UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN GESTIN PBLICA PARA EL
DESARROLLO SOCIAL
SEDE TINGO MARIA
PROYECTO DE TESIS
EL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Y LA
COMPETITIVIDAD ACADEMICA EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA.
TINGO MARIA.PERIODO 2013
PRESENTADO POR: ING. TULIO EDGAR JURADO
BAQUERIZO
ASESOR: DR. JAIME PEA CAMARENA

HUNUCO-PER
2014
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las universidades son instituciones que se dedican al estudio, la investigacin y
proyeccin social, siendo esta ltima la proyeccin social y la extensin universitaria
dirigidas a favor de quienes no son sus estudiantes, tambin realizan funciones de
cooperacin con instituciones tcnicas, culturales y econmicas para asistencia y
conocimientos reciprocas, estas actividades son la base de su infraestructura
orgnica en cada universidad y sus fines son especficos.
Jorge Basadre resume en tres palabras las funciones de la universidad: hombre,
enseanza, investigacin, cuando un joven ingresa a la universidad, se propone
cumplir de alguna manera con estas funciones o sea adquirir conocimientos, que le
permita obtener un ttulo y una renta adecuada o sea encontrar medios y ocasiones
para desarrollar aptitudes, capacidades latentes para su futuro como miembro de su
colectividad o como ciudadano.
Adems manifiesta que la verdadera universidad requiere de una atmosfera severa
de trabajo y estudio que empieza con la prueba de ingreso y acaba con cursos
profesionales y doctorales.
Julin Maras manifiesta que la universidad tiene cuatro funciones fundamentales:
primero; funcin en la vida creadora, segundo; funcin docente, tercero funcin

social, y cuarto funcin internacional, excluye la palabra investigacin por qu

considera que la investigacin no es ms que un sucedneo de lo que llama vida
intelectual creadora, est en contacto vivo con problemas vivos, realiza actividad
ejercitada en toda su desnudez, hace convivencia real entre maestros y discpulos,
es decir es el encuentro efectivo de varias generaciones en las cosas mismas.
Vctor Aguirre Y. y colaboradores reportan que en el Per en los aos 50 haba 8
universidades, en los aos 60 subi a 30; en los aos 95 llegaron a 56; en la
actualidad hay ms de 91 universidades. Considerando que la poblacin nacional es
de 28 millones de habitantes y la poblacin universitaria es de 568,096 estudiantes
solo el 2% de la poblacin nacional estudia en universidades se pregunta hay
exceso de universidades o faltan?
A partir de 1983 las Universidades por ley N 23733 se convierten regmenes
acadmico, normativo econmico y administrativo. En el ao 2006 por ley N 28740
se aprueba el sistema nacional de Evaluacin, Acreditacin y certificacin de la
calidad Educativa (SINEASE).
La demanda, sin filtros, a la poblacin mayora de las universidades peruanas han
desarrollado apenas los enfoques de calidad, debido a una mayor estudiantil han
formulado sus propios planes de desarrollo, sus carreras acadmico profesional, de
estudios, seleccin de personal, investigacin, extensin universitaria recursos y
gestin. Sin embargo ante la competitividad social nacional e internacional van
descubriendo carencias que atentan contra el fortalecimiento de las universidades

que se manifiesta en una precaria calidad en los servicios que ofrecen en relacin a
los requerimientos que exige la colectividad.
En el Per recin se est iniciando el proceso de autoevaluacin y acreditacin que
incluye el cumplimiento de estndares para cada carrera profesional de evaluacin
interna y externa.
Entre los esquemas integrales de gestin y de una cultura orientada a la calidad y
mejora continua tenemos entre otras:
-

Un factor del debilitamiento de las universidades del pas es causada

por la falta de capacidades de gestin universitaria de sus directivos

(Rectores, Vicerrectores, Decanos, Jefes etc.)
El desconocimiento de buenas prcticas de procesos importantes, la
mayora de universidades no cuenta con tecnologas capaz de apoyar sus
funciones y se resta importancia por desconocimiento o falta de capacidades
para seguir en un mundo donde la eficiencia, la eficacia y la efectividad son
indispensables.
Se entiende por capacidad (de naturaleza Psicobiolgica) a la cualidad o condicin
del organismo humano de carcter cognitivo afectivo que resulta de la organizacin
e integracin de las aptitudes, habilidades y destrezas conformando una
predisposicin o potencial que le permita hacer algo exitosamente y con eficiencia.

Las capacidades se manifiestan externamente en la conducta de ejecucin

denominado competencias; termino que empleado frecuentemente en el campo
educativo y laboral.
Las capacidades se organizan desde las ms simples como en escribir en una
computadora haciendo uso de la mayor parte de los dedos, las capacidades para
leer las instrucciones de un texto escrito, hasta las ms complejas como la capacidad
para organizar estrategias de compresin de lectura de textos escritos, o de planos
arquitectnicos.

C
CAPACIDADES

HABILIDADES DDESTREZAS

APTITUDES

1.1. PROBLEMA GENERAL

De qu manera influye el fortalecimiento de capacidades en la competitividad

acadmica en la Universidad Nacional Agraria de la Selva Tingo Mara
Periodo 2013?

1.2. Problemas especficos

1.2.1 Cules son los atributos del fortalecimiento de las capacidades, en la
Universidad Nacional Agraria de la Selva Tingo Mara?
1.2.2 Cules son los niveles de competitividad acadmica de la Universidad
Nacional agraria de la Selva de Tingo Mara?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Determinar los niveles de influencia del fortalecimiento de capacidades en la
competitividad acadmica en la Universidad Nacional Agraria de la Selva T.M.

1.3.2. Objetivos especficos

1.3.2.1

Identificar los atributos del fortalecimiento

de capacidades en la

Universidad Nacional Agraria de Tingo Mara.

1.3.2.2. Identificar los niveles de competitividad acadmica en UNAS TM.

1.3.2.3. Proponer lineamientos para el fortalecimiento de las capacidades para

elevar el nivel de competitividad acadmica en Universidad Nacional Agraria
de Tingo Mara.

1.4 HIPOTESIS
1.4.1. Hiptesis general
El

fortalecimiento

de

capacidades

influye

positivamente

en

la

competitividad acadmica en la Universidad Nacional de la Selva. Tingo

Mara

1.4.2. Hiptesis especificas

1.4.2.1. El fortalecimiento de capacidades influye en la investigacin y
desarrollo de la UNAS.
1.4.2.2. El

fortalecimiento de capacidades optimiza la calificacin de los

trabajadores de la UNAS.
1.4.2.3. El fortalecimiento de capacidades genera la cooperacin con otras
universidades.
1.5. VARIABLES
Variable Independiente: Fortalecimiento de capacidades

Variable Dependiente: Competitividad acadmica

La operacioanalizacin de las variables la consignamos en los anexos del
proyecto.

