pertenecientes a un
sujeto, constituyen su YO. Mientras que, de otro lado, el subconjunto de
creencias, afectos y comportamientos, relativos a su YO, constituyen el SI
MISMO. El Yo es la totalidad de la subjetividad, el SI MISMO es el
subconjuto constituido por las creencias sobre el YO, los afectos dirigidos al
YO y las acciones dirigidas al YO.
En este orden, prosigue el autor, la inteligencia interpersonal cuenta con
tres modos de comprehensin autoconocerse, autovalorarse y
autoadministrarse. El primer modo produce creencias sobre el YO, el
segundo produce valoraciones sobre el YO, mientras que el tercero moviliza
o inhibe los estados del YO.
El autoconocimiento contribuye a la comprehensin del SI MISMO, en un
plano racional, aplicndole instrumentos del conocimiento (nociones,
proposiciones y conceptos) a las creencias, afectos y comportamientos.
Esta triloga se considera como los estados internos de una persona.
Cabe anotar que en relacin con lo anterior, Daniel Goleman dice preferir el
trmino conciencia de uno mismo, para referirse a la atencin progresiva de
los propios estados internos.
As tomar conciencia de esos estados internos consiste en
proposicionalizarlos y conceptualizarlos. Esta comprehension se denomina
autoconocimiento o autoconciencia.
Asi se construye una teora sobre el YO. Ejemplo
Creo que soy buen jugador de ajedrez

Creo que trabajo en ingeniera de alimentos.

Creo que estimo a mis compaeros de especializacin
No creo que sea un egoista
Estoy convencido que la educacin cambiar radicalmente.
Creo que soy honesto.
Cabe destacar que el autor en este punto insiste en la importancia de
conceptualizar los comportamientos, hobbies y macroactos para reconocer
y retrotraer las decisiones y elecciones cuyas raices estn en el pasado
Conocer a alguien, afirma de Zubira, supera el simple conocer racional, lo
incluye, agregndole la afectividad y la accin. De esa forma la subjetividad
(sujeto) es abordable desde tres modos no excluyentes: el modo racional, el
afectivo o sensible y el existencial o interactivo.
El modo afectivo es un proceso que valora, aprecia, evala; tambin
devala, desprecia el YO o un aspecto suyo.
La autovaloracin como proceso valora en forma dinmica el desempeo,
entendido este como el promedio, siempre provisional, de todos sus
desempeos de las diferentes interacciones y situaciones experimentadas
en su existencia. Promedio que se denomina autoestima. Experimentar la
vala del YO, experimentarla por sus exitos, su potencia, afirma David Howe
es considerar la autoestima. Aqu es importante resaltar que el hecho de
hacer y hacernos una valoracin, no implica de manera alguna que esta sea
justa o adecuada; ello puede ser observado en el menosprecio que las
personas se hacen como consecuencia de haber vivido en medios o
circunstancias hostiles a sus capacidades, aptitudes o intereses. Algunos
ejemplos de lo anterior podran ser los siguientes:
El nio de suaves maneras en una escuela militar.
El profesional creativo en una empresa autoritaria
La nia tierna en medio de hermanos bruscos que preferian otro
hermano.
La persona delicada y de buenas maneras trabajando en medio de
mecnicos burdos y groseros.
El modo afectivo o autovaloracin est relacionado con el optimismo. Para
Goleman ser optimista consiste en tener grandes expectativas de que, en
general, las cosas saldrn bien a pesar de cualquier contratiempo,
considerar que el fracaso es producto de algo que puede ser modificado
para obtener el xito (falta de concentracin, de capacitacin); contrario al
pesimista que asume la culpa y se la adjudica a alguna o algunas de sus

caractersticas que considera inmodificables (su poca capacidad, ineptitud,

mala suerte)
Lawrence Shapiro sobre el optimismo anota : El optimismo es mucho ms
que un simple rasgo atractivo de la personalidad. De hecho, puede ser un
tipo de inmunizacin psicolgica contra una serie de problemas de vida.
Seligman escribe que en ms de 1000 estudios que incluyen a ms de
medio milln de nios y adultos la gente optimista se mostraba con menos
frecuencia deprimida, tena ms xito en la escuela y en el trabajo y,
curiosamente, era inclusive ms saludable fsicamente que la gente
pesimista .
El tercer modo corresponde a la autoadministracin, determina todos los
procesos motivacionales y la conforman el autocontrol, la automotivacin y
el aprendizaje emocional

2. La inteligencia emocional en el proceso de negociacin

Una definicin del proceso de negociacin extraida del libro Como negociar
con personas que adoptan posiciones obstinadas de William Ury, Coautor
de S, de acuerdo como negociar sin ceder: La solucin conjunta de
problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Usted empieza
por identificar los intereses de cada parte, las preocupaciones, las
necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las
posiciones encontradas. Luego explora las diferentes opciones que
satisfacen esos intereses. La meta es lograr un acuerdo satisfactorio para
ambas partes, de manera eficaz y amistosa .
La anterior definicin plantea en forma general varios aspectos:
1. La negociacin como objetivo pretende solucionar un problema en forma
conjunta.
2. La solucin conjunta debe centrarse en los intereses, no en las
posiciones.
3. Los intereses subyacen a las posiciones y se manifiestan en deseos
preocupaciones, comportamientos y necesidades de las partes.
4. La secuencia de desarrollo del proceso esta en: identificar intereses,
buscar opciones, hacer propuesta y alcanzar un acuerdo satisfactorio.
Los cuatro aspectos anteriores estan potenciados, desde luego, por la
interaccin humana.
Algunas otras consideraciones sobre la negociacin son:
La negociacin es un proceso con dos componentes: uno objetivo, que
tiene que ver con el problema y otro subjetivo que tiene que ver con
aspectos de la relacin. Sobre este particular se seala que tales
componentes no deben mezclarse, es decir, no deben hacerse en uno de
ellos concesiones a cambio de concesiones en el otro. Un error frecuente
consiste en que una de las partes cede aspectos de importancia,
relacionados con el problema, a cambio de mantener una buena relacin.

