Gimbert, X. ( septiembre, 2009 ) .

El ncleo estratgico como modelo de gestin

ante la complejidad. Harvard Deusto Business Review(182)pp. 36-48.(AR36964)

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harvard deusto business review

Pgina 43 no contiene informacin.

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El ncleo estratgico
como modelo de gestin
ante la complejidad
Xavier Gimbert
Profesor de Poltica de Empresa de ESADE (URL).

En la estrategia de la empresa inciden demasiadas variables como para realizar un

seguimiento diario, por lo que un modelo que la sintetice puede resultar de extrema
utilidad a la hora de la gestin.

a gestin estratgica hoy da es como realizar un

puzzle en el que las piezas van cambiando de tamao y de forma a cada momento. La turbulencia del
entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situacin estratgica, ya que
la exigencia de su renovacin puede presentarse en
cualquier momento. En la actualidad, una empresa se
ve afectada por muchas y muy cambiantes variables,
desde una situacin econmica y financiera que da vuelcos imprevisibles hasta unos clientes que incrementan da a
da sus cambiantes exigencias, pasando
por unos competidores cada da ms
avanzados, ya que solamente sobreviven los mejores. Los das en los que la
gestin estratgica era un ejercicio no
excesivamente complicado, con entornos relativamente estables, nunca volvern.
En consecuencia, la estrategia de una
empresa es muy compleja, ya que en ella inciden demasiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es
indispensable priorizar, conocer qu perspectivas y conceptos estratgicos son los ms importantes, puesto que

sos s deben ser seguidos constantemente. En este artculo se propone un modelo reducido de la estrategia
de una empresa, sintetizando lo principal en un marco
y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos
ser mucho ms sencillo llevar a cabo este seguimiento continuo. An ms si somos conscientes de la interrelacin de estos conceptos, ya que uno nos lleva al siguiente, como las piezas de un domin, que, alineadas

La turbulencia del entorno actual hace

indispensable realizar un seguimiento
permanente de la situacin estratgica, ya
que la exigencia de su renovacin puede
presentarse en cualquier momento

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una detrs de otra, slo necesitan la cada de la primera para abatir a las dems. Este marco y sus cuatro piezas estratgicas clave constituyen lo que denominamos
el ncleo estratgico (vase el cuadro 1).

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El marco: la misin

Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Amazon, puede proporcionar por s misma una ventaja competitiva, puesto que la empresa se encontrar sola, sin
competidores, en esa nueva definicin de negocio. No es
habitual que la misin sea un elemento diferenciador, ya

que normalmente encontraremos en un sector diversas

empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas ser la encargada de
obtener la ventaja competitiva.
En definitiva, la misin enmarca el cuadriltero en el
que las empresas con definiciones parecidas luchan entre s por vencer a travs de sus estrategias. De ah que
sea el marco de este ncleo estratgico. Cuando la misin cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben
cambiar todas las piezas estratgicas de
su interior. La misin, si se define segn
el concepto de negocio de Abell, deber
especificar a quin se dirige la empresa
(segmento/s de mercado), la necesidad
que trata de satisfacer y la forma en la
que lo realiza (tecnologa o know-how),
tal como muestra el cuadro 2.
Nicolas Hayek cre una nueva misin
en el sector de la relojera cuando, al fundar Swatch, incorpor, por primera vez en un reloj barato, una necesidad simblica (estilo, imagen, moda...)
a la funcional (saber la hora), utiliz por primera vez el
plstico en los relojes y se dirigi a segmentos determinados (por ejemplo, jvenes sensibles a la moda). El re-

Cuadro 1

Cuadro 2

El marco que contiene estos cuatro conceptos estratgicos clave es la misin de la empresa. La misin define
algo tan esencial como a qu se dedica la empresa, cul
es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de
las dems a partir de su misin. Una misin diferente,
nica en mayor o menor grado, como pudo ser en su
momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes

El mercado y el sector constituyen dos

caras de una misma moneda, puesto
que no slo estn interrelacionados, sino
que incluso podramos decir que se tocan

El ncleo estratgico:
desde el mercado hasta
las capacidades clave

El marco del ncleo estratgico:

la misin/concepto de negocio
Qu necesidades?
(tipo de necesidad)

misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito
Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas

Actividades clave

capacidades clave

Fuente: elaboracin propia.