1.6. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

El presente estudio se justifica plenamente debido a que se pretende identificar y
cuantificar las capacidades de los miembros de la corporacin universitaria que
favorecen o limitan la competitividad acadmica.
El Dr. Luis Piscoya H. Por encargo de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR)
en el 2006 realiz un estudio mediante el cual realiz un ranking de las
universidades nacionales y particulares del Per, en la cual la Universidad
Nacional Agraria de la Selva se ubic como la sptima mejor Universidad entre
las Universidades Nacionales y como la dcima mejor entre la 91 universidades
del Per, considerando Universidades Nacionales y privadas. Esta clasificacin
es muy importante porque se trata de una universidad relativamente joven
ubicada en una provincia selvtica.
En la investigacin se pretende conocer cules fueron y cules son las
capacidades que contribuyeron al fortalecimiento de las mismas y adems
identificar las capacidades que faltan trabajar para elevar su nivel de

competitividad acadmica y administrativa; para mantener o mejorar el estatus

alcanzado.
Por otro las facultades de la Universidad Nacional Agraria de la Selva han iniciado
el proceso de autoevaluacin que debe conducirlos a su acreditacin y
mejoramiento continuo, para ello deben cumplir estndares internos y externos,
muchos de estos estndares estn relacionadas con el fortalecimiento de
capacidades de sus integrantes que les permitir

elevar los niveles de

competitividad acadmica que se medirn con los indicadores que se proponen

en la presente investigacin.
1.7. VIABILIDAD
Consideramos

que

la

investigacin

es

viable

por

las

consideraciones

mencionadas; pero adems porque sigue en pie el debate sobre la pertinencia o

no de los programas de fortalecimiento de capacidades en la perspectiva de
generar competitividad acadmica.
La viabilidad trasciende el reto de las dificultades. La necesidad de un
conocimiento cabal en los escenarios reales de este programa, hace pues factible
este estudio.
1.8. LIMITACIONES

El presente trabajo se circunscribe a la Universidad Nacional Agraria de la Selva y

sus limitaciones son pocas, la fuente de informacin bien organizadas y
sistematizadas deben conducir a obtener resultados y conclusiones muy cercanas

a la realidad y nos permitir hacer recomendaciones que permitan a contribuir con

el mejoramiento continuo y mejorar los niveles de competitividad acadmica.

II. MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes
Martha Arana Encilla, Nuria Batista Tejeda y lvaro Ramos Castro. Los
valores en el desarrollo de competencias profesionales: La competencia no
se determina slo por lo que las personas saben, sino por lo que saben hacer,
lo que tienen el valor de hacer y, fundamentalmente, por lo que son. Esta
ponencia est basada en trabajos de investigacin que concluyeron como tesis
doctorales en temas de Educacin en Valores y Educacin CientficoTecnolgica desarrolladas en universidades cubanas y que han resultado
aplicados en la prctica educativa. Esta ponencia fue presentada en un panel
sobre educacin en valores en el IV Congreso Iberoamericano de
Superdotacin y Talento, realizado en Bogot (Colombia) en octubre de 2002.
Concluye que: Educar en valores es como tallar un diamante. Para que
despliegue la plenitud de su esplendor debe ser tallado ntegra y
armnicamente. Dejar una de sus facetas sin tallar le impedir cualificarse con
todos sus visos, belleza y perfeccin como diamante. Una persona a quien no
se le proporcione una intencionada, adecuada y oportuna educacin en

valores, no podr realizarse a plenitud como humano. (A. Ramos)- y Concluye:

El estudio sobre el comportamiento humano ha sido y es el inters de
diferentes ciencias que comparten un objetivo comn, el de comprender e
interpretar los porqus de las actuaciones de los seres humanos, para orientar
su comportamiento dentro de los requerimientos que impone la sociedad, de
ah que, en el centro de sus anlisis se hallen los conflictos y las soluciones
entre el ser y el deber ser, y, derivado de ello, entre el saber hacer y saber ser y
valer. La educacin en valores se refiere al aprendizaje como cambio de
conducta.
EN LA UNIVERSIDAD SAN PEDRO, FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
Y ADMINISTRATIVAS, presentan inquietudes enfocado en el trabajo: De qu
manera la calidad del servicio que brinda el personal administrativo influye en
la satisfaccin de los clientes de la Universidad San Pedro Huaraz 2011?, en
un curso de prctica empresarial III, con el Profesor Mg. Lic. Adm. Karol Moore
Torres, cuyo AUTOR Deiby Daniel Vega Mndez, el 2011 y concluye que la
Evaluacin de calidad del servicio desde el aspecto de satisfaccin de los
clientes de la Universidad San Pedro Huaraz 2011, es una tesis originada para
conocer y estudiar comparativamente la realidad de la calidad de servicio que
brinda el personal administrativo de la universidad y que tiene como objetivos
principal evaluar la calidad de servicio percibida por los clientes de la
Universidad San Pedro; segn sus dimensiones y satisfaccin, como hiptesis
se plantea Si la calidad del servicio es deficiente, entonces influir

negativamente en la Satisfaccin de los Clientes de la Universidad San Pedro

Huaraz

2011.

En las bibliotecas de la regin, se ha encontrado otras investigaciones tales

como:
La Tesis "SISTEMAS DE INFORMACIN PARA

ADMINISTRACIN DE

SERVICIOS ACADMICOS DE LA UNHEVAL DE HUNUCO PERODO 2005".

Autor Abel SANTOS ROJAS, quien llega a la siguiente conclusin: El 64% de
los usuarios manifiestan que los sistemas de Tecnologas de Informacin
y Comunicacin se encuentran en condiciones de psima a regular.
Analizando, podemos decir que es necesario mejorar los sistemas de
informacin en la UNHEVAL.

La Tesis MODELO DE GERENCIA ADMINISTRATIVA EN LA UNIVERSIDAD

NACIONAL HERMILIO VALDIZN HUNUCO PERIODO 1998, Autor
Salvador Enrique ORTEGA BARTOLO, Quien ha llegado a las siguientes
conclusiones: Que en la actualidad la UNHEVAL necesita la Aplicacin y
Ejecucin de un modelo de Gerencia Administrativa, que permita una ptima
calidad de Gestin Educativa Organizacional. Los directivos y personal
administrativo de la UNHEVAL necesitan capacitacin permanente para
enfrentar el gran reto de mejorar la calidad de servicio acadmico y hacer una
institucin de prestigio y que sea competitiva con las dems Universidades del
pas. Existe actualmente en la institucin una escasa participacin del personal

Docente y Administrativo, ya que ellos no participan directamente en algunos

asuntos relacionados a su rea por la carencia de conocimiento de sus
funciones. Los problemas del personal Docente y Administrativo se debe a que
no estn capacitados debidamente en la rea de Tecnologas de Informacin y
comunicacin, que se conforman con salir adelante con un esfuerzo mnimo,
dando como resultado una carencia en el desenvolvimiento de sus funciones y
por lo tanto existe un servicio deficiente; dentro de una institucin en nuestro
caso nuestra primera casa superior de estudios.
Peter Senge (1998), En su obra La Quinta Disciplina, menciona que las
organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente de
todos los niveles de la organizacin. En alguna ocasin la mayora hemos
formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas
funcionaban maravillosamente se profesaban confianza complementaban
mutuamente sus flaquezas que tenan metas comunes ms que cumplir que
las metas individuales, que producan resultados extraordinarios; el equipo no
era magnifico al inicio, sino que aprendi a generar resultados extraordinarios.
Actualmente se podra argumentar que la comunidad de los negocios eta
aprendiendo a aprender en conjunto transformndose en una comunidad
abierta al aprendizaje. Existe otro movimiento en cierto sentido ms profundo
hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolucin de la
sociedad industrial. Al inicio las organizaciones inteligentes caminaron a

tientas hasta que llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos

hacia su desarrollo.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para
innovarlas organizaciones inteligentes, aunque se desarrollaron pos separado,
cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre como
en cualquier conjunto, cada cual brinda una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas
para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones:
Pensamiento sistmico El pensamiento sistmico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos que se ha desarrollado en los ltimos
cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para
ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una
visin del mundo extremadamente intuitiva, experimentos con nios ha
demuestran que ellos aprenden ms rpidamente el pensamiento sistmico.
Dominio Personal la gente con alto dominio personal es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan,: aborda la vida
como un artista abordara una obra de arte.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular
de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de
aprender de una organizacin no pueden ser mayores que la de sus

