Apostila Análise Organizacional

Anlise Organizacional
Apostila
ANLISE ORGANIZACIONAL
INTRODUO
43
CONTEDO
44
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAES II
44
ESTRUTURA MATRICIAL
44
MATRIZ FUNCIONAL
45
MATRIZ PROJETOS
46
BALANCEADA
47
MATRIZ FUNCIONAL X MATRIZ DE PROJETOS
47
ORGANIZAES TEMPORRIAS OU ADHOCRTICAS
48
CARACTERSTICAS DA ADHOCRACIA
49
ESTRUTURA EM REDES
50
CARACTERSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES
51
VANTAGENS DA ESTRUTURA EM REDES
52
ORGANIZAO VIRTUAL
52
AVALIANDO O APRENDIZADO
54
AULA 5: DESENHO DEPARTAMENTAL I
58
INTRODUO
58
CONTEDO
59
DEPARTAMENTALIZAO
59
O QUE UM DEPARTAMENTO?
59
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
61
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
62
APLICAES DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
63
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
64
APLICAES DA DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
66
DEPARTAMENTALIZAO POR BASE TERRITORIAL OU LOCALIZAO GEOGRFICA
66
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
67
69
AULA 6: DESENHO DEPARTAMENTAL II
72
INTRODUO
72
CONTEDO
73
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO
73
CARACTERSTICAS DA DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS
74
118
AULA 9: DECISES ORGANIZACIONAIS ESTRATGICAS UNIDADE

ESTRATGICA DE NEGCIO
121
INTRODUO
121
CONTEDO
122
CONCEITO DE UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO
122
ESTRUTURA DIVISIONAL X FUNCIONAL
122
ESTRUTURA FUNCIONAL
123
ESTRUTURA DIVISIONAL
124
FILOSOFIA DE ADMINISTRAO
124
SURGIMENTO DAS UENS
125
VANTAGENS X PRECAUES DO USO DE UEN
127
DELEGAO
128
ELEMENTOS BSICOS DA DELEGAO
129
CAUSAS DA NO DELEGAO E DELEGAO EFICIENTE
130
DESCENTRALIZAO X CENTRALIZAO
131
133
AULA 10: DESENHO DE CARGOS E TAREFAS E A NOVA MODELAGEM DE

TRABALHO
135
INTRODUO
135
CONTEDO
137
O VELHO DESENHO DE CARGOS
137
O PROCESSO DE DESENHAR UM CARGO PODE SER DIVIDIDO EM TRS PARTES
137
CONCEITO DE PAPEL
137
TRABALHO EM EQUIPE
138
COMO FORMAR EQUIPES
139
TIPOS DE EQUIPES
140
ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA
141
143
Anlise Organizacional Apostila

Apresentao
A funo da organizao no nvel institucional trata a empresa em sua
totalidade, isto , como um sistema aberto e integrado. Recebe o nome de
desenho organizacional. O desenho organizacional aborda a configurao da
estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para faz-la
funcionar e alcanar os resultados.
Contedo
Estrutura Organizacional
A organizao constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir
um particular objetivo de acordo com um plano. Toda organizao precisa de
alguma finalidade, de alguma noo sobre os porqus de sua existncia e do
que ela deseja realizar. Sua misso, seus objetivos e a espcie de ambiente
interno que quer criar para os participantes (Chiavenato, 2002).
De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma

organizao so:
1. Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da
sociedade.
2. Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos
fatores de recurso.
3. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma
variedade de necessidades humanas normais.
Principais contribuies da estrutura organizacional para as empresas

Organizao - Do grego, organon = ferramenta
Significa o arranjo e disposio dos recursos organizacionais para alcanar

objetivos estratgicos.
Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para

desenvolver as suas atividades.
No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita,

mas uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s
mudanas.
Recursos e competncias.
Formataes bsicas da estrutura organizacional

Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse
modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem.
Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So

comportamentos
pessoais
scias
que
no
so
documentados
reconhecidos oficialmente entre membros organizacionais, aparecendo

inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.
Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve

espontaneamente quando elas se renem.
Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura

informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza
autoridade e responsabilidade.
Do ponto de vista dos administradores, a estrutura informal traz dificuldades

que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda
as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser
til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder
ser extinta.
A autoridade informal flui, na maioria das vezes, de maneira

ascendente ou horizontalmente.
mais um privilgio que um direito.
Geralmente mais instvel que a autoridade formal.
11
Vantagens:
Posio hierrquica claramente definida;
Apoiada por normas e regulamentos especficos;
Facial visualizao da distribuio das reas da empresa.
Desvantagens:
As camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de tomada de
deciso;
Excesso de regras e regulamentos pode inibir a criatividade e
flexibilidade;
O excesso de hierarquia pode prejudicar o processo de comunicao.
Formataes bsicas da estrutura organizacional

Para pensar!
Cada organizao constri ao longo do tempo sua estrutura organizacional,

definindo as linhas de comando, subordinao, assistncia, que na maioria
das vezes expresso num organograma.
Porm muitas empresas crescem de forma to catica que at para desenhar

o organograma uma tarefa difcil.
Existe um determinado padro de estrutura organizacional a ser

seguido?
Com certeza no, pois cada organizao deve ser estruturada de acordo com
seu negcio e levar em conta os ativos organizacionais.
Imagine uma fbrica que tentasse implantar horrios flutuantes, em que seus
colaboradores entrassem a hora que quisessem desde que cumprissem a
carga horria. As pessoas se juntariam poucas horas ou minutos ao longo do
dia para formar uma linha de produo.
13
Avaliando o Aprendizado
1a Questo: A empresa CL vem passando por dificuldades; os seus gestores
perceberam problemas na relao entre o desenho da empresa e o ambiente
em que opera. Marque a deciso que deve ser tomada em relao ao
problema detectado:
a) Escolher uma gesto centralizadora que defina critrios prprios e que
tenha um controle centralizado sobre a estrutura e as pessoas que a
operam.
b) Enfatizar a importncia do controle em suas vrias modalidades:
preventivo, simultneo e posterior, de forma a adequar a estrutura.
c) Estudar e escolher um ou mais desenhos que se adequem a seus
objetivos e estratgias, sabendo que esse movimento de adequao e
readequao da estrutura da empresa deve ser uma constante.
d) Concentrar a tomada de deciso, ao invs de consultar especialistas,
uma vez que, quanto mais concentrada a deciso, mais rpida ela
tomada e melhores resultados pode gerar.
e) A criao de um planejamento conservador, ou seja, voltado para a
estabilidade e manuteno da situao existente, j que assim as
decises podem levar a bons resultados.
Gabarito da questo 1: Letra C. Estudar e escolher um ou mais

desenhos que se adequem a seus objetivos e estratgias, sabendo
que esse movimento de adequao e readequao da estrutura da
empresa deve ser uma constante.
2a Questo: Organizao implica em arranjo e disposio dos recursos

organizacionais para alcanar objetivos estratgicos e estrutura organizacional
a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas
atividades. Do que se pode inferir que:
15
e) V V F V F
Gabarito da questo 3: Letra A:

(V) A estrutura organizacional funcional tem como uma das
vantagens proporcionar o mximo de especializao nos diversos
setores.
(F) A estrutura funcional a mais antiga e tambm considerada a
mais simples.
(F) A estrutura linha staff o modelo mais adequado para
ambientes estveis e de pouca mudana.
(F) A estrutura linear a mais adequada em organizaes com
grande variedade de produtos.
(V) A estrutura funcional possui como tendncia oportunizar a
concorrncia entre especialistas.
4a Questo: A estrutura informal surge da interao social das pessoas, o que

significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. Essa
estrutura possui algumas vantagens entre as quais possvel apontar:
a) A estrutura informal mais estvel, no est sujeita a controle,
embora a liderana seja formalmente estabelecida.
b) A estrutura informal possui nfase nas posies em termos de
autoridades e responsabilidades, instvel e desenvolve sistemas e
canais de comunicao especficos de cada estrutura.
c) A estrutura informal de fcil compreenso e sustentada por regras e
regulamentos
especficos.
Ela
deixa
pouco
espao
para
interpretao de processos e procedimentos.

d) A estrutura informal evolui constantemente e pode facilmente
responder a situaes de mudana rpida, j que est nas pessoas e
pessoas se desenvolvem de forma rpida.
17
6a Questo: O desenho organizacional envolve a definio da estrutura bsica

da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida. Em suma, o desenho
organizacional, define:
a) O grau de adaptabilidade do processo de planejamento se ser mais
reativo s mudanas ambientais ou ser mais esttico a fim de criar
mais estabilidade nas organizaes.
b) O tipo de direo a ser estabelecido na empresa, se mais diretivo, ou
seja, com menos participao dos colaboradores ou mais participativo,
com mais participao dos colaboradores.
c) Qual o controle do processo ser exercido antes do processo
simultneo, que o controle posterior.
d) Como deve se dar o processo de tomada de deciso na empresa, mais

especificamente, em que nvel tal processo ocorrer, estratgico, ttico
ou operacional.
e) Os rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e

competncias necessrias dinmica organizacional.
Gabarito da questo 6: Letra E: Os rgos, nveis, atribuies,

responsabilidades, recursos e competncias necessrias dinmica
organizacional.
19
Contedo
Os 04 requisitos do desenho organizacional
Como estrutura bsica - A estrutura bsica define como ser dividida a
tarefa da empresa, atravs da especializao vertical, tambm conhecida
como hierarquia, e atravs da especializao horizontal, conhecida como
departamentalizao, bem como o formato organizacional mais adequado ao
negcio da empresa.
A estrutura bsica refere-se aos aspectos estticos da empresa e corresponde

a uma radiografia do corpo organizacional onde esto representados os
rgos e partes que compem a empresa.
Como mecanismo de operao - Indica aos participantes da empresa o

que devem e o que no devem fazer, por meio de descries de cargos,
procedimentos e rotinas de trabalho.
Interfere nos aspectos dinmicos da organizao e define: normas, regras,

regulamentos, descries dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho,
padres de desempenho, sistemas de avaliaes...
Como mecanismo de deciso - Estabelece o processo de tomada de

deciso para encontrar consonncia entre os objetivos globais da organizao
e os objetivos especficos de cada um dos rgos ou equipes que a
compem.
Interfere no poder de tomar decises dentro da organizao.
Como mecanismo de coordenao entre duas partes - A organizao

deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em funo da diviso do
trabalho organizacional.
21
A formalizao tem como as expectativas que so geradas relativas aos

cargos quando so padronizadas e bem definidas.
Cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados

permitindo uma maior liberdade de ao, os cargos rotineiros
geralmente so mais formalizados.
Abordagem Sistmica
Mudanas esto ocorrendo no desenho das organizaes. A tendncia
moderna est mais para generalizao do que para especializao.
Mais para integrao do que para diviso do trabalho, caminhando mais para
uma flexibilizao, equipes integradas e transitria de trabalho do que para
setores definitivos e separados. Mais para adaptabilidade e mudana do que
para rigidez mecanismo.
Centralizao - Refere-se localizao e distribuio da autoridade para

tomar decises. A centralizao implica em concentrao das decises no
topo da empresa, isto , no nvel institucional. A centralizao est
relacionada disperso de autoridade para a tomada de decises dentro de
um sistema ou subsistema.
Segundo Mintzberg (1995)
Define estrutura centralizada: quando todo o poder para a tomada de
decises est em um s local da organizao, no final das contas nas mos
de uma pessoa; e estrutura descentralizada: na proporo em que o poder
fica disperso entre muitas pessoas
Vantagens:
As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso

global da empresa.
23
2. Todas as pessoas possuam capacitao profissional, para que

aprendam a diagnosticar as situaes e tomar corretamente as
decises certas e ajust-las aos objetivos da organizao;
3. Todas as pessoas desenvolvam motivao pessoal para envolverem-se

conscientemente
nos
objetivos
da
organizao
esforar-se
intimamente para alcan-los.
Nota: O desperdcio do capital intelectual:
O maior desperdcio cometido deliberadamente em nossas organizaes no

o de perdas financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras
iniquidades.
Esses so problemas importantes no resta a menor dvida, mas decorrentes

de um problema muito maior: o enorme e continuado desperdcio do talento,
da capacidade profissional e da motivao das pessoas.
Vantagens:
As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

da ao.
Tomadores de deciso so os que tm mais informaes sobre a

situao.
Maior participao no processo decisorial promove motivao e

moral elevado entre os administradores mdios.
Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios.
Desvantagens:
Pode
ocorrer
falta
de
informao
coordenao
entre
os
departamentos envolvidos.
25
Amplitude de controle est intimamente ligada ao princpio da unidade de

comando, definindo qual ser o nmero de subordinados que cada
administrador poder supervisionar e conduzir.
A amplitude de controle influenciada pelos fatores a seguir:
Tecnologia Utilizada
Interdependncia dos subordinados
Qualificao dos subordinados
Superviso por outros
Similaridade de funes supervisionadas
Utilizao de assistentes pessoais
Estabilidade do ambiente
Organizao alta - Pouca amplitude de controle, muito nveis de cargos.
Organizao baixa - Muita amplitude de controle e poucos nveis

hierrquicos.
Dentro da esfera de todas as influncias apresentadas o administrador pode

escolher a amplitude de controle adequada para propiciar apoio ou autonomia
que pretende conceder aos seus subordinados.
27
c) Apenas as afirmaes II e III esto corretas.

d) Apenas as afirmaes I e II esto corretas.
e) A afirmao II est incorreta e a afirmao III est correta.
Gabarito da questo 3: Letra C: Apenas as afirmaes II e III esto

corretas.
4a Questo: O Desenho Organizacional constitui uma das prioridades da

administrao, pois define como a organizao ir funcionar e como seus
recursos sero disponibilizados e aplicados. O Desenho Organizacional
contribui de quatro maneiras diferentes para a organizao, ou seja, procura
atender a quatro requisitos bsicos: mecanismos de deciso, estrutura bsica,
mecanismo de operao, e mecanismos de coordenao. O mecanismo de
operao considerado:
a) Hierarquia de autoridade
b) A integrao
c) Regras e regulamentos
d) Nenhuma das respostas
e) A diviso do trabalho e diferenciao
Gabarito da questo 4: Letra C: Regras e regulamentos
5a Questo: O desenho organizacional envolve a definio da estrutura bsica

da empresa e como as tarefas empresariais sero divididas. Esses aspectos
so representados em:
a) Normas
procedimentos;
projetos
cronogramas
de
aes;
organogramas.
b) Organogramas; manuais e normas empresariais; descrio de cargos e
salrios.
c) Cronogramas; processos; planejamento e controle de produo.
d) Projetos; processos administrativos; processos de produo.
e) Organogramas; fluxogramas; funcionogramas e script de tarefas.
29
Aula 3: Tipos Tradicionais de Organizaes