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A quin/es?
(segmento/s de mercado)

Cmo?
(tecnologa o know-how)

Fuente: Derek Abell.

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sultado fue una nueva misin, un nuevo marco competitivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de
crear. Establecer una misin innovadora es tan difcil
como espectaculares son los resultados si se consigue.
De hecho, se est creando un monopolio al ser la nica
empresa que tiene esa definicin de negocio. Esta posibilidad de crear una nueva definicin de
negocio, como toda innovacin en general, no requiere ineludiblemente grandes recursos. Como deca Steve Jobs, la
innovacin no tiene nada que ver con
cuntos dlares inviertes en I+D. Cuando Apple sali con el Mac, IBM gastaba
al menos cien veces ms en I+D. No se
trata de dinero. Se trata de las personas
que tienes, de cmo diriges y de cunto
consigues. En definitiva, una nueva misin tiene que ver ms con talento que
con grandes recursos.
En el extremo opuesto est la situacin de las empresas con un modelo de
negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cambio estratgico que realicen en los cuatro conceptos del
interior del marco del ncleo estratgico, les sigue fallando lo esencial: la definicin de la misin. Ningn
cambio interior les puede solucionar nada; solamente
una redefinicin de su modelo de negocio las puede
salvar. ste puede ser el caso de la industria automovilstica de Detroit en 2009 y la explicacin de las grandes reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los
contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy
elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una
radical redefinicin de su negocio. De ah la necesidad
de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnologa
para hacer coches ms pequeos y eficientes... y as empezar a cambiar su modelo de negocio.

que dirigirse tiene una implicacin directa en la estrategia que la empresa deber desarrollar. Si una empresa se dirige a un segmento, las necesidades que esos
clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe
desarrollar (las dimensiones estratgicas que debe poseer). sta es la primera interrelacin entre las cuatro

No es habitual que la misin sea un

elemento diferenciador, ya que
normalmente encontraremos en un sector
diversas empresas con misiones parecidas;
en ese caso, la estrategia de cada una
de esas empresas ser la encargada
de obtener la ventaja competitiva

Mercado y sector, dos caras de una misma moneda

Los dos primeros conceptos estratgicos dentro del
marco del ncleo estratgico (la misin) son el mercado y el sector. stos constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no slo estn interrelacionados, sino que incluso podramos decir que se tocan, ya
que estn relacionados de forma totalmente ntima. La
segmentacin del mercado y las razones de sta, lo que
valora cada uno de esos segmentos, lo que se llaman
factores clave de xito (FCE), son como un men de
posibilidades estratgicas que tiene ante s toda empresa. Si analiza su mercado, una empresa puede escoger
dirigirse a un segmento u a otro, a varios o, incluso, a
todos. Sin embargo, esa eleccin del segmento hacia el

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piezas del ncleo estratgico: cada uno de los segmentos a los que se dirige la empresa la dirige a una estrategia determinada.
As, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un segmento que valora (FCE) una alta calidad, tecnologa, innovacin y diseo, lo har con una estrategia que incluya como dimensiones estratgicas esa calidad, tecnologa, innovacin y diseo. El mercado y el sector, lo que
pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser
una sola perspectiva enfrentada al espejo; una es refleCuadro 3

Las dos primeras etapas

del ncleo estratgico

mercado/
segmentos

Sector/
estrategia

Fuente: elaboracin propia.