miembros. Las races de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales

de oriente y occidente, as como de tradiciones seculares.
Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento
de sus integrantes. Esto genera un derroche de recursos. Aqu interesan ante
todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional,
los compromisos reciprocas entre individuo y organizacin, el espritu especial
de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.
Modelos mentales Los modelos mentales son supuestos hondamente
arraigados, generacionales e imgenes que influyen en sobre nuestro modo
de comprender el mundo y actuar, muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica
porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. Arie de
Geus ex coordinador de planificacin del Grupo Shell, declara que la
adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del
aprendizaje institucional, que es proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos a cerca de la
compaa sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que
la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje
institucional.
Construccin de una visin compartida: Si una idea sobre liderazgo ha
inspirado durante miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen
del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean
profundamente compartido dentro de la organizacin. La gente no sobresale ni

aprende por se lo orden, sino porque lo desea. Muchos lderes tienen visione
personales y no se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Por lo
que la copara gira en torno del carisma del lder faltando traducir la visin
individual en una visin compartida. no en un recetario.
Aprendizaje en equipo
En la ciencia y en los negocios hay
sorprendentes ejemplos donde la inteligencia en equipo supera a la
inteligencia de sus integrantes y donde los equipos desarrollan aptitudes
extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos aprenden de
veras no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo la
capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e
ingresar en un autntico pensamiento conjunto, lo cual permite al grupo
descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente. La disciplina del
dialogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que
erosionan el aprendizaje de un equipo. Los patrones de defensa a menudo
estn enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se detecta, atenta
contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente,
pueden acelerar el aprendizaje.
La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el
aprendizaje. nunca se llega: uno se pasa dominando disciplinas. Nunca se
puede decir somos una organizacin inteligente, as como nadie puede decir,
soy una persona culta , cuanto ms aprendemos, mas comprendemos
nuestra ignorancia.

La quinta disciplina Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen

como un conjunto. Esto representa un desafo por es mucho ms difcil

integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios
son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la
disciplina que integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo
coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una
ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar
cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems
disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda contundentemente que el
todo puede superar la suma de las partes. La construccin de una visin
alienta un compromiso a largo plazo. Una organizacin inteligente es un
mbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y c
como puede modificarla.
-

En la cultura occidental, la palabra ms precisa de lo que sucede en

una organizacin inteligente, una organizacin que aprende. Es la palabra

metanoia que se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de
enfoque. Trnsito de una de una perspectiva otra.
-

Captar el significado de metanoia es captar el significado ms

profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un

desplazamiento o trnsito mental.
-

El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa

ser

humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A travs

del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A
travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin
con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de
nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.
-

Disciplinas bsicas, como el pensamiento sistmico, el dominio

personal

la

visin

compartida

son

relevantes

para:

profesores,

administradores pblicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres,

todos ocupan importantes puestos de liderazgo, todos pertenecen a
organizaciones que an no contaban con un potencial no explorado para
crear su futuro. Todos deben entender que para explotar este potencial deben
desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender.

2.2. Bases tericas.

Con el fin de sistematizar la investigacin se presenta una serie de teoras y
conceptos afines con la investigacin planteada.

2.2.1. Marco conceptual del plan nacional de desarrollo de capacidades

Como se entiende el desarrollo de capacidades:
Entendemos el desarrollo de capacidades como la habilidad que tienen
los individuos, grupos, instituciones, y sistemas en general para
identificar y resolver problemas; para desarrollar o implementar

estrategias que le permitan conseguir sus objetivos de desarrollo de

manera sostenible.(Lusthauas 1995 , Morgan 1996)
Se parte de reconocer que las personas, organizaciones e instituciones
cuentan con capacidades muy valiosas sobre las cuales se requiere
construir, cualquier aprendizaje nuevo. As mismo es necesario
visualizar el desarrollo de capacidades como un esfuerzo de largo
plazo, en el contexto ms amplio de las transformaciones esperadas.
En este sentido es necesario disear estrategias que incidan en
distintos niveles.
Matachi (2006) plantea al menos 3 niveles en la comprensin del
proceso: el nivel individual, el organizacional y el ambiental.
o El nivel individual es el elemento ms importante, ya que se convierte
en la base de la capacidad organizacional. El nivel individual se refiere
a la competencia que tienen las personas de proponerse objetivos y
alcanzarlos usando sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
o El nivel organizacional se refiere a todo aquello que influye en el
desempeo de la organizacin ya sea recursos materiales (equipos,
infraestructura) , los procedimientos, la estructura, los estilos de
gerencia y liderazgo, los recursos humanos con los que cuenta entre
otros.
o El nivel ambiental alude al contexto y las condiciones necesarias que
permitan demostrar la capacidad, ya sea en los niveles individual como
organizacional; por ejemplo el conjunto de leyes y polticas, reglas,
prcticas y normas culturales y redes sociales. Etc.

Los 3 niveles son inclusivos e independientes tal como se entiende en el

grfico siguiente:

AMBIENTAL

ORGANIZACIONAL

INDIVIDUAL

NIVELES DE CAPACIDADES (Tomado de Matachi2006)

De esta manera se conceptualiza el desarrollo de capacidades desde una
perspectiva holstica, como un medio de transformacin, el Plan Nacional de
Desarrollo de capacidades (PNDC) busca incidir de manera directa en el nivel
individual ya que se propone desarrollar en los funcionarios de gobiernos
Regionales y Locales capacidades requeridas para una gestin pblica
descentralizada que sea un medio para el desarrollo sostenible. Se espera que
el fortalecimiento de los conocimientos, habilidades actitudes y valores de loa
actores regionales y locales tenga su vez una influencia en el nivel
organizacional, es decir en el desempeo de los gobiernos regionales y locales
como instituciones encargadas del desarrollo de sus respectivos territorios.
Es

conveniente

diferenciar

dos

conceptos

que

en

general

indistintamente: Formacin profesional y capacitacin profesional.

se

usan

La OIT (Tesauro OIT 5 edicin 1998) Define la formacin profesional a las

actividades que tienden a proporcionar capacidad prctica, el saber y las
actitudes necesarias para el trabajo en una ocupacin o grupo de ocupaciones
en cualquier rama de la actividad econmica.

Esta definicin implica que cualquier medio es vlido si se logran el objetivo del
aprendizaje (Adquirir la Capacidad) con lo que es posible aprender mediante
cursos o talleres, pero tambin mediante la experiencia prctica. Adems la
definicin incluye competencia: conocimiento, metodologas, actitudes, valores
etc.
La capacitacin profesional es definida por la OIT (Glosario OIT 1993) como dar
un suplemento de conocimientos tericos y prcticos, a fin de aumentar la
versatilidad y la movilidad ocupacionales de un trabajador o mejorar su
desempeo en el puesto de trabajo u obteniendo la competencia adicional
requerida para ejercer otra ocupacin afin o reconocimiento complementario de
la que posee.
La capacitacin se refiere a la formacin obtenida por medio de un programa
tendiente a desarrollar competencias especficas para el desempeo de una
determinada funcin.

2.2.2 teora de los recursos y capacidades

Competencias laborales: visin histrica.
El concepto de competencia empez a ser utilizado como resultado de las
investigaciones de David McClelland en los aos 70, las cuales se enfocaron a
identificar las variables que permitieran explicar el desempeo en el trabajo.
De hecho, un primer hallazgo lo constituy la demostracin de la insuficiencia
de los tradicionales test y pruebas para predecir el xito en el desempeo
laboral. McClelland logr confeccionar un marco de caractersticas que
diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir
de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describi tales
factores se centr ms en las caractersticas y comportamientos de las
personas que desempeaban los empleos que en las tradicionales
descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. En una ptica
ms centrada en la evolucin del trabajo y las condiciones productivas
actuales, se puede fijar la aplicacin del concepto de competencia en los
mercados de trabajo a partir de las transformaciones econmicas que se
precipitaron en la dcada de los aos 80.

