ndice

1. INTRODUCCIN.......................................................................2
2. OBJETIVOS............................................................................3
2.1 Objetivo general......................................................................3
2.2 Objetivos especficos...............................................................3

3. MARCO TERICO.....................................................................4
3.1 Teora de las Relaciones Humanas............................................4
3.1.1 Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas..............................4
3.1.2 Caractersticas de la teora de las relaciones humanas......................5
3.1.3 El experimento de Hawthorne.............................................................6
3.2 Escuelas posteriores a Mayo...................................................15
3.2.1 Clasificacin de los tipos de liderazgo...............................................15
3.3 Diferencias entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones
Humanas....................................................................................16
3.4 Teora del comportamiento humano en la administracin.........17
3.4.1 Orgenes de la Teora del Comportamiento Humano.........................17
3.4.2 Motivacin......................................................................................... 18
3.5 Uno de los primeros modelos de comportamiento....................19
3.5.1 Supuestos de la teora X...................................................................19
3.5.2 Supuestos de la teora Y....................................................................20
3.5.3 Aclaracin de las teoras...................................................................21
3.6 Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow................22
3.6.1 Cuestionar la jerarqua de las necesidades.......................................24
3.7 Teora de la motivacin-higiene de Herzberg...........................24
3.8 Los sistemas de administracin Likert.....................................27
3.9 La organizacin como un sistema social cooperativo................29
3.10 Proceso decisorio segn Herbert Simon................................30

CONCLUSIONES.......................................................................32
Bibliografa.............................................................................35

1. INTRODUCCIN.
El establecimiento de estas nuevas teoras de administracin se basan en la
necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Se da un nuevo
enfoque posterior a la teora clsica de administracin creada por Henri Fayol, el
cul tom los postulados de Fredrerick W. Taylor para as desarrollar su modelo
administrativo que se implement en esa poca, principios del siglo XX. La teora
clsica de administracin presentaba un modelo de trabajo deshumanizante, se
aplicaban mtodos muy rigurosos, precisos y cientficos haciendo que los
trabajadores funcionaran como mquinas.
La teora de relaciones humanas nace posterior al surgimiento de las
ciencias sociales y sobretodo la psicologa de trabajo. Posterior de los
experimentos y conclusiones de Hawthorne, Elton Mayo, en 1930, desarrolla la
teora de relaciones humanas brindando un modelo ms flexible de trabajo y se
adeca a los nuevos patrones de vida.
Posterior a la Teora de Relaciones Humanas, se desarroll la Teora de
Comportamientos. Esta se desarrolla paulatinamente, tomando como puntos de
referencia las bases de la Teora de Relaciones Humanas. Herbert Alexander
Simon y colaboradores desarrollaron, en el ao 1947, esta teora criticando
severamente la Teora Clsica y tomando como tema fundamental, la motivacin
humana.

Es de importancia conocer de estas diferentes teoras y su proceso de

adaptacin a los diferentes patrones de la sociedad, ya que a partir de estas
teoras se puede tener un conocimiento ms integral de la administracin.

2. OBJETIVOS.
2.1 Objetivo general
Citar la importancia de la teora de relaciones humanas y teora de
comportamiento y su aplicacin en la administracin.
2.2 Objetivos especficos
1. Desarrollar los postulados de la Teora de Relaciones Humanas.
2. Explicar el proceso de la Teora de Comportamiento.

3. MARCO TERICO.

3.1 Teora de las Relaciones Humanas

El enfoque humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las

Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teora surgi
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y, en
particular, de la Psicologa del Trabajo.
Esta teora es consecuencia de las conclusiones del experimento de
Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento
de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin.

3.1.1 Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas

La teora tiene sus orgenes en los siguientes hechos:

La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teora de
las Relaciones Humanas se revel como un movimiento tpicamente
estadounidense vuelto hacia la democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as
como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las

organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de

los principios de la Teora Clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo de la
administracin. Elton Mayo es el fundador de esta escuela. Dewey y Lewin
tambin contribuyeron a su concepcin y la sociologa de Pareto fue fundamental.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y
1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios
postulados por la Teora Clsica de la Administracin.