El resultado de la negociacin no debe compararse con el resultado de la

otra parte. El hacerlo indicara que el objetivo de la negociacin es ganarle
al otro.
En la negociacin debe primar la estrategia.
Lo anterior evidencia que la inteligencia emocional juega un papel
preponderante, haciendo que sea ella el hilo conductor, que guiar por buen
camino y a buen trmino hacia el acuerdo que satisfaga a las partes que
intervienen en tal proceso. Para lograrlo describir el proceso de
negociacin en los siguientes cuatro fases:
Fase uno: Planeacin
Segn los expertos en el tema esta fase determina el 90% de xito en el
proceso. A menudo es recomendable hacer la preparacin con un colega o
amigo, ensayando lo que se preguntar y se contestar. Cuando se termine
el proceso, debe evaluarse qu sali bien y qu sali mal, al igual que las
impresiones sobre lo que sali bien y lo que sali mal, resultados que al ser
estudiados y evaluados actuarn decisivamente en el proceso de
negociacin.
En la preparacin usted debe tener en cuenta, entre otros los siguientes
aspectos:
Negocie la negociacin
Tener en cuenta el negocio de la negociacin, la cual debe hacerse sobre
dos aspectos: la esencia del proceso y las reglas del juego. La primera
implica los posibles plazos, condiciones, valor, garantas, etc., mientras que
la segunda debe tener en cuenta las reglas de juego que guiarn el proceso
y que deben ser acordadas previamente. Recuerde que la clave de la
negociacin est en descifrar los intereses, lo que implica que en cada uno
de estos aspectos ellos subyacen y usted debe identificar, tanto los propios
como los de la otra parte, cobrando importancia en dicho paso tanto la
inteligencia intrapersonal como la interpersonal. La primera porque en la
medida en que usted ha desarrollado un nivel adecuado de comprehensin
de si mismo, canalizar dicho conocimiento, para definir reglas, condiciones
y protocolo. Ellas deben dejar a su descubierto que, posiblemente usted
usar sus fortalezas o, si bien no le son favorables, deber exigirse ms en
su autoadministracin en todos sus componentes. Esa es precisamente la
ventaja: saber qu de si mismo tendr que poner ms en juego.

Evale posibles intereses.

En la evaluacin de sus intereses debe preguntarse "por qu quiero eso",
"para qu quiero eso", "qu problema estoy tratando de resolver". A travs
de la evaluacin de sus creencias, comportamientos, actitudes,
motivaciones, lograr descifrar sus intereses, identificando si vale la pena
entrar al proceso de negociacin, y cual es el grado de importancia de sus
intereses frente a los de la otra parte. Es decir, cobra aqu importancia
nuevamente descifrar su propia subjetividad, particularmente el
autoconocimiento y autovaloracin para indagar por los intereses que le
motiva a la negociacin. Estos intereses estn relacionados con sus
valores, sus principios, sus hobbies, sus macroactos, sus creencias, sus
deseos, sus sentimientos, sus falencias. Es decir se basarn en su propia
subjetividad, de all la importancia de conocerla, de apreciarla, de
administrarla.
En un artculo de Joseph F. Byrnes titulado Negociaciones: Dominar la tica
Se declara como una mxima en la negociacin: nunca pedir algo que no
quiere o que no puede justificar. Argumentando que Los negociadores
ticos se niegan a pedir cosas que no son realmente importantes o que no
puedan realmente justificar , para ello cita una serie de ejemplos como ...
el administrador de la oficina que necesitaba un digitador para abarcar el
exceso de trabajo, pues debido a ello se senta estresado y que el trabajo
operativo le restaba ejercer su capacidad creativa en el cargo. Antes de
mencionar esta necesidad a la directora, dedic un par de horas para
documentarse sobre la tendencia en el aumento de la digitacin en el ltimo
mes y las consecuencias que estaba teniendo sobre las horas extras.
Cuando finalmente se reuni con la directora , ella finalmente autoriz la
nueva contratacin. Las cifras evidentemente justificaban la contratacin de
otro empleado adicional. y enfatiza ms adelante ... el negociador tico se
asegura que entiende exactamente lo que est demandando. Este ejemplo
pone de relevancia la importancia de conocer lo que se quiere, pues cabe
preguntarnos qu hubiera pasado si se le hubiera negado su peticin?. Los
argumentos no expuestos hubieran sido otro elemento para justificar la
solicitud. Adems es esto el ser tico poderlo justifica desde el punto de
vista racional y desde el punto de vista afectivo.
Tambin deber indagar por los intereses posibles de la contraparte. Sus
posibles motivaciones, posiciones e intereses deben estudiarse,
investigarse, inferirse. Aqu es importante recordar las fuentes para conocer
una persona: sus comportamientos, su biografa y las personas que le
conocen. Obviamente recurriremos a las dos ltimas puesto que la primera
slo la conoceremos con la interaccin, que quiz no hayamos desarrollado