Pases como Inglaterra, precursores en la aplicacin del enfoque de

competencia, lo vieron como una til herramienta para mejorar las condiciones
de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin. La

definicin

de

las

competencias apunt a incluir lo que realmente ocurra en el lugar de trabajo a

partir de la preocupacin por el des- empeo que tena la economa britnica

en el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en los
Estados Unidos, donde la preocupacin por las nuevas demandas a los
trabajadores origin una serie de trabajos que indujeron la revisin de las
polticas y prcticas realizadas en pases que basaban sus estrategias
competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupacin, adems,
result en la definicin de un grupo de competencias que fue incluido en el
Informe SCANS.

2.2.3. El enfoque de competencia laboral

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo a impuesto a las

organizaciones requieren de respuestas ms rpidas que no se puede dar bajo
las tradicionales formas de organizacin del trabajo. Una rpida adaptacin al
cambio, aceptar desafos, cambiar y aprender continuamente, son imperativos
para cualquier empresa en un mundo globalizado. Lograr estas caractersticas
implica que la empresa tambin se convierta en un equipo competente
conforma- do, obviamente, por trabajadores competentes.

Se ha creado una demanda de competencias, entidades como la capacidad de

comprender, procesar y aplicar un gran nmero de informaciones en rpido

cambio. La interaccin social en los equipos de trabajo hace que sean muy
valoradas las habilidades para comunicarse efectivamente. Ello implica
cerciorarse de que el inter locutor entienda el mensaje y usar cdigos que le
resulten comprensibles. Adems, la creciente importancia de los servicios, no
solo como generadores de empleo, sino como indicadores de la calidad de la
relacin comercial, ha hecho que se demanden competencias de negociacin
y atencin a los clientes internos y externos.

2.2.4. Desarrollo de capacidades

El desarrollo de la capacidad es el proceso mediante el cual los

individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades
incrementan sus habilidades para realizar funciones esenciales,
resolver problemas, definir y lograr objetivos y entender y
responder a sus necesidades de desarrollo en un contexto
amplio y de manera sostenible. (PNUD, 1997).

En el contexto de esta herramienta, el desarrollo generalmente tiene como

meta los siguientes tipos de personas y organizaciones:

los empleados de empresas de servicios bsicos, incluyendo los

administradores;
el personal del municipio y del gobierno local y los que toman

decisiones;
las Se debe realizar una capacitacin especial para los miembros del
parlamento que disean las regulaciones que haran fomentar o no la
creacin de alianzas pblico privadas.

2.2.5. Capacidad productiva

Ibarra (2000) la define como la capacidad productiva de un individuo que se

define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en
abstracto; es decir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber
hacer y el saber ser.

Desaulniers (2001)

la conceptualiza as: la capacidad para resolver un

problema en una situacin dada, lo que significa decir que la medida de ese
proceso se basa fundamentalmente en resultados....

Una de las crticas ms usuales a este enfoque est fundamentada en que,

al fijar su atencin en las tareas una a una, se pierde de vista la concepcin

global de la ocupacin, las relaciones y la interaccin necesarias entre las
tareas para lograr el objetivo de la ocupacin.

2.2.6. La competencia en trminos de atributos personales

Este acercamiento a las competencias se centra en aspectos ms

caractersticos de las personas y de carcter ms amplio en cuanto a su
aplicacin en el trabajo. Los atributos son definidos usualmente en forma
genrica, de modo que permiten su aplicacin en diversos contextos.
Normalmente se trata de la definicin de atributos subyacentes que
ocasionan un desempeo laboral exitoso. Como ejemplo pueden citarse
competencias como comunicacin efectiva o pensamiento crtico que
pueden aplicarse en una amplia gama de contextos de trabajo.

Estas caractersticas generales o atributos posedos por las personas, seran

capaces de explicar su desempeo superior en el trabajo. Al respecto estn
altamente relacionadas las investigaciones de McClelland y Spencer (1994).
Bajo esta perspectiva, la competencia laboral est definida no solo en el
mbito de lo que la persona sabe hacer y puede hacer, sino tambin en el
campo de lo que quiere hacer. Estos modelos de competencia suelen
especificar cada uno de los grandes atributos en diferentes graduaciones o

niveles para asociarlos al desempeo. Dentro de ellos se destaca el

comportamiento orientado hacia el trabajo bien hecho. De este modo se
procura atenuar lo que, siendo una gran ventaja en su relativamente fcil
enunciado general, se convierte en una desventaja por la falta de
especificidad al intentar su aplicacin en una situacin concreta de trabajo.

2.2.7. El enfoque integrado holstico de competencia

Resulta de la visin combinada de las dos aproximaciones anteriores. En

efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque de atributos
personales permite una visin ms amplia y holstica de la competencia.
Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos,
habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeo. Este enfoque
pone en comn tanto las tareas desempeadas como los atributos del
individuo que le permiten un desempeo exitoso. Tambin considera el
contexto en el cual se lleva a cabo el trabajo y permite integrar la tica y los
valores como parte del concepto de competencia laboral. En este sentido, la
competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos
para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes
situaciones emergentes. Los conocimientos se combinan con las habilidades
y con la percepcin tica de los resultados del trabajo en el ambiente, con la
capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y
clientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones, etc. La

competencia, as concebida, valora la capacidad del trabajador para poner

en juego su saber adquirido en la experiencia. De esta forma, se entiende
como una interaccin dinmica entre distintos acervos de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes movilizados segn las
caractersticas del contexto y desempeo en que se encuentre el individuo.

2.2.8. Calidad de servicio

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las
distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrat. La calidad se
logra a travs de todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los
servicios que entregamos. El grado de satisfaccin que experimenta el
cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad
de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por
fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando
una situacin imprevista exija nuestra intervencin para rebasar sus
expectativas.
2.2.9. Gestin de la calidad
La gestin de la calidad de los servicios es un tema que va cobrando fuerzas
de manera extraordinaria, cada da aumenta el nmero de empresas que
buscan la excelencia y la competitividad a travs de esta va. Para lograr una

mejor calidad, debemos partir primeramente del concepto de calidad:

Calidad: No es ms que los requisitos que impone la sociedad a nuestros
servicios y cuya finalidad debe ser la satisfaccin plena de las necesidades y
expectativas de nuestros clientes y de nuestra organizacin. La calidad es lo
que el cliente percibe como tal y est dispuesto a pagar por ello, no es un
atributo aadido sino que tiene que formar partes de los servicios desde su
origen en cada uno de los contactos y percepciones que tiene el cliente con
nuestra empresa. Las personas son la clave, el elemento principal porque
constituyen el origen, el medio y el fin para hacer, ofrecer y evaluar la
calidad. La calidad ser medida por los clientes en funcin de las conductas,
actitudes y aptitudes, de las personas con las que se trata, o sea, cada
"momento de verdad" es fundamental en la percepcin de la calidad que se
forman los clientes. Un elemento que tiene fundamental importancia en la
percepcin de la calidad es el diseo, porque permite configurar el servicio,
en sus formas y funciones y en todas las caractersticas que proporcionen la
imagen real del servicio al cliente, este diseo sirve para lograr los objetivos
estratgicos, donde se logre motivar y crear habilidades en los trabajadores
y que este a su vez utilice criterios funcionales y tcnicos para juzgar la
calidad de los servicios. Un papel importante juegan los especialistas del
marketing, que deben crear diferenciacin competitiva, ofrecer servicios de
gran calidad y encontrar el camino correcto para incrementar la
productividad, a travs de las 4 P, para satisfacer las necesidades de los
consumidores, si el mix del marketing est bien gestionado los clientes lo