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Cuadro 4
jo de la otra. La empresa hace lo que el
mercado, su cliente, valora, necesita o
demanda (aunque en ocasiones el
Mercado y sector, una sola perspectiva
cliente pueda an no ser consciente de
ante el espejo
esa necesidad). El grupo Volkswagen
se dirige al segmento descrito con diversas estrategias mediante la empresa
Segmento
Estrategia
Audi, ya que esa parte del mercado que
(factores clave de xito;
(dimensiones estratgicas;
valora una alta calidad, tecnologa, inpor ejemplo, calidad,
por ejemplo, calidad,
novacin y diseo se descompone de
tecnologa, diseo...)
tecnologa, diseo...)
hecho en varios segmentos al tener
esos consumidores diferentes grados
de espritu deportivo, concepcin familiar del auto, pasin por la montaa,
Estrategia
etc., as como diferentes edades, pro(dimensiones estratgicas;
blemticas familiares o poderes adquipor ejemplo, economas
sitivos. En cambio, si el grupo VolkswaSegmento
de escala, experiencia,
(factores clave de xito;
gen quiere dirigirse a segmentos mutecnologa y otras
por ejemplo, precio)
cho ms preocupados por el precio, dedimensiones de costes)
ber recurrir a estrategias que, sin descuidar las dimensiones descritas anteFuente: elaboracin propia.
riormente, tengan mucho ms en
cuenta las dimensiones de costes; en
este caso lo hace a travs de la empresa Skoda. Del mislos clientes valoran, necesitan, demandan... de forma
mo modo, redise las estrategias de SEAT cuando quidiversa en cada segmento, la empresa deber desarroso dirigir esa marca a segmentos ms deportivos. O se
llar estrategias diferentes para cada uno de ellos.
dirige a consumidores de altsimo poder adquisitivo y
Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen,
que valoran la mxima calidad, tecnologa, innovacin
una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pey diseo en modelos deportivos con estrategias que caro a cada uno de ellos lo har por medio de estrategias
distintas. Otro ejemplo puede ser el del
Grupo Accor en el sector hotelero, el cual
se dirige a diversos segmentos de mercado y, en consecuencia, desarrolla diferentes estrategias, tal como indica el cuadro 5: desde el lujo con Sofitel; diversas
estrategias de hoteles de calidad mediaalta (Pullman para negocios o Novotel,
ms familiar); estrategias de calidad
(Mercure, Suit Hotel o Adagio tipo aparsan con estos factores clave a travs de Lamborghini.
tamento); otras que buscan segmentos ms econmiConstantemente vemos la ntima relacin entre el mercos, teniendo ms en cuenta los costes (All Seasons e
cado y el sector.
Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes
En resumen, cuando una empresa piensa estratgipara segmentos de precio bajo (Motel 6 en Estados Unicamente, lo primero que hace es reflexionar sobre qu
dos y Canad, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este
segmentos tiene su mercado (de ah la vital importanreflejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, an ms
cia del mrketing dentro de una empresa). En ese moconcretamente, FCE/dimensiones estratgicas.
mento le aparece su men de posibilidades estratgicas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo,
El tercer concepto: actividades clave
cada uno comportar una estrategia distinta, ya que se
debern satisfacer necesidades diferentes, puesto que
La tercera pieza o etapa del ncleo estratgico tras el biprecisamente eso es lo que define a un segmento. Y si
nomio segmento-estrategia son las actividades clave de

En resumen, cuando una empresa piensa

estratgicamente, lo primero que hace
es reflexionar sobre qu segmentos tiene
su mercado

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Cuadro 5

Grupo Accor: dirigirse a diversos segmentos con distintas estrategias

Lujo

Pullman
novotel

Calidad media-alta
Calidad
Econmico
Precio

Sofitel

mercure

Suit Hotel

Adagio

All Seasons
motel 6

ibis
Etap

Formule 1

Fuente: grupo Accor.

la empresa. ste es otro aspecto estratgico esencial. Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas
actividades (o reas), no en todas las que lleva a cabo.
Como todas las piezas del ncleo estratgico, lo esencial
para conocer una etapa radica en la anterior. Si acabamos de ver que lo fundamental de la estrategia nos lo
dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de
las actividades clave nos lo dir la estrategia (su etapa
previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa
nos dir qu actividades de las que realiza son claves.
Pensemos en Apple, por ejemplo. Podramos decir
que compite en innovacin, basada en el diseo y la tecnologa, todo ello soportado por una marca. Ese conjunto de dimensiones conectadas entre s nos explica su estrategia. En ese caso podemos deducir que sus actividades clave sern I+D, diseo y mrketing, ya que sern
las reas responsables de conseguir esa estrategia. La
I+D le debe proporcionar la tecnologa punta que exige
su estrategia, el diseo le debe dar esa caracterstica tan
propia de Apple y el mrketing debe facilitar el conocimiento de marca y el posicionamiento requeridos. En
definitiva, la estrategia de Apple depende de tres reas;
se juega su estrategia en esas tres reas clave, no en el
resto de las actividades que realiza.
En estas tres reas clave, Apple no puede permitirse
ser peor que sus competidores. En el resto de las reas
funcionales puede permitirse no ser la mejor: qu empresa puede ser la mejor en cada una de las actividades
que realiza? Sin embargo, en las reas esenciales no pue-