con la otra parte si es la primera vez que vamos a desarrollar una

negociacin.
En sta primera evaluacin usted debe predecir cuales pueden ser las
posibles opciones alrededor de las cuales podr girar la negociacin.
Debe construir la mejor alternativa para un acuerdo no negociado. Esta
alternativa indica el camino que usted elegir en caso de que no se llegue a
un acuerdo. Esta alternativa es denominada como MAAN, MAPAN,
BATNA. El MAAN bien elaborado es la mayor fortaleza dentro de un
proceso de negociacin. En efecto un MAAN suficientemente fuerte
aumentar considerablemente el xito en la negociacin. Consideremos por
ejemplo el caso del empleado que tiene una cita para negociar un posible
aumento con su jefe obstinado. El empleado puede plantear innumerables
alternativas y recibir igual nmero de negativas. Pero si su MAPAN consiste
en presentar su renuncia y aceptar otro empleo que previamente ha
conseguido, despus de la ltima negativa por parte de su jefe, un cordial :
... Lo lamento, como ve he planteado diferentes alternativas para quedarme
en sta empresa, desafortunadamente el camino que usted me d es
aceptar la otra propuesta..., hara que tal vez el jefe deje la obstinacin y
satisfaga sus intereses con una propuesta. El MAPAN es fuerte si tiene la
virtud de reencauzar la negociacin, posibilitndo un acuerdo.
Conozca las caractersticas de la otra parte. Entre ms conozca sus
creencias, sus sentimientos, sus valores, sus actitudes, sus
comportamientos y su cultura, aumentar la probabilidad de llegar a un
buen acuerdo.
Desde el punto de vista cultural existen diferencias fundamentales que
deben tenerse en cuenta. Por ejemplo: los Estadounidenses prefieren
hablar mucho; gustan de escuchar lo bien que hacen ellos las cosas, son
prcticos y orientados a la accin, aceptan acuerdos slo por escrito, hablan
de deportes, preguntan por la familia, el s significa s, la confianza se
establece mirando a los ojos, el largo plazo es tres meses y gustan de la
vida social nocturna; para los Alemanes la primera impresin cuenta mucho
al igual que un firme apretn de manos, van de inmediato a las metas, son
breves y sencillos al hablar, exigen respeto a las reglas, no llegan tarde, no
sonrien, son duros, tcnicos y analticos, dan importancia a los estndares
de desempeo, dan impresin de ser arrogantes, destacan el acuerdo. Los
franceses llegan tarde cinco o diez minutos, el tiempo para almorzar es de
hora y media mnimo, no gustan ir a MacDonals, se muestran corteses pero
distantes, se muestran cultos hablan de teatro y filosofa, slo hablan en
francs, son irnicos, el vestido es con alta formalidad, analizan el motivo y

el razonamiento del negocio. Los Rusos beben todo lo que pueden, deciden
el protocolo del debate antes de comenzar, la forma de la mesa tiene
importancia, estn dispuestos a analizar sus propios defectos, son muy
agresivos, muestran muchas fotografas, no aceptan ni siquiera el intento de
mentir, gustan del discurso sobre la mesa, no hacen contrato pues prefieren
dar su palabra, dan y esperan pequeos regalos, utilizan las tcticas del
poder y brindan poca confianza: Con los Japoneses: la armona y el
equilibrio son importantes, antes de negociar es bueno conocerlos, gustan
de hablar de la familia, preveer regalos antes y despus de la negociacin
es una norma, nunca criticarlos, mostrar respeto por su cultura, la relacin
se establece en la comida, el s significa comprendo, la disposicin de los
asientos es de vital importancia; con los Sudamericanos: comprobar de
cuando en cuando que el acuerdo est caminando, estar dispuesto a hacer
regalos en efectivo, prepararse para sorpresas, los aspectos fianancieros
pueden cambiar rpidamdente, evitar ofenderlos pues tienen memoria larga,
aceptan dinero en efectivo o carta de crdito. Lo anterior es recurrir a una
de las fuentes del conocimiento de las personas: su biografa, tiene
elementos culturales.
Es importante tambin considerar los estilos personales de negociacin.
Estos se pueden evaluar con un test personal desarrollado por la
Universidad de Berkeley y sus resultados se puede mostrar en forma grfica
as:
-27 Sentimientos

-12
ACOMODADOR

DIVERGENTE
-6
-3
.2

Experimentacin Activa

Observacin

2
CONVERGENTE

ASIMILADOR
4
Pensamiento Abstracto

Aplicado el test (ver anexo 1) se encontrar uno de los cuatro

personales de negociacin mostrados en el anterior plano.

estilos

Los convergentes aplican muy bien la teora, procuran llegar al resultado

final en forma rpida, son pragmticos y procuran decidir rpidamente.
Tienen problemas cuando tratan con ambigedad y por ser afanados
pueden no elegir la mejor alternativa. Los divergentes: poseen gran
capacidad para leer a las personas , una imaginacin activa, observan
cuidadosamente y ensayan la realidad. Contrario a los convergentes, se les
dificulta tomar una decisin, pues al evaluar las alternativas consideran
otros puntos de vista prolongndose en el discurso. Los asimiladores: son
hbiles en el desarrollo de la teora y conceptos, gustan y disfrutan de la
planeacin y se les facilita la construccin de modelos. Poseen como
debilidades el fijarse metas muy firmes (tienden a las posiciones) y se les
dificulta aprender de la experiencia y descuidan la interaccin humana. Los
acomodadores: se concentran en las interacciones personales, leen a las
personas, disfrutan de las actividades de la experiencia, son flexibles,
asumen riesgos y consiguen que se hagan las cosas. Como debilidad
atienden mucho el detalle y tienden a desarrollar demasiado las alternativas.
Si consideramos las fases o etapas en los que se desarrolla una
negociacin podra advertirse la siguiente secuencia:
Planeacin