perciben como buena calidad del servicio, por lo que el mix de marketing y la
calidad son dos rectas paralelas, que tiene la misma direccin (ambas tienen
como objetivo la satisfaccin de las necesidades, deseos y expectativas de
los clientes). Precisamente el objetivo de nuestro trabajo es realizar un
diagnstico de la calidad de servicios que permita a la sucursal conocer los
factores que la afectan y las necesidades y expectativas de los clientes.
2.2.10. Calidad de servicio
Calidad de servicio: En el mundo de hoy de intensa competencia, la
clave para tener ventajas competitivas sustentables yace en entregar
alta

calidad

de

servicios

que

resultar

en

clientes satisfechos

(Shemwell et al., 1998). As, la calidad de servicio es utilizada para

diferenciar y agregar valor a ofertas de servicio y, como una manera de
ganar ventajas competitivas (Burton 2002). Por lo tanto, no hay una
pizca de duda acerca de la importancia de la calidad de servicio y
satisfaccin del cliente, como retos esenciales de los proveedores de
servicio (Sureshchandar et al., 2002). De esta manera, uno de los
retos que los administradores de servicios enfrentan hoy en da es
cmo entregar servicios de alta calidad
Parasuraman

et

al.,

1994).

Adems,

(Zeithaml
estudios

et

al.,

1990;

han demostrado que

las firmas que ofrecen un servicio superior; obtienen participaciones de

mercado ms altas que sus rivales (Buzzel y Gale, 1987).

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

a. Gestin de recursos: tiempo, dinero,

Materiales y distribucin,

personal.
b. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros,
servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas
diversas.
c. Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y
mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar
computadores.
d. Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas,
entender sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear
sistemas.
e. Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea,
dar mantenimiento y reparar equipos.
f. Desarrollo, fortalecimiento y aumento de las capacidades:
Trminos vagos que son cada vez ms utilizados por los gobiernos, los
donantes y las ONGs para describir las actividades (por ejemplo, talleres,
intercambio de informacin y capacitacin) y no un enfoque para
desarrollar trabajo. (Ver la definicin de desarrollo de capacidades arriba.)
.

g. Eficacia:

Contribucin

de

los

resultados

obtenidos

al

cumplimiento de objetivos globales (de la sociedad); relevancia,

pertinencia, validez o utilidad socio-econmica

de los resultados

(objetivos predefinidos).
h. Eficiencia: Optimizacin de los recursos utilizados para la obtencin de
los resultados previstos (logro de los objetivos predefinidos).

2.4. BASES EPISTEMICAS

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES CIDEAL.ORG
Capacidad de anlisis y conocimiento del entorno, es decir, del contexto en el
que los individuos y organizaciones operan, caracterizado por una serie de
actores, fuerzas, hechos y tendencias que condicionan permanentemente sus
posibilidades de crecimiento, continuidad y supervivencia.
Capacidad de establecer un posicionamiento coherente en relacin con las
tendencias del entorno, aprovechando las oportunidades que el mismo genera y
enfrentando o desactivando las amenazas y riesgos que plantea.
Capacidad para establecer las aspiraciones estratgicas de la organizacin, as
como fijar objetivos y resultados en diversos niveles (idealmente en consenso o
colaboracin con otros actores) y orientarse hacia su consecucin.
Capacidad para impulsar y liderar cambios en la propia organizacin y en el
entorno, fundamental en el mbito del desarrollo.

Capacidad de atraer y organizar los recursos de distinta naturaleza (humanos,

financieros, materiales, de informacin, etc.) requeridos para llevar a cabo con
xito su misin o mandato y hacer un uso eficiente, equitativo y sostenible de
esos recursos.
Capacidad de generar compromiso alrededor de una cultura organizativa
fundamentada en valores y creencias vinculados con los compromisos
internacionales en materia de derechos humanos y desarrollo, normas,
estructuras, procesos, etc. bien definidos, estables, transparentes y aplicados de
manera previsible y eficaz.
Capacidad de relacin con otros sujetos (individuos, grupos, organizaciones)
para construir y gestionar alianzas estratgicas que faciliten la colaboracin y el
trabajo conjunto hacia el logro de ciertos objetivos comunes.
Capacidad de realizar una funcin de evaluacin continua y de revisin crtica
del desempeo personal u organizacional, as como de extraer y sistematizar el
aprendizaje obtenido de la experiencia y de interiorizarlo para lograr mejorar la
gestin o la obtencin de resultados.

COMPETITIVIDAD Y EDUCACIN
Marcos Tulio lvarez. Economista UCAB
marcostulio@economista.com
http://www.marcos-alvarez.com/

La competitividad se ha convertido en un asunto de primer orden para las

empresas que cada da se ven sometidas a la creciente globalizacin y la
aparicin de nuevos competidores, los cuales no desestiman esfuerzos por

mejorar continuamente. Tambin las naciones han entrado en la onda

competitiva e incluso se ha diseado un ranking mundial de competitividad.
El uso del trmino competitividad fue, en un principio, de aplicacin exclusiva a
las empresas y, a ms larga escala, a las industrias (vistas como un grupo de
empresas pertenecientes al mismo sector econmico). Modernamente, se
considera al Prof. Michael Porter de la Universidad de Harvard, como el creador
de la aplicacin de este concepto en el contexto de las naciones. El desarrollo de
las teoras del Prof. Porter en nuestro pas se tradujo en un amplio trabajo
titulado Venezuela: el Reto de la Competitividad. En esta obra se define la
competitividad desde tres puntos de vista: el de la empresa, el de la industria y el
de la nacin.
Segn los autores, una empresa ser competitiva en la medida que pueda
suministrar bienes y servicios igual o ms eficaz y eficientemente que sus
competidores. Respecto a las industrias, tenemos que la competitividad
consiste en la capacidad de las empresas nacionales de un sector particular
para alcanzar un xito sostenido contra (o en comparacin con) sus
competidores forneos sin protecciones o subsidios. Por ltimo, define la
competitividad nacional como la posibilidad que tienen sus ciudadanos para
alcanzar un nivel de vida elevado y creciente a travs del aumento de la
productividad.
Pero la competitividad no se limita al mero hecho de competir, sino que va
mucho ms all debido a que implica un proceso de mejora continua, de
comparacin de resultados (benchmarking) y de bsqueda permanente de la
excelencia. La competitividad comienza por el individuo que se esfuerza todos
los das por ser el mejor de la clase o el empleado ms productivo. As mismo, el
concepto se extiende a la nacin por constituir el agregado de los esfuerzos que
hacen todos sus ciudadanos, los lderes polticos y las empresas por salir

adelante, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de la economa y la

sociedad.
La presencia de ventajas comparativas en una nacin constituye un acicate del
desarrollo econmico, pero est demostrado que lo ms importante es la
creacin de ventajas competitivas, las cuales se basan en la capacidad creadora
del hombre ms que en una dotacin fortuita de recursos naturales. El desarrollo
de ventajas competitivas no es tarea fcil ya que requiere de grandes
inversiones en capital humano, adems de fuertes dosis de ingenio y tesn.
La sociedad del siglo XIX se perfila como postcapitalista y el conocimiento ser
su principal recurso. Nuestra tarea fundamental es generar ese conocimiento
esencial para no quedarnos rezagados en la ola del cambio. Este objetivo ser
logra a travs de la investigacin cientfica y tecnolgica, la creacin de nuevos
productos, la formacin de recursos humanos y la reflexin poltica, social y
filosfica profunda. Pero no nos podemos limitar slo a generar conocimientos.
Tenemos que aprender a aplicarlos y traducirlos en mejoras socioeconmicas
para nuestros ciudadanos.
El divorcio entre la educacin y el sistema productivo cada vez se ha hecho ms
profundo. La agenda educativa del pas parece darle la espalda a la necesidad
de convertir nuestro sistema de enseanza en una palanca de desarrollo que
genere una cultura de la productividad y la eficiencia. Si la nacin no es capaz
de entender la necesidad de reestructurar el sistema educativo en funcin de
vincular el esfuerzo individual, la eficiencia y la productividad, Venezuela
quedar atrapada en la competencia del siglo XXI con criterios del siglo XX y el
anhelado desarrollo se convertir en una utopa.
III. METODOLOGIA
3.1. Tipo de investigacin