3.1.2 Caractersticas de la teora de las relaciones humanas

Estudia la organizacin como grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal

3.1.3 El experimento de Hawthorne

Elton Mayo fue el autor ms destacado en el campo cientfico de las

relaciones humanas. Este autor se hizo famoso por sus intervenciones en la
Western Electric (WE) despus de que un grupo de psiclogos haban fracasado

en los experimentos para demostrar la relacin psicolgica y sociolgica con la

productividad. Para entender la base de su teora se requieren comprender los
estudios previos que realiz la compaa.
Los estudios de la Western Electric (WE) en Hawthorne, pueblo
industrializado de Illinois, Estados Unidos, son mundialmente conocidos y una
referencia obligada para entender la base cientfica del comportamiento humano
en la empresa. En la WE, una gigantesca empresa con ms de 40 mil trabajadores
en lneas de produccin, se inici la observacin, con registros rigurosos, de la
relacin entre varios elementos fisiolgicos y la efectividad del trabajo.
En la WE, antes de la incorporacin de Elton Mayo, los investigadores
establecieron en varios puntos de produccin independiente grupos homogneos
de experimentacin y de control; en los primeros aplicaron variaciones en la
iluminacin y registraron sus resultados en la produccin. Dejaron sin iluminacin
a los grupos de control con el fin de saber, por comparacin, el efecto causal.
Como cuando en casa tenemos dos plantas de ornato en maceta de la misma
variedad y antigedad; por ejemplo, margaritas, y una de ellas est expuesta a la
luz directa del sol y, como efecto de la fotosntesis, da ms flores que la otra. Claro
que si esto sucede en la casa de un cientfico, al observar este fenmeno va a
invertir las condiciones por periodos iguales, tantas veces hasta que comprueba el
fenmeno. Nuestro cientfico identificar con una seal, color, listn diferente,
tanto a la maceta de control como a la de experimentacin para medir cunto
afecta la luz.
Despus de incrementar la luz a los grupos de experimentacin en la WE
descubrieron que la produccin aumentaba, y, con rapidez, concluyeron que la luz
7

era determinante; sin embargo, y para su sorpresa, al revisar la produccin de los

grupos de control encontraron que tambin en stos se haba incrementado, por lo
que sus conclusiones no eran vlidas. Toda esta confusin oblig a esta empresa
a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institucin que
design a Elton Mayo, E J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran
las investigaciones.
Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que
estaban ante un fenmeno administrativo importante. A partir de su entrada, se
realizaron tres experimentos fundamentales para la administracin. Estos son:

Primer experimento: La importancia de la participacin humana

Segundo experimento: La importancia de la comunicacin
Tercer experimento: Efectos sociales y los grupos informales
Primera fase del experimento de Hawthorne:

En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para

hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin
trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una
intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el
rendimiento de los operarios. Los observadores no encontraron una correlacin
directa entre estas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la
existencia de una variable difcil de aislar, denominada factor psicolgico: los
operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal, es decir,
consideraban que tenan la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la
iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando disminua. Se comprob la
preponderancia del factor psicolgico sobre el factor fisiolgico: las condiciones

psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor

psicolgico, slo por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo
o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
Segunda fase del experimento de Hawthorne:
Esta segunda etapa empez en 1927. Se cre un grupo de observacin (el
grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras
una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de
pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo control) por
una divisin de madera. Las herramientas de trabajo eran idnticas a las usadas
en el departamento y constaba slo de un plano inclinado con un contador de
piezas que marcaba la produccin en una cinta perforada. La produccin era el
ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones
constantes).
El equipo experimental tena, igual que el equipo control, un supervisor,
adems de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se
aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Las empleadas fueron
invitadas a participar en la investigacin y se les explic cuales eran los objetivos:
determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos
de descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etc. ). Se les informaba
de los resultados, y las variaciones se sometan a su aprobacin. Se insista en
que trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con el trabajo. La
investigacin con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar la
produccin.
9

 Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin

que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los dems
periodos. Este periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de
produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las
jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento la produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron
5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un
nuevo aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo
aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en
la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la
maana otro por la tarde. En uno de ellos se serva un refrigerio. La produccin
aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron
a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado
aumento de produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la
produccin permaneci estable.