Ejecucin

Cierre

Evaluacin

La fortaleza de cada uno de los estilos anteriomente descritos en cada una

de stas etapas es como sigue:
En la planeacin los divergentes, en el cierre los convergentes, en la
planeacin y el cierre: los asimiladores y, los acomodadores son fuertes en
todos las cuatro etapas.
Conviene destacar que la interaccin humana y la lectura de las personas
es propia de los estilos acomodador y divergente. Estos enfatizan y
disfrutan de estas actividades y ello es lo que los hace ms fuertes en el
desarrollo de los procesos. Lo contrario es centrarse en el pensamiento

abstracto, como muestra el grfico, restndole importancia a la interaccin

humana.
Los estlos personales son una de las fuentes de informacin para
autoconocernos, con el instrumento presentado anteriormente podemos
teorizar acerca de nosotros mismos en lo que respecta a los procesos de
negociacin. Y recurdese que esa teora es incompleta, pues debe
revisarse, corregirse y ampliarse. Posiblemente ello se haga en la medida
en que nuestro conceptos sobre nuestro estlo de negociacin se vayan
modificando como producto de nuevas negociaciones que, con optimismo y
motivacin realizamos en nuestro quehacer de gerentes, de maestros, de
compaeros, de padres, de amigos.
Fase dos: Ejecucin
En esta fase deben seguirse en forma ordenada tres actividades
fundamentales:
Construir la Relacin
Construccin de la informacin
Definir el Problema
Creacin de opciones
Construccin de la Relacin
El objetivo fundamental aqu consiste en establecer la mutua confianza y
respeto, considerando los aspectos culturales y de estilo conocidos y ya
tenidos en cuenta en la fase de planeacin. Para ello debe empezarse con
una presentacin sencilla y guiar la conversacin de tal manera que
inicialmente se rompa el hielo. Se recomienda compartir la informacin,
encontrar puntos comunes, centrarse en el futuro, permitir que la otra parte
se desahogue, acercarse o efectuar una prenegociacin y ante todo
comportarse asertivamente1.
Para una mejor comprensin de lo anterior conviene recordar los conceptos
de empata y las clases de comportamientos:
Empatia. Colocarse del lado de la otra parte. Empatar con ella.
La puerta para empezar a descifrar los intereses de la otra parte, est en
escuchar con atencin. El escuchar requiere una gran dosis de autocontrol.
No slo se empieza a descifrar los intereses sino que tambin prepara el
terreno para que sea escuchado.

Cuando escuche es conveniente no interrumpir, por el contrario es

necesario animar a la otra parte para que prosiga. Cuando haya terminado
debe incluso preguntarse si tiene algo que agregar. Una vez se manifieste
que se ha concluido es conveniente parafrasear lo dicho, sin emitir
opiniones ni correcciones.
Al escuchar usted est simultneamente comprendiendo lo que le expresen
y comprehendiendo a la otra parte para descifrar sus intereses.
Luego de escuchar a su otra parte debe admitirse el punto de vista,
satisfaciendo esa necesidad se crea un clima mas favorable. La admisin
del punto de vista se expresa con frases como: Usted tiene razn en eso,
S a que se refiere , Si estuviera en su lugar seguramente lo entendera y
lo sentira de esa forma . El admitir la versin de la otra parte y entender
sus emociones crea un espacio que permite que l acepte que la historia
tiene otro episodio.
No olvide que detrs de las posiciones se encuentran los intereses, por eso
es recomendable encauzar preguntas que bordeen las posiciones en busca
de los intereses. Asi por ejemplo en la posicin de comprar un apartamento
que est en el primer piso puede existir el inters de no utilizar las
escaleras por un familiar residente o visitante con alguna dificultad para
hacerlo; la ubicacin geogrfica del apartamente puede obedecer a la
cercana de las rutas del colegio de los nios; el hecho de contar con un
gimnasio despierta el inters de complacer a un miembro familiar deportista,
etc. La formulacin de preguntas puede hacerse en forma directa o
indirecta. Con la primera forma podra hacerse con: Cul es el problema,
Qu le motiva a querer o considerar . . . , Cules son sus intereses. Con
la segunda forma: No estoy seguro de comprender ese punto , Eso
parece muy importante, podra hacrmelo comprender. Una forma de
preguntar indagando directamente por los intereses es preguntando Por
que no ...; con las respuestas a stas se muestran con claridad los
intereses.
El componente ms importante a tener en cuenta en la bsqueda de los
intereses puede ser sintetizado en el hecho de que las situaciones deben
ser manejadas con asertividad- elemento importante de la inteligencia
intrapersonal-, viendo a la otra parte como un aliado para resolver el
problema y no como un adversario.
LOS COMPORTAMIENTOS

Los comportamientos bsicos son los agresivos los pasivos y los asertivos.
Estos son el resultado de la interaccin personal y para ellos deben
considerarse los diferentes tipos de ataques existentes:
Ante los ataques: evite reacciones
Las personas en innumerables situaciones reaccionamos sin pensar, siendo
tales actitudes los principales motivadores para romper un proceso de
negociacin. Existen basicamente tres tipos de reacciones en este tipo de
interacciones: Contraatacar, ceder o romper relaciones. Reacciones
producto de valoraciones incompletas
que llevan a los llamados
pensamientos automticos.
La reaccin del contraataque se d cuando se asume una posicin inflexible
y extrema por alguna de las partes, frente a una reaccin de la misma
intensidad de la otra parte.
Con el contraataque o comportamiento agresivo, se afirma: que muy
posiblemente haga que se gane una batalla, pero difcilmente se gane la
guerra; se consigue daar las relaciones de largo plazo; se entra a un
terreno de un atacante experimentado, y si no se maneja o se domina, la
prdida es muy probable. El contraataque es producto de una inadecuada
autoadministracin, pues el autocontrol fall - no poseer la destreza de
respirar un poco, dialogar internamente no actuar por la primera
valoracin. Debe disponerse a tomar ms informacin, cambiar la valoracin
y generar pensamientos ms elaborados evitando el contraataque.
La reaccin de ceder o comportamiento pasivo, contraria a la anterior, nos
lleva a sentimientos de culpa, al aceptar bajo alguna presin, el tener que
tomar una decisin apresurada. Se tiende a sentir que se fue engaado.
Nos creamos una fama de debilidad, propiciando que en el futuro recibamos
el mismo trato y, lo peor: recibiremos a la otra parte en el futuro siempre
pidiendo ms concesiones. Atenta contra nuestra autoestima pues afectar
el promedio de nuestras actuaciones en negociacin. Podra poner en juego
nuestras creencias positivas acerca de cmo somos como negociadores y
tal vez pudiera afectar nuestra autovaloracin, si se evidencia una accin
negativa contra nuestra autoestima.
La reaccin de romper relaciones tiene la grave implicacin de empezar de
cero de nuevo, con unos muy posibles elevados saldos emocionales y
econmicos. Por ello antes de tomar tal decisin es saludable pensar en
considerar una ltima oportunidad.