El presente estudio se caracteriza por ser

de tipo bsico porque va a

contribuir con nuevos conocimientos, relacionados al fortalecimiento de

capacidades y la calidad de servicios acadmicos en la UNAS.
En cuanto a su nivel es causal y explicativo; porque me permitir establecer
relaciones entre la variable independiente y la variable dependiente y explicar
cules son las nuevas tendencias de nivel de investigacin.
3.2. Diseo de la metodologa de la investigacin
OX
M

I
OY
Dnde:

OX = Variable independiente
OY = Variable dependiente
I = Influencia de variables
M = Muestra

3.3. Poblacin y muestra

La poblacin de estudio es la corporacin de la Universidad Nacional Agraria

de la Selva de Tingo Mara conformada por docentes, estudiantes y
trabajadores Administrativos distribuidos en 6 facultades, 10 departamentos
acadmicos y en oficinas administrativas.

Las Facultades en orden de creacin y Departamentos Acadmicos que

conforman la UNAS son las siguientes:
Facultad de Agronoma: Departamento acadmico de Ciencias Agrarias
(DACA)
Facultad

de

Zootecnia:

Departamento

Acadmico

de

Ciencias

Pecuarias (DACP)
Facultad de Industrias Alimentarias: Departamento Acadmico de
ciencias y tecnologa de Alimentos (DACTIA)
Facultad de Recursos Naturales con tres especialidades. Departamento
Acadmico de recursos Naturales Renovables (DARNR); Departamento
Acadmico de Conservacin de Suelos y Agua (DACCSA); y el Departamento
Acadmico de Ingeniera Ambiental (DACA).
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas :Departamentos
Acadmicos de Ciencias Econmicas (DACE), Departamento Acadmico de
Ciencias Administrativas (DACA) y Departamento acadmico de Ciencias
Contables (DACC)
Facultad de Informtica y Sistemas: Departamento Acadmico de
Ciencias informticas y Sistemas (DACIS).
Cuadro N 1.- Estudiantes Matriculados en la UNAS 2013
FACULTAD
F. Agronoma
F. Zootecnia
F. Industrias. Alimentarias
F. Forestales
Conservacin Suelos y Agua
Medio Ambiente
Administracin
Contabilidad
Economa
Ing. Informtica y sistemas

VARONES
279
166
97
200
178
164
138
140
155
206

MUJERES
94
76
83
104
137
43
193
229
205
23

TOTAL
373
242
180
304
315
307
331
369
360
229

Total

1723
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

1287

3010

CUADRO N 2.- N DOCENTES POR CATEGORIA DISTRIBUIDOS POR

FACULTADES Y DEPARTAMENTOS ACADMICOS
FACULTAD

PRINCIPA

ASOCIAD

AUXILIA

Jefe de

Practic

TOTAL

a
AGRONOMIA
ZOOTECNIA
INDUSTRIAS

10
11
09

16
10
14

02
03

01
01
-

27
24
26

ALIMENTARIAS
FORESTALES
C. SUELOS Y AGUA
MEDIO AMBIENTE
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
ECONOMIA
INFORMATICA Y

05
02
04
04
07
08
07

05
06
06
12
10
15
13

01
04
03
04
04
02
11

02
01
-

13
12
13
20
21
26
31

34

213

SISTEMAS
TOTALES

67
107
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

3.3.1. Calculo del nmero de muestra de la poblacin de la unas

CUADRO N 3 CALCULO DEL NMERO DE MUESTRA DELA POBLACIN

POR ESTAMENTOS.
POBLACION UNAS

fx

SUB TOTAL

N DE

DOCENTES

67

0.099

6.63

MUESTRA
7

PRINCIPALES
DOCENTES

107

0.099

10.59

11

ASOCIADOS
DOCENTE

30

0.099

2.97

02
3010
210

0.099
0.099
0.099

0.19
297.99
20.79

298
21

35

0.099

3.46

AUXILIARES
JEFE DE PRACTICA
ESTUDIANTES
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
NOMBRADO
PERSONAL
ADMINISTRATIVO

CONTRATADO
Personal CAS
60
0.099
5.94
TOTAL
3514
0.099
FUENTE: Oficina Escalafn ORH, y elaboracin propia

6
349

Determinacin de la muestra
Para determinar la muestra de estudio de cada uno de los estamentos se
obtuvo con la siguiente formula:
N = Z2 . p. q. N
(N-1)e2 +p.q.Z2
Dnde:
N = Poblacin total
N = tamao de muestra
p= proporcin de la poblacin que tiene la caracterstica
q= proporcin de la poblacin que no tiene la caracterstica
e= es el mximo error permisible = 0.5
z= valor de la distribucin normal correspondiente al nivel de confianza = 1.96

Reemplazando valores:
n=

3.8416 x 0.5x0.5x3514
n= 346.39
(3513) x 0.0025 + (0.5)(0.5)3.8416

Fx = n = =0.0991
N
3.4. Definicin operativa de instrumentos y de recoleccin de datos.
El presente estudio se va a ejecutar en base a la siguiente informacin:
Se elaboran encuestas a la poblacin en estudio tomando en cuenta el
nmero de personas de cada estrato de la corporacin universitaria
determinada en con la muestra poblacional.
Los datos obtenidos se llevarn a una escala valorativa (escala de Dikens)
para su anlisis, ejemplo:
Para valorar las capacidades y la competitividad de los docentes se aplicara
la siguiente escala:
FICHA DE EVALUACION DE DOCENTES
A. V1 CAPITAL HUMANO
A1. NIVEL DE CAPACITACIN:
- Grado de Doctor
- Grado de Maestro
- Ttulo Profesional
- Estudios concluidos de Maestra
- Estudios concluidos de Doctorado
A2. NIVEL DE INNOVACIN:
- N de trabajos de investigacin publicados
- N de libros publicados
A3. Nivel de gestin del conocimiento:
N de eventos cientficos organizados
- N de eventos cientficos asistidos
A4. Nivel de Practicas y actividades:
- N de seminarios talleres organizados
- N De seminarios y talles asistidos
A5. Nivel de Valores:

- Valores que Practica:

- Puntualidad
- Responsabilidad
- Honestidad
- Otros valores
V2 VARIABLES DE COMPETITIVIDAD
NIVEL DE EFICACIA
B1. N de proyectos ejecutados
N de proyectos publicados
N de libros publicados
B2 NIVEL DE EFICIENCIA
- N y calidad de trabajos publicados
B3 NIVEL DE ECONOMA:
- N de proyectos ejecutados con financiamiento
- B4 NIVEL DE FELICIDAD:
- N de reconocimiento externo
V3 variables institucionales
C1. NIVEL DE INFRAESTRUCTURA
N y Calidad de laboratorio
N de ambientes para fortalecimiento de
capacidades
D1. NIVEL PSICOLOGICO
N de prcticas de fortalecimiento emocional
Leyenda:
1 = Psimo
2 = Malo
3 = Regular
4 = Bueno
5 = Muy Bueno
Este instrumento se complementar con los datos registrados en: Escalafn
Docente de la Oficina de Recursos Humanos, con el compendio de estadstica
2013, con entrevistas personales, fotografas de las infraestructuras de los
equipos de laboratorio. Y otros que completen la informacin requerida.