Introduo
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administrao,
pois define como a organizao ir funcionar e como seus recursos sero
distribudos e aplicados.
O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a

organizao, procurando atender aos requisitos fundamentais.
Objetivos:
Aprender os diferentes tipos de estrutura organizacional: a organizao linear,
a organizao funcional e a organizao linha-staff.
31
A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar

dos exrcitos da Antiguidade e da poca medieval.
O princpio da unidade de comando, pelo qual cada subordinado s pode ter
um superior, fundamental para a funo de direo.
Esse modelo foi utilizado pelos exrcitos do perodo antigo, pr-medieval;

quando em guerra, os exrcitos antigos encontravam-se para travar o
combate num campo de batalha aberto, com os pelotes dispostos frente a
frente, numa formao linear. Essa caracterstica, utilizada praticamente por
toda a antiguidade, adentrando a idade mdia, foi que originou a organizao
administrativa linear.
Destacamos que esse tipo de formao em linha veio inspirar os estudos de

Fayol, sistematizados nos princpios condensados no que denominou
organizao linear.
Fayol foi um dos maiores defensores da organizao linear. O chefe manda e

o subordinado obedece, o chefe sabe tudo e o subordinado precisa dele para
executar o seu trabalho.
Organizao linear
Autoridade linear ou nica;
Linhas formais de comunicao;
Centralizao das decises;
Aspecto piramidal.
Vantagens e Desvantagens da estrutura linear

Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso.
Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos.
33
nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a

organizao linear.
Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela

especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura
funcional.
Caractersticas da organizao funcional
Autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na

especializao.
Linhas diretas de comunicao; as comunicaes entre os rgos ou

cargos existentes na organizao so efetuadas diretamente, sem
necessidade de intermediao.
Existentes
na
organizao
so
efetuadas
diretamente,
sem
necessidade de intermediao.
Descentralizao das decises; as decises so delegadas aos rgos

ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para
melhor implement-las.
nfase na especializao; baseia-se no primado da especializao de

todos os rgos ou cargos, em todos os nveis de organizao.
O importante no a hierarquia de autoridade, mas a convergncia

das especialidades e conhecimentos Chiavenato.
Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens:
Proporcionam o mximo de especializao nos diversos rgos ou

cargos.
Permite a melhor superviso tcnica possvel.
Desenvolve comunicao direta.
35
um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os

detentores da hierarquia da organizao.
Dica!
Os rgos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades
principais, enquanto o staff tem autoridade de assessoria, planejamento,
controle, consultoria e recomendao.
Vamos conhecer um pouco da origem da linha-staff?
As origens da organizao de linha-staff remotam antiguidade. Dale e
Urwick, dois autores clssicos, fazem referncia ao antigo exrcito de fara
egpcio Tums que, por volta do ano de 1500 a.c, j possua uma assessoria
parecida com um servio de inteligncia, com rudimentos de um sistema
administrativo. Mooney j encontrou um modelo de Staff em organizaes
militares antigas.
Critrios de distino entre linha e staff

A distino entre rgos de linha e rgos de staff pode ser feita por dois
critrios:
Relacionamento com os objetos da organizao: As funes de linha

esto ligadas aos objetivos bsicos da organizao, enquanto as atividades de
Staff esto ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da
organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e
todas as demais, que sero chamadas de Staff.
Tipo de autoridade: Os rgos de linha tm autoridade de comando para

dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos
objetivos da organizao. Os rgos de Staff tm autoridade de assessoria,
de planejamento, de controle consultoria, e de recomendaes (autoridade
funcional).
37
Avaliando o Aprendizado
1a Questo: A estrutura funcional baseada no princpio funcional ou
princpio da especializao das funes. As caractersticas da estrutura
funcional so:
I - Linhas diretas de comunicao.
II - Descentralizao das decises.
III - nfase na especializao.
Com base nas afirmaes acima, podemos concluir:
a) Somente as afirmaes II e III so verdadeiras

b) Somente as afirmaes I e III so verdadeiras
c) Todas as afirmativas so verdadeiras.
d) Somente a afirmao I verdadeira
e) Somente as afirmaes I e II so verdadeiras
Gabarito da questo 1: Letra C: Todas as afirmativas so

verdadeiras.
2a Questo: A organizao matricial constitui uma das modalidades de

organizao cuja utilizao tem sido bem-sucedida em situaes nas quais
complexidade o maior desafio. A essncia da organizao matricial :
a) Delegar
autoridade
sobre
servios
especializados
atribuies
marginais a outras unidades e posies da empresa.

b) A aplicao do princpio da especializao das funes.
c) Cada
superior
tem
autoridade
nica
absoluta
sobre
seus
subordinados.
d) A combinao das formas de departamentalizao funcional e de
produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
39
d) A primeira : equipe precisa ter disciplina na obedincia as

determinaes da hierarquia, a segunda a capacitao profissional e
a terceira motivao pessoal.
e) A primeira : equipe precisa ter o conhecimento claro da organizao,
a segunda a capacitao profissional e a terceira motivao pessoal.
Gabarito da questo 4: Letra E: A primeira : equipe precisa ter o

conhecimento claro da organizao, a segunda a capacitao
profissional e a terceira motivao pessoal.
5a Questo: 1. ____________ define como as tarefas do cargo so

formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.
a) A cultura da organizao;
b) A formalizao;
c) A especializao;
d) A Cadeia de comando;
e) A estrutura organizacional.
Gabarito da questo 5: Letra E: A estrutura organizacional.
6a Questo: O desenho organizacional constitui uma das prioridades da

administrao, pois define como a organizao ir funcionar e como seus
recursos sero distribudos e aplicados. O desenho organizacional contribui de
quatro maneiras diferentes para a organizao. Podemos dizer que esses
requisitos so:
a) Estrutura Bsica, mecanismos de operao, deciso e coordenao
entre as partes;
b) Deciso, estrutura bsica, integrao e sinergia do todo
c) Mecanismos de operao, deciso, coordenao entre as partes, metas
e resultados;
d) Deciso, coordenao entre as partes, metas e hierarquia de
autoridade;
41
Aula 4: Tipos Tradicionais de Organizaes

Introduo
Nesta aula, conheceremos diferentes tipos de estrutura organizacional:
Estrutura Matricial, Organizaes temporrias ou adhocrticas e estrutura em
rede.
43
As caractersticas desse tipo de estrutura so:
Para organizao que opera em ambiente de incerteza e de grande

diferenciao e tecnologia complexa;
Combina o potencial de ao dos especialistas com ao para

resultados;
Rompe a lgica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de

comando;
Indicada quando a empresa desenvolve vrios projetos/produtos

grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
Vantagens:
Facilita a coordenao quando a organizao possui mltiplas

atividades complexas e interdependentes.
Facilita a distribuio eficiente dos especialistas.
Quando os indivduos esto em departamentos funcionais, suas

habilidades so monopolizadas ou subutilizadas.
A estrutura matricial capaz de produzir uma sinergia entre os

especialistas.
Desvantagens:
Gera confuso.
Luta pelo poder.
Tenso sobre indivduos.
Abre mo da unidade de comando.
Matriz funcional
a matriz na qual o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do
gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes funcionais. Este
tipo de matriz muito usado em organizaes com poucos projetos
interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Alm disso, mais
apropriado quando os recursos so limitados.
45
Balanceada
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura
matricial que apresenta as seguintes caractersticas:
Os gerentes de projeto e gerentes funcionais tm o mesmo nvel

hierrquico e graus de autoridade semelhantes, embora em reas
diferentes.
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam
projetos, no ocupando simultaneamente cargos funcionais.
A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do
projeto sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Condies que favorecem a utilizao da matriz balanceada:

Pesquisa aplicada.
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existncia de pesquisa interdisciplinar.
Existncia de capacitao para gerenciar projetos interdisciplinares no
esquema matricial.
Existncia de pesquisadores com habilidades humanas para operar no
esquema matricial com condies de suportar ambiguidades advinda
da mltipla chefia.
Importncia dos projetos interdisciplinares para a instituio justifica a
constituio de uma gerncia com nvel hierrquico igual ao dos
gerentes funcionais.
Matriz funcional x matriz de projetos

Cumprimento de prazos - Acontece com maior preciso na Matriz Projetos,
onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
47
Ainda segundo o professor Agammnom, um bom exemplo de empresa

adhocrtica so as empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento
sejam adaptveis s necessidades de cada momento.
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma

estrutura, com consultores autnomos associados, trabalhadores temporrios,
equipamentos e instalaes alugados ou cedidos pelo cliente. Quando o
projeto chega ao fim, a estrutura desmontada, podendo as pessoas
envolvidas no projeto serem realocadas a outros servios ou simplesmente
ficar aguardando outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em
outras organizaes.
Caractersticas da Adhocracia
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais caractersticas da
adhocracia so:
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham

atividades mutveis de acordo com a situao. Os rgos tradicionais
(departamento, divises ou sees) so substitudos por equipes, geralmente
multifuncionais.
Tarefas efmeras: As posies e as tarefas no so permanentes nem

especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e
diferentes atividades.
Formas organizacionais flexveis e livres: A hierarquia substituda pela forte

descentralizao, as regras e os regulamentos so genricos ou so
reduzidos. A integrao fortemente impulsionada com comunicaes
informais e intensivas entre os participantes.
49
Rede de unidades: A rede composta e diversas reas de negcios

relacionados com a empresa-me, que funciona como o ncleo principal,
rodeado por empresas ou unidades de negcios, cada qual funcionando como
um centro de lucro separado dos demais.
Rede de equipes: A rede formada por vrias equipes permanentes ou

transitrias, dependendo das circunstncias. No centro, o coordenador geral
das equipes rodeado por equipes:
Interfuncionais: constitudas de especialistas que completam determinada

funo ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas especficas
funes;
Multifuncionais: so compostas de vrios especialistas que oferecem mltiplas

competncias dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma
clula
completa
totalmente
integrada
para
cumprir
integralmente
determinada atividade ou misso.
Caractersticas da estrutura em redes

Elevada flexibilidade: Malevel e adaptvel a empresas que atuam em
ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta.
Mobilidade: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento, hora ou lugar.
Horizontalidade: Focaliza a dinmica de processos e no a hierarquia.
Conectividade: Rede virtual, TI e internet.
Coordenao
prpria:
Funciona
como
um
subsistema
perfeitamente
integrado.
51
53
a) Adhocracia
b) Estrutura em rede
c) Reengenharia
d) Downsizing
e) Benchmanking
Gabarito da questo 2: Letra A: Adhocracia.
3a Questo: Cargos administrativos em que os funcionrios so obrigados a

"bater ponto" s nove da manh e seguir um conjunto de procedimentos
precisos ditados pela administrao so:
a) Altamente especializado.
b) Altamente departamentalizados.
c) Descentralizados.
d) Altamente comandados
e) Altamente formalizados.
Gabarito da questo 3: Letra E: Altamente formalizados.
4a Questo: A formalizao refere-se a existncia de regras e regulamentos

para prescrever como e quando e por quem as tarefas sero executadas.
Quanto maior a formalizao mais a empresa se torna burocrtica, rotineira e
fechada. Conclui-se assim, que a empresa torna-se:
a) Decorrente de um modelo de organizao descentralizada;
b) Formal e dependente de modelos de gesto centralizada;
c) Flexvel e adaptvel as mudanas do mundo globalizado;
d) Rgida mas d oportunidade de expresso da equipe funcional;
e) Rgida e obediente elimina a liberdade pessoal, a fim de assegurar que
as coisas sejam feitas exatamente de acordo com o previsto.
55
b) Somente as alternativas I, II e IV esto corretas.

c) Somente as alternativas I, II e III esto corretas.
d) Somente as alternativas II, III e IV esto corretas.
e) As alternativas I, II, III e IV esto corretas.
Gabarito da questo 6: Letra B: Somente as alternativas I, II e IV

esto corretas.
57
Contedo
Departamentalizao
Para Chiavenato (2000), o nome dado especializao horizontal na
organizao, por meio da criao de departamentalizao, pela criao de
departamentos para cuidar das atividades organizacionais. decorrente da
diviso do trabalho e da homogeneizao das atividades.
Segundo Oliveira (1990), departamentalizao o agrupamento, de acordo

com
um
critrio
especfico
de
homogeneidade,
das
atividades
correspondentes recursos (humanos, materiais e equipamentos) em unidades

organizacionais.
Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalizao como

sendo: um agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis
para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
O que um departamento?
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma
empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre
outros) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas.
Para entender melhor esse assunto leia agora o texto: Desenho

departamental: diferenciao de atividades.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da

empresa. Conforme ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento
das funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao
dessas diferentes atividades e, para tanto, as agrupa em unidades maiores.
59
7) Matricial
8) Mista
Departamentalizao por funes

considerado o mtodo mais antigo e mais comum de agrupar funes
relacionadas, atravs de funes especializadas, como produo, recursos
humanos, finanas e marketing. Nesse caso, as atividades so agrupadas de
acordo com as funes da empresa.
Para Chiavenato (2000), departamentalizao por funes consiste no

agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais
desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do ponto de vista de que
qualquer empreendimento, compreende a criao de alguma utilidade dentro
de uma economia de troca e as funes fundamentais de qualquer empresa
consistem em produo (Criao de utilidade ou acrscimo de utilidade de um
produto ou servio), venda (Procura de fregueses, pacientes, clientes,
estudantes ou membros que concordem em aceitar o produto ou servio a
um determinado preo).
Segundo Oliveira (1990), a departamentalizao de funo ou funcional ter

desempenho desde que a empresa esteja numa situao de padro adequado
departamentalizao funcional. um tipo bastante racional e interessante
para a empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formao de
problemas de comunicao e de entendimento. O excesso de burocracia na
execuo das atividades um exemplo disso. A alta direo deve usar
mecanismos adequados na resoluo de possveis atritos, e no os que
estiverem mais acessveis.
61
Dificulta a adaptao e a flexibilidade com relao a mudanas

externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece
no ambiente externo da organizao ou de outro departamento.
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so
mutveis ou imprevisveis.
Devido focalizao interna de cada departamento e no nos objetivos
globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de
coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de
coordenao para os nveis mais elevados da organizao.
Aplicaes da departamentalizao funcional

indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, que requeiram
desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras.
recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou

servios e permaneam inalteradas por longo tempo.
Ela reflete um dos mais altos nveis de auto orientao e de introverso

administrativa, demonstrando a preocupao da empresa com a prpria
estrutura interna e com a eficincia nas suas atividades.
Vantagens da departamentalizao funcional

Diferentes denominaes para as principais funes da empresa.
Diretoria;
Depto. Produo: Seo Fabricao, Seo de Compras, Seo Manuteno.
Depto. Vendas: Seco Vendas; Seo de Faturamento.
Depto. Finanas: Seo de contabilidade; Seo de Tesouraria.
Diretoria:
63
coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor

desempenho do produto ou servio.
Vantagens e desvantagens da departamentalizao por produtos ou servios