10

 Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin

aumento considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria
segua subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron
los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes.
Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin
diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales
por joven, en el grupo experimental)
El experimento en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido
y la supervisin no era estricta, y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c. No haba temor al supervisor, pues este funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan
amistad entre ellas y se converta en un equipo.
e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
Tercera fase del experimento de Hawthorne:
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y
el grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las
condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo control, las empleadas
consideraban humillante la supervisin vigilante y controladora. A pesar de su
poltica abierta hacia el personal, la empresa saba poco o nada sobre los factores
determinantes de las actitudes de las operarias en relacin con la supervisin, a

11

los equipos de trabajo y a la propia organizacin.

As, en 1928, inici el Programa de Entrevistas con los empleados para
conocer sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al
trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trabajo de los
supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los
supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcin de esto se cre la
Divisin de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas.
Este programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin
informal entre los operarios que tena por objeto protegerse contra lo que
consideraban como amenazas de la Administracin.
Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos por
vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin a la empresa,
esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tensin,
inquietud y descontento. Para estudiar este fenmeno, los investigadores
desarrollaron una cuarta etapa del experimento.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne:
Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con
condiciones de trabajos idnticas a las del departamento. Un observador estaba
dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese
experimento tena por objeto analizar la organizacin informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un
salario por hora con base en factores y salario de horario mnimo, en el caso de
interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si la produccin
total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el grupo experimental,
12

pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban varias artimaas (una
vez que los operarios haban montado lo que juzgaban ser su produccin normal,
reducan su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad de
sentimientos y uniformidades grupal. El grupo desarroll mtodos para garantizar
sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara a algn
compaero y presionando a los ms rpidos para que estabilizaran su
produccin por medio de sanciones simblicas. Esa cuarta etapa permiti el
estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la
organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne se suspendi en 1923 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teora administrativa fue fundamental, y sacudi
los principios de la teora clsica, que era la dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne:

El nivel de produccin es resultado de la integracin social: no est determinado
por la capacidad fsica o psicolgica del empleado, sino por normas sociales y
expectativas grupales. Entre mayor sea la integracin social en grupo de trabajo,
mayor ser la disposicin a producir.
Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se
apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier
desviacin de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o
morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo.
Recompensa y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores est

13

condicionado por normas y patrones sociales: Los operarios que producen ms o

menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y
la consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar
menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo
social desarrolla creencias o expectativas en relacin a la administracin. Esas
creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en
las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como
aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relacin con esas normas
y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se
ajusta a ellos o son psimos colegas si su comportamiento se aparta.
Grupos informales: Los autores humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organizacin como sociales y polticos resultantes de la
civilizacin basada en la industrializacin y en la tecnologa.
Los mtodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperacin. La
cooperacin humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lgica
organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
a. El trabajo es una actividad tpicamente grupal.
b. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.
c. La tarea bsica de la Administracin es formar una lite capaz de
comprender y comunicar, con dirigentes democrticos, persuasivos y simpticos
con todo el personal.
d. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la
capacidad social.
e. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de ser
reconocido, de recibir comunicacin adecuada.
f. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de
los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la

14

religin, mientras que la fbrica surge como una nueva unidad social que
proporcionar un nuevo hogar, un lugar de compresin y de seguridad emocional
para los individuos.

3.2 Escuelas posteriores a Mayo

Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los equipos de trabajo y
tcnicas para mejorar la comunicacin entre los miembros, pues estudio todas las
fuerzas que favorecen la cohesin y la cooperacin. El elemento central es el
liderazgo del administrador, o gerente, de un rea funcional de la empresa, el cual
requiere cambiar en ocasiones la cultura o visin del grupo sobre la forma de
abordar los problemas.
El cambio del pensamiento grupal en una organizacin es una habilidad del
lder que requiere modificar actitudes, comportamientos, hbitos, intereses e
incluso sentimientos. Ya Elton Mayo haba expuesto que en las organizaciones
existen grupos informales que piensan y actan igual, sin darse cuenta
necesariamente de que comparten las maneras de hacer las cosas y resolver los
problemas, conforme a un paradigma social y tcnico (cultura laboral establecida),
y por lo tanto, el cambio organizacional implica mudar una forma de trabajar por
otra. Ello implica liderazgo, que lo define as:
Ser lder es influir en otros para lograr un fin valioso.
3.2.1 Clasificacin de los tipos de liderazgo
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritario, democrtico y de
15