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de permitrselo. Ni Apple ni ninguna empresa, ya que,

por definicin, si una empresa no realiza una actividad
clave mejor que sus competidores, stos lo harn, con
lo que el futuro de la empresa es tan oscuro como una
noche sin luna. Si en Apple las actividades de I+D, diseo y mrketing dejaran de funcionar tan bien como
lo estn haciendo, su tecnologa no sera puntera y el diCuadro 6

Estrategia y actividades clave:

una como consecuencia de las
otras
Actividades
clave

Estrategia

Fuente: elaboracin propia.

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seo dejara de ser excelente, con lo que su marca perdera el envidiable posicionamiento que tiene actualmente. Su estrategia se derrumbara, puesto que los pilares en los que descansa no seran capaces de materializarla.

El cuarto concepto: capacidades clave

Como muestra el cuadro 1, la cuarta y ltima pieza del
ncleo estratgico son las capacidades clave. Como ya
hemos visto, lo bsico para conocer una etapa radica en
la anterior. En consecuencia, las actividades clave nos
dirn qu capacidades son necesarias para su correcto
funcionamiento, qu necesitan para conseguir cada
una de las dimensiones estratgicas que son claves en
la estrategia de la empresa. En el caso de Apple, si diseo, investigacin y mrketing eran claves para conseguir su estrategia, esas reas nos dirn los recursos
esenciales, nos indicarn qu capacidades financieras,
humanas y tecnolgicas, qu conocimientos y qu activos, tangibles e intangibles, necesitan para poder materializar esas dimensiones estratgicas mejor que su
competencia.
En ese momento, una empresa normalmente se dar cuenta de que debe incrementar esas capacidades,
descubrir que necesita ms recursos financieros, contar con mejor personal, incrementar su tecnologa y sus
conocimientos, desarrollar intangibles como la marca e
incrementar y mejorar sus activos (instalaciones, etc.).
Ser el momento, por ejemplo, de pensar en la posibilidad de endeudarse ms o de ampliar capital, de formar

tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corresponden con sus dimensiones estratgicas. Tambin observamos como esas dimensiones estratgicas nos indican las actividades clave y de stas finalmente deducimos las capacidades esenciales.
Lgicamente, si una empresa se dirige a ms de un
segmento, este proceso de segmento (factores clave)estrategia (dimensiones)-actividades clave-capacidades
clave se repite tantas veces como el nmero de segmentos a los que se dirija la empresa. Pensemos en el
ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente;
como hemos visto, el grupo se dirige a muchos segmentos. Tendr, por tanto, diferentes estrategias, lo
cual puede llevarlo a tener distintas reas clave (o tener diferentes dimensiones estratgicas en las mismas
reas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cierto que los apartados ms internos de actividades y capacidades clave, una vez realizados los distintos procesos de segmento-estrategia-actividades-capacidades,
pueden tener una visin transversal. De esta visin
transversal la empresa puede deducir sus reas clave
sobre la base de todas sus estrategias, adems de que
puede sumar todas las capacidades esenciales que necesitar para llevar a cabo las estrategias definidas en
esas reas.