Vantagens
A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos
departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador
no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu
produto ou servio.
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao
bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundrias.
Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, tendo em vista que a
concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento
produz com melhor qualidade ou mais inovao comparando-se a um
departamento que produz diversos produtos.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores
ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na
estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura
predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura
organizacional interna.
As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder
melhor aos requisitos e s necessidades do cliente. A administrao
torna-se mais ampla, gerando, assim, oportunidades de promoes
dentro da organizao.
Desvantagens:
Pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das
polticas gerais da empresa.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades
nos vrios grupos de produtos ou servios.
65
Duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver um

planejamento adequado.
A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao.
A descentralizao encerra em si mesma um limite de ao bastante
amplo, podendo colocar em risco o negcio ou servio que est sendo
ofertado.
Departamentizao por linhas de produtos

Diretoria
Diviso Farmacutica: Depto. Analgsico; Depto. Antibitico; Depto. Xaropes.
Diviso Veterinria: Depto. Medicamentos; Depto Vacinas.
Diviso Qumica: Depto. Pigmentos; Depto. Fosfatos.
Departamentalizao por clientes

Na departamentalizao por clientes as atividades so agrupadas de acordo
com as necessidades variadas e especiais dos clientes, consumidores ou
usurios da empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 242), as caractersticas
dos clientes, como idade, nvel socioeconmico, hbitos de compras, por
exemplo, constituem a base para essa estratgia, que totalmente centrada
no cliente.
Caractersticas:
nfase no cliente: trata-se de uma estratgia que reflete a nfase no
consumidor do produto/servio. Oferecido pela empresa.
Diviso do trabalho em funo do cliente: a departamentalizao por clientela

divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a
um diferente tipo de cliente.
67
Avaliando o aprendizado
1a Questo: Aponte quais so as vantagens da organizao que apresenta
uma estrutura equilibrada de linha staff.
a) Envolvem-se
com
estrutura
organizacional,
porm
no
responsabilizam se pela execuo de servios especializados.

b) Suas tarefas so temporrias e sem comprometimento.
c) No possuem autoridade suficiente para influenciar nos projetos
d) No se envolvem com a estrutura organizacional
e) Mantm atividade conjunta e coordenada, responsabilizam se pela
execuo de servios especializados.
Gabarito da questo 1: Letra E: Mantm atividade conjunta e

coordenada,
responsabilizam
se
pela
execuo
de
servios
especializados.
2a Questo: Aponte qual a vantagem da departamentalizao funcional:

a) Aumenta o riscos de obsolescncia tcnica entre as reas
b) Colabora para o conflito de interesses e aumento de competitividade
c) Cria bitolamento das pessoas contribuindo para comportamentos
paroquiais
d) Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas dos
colaboradores.
e) Contribui para a inovao, requer cooperao de todos
Gabarito da questo 2: Letra D: Garante o mximo de utilizao das

habilidades tcnicas dos colaboradores.
3a Questo: A departamentalizao que divide a empresa em reas onde ela

tem uma maior viso regional, tirando vantagens das economias onde atua,
alm de conhecer bem o nicho de clientes e suas peculiaridades a:
a) Departamentalizao geogrfica.
b) Departamentalizao por equipes.
69
6a Questo: Sobre a Departamentalizao Funcional correto afirmar,

EXCETO:
a) Tem como desvantagem possibilitar uma viso parcial da empresa,
pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis
mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto.
b) Orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua
competncia de maneira eficaz.
c) Neste caso as atividades so agrupadas de acordo com as funes da
empresa.
d) o critrio menos usado nas organizaes.
e) Permite distinguir e manter o prestgio das funes principais da
empresa, bem como realar os objetivos primrios e fundamentais da
organizao.
Gabarito da questo 6: Letra D: o critrio menos usado nas

organizaes.
71
Contedo
Departamentalizao por processo
As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. a
departamentalizao focado no processo. A organizao faz uma abordagem
divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo
com as etapas de execuo de um processo.
Mas afinal, o que processo?

No existe uma definio padro para processo, porm podemos encontrar
alguns pontos em comum.
Veja algumas definies de processo:

Processo de negcio o conjunto de atividades que tem por objetivo
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de
procedimentos, em bens e servios (sadas) que sero entregues e devem
atender aos clientes) . (TADEUCRUZ).
Processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o

objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes. (HAMMERECHAMPY).
Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,

adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
(JOSERNESTOL.GONALVES).
o conjunto de atividades destinadas a produzir produto ou servios

desejados pelos clientes, de acordo comum a lgica pr-estabelecida e com
agregao de valores. (IBQN Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).
73
nfase na ao integrada: A estrutura do processo orientada para a ao e

no hierrquica nem vertical, tal como ocorre com a estrutura
organizacional. O processo a sequncia horizontal de atividades e aes que
repetem reiteradamente. Ao contrrio ao que ocorre com as funes, o
processo no tem dono ou responsvel por sua totalidade, pois cada rea
participa apenas de uma parte de sua execuo. A departamentalizao
permite a cobertura do processo em toda a sua extenso, desde seu incio at
o seu final, desde os insumos at os resultados finais.
Para que serve o processo?
Documentar (ISO);
Padronizar comportamento (principalmente em servios);
Controlar
para
melhorar
(busca
evitar
erro
permite
aperfeioamento contnuo);
Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos).
Foco no processo e no nas unidades

Dificilmente os processos so conhecidos e ressaltados dentro das empresas,
pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de trabalho, mas
ningum responsvel pelo processo em toda a sua extenso.
Departamento de Fiao:
Entradas Seo Preparao Matria Prima Seo Lavagem Matria Prima
Seo Cardagem Seo Espulas Sadas (Sequncia de Processo
Produtivo).
Vantagens:
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do

equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto
de referncia para o agrupamento de unidades e posies.
75
Reengenharia de processos
A reengenharia representa o reprojeto dos processos empresariais e a sua
redefinio radical. A reengenharia significa a reestruturao radical dos
processos empresariais para alcanar drsticas melhorias no desempenho, na
qualidade, nos custos, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia objetiva substituir a departamentalizao funcional ou por

produtos pela departamentalizao por processos, ou seja, a orientao
verticalizada e hierarquizada pela orientao horizontal.
Em outras palavras, muda de departamentos funcionais para equipes de

processos.
Medindo os processos...
O que no medido no gerenciado. Robert Kaplan

O que no controlado no pode ser administrado. Carlos Reis
77
2 Questo: Na departamentalizao por processo a organizao faz uma

abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das
atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. Entre as
principais vantagens desse tipo de departamentalizao NO est:
a) A viso global do andamento do processo.