IV. CRONOGRAMA
2013
ACTIVIDADES
1.- Elaboracin del Proyecto
2..-Elaboracin de instrumentos
3.- Aplicacin de instrumentos
4.-Revisin Bibliogrfica
5.- Sistematizacin de

2014

A S O N D E F M A M J
x x
x x
x x
x x x x x x x X
x x

informacin
6.- Anlisis de resultados
7.-Redaccin de informe
8.- Revisin por Asesores
9.- Presentacin de volmenes
10.-sustentacin Tesis
11. Levantamiento de

X
x

x
x

x
x
x
x

observacin
12.- Publicacin Entrega de

volmenes a la EPG.
V. PRESUPUESTO
El presente trabajo de investigacin, para su ejecucin tiene el siguiente
presupuesto:

Potencial humano

Unidades

Costo Unitario S/.

- Colaboradores en las encuestas

- Gastos en asesoramiento
- Gastos de investigador
Recursos Materiales

3 persona
varios
varios

100.00

Costo Total
S/.
300.00
1,500.00
1,000.00

- Materiales de escritorio
- Alquiler de materiales
Servicios
- Fotocopiado
- Empastado
- Internet
Imprevistos
- Imprevistos
- Total

varios
varios
varios
6 Vol.
Varios
varios

1,000.00
300.00

50.00

300.00
300.00
300.00
500,00
5,500.00

VI.- BIBLIOGRAFIA
1. Ruffier, Jean. La eficiencia productiva. Cmo funcionan las fbricas.
Cinterfor/OIT. 1998.
2. Seminario internacional sobre formacin basada en competencia laboral:
situacin actual y perspectivas, Guanajuato, Mxico,
3. Seminario virtual: formacin, capacitacin profesional y su rol en el siglo XXI,
3, Lima 2000. Documento. Lima: Foro Peruano de Capacitacin Laboral.,
2000.
4. Somava, Juan. Un trabajo decente para todos en una economa
globalizada. OIT. 1999.
5. Supervielle, Marcos. La eficiencia de las herramientas de gestin y su
significacin para los trabajadores. Facultad de Ciencias Sociales.
Departamento de Sociologa.
6. Tokman, Vctor; Martnez, Daniel; Wurgaft, Jos. Las dimensiones laborales
de la integracin econmica en Amrica Latina y el Caribe. Lima: OIT/ETM,
1995.
7. Tolentino, Arturo. Formacin y desarrollo de empresarios-gerentes de
pequeas empresas: sugerencias y lecciones aprendidas. Montevideo:
Cinterfor/OIT, 1998.

8. Valverde, Oscar. Participacin sindical en la gestin de la formacin

profesional y cooperacin internacional. Boletn Tcnico Interamericano de
Formacin Profesional, Montevideo, n. 144, set-dic 1998, p. 45-71.
9. Van der Werff, Karel. Desarrollo sistemtico e institucional de un currculum.
INATEL. 1999.
10. Vargas, Fernando. Competencia

Laboral,

instrumento

clave

para

empleabilidad. Documento de trabajo. Cinterfor/OIT, 1997.

11. Vargas, Fernando. Las cuarenta preguntas ms frecuentes

la

sobre

competencia laboral. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1999.

12. Zarifian, Philippe. El modelo de competencia y los
13. Loggio Lattul, Zuleyma (2012) TEORIASRECURSOS Y CAPACIDADES.
www.eumed.net/tesis-doctorales/teorias recursos capacidades.ht..
14. Snchez Carlessi, Hugo (2007) Aptitud Acadmica Capacidad Humana,
revista UNIVERSIDAD (ANR) Lima - Per
15. Piscoya Hermosa, Luis (2006) Ranking Universitario en el Per Estudio
Piloto ANR Lima Per.
16. SENGE, PETER M. (1998) La Quinta disciplina Management y contexto,
ediciones GRANICA Mxico S.A. Mxico d. f.
17. Guevara Velsquez, Ivn (2007) revista UNIVERSIDAD N 14 Asamblea
Nacional de Rectores (ANR) Lima Per.
18. 1996. Documentos presentados. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1997.

ANEXOS

DATOS GENERALES DE LA POBLACIN ESTUDIANTIL DE LA UNAS

TINGO MARA
ESTUDIANTES MATRICULADOS EN LA UNAS 2013
FACULTAD
F. Agronoma
F. Zootecnia
F. Industrias. Alimentarias
F. Forestales
Conservacin Suelos y
Agua
Medio Ambiente
Administracin
Contabilidad
Economa
Ing. Informtica y

VARONES
279
166
97
200
178

MUJERES
94
76
83
104
137

TOTAL
373
242
180
304
315

164
138
140
155
206

43
193
229
205
23

307
331
369
360
229

1287

3010

sistemas
Total
1723
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

PROCEDENCIA DE LOS ESTUDIANTES DE LA UNAS

Regin Hunuco

53.52 %

Regin San Martin

22.26 %
Regin Lima
6.88 %
Regin Pasco
6.18 %
Regin Ucayali
6.18 %
Regin Junn
4.35 %
Otras regiones
0.72 %
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

ESTUDIANTES DE LA UNAS QUE OBTUVIERON GRADO DE BACHILLER EN

EL 2012

FACULTAD

VARONE
S
37
15
22

MUJERE
S
08
09
21

Agronoma
Zootecnia
Industrias
Aliment.
Forestales
15
14
Suelos y Agua
14
05
Medio
04
11
Ambiente
Administracin
13
21
Contabilidad
17
17
Economa
19
22
Informtica y
12
05
Sist.
TOTAL
144
133
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

TOTA
L
45
24
43
29
19
15
34
34
37
17
297

TITULADOS CON TESIS 2006 2012

FACULTAD

200
6
18
10
01

200
7
04
16
04

2008

200
9
20
19
03

2010

1011

101
2
15
14
16

2009

2010

2011

08
-

05
03
-

2001
2
09
02
26

32
47
39
11

34
09
22
11

33
18
12
12

137

64

112

Agronoma
03
25
13
Zootecnia
25
16
15
Iindust.
05
15
16
Alimentarias
Forestales
02
07
14
34
23
27
26
Suelos y Agua
03
04
07
12
23
09
16
Medio Ambiente
04
Administracin
01
02
01
06
03
05
07
Contabilidad
01
01
02
Economa
02
01
03
03
03
05
Informtica y
02
01
01
sistemas
TOTALES
37
38
57
99
108
89
106
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS
TITULADOS POR CURSO DE ACTUALIZACIN PROFESIONAL (CAP)

FACULTAD

200
6
07
02
01

2007

2008

Agronoma
02
02
Zootecnia
14
Industrias
12
05
01
Alimentarias
Forestales
Cons. Suelos y Agua Medio Ambiente
Administracin
15
09
12
36
Contabilidad
14
24
40
37
Economa
07
17
20
22
Informtica y
25
10
sistemas
Totales
46
64
104
120
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

TITULADOS POR MODALIDAD DE EXPERIENCIA LABORAL

FACULTAD

200

2007

2008

2009

2010

2011

2001

6
2
Agronoma
01
01
01
Zootecnia
01
01
01
Industrias
01
Alimentarias
Forestales
01
01
01
01
Cons. Suelos y Agua Medio Ambiente
Administracin
Contabilidad
Economa
Informtica y
sistemas
Totales
01
01
01
03
02
03
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS
TITULADOS POR EXAMEN DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