Visin desde el mercado frente a visin

desde las capacidades
Se ha descrito el ncleo estratgico desde el mercado
hacia las capacidades clave, primando por tanto, la visin del mercado, lo cual resalta que, si
una empresa piensa en su estrategia, lo
primordial es el mercado. Se podra afirmar que, desde esta perspectiva, la estrategia empieza en el mercado y posteriormente se tienen en cuenta los restantes conceptos del ncleo estratgico
que se derivan de l, de ah que las flechas que se observan en el cuadro 1 partan del mercado, de los segmentos a los que se dirige la
empresa.
Sin embargo, esta visin de la estrategia desde el mercado choca frontalmente con la visin de la empresa
desde los recursos y las capacidades (resource-based view
strategy). Se trata de la visin de la empresa como un
conjunto de capacidades esenciales que autores del prestigio de Wernerfelt, Quinn, Grant o Hamel y Prahalad
desarrollaron. Esta corriente da a entender que la clave
son los recursos, puesto que la turbulencia del entorno,
su cambio constante, hace que las capacidades de la em-

Toda empresa se juega su estrategia en

una o unas pocas actividades (o reas),
no en todas las que lleva a cabo
a su personal e incorporar a nuevos colaboradores, de
desarrollar o adquirir tecnologa y conocimientos, de
perfeccionar intangibles como la identidad de marca o
su posicionamiento y de mejorar o ampliar sus instalaciones, maquinaria, etc.
De este modo, ya hemos completado el ncleo estratgico tal como lo describe el cuadro 1. En l se puede
apreciar el marco (la misin) y las cuatro etapas clave de
la estrategia de una empresa, as como la interrelacin
entre ellas. Vemos como, a partir de los segmentos a los
que se dirige una empresa, viendo sus factores clave, s-

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presa proporcionen una base mucho ms estable para

definir la estrategia. Para esta perspectiva estratgica, la
definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz
de realizar, a partir de sus recursos, puede ofrecer unos

res son las que nos indicarn qu tipo de estrategia, qu

dimensiones estratgicas, puede tener la empresa como ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratgicas en las que la empresa destaca sobre su
sector nos mostrarn los segmentos del
mercado que puede satisfacer.
Por ejemplo, si la empresa japonesa
Mizuno, productora de material deportivo (zapatillas, material de golf, ropa
tcnica, etc.), reflexiona sobre sus capacidades clave, convendr en que, si las
compara con Adidas y, sobre todo, con
Nike, la nica capacidad que puede considerarse que Mizuno mejora en comparacin con otra empresa del sector es
la tecnologa (capacidad que igualmente posee la tambin japonesa Asics). Mizuno cuenta con una larga lista de tecnologas propias
que la diferencian del resto de las empresas del sector,
como, entre otras, la plataforma Wave, que proporciona una extraordinaria amortiguacin y estabilidad a sus
zapatillas de running, con lo que minimiza el riesgo de
lesin; o el tratamiento del hilo Breath Termo, que hace
que este tejido no se expanda y genere calor por la ener-

Las actividades clave nos dirn qu

capacidades son necesarias para su
correcto funcionamiento, qu necesitan
para conseguir cada una de las
dimensiones estratgicas que son claves
en la estrategia de la empresa
fundamentos mucho ms slidos para la definicin de
la estrategia que una definicin basada en las cambiantes necesidades del mercado.
Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar,
como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Honda. Desde su fundacin en 1948 hasta hoy, esta empresa japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de
desarrollar y producir motores, lo que la ha llevado a elaborar desde motocicletas hasta automviles, pasando
por una amplia gama de productos, siempre con motor
incorporado (cortacspedes, motocultores, biotrituradoras, motores marinos, generadores, bombas, quitanieves, etc.).

El ncleo estratgico desde el sentido

inverso, desde las capacidades
De hecho, si pensamos desde esta visin estratgica de
la empresa, desde los recursos y las capacidades, el ncleo estratgico permanece invariable; su marco y sus
cuatro conceptos estratgicos clave siguen siendo vlidos. Siguen sintetizando lo fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que sucede es que el sentido estratgico, el orden en el que se piensan estas cuatro etapas, es el contrario. Desde esta perspectiva, todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el ncleo estratgico cuando tenamos la visin desde el mercado.
Como puede observarse en el cuadro 7, al comenzar
el ncleo estratgico por las capacidades, stas nos dirn lo esencial sobre las actividades. Segn las capacidades de una empresa, sta ser capaz de desarrollar
unas actividades (no todas) mejor que la competencia.
Estas actividades que realiza mejor que los competido-

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Cuadro 7

El ncleo estratgico:
desde las capacidades clave
hasta el mercado
misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito

Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas

Actividades clave

capacidades clave
Fuente: elaboracin propia.