b) A diferenciao e o agrupamento se fazem pela sequncia do processo
produtivo ou operacional.
c) A melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo.
d) A possibilidade de comunicaes mais rpidas de informaes tcnicas.
e) A maior especializao dos recursos alocados.
Gabarito da questo 2: Letra A: A viso global do andamento do

processo.
3 Questo: Entre as caractersticas da departamentalizao por processos

est o foco na sequncia, ou seja, a diferenciao e o agrupamento se fazem
pela sequncia do processo produtivo ou operacional. Aponte outra
caracterstica desse tipo de departamentalizao:
a) O processo possui um responsvel por sua totalidade, j que toda a

organizao participa de cada parte de sua execuo.
b) O processo baseia-se em descontinuidades de atividades e aes. O
processo possui um responsvel por sua totalidade, pois cada rea
participa apenas de uma parte de sua execuo.
c) A dependncia do arranjo fsico dos equipamentos. o processo de
produo dos bens ou servios que determina a estratgia de
diferenciao e agrupamento.
d) A
independncia
da
tecnologia
utilizada.
Esta
forma
de
departamentalizao representa a independncia da tecnologia na

estrutura organizacional da empresa.
79
b) Somente as afirmaes II e III so verdadeiras

c) Todas as afirmativas so verdadeiras.
d) Somente a afirmao III verdadeira.
e) Somente as afirmaes I e II so verdadeiras.
Gabarito da questo 5: Letra A: Somente as afirmaes I e III so

verdadeiras.
6 Questo: A reengenharia objetiva a substituir a departamentalizao

funcional ou por produtos pela departamentalizao por processos, ou seja, a
orientao verticalizada e hierarquizada pela orientao horizontal. Com
relao a departamentalizao por Processo podemos afirmar:
I - As funes lideram as atividades do negcio.
II - A substituio da orientao verticalizada e hierarquizada pela orientao

horizontal.
III - Foco nas melhorias no desempenho, qualidade, custos, velocidade e

atendimento.
Com base nas afirmaes acima, podemos concluir:

a) Somente as afirmaes I e III so verdadeiras.
b) Somente as afirmaes II e III so verdadeiras.
c) Somente a afirmao III verdadeira.
d) Todas as afirmativas so verdadeiras.
e) Somente as afirmaes I e II so verdadeiras.
Gabarito da questo 6: Letra B: Somente as afirmaes II e III so
verdadeiras.
81
Contedo
Departamentalizao por projeto
Segundo Chiavenato (2006, p. 246), a organizao na base de Projetos
envolve a diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com as
sadas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vrios projetos da
empresa. As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias no
arranjo de departamentalizao por projetos.
Oliveira (2004, p. 128/129) ressalva que o gerente de projeto o responsvel

pela realizao de todo o projeto ou por parte dele.
importante lembrar que projeto um trabalho que tem data de incio e

trmino previamente definida e tambm resultados estabelecidos.
Conceitos bsicos do gerenciamento de projetos

O que um projeto?
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Como exemplos de projetos, podemos citar os seguintes:
Instalao de uma nova planta industrial.
Redao de um livro.
Reestruturao de um determinado setor ou departamento da

empresa.
Elaborao de um plano de marketing e publicidade.
Lanamento de um novo produto ou servio.
Informatizao de um determinado setor da empresa.
83
6. Agiliza as decises, tendo em vista que as informaes esto

estruturadas e disponibilizadas.
Chiavenato (2006) estabelece as seguintes caractersticas:
Flexibilidade: Requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel,

capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequncias imprevistas s
necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante
um determinado perodo de tempo.
Cordialidade: O agrupamento por projeto representa a estratgia que

permite elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas. O
foco passa a ser o projeto em questo.
Temporalidade: Como cada projeto tem incio, meio e fim, a estrutura

organizacional precisa ser pensada e repensada com o fim de projetos
e o incio de outros. A estrutura da organizao se modifica de tempos
e tempos.
Conjuno de competncias: Cada projeto requer a convergncia de

diferentes habilidades e competncias, em funo do projeto que se
est desenvolvendo.
Departamentalizao
temporria
departamentalizao
por
projeto
por
produto:
uma
No
fundo,
departamentalizao
temporria por produto, quando este assume propores enormes,

que requer investimentos e recursos elevados para o seu planejamento
e a sua execuo.
Adequao dos projetos: Este tipo de departamentalizao adapta a

estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir.
Caractersticas da departamentalizao por processos
Gerente de processo:
Eng. Do projeto Encarreg. Compras do projeto eng. De controle do
Projeto Contador do projeto Encarreg. Compras do projeto.
Vantagens:
85
Faltou liderana do gerente de projeto.
No foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento.
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os

padres de trabalho no foram estabelecidos.
No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e

materiais.
O gerente que gerencia os projetos

O gerente a pessoa designada pela organizao responsvel pela conduo
do projeto, com a misso de zelar para que os objetivos do projeto sejam
atingidos. O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil
profissional com domnio e experincia especializados nos processos e nas
reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O trabalho do gerente pode ser sintetizado em trs grandes elementos:
Planejar (antes) e controlar (durante) as atividades do projeto e seu

gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentrao de processos
de gerenciamento de um projeto abrangendo todos os aspectos envolvidos.
Comunicar: os gerentes passam a maior parte do seu tempo se comunicando

com os membros da equipe e com outras partes interessadas.
Aplicaes da departamentalizao por projeto

Projeto como futuro: O desenho organizacional por projeto indicado para
situaes em que o empreendimento grande e tecnicamente complexo,
acabado em si mesmo, tal como ocorre nas indstrias de construo e em
atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Inovao: O agrupamento por projeto utilizado por empresas que se

dedicam a atividades de pesquisa e desenvolvimento de empresas.
87
A conjuno de diferentes competncias torna-se fundamental para a

obteno do sucesso nas misses especficas e complexas. Ao fim da misso,
os integrantes voltam aos seus postos anteriores ou so indicados para outras
misses.
Departamentalizao mista
Voc sabe o que ?
o tipo de departamentalizao mais encontrado nas organizaes, pois cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade.
Na
departamentalizao
mista
aplicam-se
vrios
tipos
de
departamentalizao, com a finalidade de obter mximo rendimento da

empresa.
Vantagens:
agrupamento
de
todas
as
vantagens
de
cada
tipo
de
departamentalizao.
Permite a mais eficiente estruturao das atividades da empresa.
Identifica as tarefas unitrias necessrias consecuo dos objetivos.
Minimiza o custo total das atividades desempenhadas.
Desvantagens:
agrupamento
de
todas
as
desvantagens
de
cada
tipo
de
departamentalizao.
Agrupamento de atividades em funes individuais em unidades

administrativas.
Dificuldade na coordenao dos diferentes departamentos, pois se

podem empregar dois ou mais critrios para agrupar atividades do
mesmo nvel.
89
Introverso.
atividade continuada,
rotineira e
estabelecida a longo
prazo.
Agrupamento por
Define
Enfraquecimento da
resultados quanto a
responsabilidades por
especializao. Alto custo
produtos ou servios.
produtos ou servios,
operacional pela
Diviso de trabalho por
facilitando a
duplicao das
linhas de produtos /
avaliao dos
especialidades.
Produtos ou
servios. nfase nos
resultados. Melhor
Contraindicada para
servios
produtos e servios.
coordenao
circunstncias estveis e
Orientao para resultados.
interdepartamental.
rotineiras. Enfatiza a
Maior flexibilidade.
coordenao em
Facilita inovao ideal detrimento da

para circunstncias
especializao.
mutveis.
Geogrfica ou
territorial
Agrupamento conforme
Ajustamento s
Enfraquece a coordenao
localizao geogrfica ou
condies locais ou
(planejamento, execuo
territorial. nfase na
regionais. Fixa
e controle) da organizao
cobertura geogrfica.
responsabilidade por
como um todo.
Orientao para o mercado.
local ou regio,
Enfraquecimento da
Extroverso.
facilitando a
especializao.
avaliao ideal para