FACULTAD

200
6
-

2007

2008

2009

Agronoma
Zootecnia
Industrias
Alimentarias
Forestales
01
03
03
01
Cons. Suelos y Agua 04
03
04
Medio Ambiente
Administracin
Contabilidad
02
01
01
03
Economa
Informtica y
sistemas
Totales
03
08
07
08
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

2010

2011

2001
2
-

01

08
01
-

04
03
01
-

03
02
01
-

09

09

06

BACHILLERES TITULADOS POR DIFERENTES MODALIDADES 2012

FACULTAD

TESI
S

AGRONOMIA

15

EXAMEN
SUFICIEN
.
-

EXPERIENCIA
PROFESIONA
L
01

CAP

TOTAL

09

25

ZOOTECNIA
INDUSTRIAS
ALIMENTARIAS
FORESTALES
C. SUELOS Y
AGUA
MEDIO AMBIENTE
ADMINISTRACIO
N
CONTABILIDAD
ECONOMIA
INFORMATICA Y
SISTEMAS
TOTAL
PORCENTAJE

14
16

01

01

02
26

16
44

26
16

03
02

29
18

04
07

33

04
40

02
05
01

18
12
12

20
17
13

111
49.56
%

226
100 %

106
06
02
48.9
2.65 %
0.88%
%
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS
DOCENTES POR CATEGORIA

FACULTAD

PRINCIPA
L
10
11
09

ASOCIAD
O
16
10
14

AGRONOMIA
ZOOTECNIA
INDUSTRIAS
ALIMENTARIAS
FORESTALES
05
05
C. SUELOS Y AGUA
02
06
MEDIO AMBIENTE
04
06
ADMINISTRACION
04
12
CONTABILIDAD
07
10
ECONOMIA
08
15
INFORMATICA Y
07
13
SISTEMAS
TOTALES
67
107
Fuente: Compendio Estadsticas UNAS

AUXILIA
R
02
03

J.
TOTAL
PRACT.
01
27
01
24
26

01
04
03
04
04
02
11

02
01
-

13
12
13
20
21
26
31

34

213

ANEXO N 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULOEL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Y LA COMPETITIVIDAD ACADEMICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA.TINGO
MARIA.PERIODO 2013 AUTOR: TULIO JURADO BAQUERIZO

OBJETIVOS

HIPTESIS

General
Determinar los niveles
de
influencia
del
fortalecimiento
de
capacidades en la
competitividad
acadmica
en
la
Universidad Nacional
Agraria de la Selva
T.M.

General
El fortalecimiento de
capacidades
influye
positivamente
en
la
competitividad
acadmica
en
la
Universidad Nacional de
la Selva. Tingo Mara

Especficos:

Especficos

Cules son los atributos

del fortalecimiento de las
capacidades,
en
la
Universidad
Nacional
Agraria de la Selva
Tingo Mara?

Identificar los atributos

del fortalecimiento de
capacidades en la
Universidad Nacional
Agraria de Tingo Mara.

El fortalecimiento de
capacidades influye en la
investigacin y desarrollo
de la UNAS.

General:
De qu manera influye
el
fortalecimiento
de
capacidades
en
la
competitividad acadmica
en
la
Universidad
Nacional Agraria de la
Selva Tingo Mara
Periodo 2013?

Cules son los niveles

de
competitividad
acadmica
de
la
Universidad
Nacional
agraria de la Selva de
Tingo Mara?

Identificar los niveles

de
competitividad
acadmica en UNAS
TM.
Proponer lineamientos
para el fortalecimiento
de las capacidades
para elevar el nivel de

Especificas

El
fortalecimiento de
capacidades optimiza la
calificacin
de
los
trabajadores
de
la
UNAS.
El fortalecimiento de
capacidades genera la
cooperacin con otras
universidades.

VARIABLES
(la
Operacionalizacin
est en el siguiente anexo)

VARIABLE 2:
VARIABLE 1: FORTALECIMIENTO DE
COMPETITIVIDAD
CAPACIDADES
ACADEMCA

FORMULACIN DEL
PROBLEMA

POBLACIN Y
MUESTRA

METDODOLOGA

Tipo de investigacin
El presente estudio se
caracteriza por ser de tipo
bsico porque va a contribuir
con nuevos conocimientos,
relacionados
al
fortalecimiento
de
capacidades y la calidad de
servicios acadmicos en la
UNAS.
En cuanto a su nivel es
causal y explicativo; porque
me
permitir
establecer
relaciones entre la variable
independiente y la variable
dependiente
y
explicar
cules son las nuevas
tendencias de nivel de
investigacin.
3.2.
Diseo
metodologa
investigacin

de
de

la
la

Poblacin
Docentes: 213
Estudiantes: 3010
Administrativos:
305
Muestra
Docentes: 21
Estudiantes: 298
Administrativos: 30
La
muestra
es
probabilstica y se
utiliz el muestreo
aleatorio
estratificado con la
formula
correspondiente.

competitividad
acadmica
en
Universidad Nacional
Agraria de Tingo Mara.

OX
M

I
OY

Dnde:
OX = Variable independiente
OY = Variable dependiente
I = Influencia de variables
M = Muestra

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLES
V. I
FORTALECIMIENTO DE
CAPACIDADES

INDICADORES/ ITEMS
Capacidad de anlisis y conocimiento del entorno,
es decir, del contexto en el que los individuos y
organizaciones operan, caracterizado por una serie de
actores, fuerzas, hechos y tendencias que condicionan
permanentemente sus posibilidades de crecimiento,
continuidad y supervivencia.
Capacidad de establecer un posicionamiento
coherente en relacin con las tendencias del
entorno, aprovechando las oportunidades que el
mismo genera y enfrentando o desactivando las
amenazas y riesgos que plantea.
Capacidad
para
establecer
las aspiraciones
estratgicas de la organizacin, as como fijar
objetivos y resultados en diversos niveles (idealmente
en consenso o colaboracin con otros actores) y
orientarse hacia su consecucin.
Capacidad para impulsar y liderar cambios en la
propia organizacin y en el entorno, fundamental en el
mbito del desarrollo.
Capacidad de atraer y organizar los recursos de
distinta naturaleza (humanos, financieros, materiales,
de informacin, etc.) requeridos para llevar a cabo con
xito su misin o mandato y hacer un uso eficiente,

equitativo y sostenible de esos recursos.

Capacidad de generar compromiso alrededor de
una cultura organizativa fundamentada en valores y
creencias
vinculados
con
los
compromisos
internacionales en materia de derechos humanos y
desarrollo, normas, estructuras, procesos, etc. bien
definidos, estables, transparentes y aplicados de
manera previsible y eficaz.
Capacidad de relacin con otros sujetos
(individuos, grupos, organizaciones) para construir y
gestionar alianzas estratgicas que faciliten la
colaboracin y el trabajo conjunto hacia el logro de
ciertos objetivos comunes.
Capacidad de realizar una funcin de evaluacin
continua y de revisin crtica del desempeo personal
u organizacional, as como de extraer y sistematizar el
aprendizaje obtenido de la experiencia y de
interiorizarlo para lograr mejorar la gestin o la
obtencin de resultados.

V.D
COMPETITIVIDAD ACADEMICA

NIVEL DE EFICACIA
N de proyectos ejecutados
N de proyectos publicados
N de libros publicados

NIVEL DE EFICIENCIA
N y calidad de trabajos publicados
NIVEL DE ECONOMA:
N de proyectos ejecutados con financiamiento
NIVEL DE FELICIDAD:
N de reconocimiento externo
NIVEL DE INFRAESTRUCTURA
N y Calidad de laboratorio
N
de
ambientes
para
fortalecimiento
capacidades
NIVEL PSICOLOGICO
N de prcticas de fortalecimiento emocional

de