dejar hacer (laissez futr) para estudiar la efectividad de stos en la consecucin

de objetivos organizacionales.
Liderazgo autoritario: Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que
el jefe o cualquier supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las
opiniones de sus colaboradores; en ocasiones, la falta de acatamiento de las
rdenes genera sanciones o castigos.
El liderazgo democrtico es el estilo de direccin que permite la
participacin de los colaboradores en el anlisis de los problemas y principales
decisiones del equipo de trabajo. No se refiere a que las decisiones se tomen por
mayora de votos (como en las elecciones por un representante popular) sino a la
actitud de la autoridad que busca la intervencin de los oradores en la resolucin
de los problemas y en la toma de decisiones.
Dejar hacer, dejar pasar (laissez fair): Este estilo de direccin es aquel en
el que el jefe, gerente o presidente de una empresa permite que sus
colaboradores hagan las cosas conforme a sus tcnicas y formas, siempre y
cuando cumplan con los resultados; por tanto, la autoridad slo interviene por
excepcin, por algn incumplimiento o violacin de una norma y/o poltica.

3.3 Diferencias entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas

Teora clsica
Trata la organizacin como una mquina

Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como grupos de

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad

personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Delegacin plena de la autoridad
Autonoma del trabajador

16

Especializacin y competencia tcnica

Acentuada divisin del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separacin entre lneas y staff.

Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinmica grupal de interpersonal

3.4 Teora del comportamiento humano en la administracin

Un nuevo enfoque de la teora administrativa, se enfoca en la ciencia del
comportamiento y en el abandono de las teora anteriores (Clsica, Relaciones
Humanas y Burocrtica), adopta posiciones explcitas y descriptivas sobre el
comportamiento de las personas en la organizacin.
La fuerte y definitiva oposicin a la Teora de las Relaciones Humanas llevo
hacia el conductismo (estudio psicolgico de la conducta: aprendizaje, estimulo y
respuesta, hbitos, etc. a partir de una metodologa objetiva y cientfica) Esta
surge con el libro: Conducta Administrativa de Herbert. A. Simon.
3.4.1 Orgenes de la Teora del Comportamiento Humano
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:
La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas, (con su
nfasis profundo en las personas), as mismo con la teora clsica (con su nfasis
profundo en las tareas y en la estructura organizacional), deriv lentamente hacia
una segunda etapa la teora del comportamiento.
hace critica a la teora del las relaciones humanas, compartiendo algunos de
sus conceptos fundamentales solo como punto de referencia.
La teora del comportamiento, critica severamente la teora clsica. Algunos
autores la consideran como la anttesis de la teora de la organizacin formal, de
17

los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal y

de la posicin rgida y mecanicista de los autores clsicos.
La teora del comportamiento incorpora la sociologa de la burocracia y ampli
el campo de la teora administrativa. Esta teora tambin crtica a la teora de la
burocracia, principalmente en lo que se refiere al modelo de mquina, que aquella
adopta para la organizacin.
En 1947 se publica el libro El comportamiento administrativo, por Herbert A.
Simn, este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teora
clsica y a la aceptacin de las principales ideas de la teora de las relaciones
humanas.
Los principales exponentes de la teora del comportamiento en la
administracin:

Herbert Simon
Douglas Mc Gregor
Rensis Likert
Chris Argyris
Abraham Maslow
Frederic Herzberg,
David McClelland
Chester Bernard

3.4.2 Motivacin
Los

motivos

humanos

se

basan

en

necesidades,

conscientes

inconscientes; algunas son primarias, como las fisiolgicas de agua, aire,

alimentos, sueo y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la
autoestima, el estatus, la afiliacin con otros, el afecto, el dar, los logros y la
autoafirmacin. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y con el
tiempo entre los individuos.

18

La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan
a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarn esos
impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera deseada.

3.5 Uno de los primeros modelos de comportamiento

Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por
Douglas McGregor en su teora X y teora Y. Douglas McGregor, es uno de los
personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos.
Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el
peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en
su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de
pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y.
Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con la pregunta bsica sobre cmo
se ven los gerentes a s mismos respecto de los dems. Este punto de vista
requiere reflexionar acerca de la percepcin de la naturaleza humana. Las teoras
X y Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las personas, y
McGregor eligi estos trminos porque deseaba una terminologa neutral, sin
connotacin de buenas o malas. En la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
3.5.1 Supuestos de la teora X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, segn
McGregor, se incluyen en la teora X como sigue:
19

 Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo

evitarn si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para que
realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad ante
todo.
3.5.2 Supuestos de la teora Y
Y los supuestos de McGregor en su teora Y son los siguientes:
El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el de
jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para
generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se
autodirigirn y autocontrolarn de acuerdo con los objetivos con los que estn
comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no slo
a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin,
inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye
de manera amplia en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.
Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la

20

teora X es pesimista, esttica y rgida; el control es primordialmente externo:

impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teora Y es optimista,
dinmica y flexible, centrada en la autodireccin e integracin de las necesidades
individuales con las demandas organizacionales. Es casi seguro que cada serie
afectar la forma en que los administradores realizan sus funciones y actividades
gerenciales.
3.5.3 Aclaracin de las teoras
Por lo visto McGregor estaba preocupado de que ambas teoras pudieran
malinterpretarse, y los siguientes puntos aclaran algunas reas de malentendidos
y mantienen los supuestos en la perspectiva apropiada:
1.Los supuestos de las teoras X y Y son slo eso: supuestos; no son
prescripciones ni sugerencias para estrategias gerenciales, sino que deben ser
probadas frente a la realidad, ms an, son deducciones intuitivas y no se basan
en investigaciones.
2.Las teoras X y Y no implican una direccin dura o suave, el enfoque duro puede
ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una direccin de laissez-faire
(dejar hacer) y no es congruente con la teora Y. El gerente eficaz reconoce la
dignidad, las capacidades y las limitaciones de las personas y ajusta su
comportamiento a las exigencias de la situacin.
3.Las teoras X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y
en extremos opuestos, no son cuestin de grado, sino puntos de vista
completamente diferentes de las personas.
4.El anlisis de la teora Y no es un ejemplo de direccin por consenso ni un
argumento en contra del empleo de la autoridad, en dicha teora la autoridad se
considera slo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
5.La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques
21

directivos, en ocasiones autoridad y estructura rgidas pueden ser efectivas para

ciertas tareas, como lo estableci la investigacin de John J. Morse y Jay W.
Lorsch, quienes sugieren que los diferentes enfoques son efectivos en
situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es aquella que ajusta los
requisitos de sus actividades a las personas y la situacin particular.

3.6 Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

Una de las teoras de la motivacin ms referidas es la teora de la jerarqua
de las necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades
humanas tienen un acomodo jerrquico que asciende desde las inferiores hasta
las superiores, y concluy que cuando se satisface una serie de necesidades,
stas dejan de ser un motivador.
Las siguientes son las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc
en orden de importancia ascendente:
Imagen1: necesidades humanas bsicas de Maslow

22

 Necesidades fisiolgicas: Se trata de las necesidades bsicas para sostener la

vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueo; segn Maslow, hasta
que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida,
ninguna otra necesidad motivar a las personas.
Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros fsicos
y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de afiliacin o aceptacin: Ya que las personas son entes sociales,
necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
Necesidades de estima: Segn Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta
estima, tanto por s, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones
como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
Necesidad de autorrealizacin. En la jerarqua de Maslow sta es la mxima
necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar el propio potencial y lograr algo.
3.6.1 Cuestionar la jerarqua de las necesidades
El concepto de Maslow de una jerarqua de las necesidades ha sido
sometido a considerables investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle
recopilaron datos de 187 gerentes de dos organizaciones distintas en un periodo
de 6 a 12 meses, y hallaron poca evidencia que apoyara la teora de Maslow de
que las necesidades humanas tienen una jerarqua; sin embargo, notaron que hay
dos niveles de necesidades, biolgicas y otras que slo surgen cuando las
biolgicas estn razonablemente satisfechas; encontraron, adems, que en el
nivel ms alto, la fuerza de las necesidades vara segn el individuo: en algunos
predominan las necesidades sociales, en tanto que en otros son ms fuertes las

23

de autorrealizacin.
En otro estudio sobre la jerarqua de las necesidades de Maslow que
incluy a un grupo de gerentes en un periodo de cinco aos, Douglas T. Hall y
Khalil Nougaim no encontraron fuerte evidencia de una jerarqua, ms bien
encontraron que conforme los gerentes avanzan en una organizacin, sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad tienden a decrecer en importancia, en
tanto que sus necesidades de afiliacin, estima y autorrealizacin tienden a crecer;
sin embargo, insisten en que el aumento de la necesidad de destacar es producto
de los cambios en el ascenso de la carrera y no de la satisfaccin de necesidades
de orden inferior.