Recordemos que las reacciones son producto de valoraciones incompletas,

y stas a su vez de pensamientos automticos, como se dijo, deber
hacerse un alto, dialogar internamente, conversar, pedir aclaraciones, es
decir acopiarse de ms informacin, bien sea de nosotros mismos al utilizar
nuestra inteligencia emocional, o de la otra parte al manejar adecuadamente
los procesos de comunicacin. Con sto cambiamos la valoracin y en
consecuencia reaccionaremos en forma tal que se produzca un
comportamiento que enriquezca la interaccin y as continuar con la
negociacin.
El problema principal de cualquier tipo de reaccin inapropiada, ante
cualquier eventual ataque, consiste en que se pierden de vista los intereses.
Se deja llevar a una posicin y por consiguiente el proceso de negociacin
no llegar fcilmente al acuerdo deseado.
Frente a un ataque conviene no reaccionar, guardar la calma, evaluar el
conflicto, buscando solucionar el problema de la mejor forma para las dos
partes.
Este aspecto de la no reaccin va ligado al desarrollo de la inteligencia
intrapersonal pues en la medida que ms nos comprehendamos mejor,
mayor ser nuestro autocontrol, autovaloracin y autoadministracin y por
ende podrn evitarse las reacciones negativas descritas anteriormente.
El desarrollo de la inteligencia interpersonal, tendr gran importancia en
este mismo aspecto pues con ella reconocemos en la otra parte algn
posible ataque. En trminos de Miguel de Zubira El juego interpersonal
requiere reconocer a cada momento la situacin afectiva especfica y nica
en que se encuentra el otro, analizar la manera en que cambia y reacciona
ante nuestras intervenciones y ajustar nuestra estratega interpersonal a los
cambios observados.
La forma de atacar se identifica en posiciones inflexibles, en ataques
directos, en intimidaciones, imposicin del poder y en los engaos.
Identificar el ataque y su forma es importante para poderlos contrarrestar.
El ataque a veces es manifiesto, pero a veces es mostrado sutilmente. Debe
estarse alerta a los gestos, al tono de voz, al lenguaje corporal y a ciertas
actitudes y comportamientos que dejan al descubierto el ataque. Es decir
debe estar concentrado en la transaccin humana y en sus resultados.
Algo de vital importancia a considerar en este punto, es que una vez
identificado el ataque, usted debe evaluar lo que esta sintiendo;

reconociendo sus propios gestos, posturas y hasta sntomas fisiolgicos

como nudos intestinales, sudoraciones, latidos y otros. Como dijimos
anteriormente si usted se conoce lo suficiente, desarrolla un nivel de
autoconciencia, se autocontrola y autoadministra adecuadamente, as podr
ms facilmente manejar los ataques.
Una vez identificado y manejado por usted el ataque, recapitule en forma
serena, haciendo caer en cuenta que usted identific un ataque y de paso
se da tiempo para su autoadministracin. Hacer tal recapitulacin frente a la
otra parte, en lo posible armado de sus apuntes que ha tomado durante la
interaccin, le dar ms seguridad a lo que va afirmando, a la vez que
muestra el inters en lo que la otra parte manifiesta. Si lo anterior no es
suficiente se hace necesario pedir una pausa. Si el ataque es a travs de un
truco o engao, ponerlo al descubierto es demasiado riesgoso, la mejor
alternativa es llevar la corriente, usted har preguntas y si el truco es dbil la
otra parte mostrar debilidad en las respuestas, de lo contrario la reaccin
esperada por quien plantea el engao es el de salirse por la tangente,
fingiendo que fue un malentendido.
Pregunte cosas de las cuales usted ya conoce las respuestas, si la otra
parte matiza las respuestas puede estar dilatando el posible engao. Los
entendidos recomiendan que frente a la eventual respuesta de lo
consultar ... , debe preguntarse si con ello quiere decir que la negociacin
debe comenzar nuevamente, la respuesta esperada debe ser una negativa,
frente a la cual usted puede afirmar que si l necesita efectuar tal consulta,
el resultado, hasta ahora logrado, quedar como un borrador, que usted
tambien podr consultar.
CONSTRUCCION DE LA INFORMACION
El Objetivo en sta actividad es obtener y dar informacin. Informacin que
ser el insumo las actividades siguientes. Para ello es importante saber
escuchar, desarrollar preguntas que se plantearon en la fase uno y utilizar la
clave de parafrasear para establecer reciprocidad en la informacin
suministrada. La informacin es de dos clases la relacionada con el
problema a negociar y los intereses que all subyacen.
Descifre intereses
Un proceso de negociacin comienza cuando entran en conflicto las
posiciones de ambas partes. Sin embargo la solucin conjunta depende de
los intereses que subyacen en cada una de las posiciones. Por ello fue
necesario identificar sus propias intereses en la fase uno.