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ga que provoca el propio material al intentar hacerlo,

con lo que aporta un calor continuo al usuario (ideal
para realizar actividades en condiciones climticas adversas).
Siguiendo este sentido inverso del ncleo estratgico, si la tecnologa es para Mizuno la capacidad clave, la
I+D ser su actividad clave, ya que es la actividad en la
que radica su capacidad. Mizuno posee el Sozo Studio
en Japn, un estudio de I+D en el que desarrolla todas
las tecnologas y conceptos de ltima generacin para
aplicar a los productos Mizuno. Ese estudio forma parte de su actividad clave, ya que, si un da pierde su superioridad sobre los competidores, dejar de contar con
su ventaja competitiva.
Si continuamos con las etapas del ncleo estratgico
desde esta perspectiva, vemos que la actividad clave indica la estrategia, dice qu dimensiones estratgicas son
las que dan ventaja competitiva. En este caso, la dimensin estratgica esencial de Mizuno es la tecnologa. No
pretende competir en reconocimiento de marca o, hasta podramos decir, en diseo con Nike. Mizuno sabe
que no tiene las capacidades necesarias para que la actividad de mrketing sea tan potente como en el caso de
Nike. Su estrategia es otra (bsicamente, tecnologa) y
es en esa dimensin donde pretende diferenciarse de
sus competidores.
La ltima etapa del sentido inverso del ncleo estratgico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratgicas hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere
satisfacer. En el caso de Mizuno, si su
dimensin estratgica esencial es la tecnologa, se dirigir a segmentos que valoren esta caracterstica. En consecuencia, se dirige a segmentos de expertos,
a personas que pueden valorar y quieren
pagar por la diferenciacin que se les
ofrece. Por ejemplo, si pensamos en las
zapatillas deportivas, estos segmentos
estarn formados por personas que corren con asiduidad, corredores que valoran ese plus de confort y de proteccin
suplementaria contra las lesiones que
les puede dar la tecnologa punta. Por eso Mizuno posee cuotas de mercado significativamente mayores en
estos segmentos que en otros ms masificados.
Por tanto, vemos que esta direccin contraria de las
etapas del ncleo estratgico tambin tiene sentido. Si
pensamos que los recursos y las capacidades son lo estratgicamente ms importante, empezamos con ellos
el proceso estratgico. De esta forma, las capacidades

clave de una empresa nos indican sus actividades clave;

stas nos muestran la estrategia, las dimensiones estratgicas esenciales; y, por ltimo, estas dimensiones nos
revelan los segmentos del mercado que la empresa puede satisfacer. Es un sentido asimismo lgico, tan racional como el que se haba descrito al inicio, el cual era,
recordemos, el inverso!

Las dos lgicas del ncleo estratgico

Sin embargo, teniendo dos sentidos lgicos, racionales, pero inversos, deberamos tratar de encontrar una
explicacin para saber cundo es mejor usar uno u
otro. Esta explicacin nos ayudara a la hora de escoger qu sentido seguir cuando pensemos en nuestro
ncleo estratgico, cuando reflexionemos sobre la estrategia de nuestra empresa. Y esa explicacin existe.
Hay una lgica que es mejor en una situacin estratgica, mientras que otra es ms indicada en otro contexto estratgico.
Concretamente, si queremos reflexionar sobre alternativas estratgicas, si queremos pensar sobre qu podemos hacer, qu diferentes estrategias podemos seguir, la direccin que parte del mercado es la ms idnea. En ella encontramos un completo men de posibilidades estratgicas. Antes hemos hablado del Grupo Accor en el sector hotelero. Si cualquier empresa
de este sector piensa en el mercado, descubrir una
enorme cantidad de posibilidades, ya que existe un
gran nmero de segmentos. Pensemos en los distin-