firmas de varejo.
Clientela
Agrupamento conforme tipo
Predispe a
Torna secundrias as
ou tamanho do cliente ou
organizao para
demais atividades da
comprador. nfase no
satisfazer as
organizao (como
cliente. Orientao
demandas dos
produo ou finanas).
extroversiva mais voltada
clientes. Ideal
Sacrifica os demais
para o cliente do que parar
quando o negcio
objetivos da organizao
si mesma.
depende do tipo ou
(como produtividade,
91
1 Questo: Alberto, um gerente de competncia comprovada, de uma
grande empresa no ramo de cosmticos, foi promovido a Diretor de Gesto
de Pessoas. Seu maior desafio era reestruturar as reas, para algumas delas,
era imprescindvel ter especialistas devido complexidade do negcio. Sua
meta era aumentar a eficincia e a qualidade do trabalho, alm de poder dar
aos gerentes maior autoridade em suas atividades. Para tanto, dever
promover as seguintes modificaes:
a) Aumentar a formalizao entre ele e as reas.
b) Contratar equipes de apoio diferentes para dar suporte a sua gesto.
c) Criar aos poucos setores diferentes e aumentar a presso para atingir
a sua meta.
d) Criar um desenho de departamento funcional, para identificar os
profissionais por funo, habilidades e competncias.
e) Criar reas de feudos para no haver misturas de setores.
Gabarito da questo 1: Letra D: Criar um desenho de departamento

funcional, para identificar os profissionais por funo, habilidades e
competncias
2 Questo: A departamentalizao por projetos se define por:

a) Foco na diviso na duplicao dos recursos
b) Foco na extroverso administrativa
c) Foco na tecnologia, tornando-se ponto de referncia para o
agrupamento das unidades
d) quase sempre uma estratgia restrita a aplicao no nvel
operacional
e) Foco na estrutura de reengenharia radical
93
mximo rendimento da empresa. Entre as vantagens desse tipo de

departamentalizao est:
a) Dificuldade na coordenao, pois se podem empregar dois ou mais
critrios para agrupar atividades do mesmo nvel.
b) Permite a mais eficiente estruturao das atividades da empresa.
c) Identifica as tarefas unitrias necessrias consecuo dos objetivos.
d) Minimiza o custo total das atividades desempenhadas.
e) Adequao dos tipos de departamentalizao s necessidades das
organizaes.
Gabarito da questo 5: Letra A: Dificuldade na coordenao, pois se

podem empregar dois ou mais critrios para agrupar atividades do
mesmo nvel.
6 Questo: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por

uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. Entre exemplos de projetos NO est:
a) Elaborao de um plano de marketing e publicidade.
b) Construo de uma casa.
c) Operao de uma fbrica automobilstica.
d) Redao de um livro.
e) Lanamento de um novo produto ou servio.
Gabarito da questo 6: Letra C: Operao de uma fbrica
automobilstica.
95
Contedo
Governana corporativa
O que Governana Corporativa?
Segundo a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
OCDE (1999, p. 5), a governana corporativa definida como o conjunto de
relaes entre a administrao de uma empresa, seu conselho de
administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e
a fiscalizao do desempenho.
O termo governana corporativa vem da expresso inglesa Corporate

Governance.
Governana corporativa abordagem conceitual

A governana corporativa um conjunto de prticas que tem por finalidade
otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo investidores,
empregados e credores, facilitando, assim, o acesso ao capital.
Existem vrias definies de governana corporativa, mas todas apresentam

coeso em seus conceitos, princpios, finalidades, modelos e prticas. Veja, a
seguir, algumas dessas diversas conceituaes.
Estrutura de Poder cadbury

Governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas
incentivadas,
envolvendo
os
relacionamentos
entre
proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle.
As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em

recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar
97
Auditorias independentes;
Comits corporativos de gesto;
Diretoria executiva: CEO e Staff.
Com
esse
modelo,
governana
atende
aos
interesses
dos
acionistas/gestores, que esto mais voltados para valores. Alguns desses

interesses so:
Desempenho estratgico no mundo dos negcios;
Aumento da riqueza dos acionistas;
Atendimento s disposies estatutrias;
Normas estabelecidas em acordos de acionistas;
Preservao de ativos intangveis;
Remunerao e benefcios da diretoria executiva;
Otimizao de retorno sobre ativos tangveis.
Para o segundo, os modelos tm objetivos mais amplos; no apenas visam

ao retorno do investimento e da gerao de riqueza para os acionistas, mas
tambm
assumem
compromisso
com
outras
partes
interessadas
(stakeholders) no tocante ao desenvolvimento das empresas, e os interesses

so mltiplos.
As partes ou agentes interessados no desempenho da empresa, alm dos

acionistas / gestores mencionados, so:
Pblico interno (empregados, fundaes de assistncia e seguridade);
Pblico externo (credores, fornecedores, clientes e consumidores,

comunidade, governo agncias reguladoras, sociedade, meio
ambiente, rgos normativos do mercado de capitais).
Nesse tipo de modelo, os interesses apresentam maior amplitude. Alm dos

interesses dos acionistas / gestores j mencionados, podemos tambm
apontar:
99
Nesse tipo o pblico externo mais abrangente.
um modelo de procedncia japonesa e alem, que tambm apresenta dois

tipos. Nesse modelo, um dos tipos aponta que os interesses no so apenas
os dos acionistas, mas tambm do pblico interno e externo.
Atenta para um tratamento mais equilibrado, apresenta os resultados com

transparncia para os acionistas minoritrios e majoritrios.
Esse tipo voltado para as partes internas e externas que esto envolvidas
com o negcio da empresa. Alm de serem divulgadas as demonstraes
econmico-financeiras, so tambm publicados os balanos social e
ambiental.
Outsider System
Acionistas pulverizados e tipicamente fora do comando dirio das operaes
da companhia.
Sistema de Governana anglo-saxo (Estados Unidos e Reino Unido):
Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;
Papel importante do mercado de aes na economia;
Ativismo e grande porte dos investidores institucionais;
Foco na maximizao do retorno para os acionistas (shareholder

oriented).
Insider System
Grandes
acionistas
tipicamente
no
comando
das
operaes
dirias
diretamente ou via pessoas de sua indicao.
Sistema de Governana da Europa Continental e Japo:
Estrutura de propriedade mais concentrada;

101
Privatizao, globalizao, fuses e aquisies.
1992
Surgimento da governana corporativa;
Aparece o primeiro Cdigo das Melhores Prticas da Cadbury Commission
na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report.
1992/1993
Mudanas nos comandos/presidncias de grandes corporaes decorrentes
das presses dos conselhos, tais como: General Motors, IBM, Kodak,
American Express, Sears, Compaq e Time Warner.
1994
Lanamento da Corporate Governance Guidelines, da General Motors.
1995
Criao do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administrao (IBCA),
que depois passou a ser chamado de Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa.
1996
Lanamento do Cdigo das Melhores Prticas da NACD Report. 1997
Primeira reviso do Cadbury (The Hempel Report);
Aproximadamente 50 empresas brasileiras registradas na New York Stock
Exchange com operaes de American Depositary Receipt (ADR);
25% dos investimentos fora dos Estados Unidos so realizados por 25
fundos de penso e de investimentos norte-americanos;
a Lei n 9.457/97 preserva as responsabilidades do Conselho e aumenta o
poder da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) para fiscalizar.
1999
103
Em junho, foi criado um comit ad hoc, no IBGC, para rever o cdigo. O