La negociacin es un proceso en doble sentido, lo que implica que no podr

satisfacer sus intereses si no hace lo mismo con la otra parte.
En principio las personas racionales se centran en el problema y no en la
interaccin humana, dejando de lado los intereses de la otra parte. Esto
puede dar lugar o que emergan de la otra parte actitudes indebidas que
pueden traducirse en ataques directos o a atrincherarse en alguna posicin.
La identificacin de los intereses de la otra parte se basa en reconocer y
acceder al otro, inicialmente escuchndole, evaluando sus actitudes,
comportamientos, creencias, sentimientos, compartindose. Es decir
poniendo en juego la inteligencia interpersonal.
Recuerde que segn los estilos personales, vistos anteriormente, la
fortaleza en la negociacin, es del lado del acomodador, precisamente por
experimentar con y en la interaccin humana, pues es precisamente all en
el compartirse, en la valoracin y conocimiento de la otra parte, en su
comprehensin, en donde se pueden descubrir en forma genuina los
intereses que usted debe captar y capitalizar para evaluar si las opciones
que usted pensaba son las adecuadas. De lo contrario, siga
experimentando, ingenie alternativas que al cruzarlas con la
experimentacin de la interaccin, dar nuevos o elaborados intereses de la
otra parte, darn paso a opciones ms cercanas a un acuerdo posible.

DEFINICION DEL PROBLEMA

El objetivo de sta actividad consiste en establecer entre las partes una
perspectiva clara del problema. Es importante aqu tener una suficiente
informacin del problema e identificados los intereses que giran alrededor
de este.. Los asuntos debern haber sido identificados, priorizados y
calificados. Se habr determinado cual podra ser el costo de una no
negociacin y sus posibles implicaciones. El poder de ambas partes deber
estar definido e identificado.
Creacin de opciones (Agrande el pastel).
Identificados y evaluados los intereses, tanto los propios como los de la otra
parte, debe darse paso a la creatividad con el propsito de encontrar varias
posibilidades que satisfagan los mutuos intereses.

Uno de los errores ms comunes en el proceso de negociacin, es empezar

con una posicin y considerar que con ella se va a llegar hasta el final.
Una opcin debe considerarse como un posible acuerdo o, tal vez, como
una parte de dicho acuerdo.
Las opciones deben considerase como un pastel dinmico, que debe ser
agrandado en su forma, color, sabor, aroma, tamao por usted y por la otra
parte en forma conjunta y armnica buscando el beneficio comn al
satifacer los intereses mutuos.
Para la construccin deben formularse preguntas con: Qu tal si ....
Tambin puede solicitar consejos a la otra parte, con ello le reconoce y
realza su idoneidad y status y logra encontrar opciones. Otra forma
consiste en preguntar: Por qu considera que es justo ....
Fase tres: Cierre.
Hacer la propuesta.
La propuesta es el resultado del trabajo mutuo de las dos partes. Es el
resultado de escoger la mejor opcin o un conjunto de ellas. Es el resultado
de compartirse con la otra parte. Es la que satisface los intereses de ambas
partes. Una propuesta es un acuerdo posible que ambas partes estan
dispuestas a aceptar. La diferencia entre una propuesta y una opcin es que
en la segunda existe compromiso y, el compromiso existe si a ella se llega
de una manera conjunta.
El momento decisivo de la negociacin comienza cuando, luego de varios
planteamientos y replantamientos se ha logrado ampliar el pastel y empieza
el camino del trabajo conjunto, es decir, el trabajo hombro a hombro,
enfocando con asertividad los esfuerzos para la meta comn.
La propuesta no olvida las necesidades bsicas del ser humano. El ser
humano necesita seguridad y reconocimiento. Identificarnos con un grupo y
poseer el control de las decisiones. El acuerdo sebe ser slido y duradero.
Debe minimizar los riesgos incluyendo garantas en el convenio.
Un buen acuerdo reafirma las relaciones, por ello hay que ser generoso al
final. Adems hay que considerar que muy seguramente se relacionar con
la otra parte para la ejecucin del acuerdo que se logre. Esto pone de
manifiesto la importancia de las destrezas interpersonales en iniciar y
mantener relaciones

Un aspecto importante a tener en cuenta es el uso del poder en las

negociaciones. Quien ostenta el poder y lo utiliza inadecuadamente cae en
las amenazas contra el ms dbil provocando resistencia y haciendo que
sentimientos como la ira y la hostilidad resalten las posiciones y dejen de
lado los intereses de ambas partes. La parte dbil se opondr con todas sus
fuerzas a quien le ejerza poder, pues aceptar un acuerdo en tales
circunstancias equivale a aceptar una derrota. Por ste camino se logran
resultados indeseados tales como demandas, huelgas y guerras con la
consecuentes prdidas emocionales, econmicas y de tiempo.
La utilizacin inadecuada del poder en un proceso de negociacin niega la
esencia de solucionar los problemas en forma conjunta basndose en los
intereses. Por el contrario, como se dijo, el proceso se desarrollar con la
base de posiciones generadas por las amenazas como producto del mal
uso del poder. Como contest el abogado negociador Bob Woolfe ante la
pregunta : Nos parece que jugar duro est de moda en estos das .
Agreg: Quizs, pero en realidad no es posible ganar a travs de la
intimidacin. A quin le gusta la confrontacin ?. No es agradable
negociar, ya sea que est tratando de conseguir un aumento de su jefe, o
que est tratando de vender su empresa. La mayora de personas lo evitan.
Tienen miedo. Entonces lo ltimo que va a querer hacer es convertir una
negociacin en una confrontacin. Hay que tratar de convertirlo en una
situacin donde prime el respeto mutuo. Despus de todo, usted quiere que
la otra parte se mantenga razonable, no a la defensiva, que trabajen junto a
usted, as tendr una mejor oportunidad de obtener lo que desea. Dle a los
otros el trato que usted quisiera recibir y va a ser exitoso la mayora de las
veces.
El poder debe ser utilizado como una herramienta pedaggica para hacer
entrar en razn a la otra parte, advirtindole sobre las posibles
consecuencias funestas de no llegar a un acuerdo. Esto puede hacerse
formulando preguntas como: Qu piensa que pasar si no llegamos a un
acuerdo? . Cmo satisfacemos nuestros intereses si no alcanzamos el
acuerdo?. Y todas aquellas otras preguntas que lleven a la otra parte a
evaluar las diferentes y posibles consecuencias negativas al no alcanzar el
acuerdo. Con ello usted se est dando una ltima pausa para
comprehender al otro y propiciar otro intento.
El poder utilizado en forma pedaggica explicita advertencias, en forma
respetuosa, a un lado de las MAPAN de ambas partes, permitiendo una
visin objetiva de la situacin y reencaminndola hacia la solucin en
equipo alrededor de los intereses.