La ltima etapa del sentido inverso

del ncleo estratgico es la que nos lleva
desde la estrategia hasta el mercado,
desde las dimensiones estratgicas
hasta los segmentos a los que se dirige
la empresa, a los que quiere satisfacer

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tos tipos de clientes (negocio, familias, tercera edad,

jvenes, etc.), en su poder adquisitivo, en sus expectativas de precio/calidad y en la ubicacin del hotel (urbano, playa, montaa...). Solamente con la combinacin de estas dimensiones nos aparece una gran cantidad de segmentos como posibilidades estratgicas,
cada uno con distintas necesidades, expectativas y demandas; en definitiva, factores clave de xito: desde,

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Teniendo dos sentidos lgicos, racionales,

pero inversos, deberamos tratar de
encontrar una explicacin para saber
cundo es mejor usar uno u otro
por ejemplo, un segmento de jvenes con poca capacidad adquisitiva que buscan un hotel barato de playa
en el que pasar sus vacaciones, los cuales valorarn sobre todo el precio que se les ofrezca, hasta un segmento de altos directivos que buscan un hotel urbano de
gran lujo, los cuales valorarn una buena ubicacin,
un servicio exquisito y un extremado lujo en cada una
de las caractersticas del hotel. En definitiva, muchos
segmentos, fruto de la combinacin de las dimensio-

46

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nes descritas anteriormente, cada uno

de los cuales exige una estrategia diferente por parte de la empresa, al valorar, demandar, aspectos diferentes.
Por tanto, comenzar por analizar el
mercado y sus segmentos es lo adecuado si queremos pensar en opciones estratgicas, bien para repensar lo que hacemos o bien para, si no estamos en ese mercado, reflexionar sobre a qu parte de l nos podemos dirigir.
Ese men de posibles segmentos nos llevar, tal como
hemos descrito, a los otros tres conceptos del ncleo
estratgico: primeramente, a un men de estrategias
(de dimensiones estratgicas) que respondan a las necesidades (factores clave) de cada segmento; posteriormente nos indicar las actividades clave para realizar
esas estrategias; y, por ltimo, terminar por revelar

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las capacidades necesarias para que estas actividades

clave sean capaces de desarrollar la estrategia que satisfar a cada segmento.
Sin embargo, al tomar decisiones sobre la estrategia,
llega la hora de las capacidades: es el momento de
afrontar la dura realidad. Toda empresa tiene menos
capacidades de las que quisiera; es decir, las capacidades suponen una restriccin. Nunca se tiene suficiente capacidad humana, jams se poseen todos los
conocimientos necesarios ni bastante
capacidad financiera, por no mencionar
la mayor necesidad en activos tangibles
e intangibles. Esas capacidades nos limitan las opciones estratgicas, por lo
que deben tenerse en cuenta a la hora
de decidir estratgicamente, so pena de ser despertados en el futuro brusca y dolorosamente del sueo estratgico que habamos planificado. El momento de la
decisin estratgica es, por tanto, el tiempo del sentido
inverso en el ncleo estratgico (vase el cuadro 8). Es
la hora de partir de las capacidades, de concluir a partir de ellas qu actividades realmente podemos realizar
mejor que la competencia y, en consecuencia, qu estrategia, qu dimensiones estratgicas, estamos en disposicin de alcanzar, para conocer, en definitiva, cules
son los segmentos del mercado a los que realmente podemos satisfacer.
Pensemos en lo expuesto anteriormente sobre Mizuno. Si reflexiona estratgicamente por tanto, en la
direccin que parte del mercado, esta empresa puede
concluir que existen segmentos muy apetecibles en los
que tiene poca presencia; por ejemplo, el de los jvenes que aprecian una marca con un muy elevado conocimiento y un gran posicionamiento en cuanto a calidad y moda, as como un diseo atractivo. Sin embargo, antes de decidir si se va a dirigir a ese segmento,
Mizuno reflexionar sobre sus capacidades. En ese momento se dar cuenta de que no tiene las capacidades
financieras y humanas con las que cuenta Nike ni los
intangibles que la empresa americana posee (su elevada cuota de mercado, su altsimo conocimiento de marca, su atractivo posicionamiento...). Por tanto, deducir claramente que no podr desarrollar el mrketing
con la misma perfeccin con la que lo hace la empresa
de Oregn. Mizuno se dar cuenta de que, si en la actividad de mrketing no tiene el mismo potencial que
su competidor, ste alcanzar la dimensin estratgica
clave (tener una marca con un altsimo conocimiento
y un atractivo posicionamiento) mejor que ella, lo que
la llevar a la conclusin de que Nike satisfar mejor a