3.7 Teora de la motivacin-higiene de Herzberg

Frederick

Herzberg

sus

colaboradores

modificaron

de

manera

considerable el enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigacin

propone encontrar una teorade dos factores de la motivacin. En un grupo de
necesidades estn la poltica yestilo de direccin de la compaa, la supervisin,
las condiciones de trabajo, lasrelaciones interpersonales, el salario, el estatus, la
seguridad en el empleo y la vidapersonal, donde Herzberg encontr que slo hay
insatisfactorios, es decir, no existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y
calidad en un ambiente de trabajo, nogeneran insatisfaccin. Su existencia no
motiva en el sentido de dar satisfaccin; sinembargo, si no existieran ocasionaran
insatisfaccin. Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto
del trabajo.
Imagen 2: factores de Herzberg

24

Imagen 3: Diagrama de factores de Herzberg

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto

motivadores, todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el
reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su

25

existencia

rendir

sentimientos

de

satisfaccin

no

satisfaccin

(no

insatisfaccin). Los satisfactores e insatisfactorias que Herzberg identific son

similares a los factores sugeridos por Maslow.
El primer grupo de factores (los insatisfactorias) no motivarn a las
personas de una organizacin, aunque de no estar presentes habr insatisfaccin.
Se encontr que el segundo grupo, o los factores de contenido del trabajo, son los
verdaderos motivadores, porque tienen el potencial de despertar un sentido de
satisfaccin. Es evidente que si esta teora de la motivacin es vlida, los
administradores deben prestar considerable atencin a elevar el contenido del
puesto.
La investigacin de Herzberg ha sido cuestionada, algunos se enfocan en
sus mtodos de investigacin, que, segn ellos, tienden a inclinar los resultados
(p. ej., la bien conocida tendencia de las personas, incluido Herzberg por
supuesto, a atribuir los buenos resultados a sus propios esfuerzos y culpar a los
dems de los malos). Sin seguir sus mtodos, otros investigadores llegaron a
conclusiones que no apoyan la teora.

3.8 Los sistemas de administracin Likert

Likert otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera
la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios
validos

para

todas

las

circunstancias

ocasiones.

La

administracin

segn Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las
condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, define

26

cuatro diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relacin con cuatro

variables:

proceso

decisorio,

sistema

de

comunicaciones,

relaciones

interpersonales y sistema de recompensas y castigos.

a. Sistema 1. Autoritario coercitivo: autocrtico, fuerte, control absoluto y
arbitrario, cerrado
1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en
sentido vertical descendente
3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las
conversaciones informales
4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no
existen, predominancia en castigos y nfasis en estos.
b. Sistema 2. Autoritario benevolente: es condescendiente y menos rgido
que el sistema
1. Proceso decisorio: permite una pequea negacin en cuanto a
decisiones de pequeo tamao
2.

Sistema

de

comunicaciones:

relativamente

precario,

prevalecen

comunicaciones verticales descendentes, pero con retroaccin de niveles bajos.

3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales,
pero es pequea.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en medidas de
castigo pero las medidas son menos arbitrarias.
c. Sistema 3 Consultivo: se inclina ms hacia lo participativo, representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
27

1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo

2. Sistema de comunicaciones: prevaleca de comunicacin vertical,
descendente pero tambin ascendente.
3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creacin de una
organizacin informal, pero aun no completa y definitiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas
simblicas y sociales, rara existencia de castigos.
d. Sistema 4. Participativo: democrtico por excelencia, mas abierto que los
sistemas anteriores.
1. Proceso decisorio: decisiones totalmente delegadas en niveles
organizacionales. Nivel institucional define polticas y directrices.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos de la empresa. La empresa hace nfasis en ello, pues son bsicos para
su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formacin de
grupos espontneos y efectiva relacin entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas
simblicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos
los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el grupo.

3.9 La organizacin como un sistema social cooperativo

Tiempo antes de la teora del comportamiento, Chester Barnard, public un
libro proponiendo una teora de la cooperacin con el fin de explicar como

28

funcionan las organizaciones, el daba a entender las personas actuaban mejor si

lo hacan interactuando con mas individuos para el cumplimiento de los objetivos,
al afirmar que una organizacin es un sistema social basado en cooperacin entre
las personas.
Una organizacin existe nicamente cuando ocurren tres condiciones al
mismo tiempo:

Interaccin entre dos o mas personas.