Un aspecto importante en el cierre es considerar que la relacin entre

ambas partes debe salir fortalecida con el acuerdo. Ganarse a la otra parte
debe ser la consigna y no: ganarle a la otra parte. Lo dicho toma
importancia si para cumplir el acuerdo, el papel futuro de la otra parte es
fundamental.
Uso de la MAPAN.
Una vez desarrollada toda la secuencia anteriormente mostrada en todas
las tres fases iniciales y no habiendo encontrado que el proceso est
conduciendo a un posible acuerdo, ser necesario empezar a jugar nuestra
ltima carta: la MAPAN.
Para hacerlo, es necesario utilizar toda nuestra capacidad interpersonal
para identificar que realmente hemos llegado a este lmite. Hecho esto,
podramos incluso intentar utilizar un mediador antes de sacar la carta. Este
puede, de una forma neutral, identificar los intereses y llevar a las dos
partes a encontrar la solucin conjunta alrededor de los intereses. Ser el
ltimo intento. Con este mediador utilizaremos nuestra MAPAN, o nosotros
mismos si no accedimos a tal alternativa.
Fase cuatro: Evaluacin.
Cada proceso de negociacin, a pesar de poder desarrollarse
metodolgicamente similar, es diferente en todos los matices producidos por
la interaccin humana. Por ello la reflexin y la evaluacin una vez
culminado cada proceso enriquece no slo nuestra tcnica sino nuestras
caractersticas y destrezas personales. Desde el primer punto de vista es
necesario evaluar la metodologa, la secuencia, los planes, los resultados, el
acuerdo y las diferencias, el contrato, los compromisos; para empezar a
planear la ejecucin de los acuerdos. Desde el punto de vista de personal
enfocaremos el anlisis y la evaluacin al crecimiento y desarrollo de
nuestras destrezas inter e intrapersonales.
Estaremos aumentando nuestra experiencia en negociacin con cada
proceso y, con ello cambiando el promedio de nuestras actuaciones
autovalorndonos constantemente, tocando nuestra autoestima, generando
entusiasmo y trabajando nuestro autodominio al evaluar y aprender de
nuestras emociones. Estaremos evaluando si aument el grado de
comprehensin hacia los dems y hacia nosotros mismos y si hemos
aumentado el grado de aprehensin de los smbolos de la comunicacin.

Evaluaremos si nuestras habilidades sociales, es decir, si nuestras

respuestas que se destinan a establecer y mantener relaciones sociales han
evolucionado. El trmino habilidad social es definido por Combs y Slaby
como la capacidad para interactuar con los dems en un contexto social,
de un modo determinado, que es aceptado o valorado socialmente y, al
mismo tiempo, personalmente beneficioso, mutuamente beneficioso, o
principalmente beneficioso para los dems. Sobre ste mismo trmino Rinn
y Makle lo definen como un repertorio de comportamientos verbales y no
verbales a travs de los cuales los individuos influyen en las respuestas de
otros individuos en el contexto interpersonal.
En suma estaremos considerando si hemos alcanzado un desarrollo de
nuestras competencias para declarar si nuestro coeficiente emocional ha
mejorado.
AUTOEVALUACION
En grupos de tres personas asumir el rol de vendedor o comprador
expuesto en el anexo dos de esta unidad (es necesario slo conocer uno de
los dos roles, es decir no conocer la inforacin de la otra parte para que el
resultado del taller sea productivo).
1. Leer el texto cuidadosamente (Recuerde slo el de vendedor o
comprador)
2. Hacer en grupo la planificacin de la negociacin teniendo en cuenta lo
expuesto en el captulo dos de esta Unidad.
Quince minutos
3. Desarrollar la negociacin.
Veinte minutos.
4. Evaluar el desarrollo de la negociacin.
Se cumpli lo planeado.
Cmo fue el manejo del MAAN
Cmo se manejaron los intereses
Cmo se trabajaron las opciones
Cmo se percibieron los estilos personales de negociacin.
Cmo se lleg a la propuesta
Cmo se trabaj la Inteligencia Emocional en el proceso.

INVENTARIO

DE ESTILO DE APRENDIZAJE

A continuacin encontrar 12 oraciones. Cada una tiene cuatro finales que

usted debe calificar de uno (1) a cuatro (4), segn su estilo de aprendizaje
as:

Califique 4 Como usted aprende mejor en primer lugar

Califique 3 Como usted aprende mejor en segundo lugar
Califique 2 Como usted aprende mejor en tercer lugar
Califique 1 Como usted aprende mejor en cuarto lugar
Usted esta calificando en forma horizontal, no pueden haber empates ni
opciones o preguntas sin contestar.
NOTA. Ser de gran ayuda recordar situaciones recientes donde usted tuvo
que aprender algo nuevo, en su trabajo, con su familia o en sus labores
cotidianas.
RECUERDE. Esto no es un test y por lo tanto no tiene repuestas buenas ni
malas.