ese segmento de jvenes vidos de lucir una marca reputada delante de sus colegas y amigos.
En definitiva, Mizuno no ataca ese segmento debido a que es consciente de que no tiene capacidades
suficientes... hoy, porque todos sabemos que la estrategia se escribe segundo a segundo, que el juego com-

Las dos direcciones de los cuatro

conceptos del ncleo estratgico, aunque
van en sentido opuesto, son igualmente
racionales

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Cuadro 8

Los dos sentidos del ncleo

estratgico: reflexin y decisin
estratgica
Procesos de anlisis/reflexin estratgica

misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito
Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas

Actividades clave

capacidades clave

Proceso estratgico de toma de decisiones

septiembre 2009

petitivo es dinmico y que cambia rpida e imprevisiblemente. Quiz Mizuno tiene la visin de estar preparada para ese ataque en unos aos. O quiz no; tal
vez es consciente de que su capacidad clave es su superior tecnologa y se esfuerza da a da para preservarla, a sabiendas de que esa capacidad superior le
otorga ventaja en un rea clave (I+D), la cual es responsable de una dimensin estratgica (tecnologa)

Fuente: elaboracin propia.

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EL ncLEo EStRAtgico como moDELo DE gEStin AntE LA comPLEjiDAD

apreciada por unos segmentos del

mercado (corredores frecuentes, expertos...), que son a los que se dirige.
Esta secuencia ha seguido el sentido
inverso del ncleo estratgico. El sentido de decisin.

La realidad: interaccin
entre las dos lgicas del
ncleo estratgico

Cuadro 9

El ncleo estratgico reflejando

la interaccin de sus dos sentidos
(reflexin y decisin estratgica)
mercado
Segmentos/
factores clave
de xito

En resumen, las dos direcciones de los

cuatro conceptos internos del ncleo
estratgico, aunque van en sentido
opuesto, son igualmente racionales.
Ahora bien, cada trayectoria tiene ms
Sector/
sentido en un momento estratgico,
estrategia
capacidades
dependiendo de si analizamos o decimisin
Dimensiones
clave
dimos. Sin embargo, la realidad emestratgicas
presarial no es capaz de diseccionar
etapas con tan elevada precisin quirrgica. El entorno en el que nos movemos nos lleva a una constante dinmica de reflexin/accin en la que estas dos direcciones interactan consActividades
tantemente, tal como representa el cuaclave
dro 9.
La realidad es demasiado compleja
para seguir reglas y etapas claramente
Fuente: elaboracin propia.
separadas; nos lleva a un equilibrio
constante entre ambas direcciones. Esa
misma realidad ha borrado la antao clara y ntida seambos casos sera igual de catastrfico. se es el objetiparacin entre formulacin e implementacin de la esvo del ncleo estratgico: sintetizar la complejidad estrategia. Si hoy da las empresas estn en un constante
tratgica en un marco y cuatro etapas para que pueda
y fusionado proceso de formulacin e implementacin,
ser seguido segundo a segundo.
es natural que estas dos direcciones del ncleo estratgico se entremezclen. Entre otras cosas, porque el enEl ncleo estratgico como modelo de gestin ante la complejidad. Editorno es tan cambiante que lo que podramos denomiciones Deusto. Referencia n. 3483.
nar el crculo de la gestin estratgica no se cierra jams, al producirse una constante retroalimentacin entre la formulacin y la implementacin de la estrategia.
El empresario y el directivo jams pueden dejar de penSi desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 20941
sar en la gestin estratgica, como el conductor jams
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
puede dejar de mirar a la carretera; el resultado final en
o

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harvard deusto business review

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