Deseo y disposicin para la cooperacin
Finalidad para alcanzar un objetivo en comn

3.10 Proceso decisorio segn Herbert Simon

El proceso decisorio, esencialmente dinmico, se forma de un conjunto de
comportamientos complejos mediados por pares opuestos expresados en
conductas conscientes e inconscientes. De este modo se conjugan la racionalidad
y la emocionalidad, la lgica cartesiana desprovista de subjetividad, y la intuicin
subjetivo emotiva.
Si tenemos en cuenta que, en su mayor parte, el proceso decisorio se
orienta hacia la resolucin de problemas, nos proponemos esquematizar sus
etapas bsicas a fin de establecer un orden y una secuencia dadas, con la
restriccin de saber que toda decisin se halla impregnada de la aleatoriedad
propia del problema o situacin.
Desde una perspectiva normativa el decidir es un conjunto de actos, de
enunciados posibles que el decisor debera realizar o establecer para llegar a la
seleccin de una alternativa, manteniendo una determinada coherencia con

29

axiomas prefijados. Al elaborar modelos de investigacin operativa, Simon

configura las siguientes etapas:

El anlisis de la situacin.
La conformacin de los elementos de la decisin.
La evaluacin y seleccin de las alternativas a elegir.

Imagen 3: proceso decisorio segn Herbet Simon

Tipos de participantes:

30

31

CONCLUSIONES
Las principales razones por las que es importante el estudio de las teoras
administrativas, aun cuando este campo es eminentemente prctico, se presentan
enseguida. Las teoras guan las decisiones administrativas,

facilitan el

entendimiento de todos los procesos en los que est envuelta la organizacin,

permitiendo la eleccin de los posibles caminos a seguir. Las teoras ms
confiables son aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de
certidumbre, lo que suceder en ciertas situaciones. Al conocer las diferentes
teoras administrativas estaremos en posicin de distinguir la fuente de las
diversas ideas o posturas de otros administradores, tanto de la propia empresa,
como de otras organizaciones, lo cual facilitar la comprensin o la fijacin de
estrategias ante el patrn de comportamientos administrativos de la otra parte.

Tambin surgen de condiciones especficas que rodean a una organizacin

en un momento determinado; y dado que estas condiciones estn en continuo
cambio, es de esperarse que las teoras vayan evolucionando para responder a
las nuevas necesidades del entorno, el proceso de adaptacin a las nuevas
condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van
enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas
administrativas.

La teora clsica de la relaciones humanas pretenda desarrollar una

civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las

32

mas importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se

aceptaron de manera sosegada , sobre todo en un pas democrtico como los
estados unidos , donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un
medio sofisticado de explotacin laboral a favor de recursos patronales. A
consecuencia de lo anterior nace la teora para contrarrestar a la deshumanizacin
del

trabajo.

Tambin podemos

ver

que

en

las

empresas

ahora

hay

mucha dinmica de grupo as las personas son mas productivas. Podemos ver
que la deficiencia de las empresas a mejorado ya que ahora hay mas compromiso
por parte de los trabajadores.

El Comportamiento Organizacional tiene que ver concretamente con las

situaciones relacionadas con el empleo, cmo el comportamiento afecta en el
rendimiento de la organizacin, tiene nfasis en la conducta de los empleados, el
trabajo, el ausentismo, la rotacin de oficio, la productividad, el rendimiento
humano y la gerencia, incluye los temas centrales de la motivacin, el
comportamiento del lder y el poder, la comunicacin interpersonal, la estructura
de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin,
los procesos de cambios, los conflictos, el diseo de trabajo y la tensin en el
trabajo.
No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con la gente, ni existe
una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Las metas son difciles
de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se est dispuesto a pensar en las
personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas.

33

La comunicacin juega un papel fundamental dentro de cualquier

organizacin, ya que para mejorar el comportamiento de las personas es
necesario comunicar. La comunicacin se torna necesaria para transmitir ideas,
pensamientos, sentimientos, actitudes, etc., la cultura y la educacin se transmite
y se adquiere gracias a la comunicacin.

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Bibliografa
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Administracin (7a edicin ed.). Mxico D.F.: McGraw Hill.
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