Cuando
aprendo

Me gusta
involucrar mis
sentimientos

Me gusta
mirar y
escuchar

Me gusta pensar
mis ideas bien

Aprendo
mejor cuando

Confio en mis
intuiciones y
sentimientos

Escucho y
observo con
cuidado

Me baso en el
razonamiento
lgico

Cuando estoy
aprendiendo

Soy callado
y reservado

Tiendo a razonar
las cosas

4
5

Aprendo
Cuando
aprendo

Tengo
sentimientos y
reacciones
fuertes
Sintiendo
Soy abierto a
las nuevas
experiencias

Cuando estoy
aprendiendo

Pensando
Me gusta
analizar las
cosas,
descomponerlas
Soy una persona
lgica

Aprendo
mejor de

Soy una
persona
intuitiva
Las relaciones
personales

Observando
Considero
todos los
aspectos del
asunto
Soy una
persona
observadora
La
observacin

Cuando
aprendo

Me siento
personalmente

Me gustan las
ideas y teoras

Aprendo
mejor cuando

Me baso en mis
sentimientos

10

Cuando estoy
aprendiendo

11

Cuando
aprendo
Aprendo
mejor cuando

Soy una
persona
crdula
Me involucro

Me tomo mi
tiempo
antes
Me baso en
mis
observacion
es
Soy una
persona
reservada
Me gusta
observar
Soy
cuidadoso

12

Soy receptivo y
abierto de
mente

Las teoras
racionales

Me gusta
estar
haciendo
cosas
Trabajo duro
para hacer
que las cosas
salgan bien
Soy
responsable
por las cosas
Haciendo
Me gusta
probar,
experimentan
do
Soy una
persona
activa
La
oportunidad
de probar y
practicar
Me gusta ver
los resultados

Me baso en mis
ideas

Puedo probar
yo mismo las
cosas

Soy una persona

racional

Soy una
persona
responsable
Me gusta
estar activo
Soy prctico

Evalo las cosas

Analizo las ideas

SUMAS

EC

OR

CA

Tome sus puntajes y obtenga las siguientes diferencias:

EA

EA - OR = ____

CA - EC = ____

-27

-12
ACOMODADOR

DIVERGENTE
-6

-3
-1
EA - OR
28

20

16

12

6
8

-2

-7

-13

-21

12

15
CONVERGENTE

ASIMILADOR
19
29

CA - EC

ANEXO DOS

VENDEDOR

El cliente con el que va a negociar ha venido antes a su distribuidora de

vehculos, en busca de una TOYOTA HILUX. La camioneta es de doble
cabina, pintura metalizada, traccin en las cuatro ruedas, llanta ancha, aire
acondicionado, equipo de sonido cuadrafnico con CD y tiene 20000 Km de
recorrido.
En la visita anterior usted dijo que el precio era de $ 34 Mill. Y le ofreci $ 10
mill. Por un swift 1.3 modelo 1995, como parte de pago, y un crdito por el
valor restante al DTF + 14.
Hoy es el cierre de ventas y si usted cierra la venta cumplir su cuota
recibiendo una bonificacin de un milln de pesos y un viaje a Cartagena
para dos personas (Siempre y cuando haga el negocio por un mnimo de $
29,000,000). Usted esta autorizado para vender la camioneta en $ 28 Mill.
Pero ganar una comisin adicional del 20% del valor que exceda al
autorizado.
El auto que reciba como parte de pago podr venderlo facilmente por $11.5
Mill. Usted puede recibir el auto por el precio que desee, pero si el precio
pasa de $ 10 Mill. El valor de la diferencia sera descontado del valor del
negocio.
Si el comprador acepta el credito a la tasa ofrecida usted recibir una
bonificacin adicional de $ 300,000 de parte de la Financiera. Puede ofrecer
un plan de credito adicional con un Banco al DTF + 8.
El cierre de ventas es a las 5 PM y son las 4 30 PM. El Cliente llegar a las
4: 40 PM. Es puntual pues es un estudiante de ingenieria de la U. Nal.

COMPRADOR

Usted desea comprar una TOYOTA HILUX. La camioneta es de doble

cabina, pintura metalizada, traccin en las cuatro ruedas, llanta ancha, aire
acondicionado, equipo de sonido cuadrafnico con CD y tiene 20000 Km de
recorrido.
En su visita anterior le informaron que el precio es de $34 Millones, le
ofrecieron por su auto, un swift 1.3 modelo 1995, como parte de pago, la
suma de $10 Mill. y un crdito por el valor restante al DTF + 14.
El inters de comprar la camioneta radica fundamentalmente en su
necesidad de contar con un vehculo adecuado para viajar a su finca
ganadera, el color es el que siempre ha soado y el estado es inmejorable.
Adems tiene una carpa difcil de conseguir, unos rines apropiados para la
montaa y est seguro que despertar la envidia de sus compaeros de la
U. Nal.
Usted est dispuesto a pagar hasta $ 29.5 Mill. Siempre que le reciban su
auto por $ 11 Mill. y pagar el prstamo a al DTF + 10.
Usted puede optar por no Hacer el negocio pues en quince dias bajarn los
precios de los vehculos. Se calcula que la camioneta bajar tres millnes
de pesos y $700,000 pesos el auto.
Para esos dias posiblemente usted haya negociado con su jefe el nuevo
aumento de sueldo pero no podr lucir su camioneta en la fiesta familiar
anual. Igualmente para sa fiesta el costo de acarreos de enseres llega a $
600,000 pesos. Cifra que podra ahorrarse si tuviera su camioneta.
Son la 4:30 PM y la cita es a las 4:40. Usted puede considerar la posibilidad
de llegar algo tarde y presionar con el tiempo pues el cierre es a las 5:00
PM.