cdigo foi discutido e aprovado pelo conselho de administrao do IBGC aps
reunio e intensos debates, realizados em Campos do Jordo, em outubro. O
IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo e ao fomento
de governana corporativa no Brasil.
2004
O IBGC lana, em edio revista e ampliada, a 3 edio do cdigo;
A resoluo CMN n 3.198/04, que determina a criao dos comits de
auditoria para instituies financeiras.
2005
O IBGC lana livro: Uma dcada de governana corporativa: histria do
IBGC, marcos e lies de experincia;
Publicao do primeiro volume do Guia de Orientao para o Conselho
Fiscal, IBGC. 2006 Development (OCDE), Organizao
O IBGC (International Corporate Governace Network) lana o seu segundo
livro: Governana Corporativa em Empresas de Controle Familiar: casos de
destaques no Brasil;
Lanamento
do
segundo
caderno
de
GC:
Manual
Prtico
de
Recomendaes Estatutrias;
O IBGC lana seu Cdigo de Conduta e mais dois cadernos de GC: o Guia
de Orientao para Gerenciamento de Riscos Corporativos e o Guia de
Sustentabilidade para as Empresas;
Pblica a 2 edio dos cadernos: Manual Prtico de Recomendaes
Estatutrias e Guia de Orientao para o Conselho Fiscal.
2007
Organization for Economic Co-operation and Multilateral, que congrega os
29 pases.
105
Publicada a instruo CVM 481/09, que dispe sobre informaes e

pedidos pblicos de procurao para exerccio do direito de voto em
assembleias de acionistas, um avano em relao ao artigo 126 da Lei
n 6.404/76.
Escndalos Corporativos
O maior escndalo ocorreu no final de 2001, na companhia energtica Enron,
que atravs de uma srie de mecanismos de fraude, que mais tarde seriam
chamados de contabilidade criativa, escondeu um endividamento expressivo
que acabou levando-a a falncia.
No mesmo episdio, uma das maiores empresas de auditorias do mundo at

ento, a Arthur Andersen, foi acusada de compactuar com o esquema e de
obstruo da justia, por meio da destruio das provas do processo.
A Andersen tambm acabou falindo devido sada de diversos clientes e

possibilidade de ser processada pelo governo americano. Aps esse
acontecimento, uma srie de outras fraudes veio tona.
Prticas de governana
Outra contribuio aplicabilidade das prticas de governana corporativa
partiu da Bolsa de Valores de So Paulo, ao criar segmentos especiais de
listagem destinados a empresas com padres superiores de governana
corporativa.
Alm do mercado tradicional, passaram a existir trs segmentos diferenciados

de governana: Nvel 1, Nvel 2 e Novo Mercado. O objetivo, segundo
informativo da BOVESPA, foi estimular o interesse dos investidores e a
valorizao das empresas listadas.
107
Papis e responsabilidades: Atualmente, o que se valoriza mais so as

responsabilidades estratgicas dos conselheiros perante a empresa, refletindo
uma evoluo no papel do conselho para uma efetiva agregao de valor
empresa. Em 2003, refletir as crenas e propsitos dos acionistas era indicado
como uma das principais responsabilidades dos conselheiros.
Ainda so encontradas sobreposies de papis, segundo o estudo. Mas

existe uma percepo de que esta situao vem melhorando.
Entre os aspectos detectados, destaca-se o aumento significativo da ateno

dos conselheiros com o gerenciamento dos riscos estratgicos e a pouca
evoluo nos ltimos anos sobre a importncia do fator humano nas gestes
praticadas.
Funcionamento do conselho de administrao: Este item no foi bem

avaliado pela pesquisa, que apresentou uma percepo de queda de
efetividade nas atividades dos conselhos de administrao. Parece que os
ensinamentos tericos de gesto do tempo no foram seguidos.
definio
da
pauta
de
reunies,
qualidade
das
informaes
disponibilizadas e, principalmente, a dinmica das contribuies na discusso

apresentaram resultados piores quando comparados ao estudo de 2003.
Na opinio dos entrevistados, parte desta deteriorao por causa de

expectativas mais elevadas com respeito s vigentes no incio da dcada.
Avaliao, remunerao e treinamento: Embora o estudo apresente que

exista contribuio por parte dos conselheiros, boa parte deles ainda
apresentam grandes resistncias para serem avaliados. Consequentemente,
no permitem demonstrar mtricas da contribuio de seus servios
prestados.
109
O termo redes pode ser entendido como o conjunto de interaes e trocas

de conhecimentos entre organizaes.
Definio
Oliveira (2006) define rede de integrao entre empresas como sendo a
cooperao estruturada que visa consolidar fortes e internacionais vantagens
competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilizao dos
ativos,
bem
como
maiores
produtividades,
flexibilidade,
qualidade,
rentabilidade e lucratividade das empresas participantes.
Redes
Redes podem ser vistas a partir de relacionamentos formais e/ou informais
entre organizaes e por meio dos quais acontecem interaes e trocas de
conhecimentos e de informaes. H diferentes formas de acordos
conhecidas, como joint ventures, consrcios de pesquisas, franquias e, cada
vez mais, alianas estas surgindo das relaes estabelecidas pelas empresas
em suas redes.
EXEMPLO: JOINT VENTURE - a petrolfera britnica BP e a americana DuPont

escolheram Paulnea, no interior paulista, para abrigar o laboratrio da
Butamax, uma joint venture que formaram para desenvolver um lcool
tambm derivado da cana: o biobutanol. Os planos preveem que ele seja
produzido em larga escala no pas para exportao.
Por que as redes so importantes?

As redes permitem maior flexibilidade, menor comprometimento de recursos
e maior capacidade de lidar com conhecimentos/informaes, alm de
viabilizar o acesso a novas tecnologias e a recursos provenientes de
parceiros.
111
atividades de ligadas a P&D. As relaes de parceria so fortemente

incentivadas pela possibilidade de acessar ou adquirir informaes crticas,
know-how ou capacidade de parceiros. Alm disso, as redes tambm se
configuram no caminho para a internalizao das habilidades e tcnicas dos
parceiros, e no apenas para acess-las.
Wikinomia
A wikinomia, fuso de wiki com economia, a arte e a cincia da
inovao colaborativa. Ser a mudana mais profunda na estrutura das
corporaes em um sculo. Vai mudar o modo como inovamos, o modo como
criamos bens e servios.
Exemplo de wikinomia
o caso da Procter & Gamble, conglomerado de produtos de higiene e
limpeza, que est usando a colaborao em massa. Comeou procurando
uma molcula capaz de tirar mancha de vinho tinto em roupa. Em vez de
buscar a resposta entre os 7.000 engenheiros qumicos da prpria empresa,
criou um site e foi procur-la entre milhes de engenheiros qumicos fora da
empresa. Multiplicou a probabilidade de encontrar o que busca. A P&G paga
300.000 dlares ao qumico e fica com um novo produto.
Vantagens das redes de empresas

De acordo com a professora Karen Menger da Silva, da UFRGS, o estudo das
redes de empresas se concentra na anlise das vantagens que as relaes de
cooperao oferecem e dos mecanismos que viabilizam a coordenao da
atividade econmica por meio das relaes de cooperao.
Entre os possveis ganhos com as redes de empresas, destacam-se a

complementaridade de competncias, bem como o processo sinrgico de
aprendizagem e gerao de novas competncias dado o acesso informao
nova, aos novos processos de cognio e a importncia destes para gerar o
produto novo.
113
Rede de integrao entre empresas: premissas

Segundo Oliveira (2006), algumas premissas devem ser respeitadas para se
alcanarem os melhores resultados possveis da rede de integrao entre as
empresas.
So elas:
Os mecanismos de interao e de cooperao entre as empresas devem estar
bem definidos e estruturados: essa premissa de elevada importncia para
se consolidar uma situao de equilbrio e, possivelmente, de igualdade e de
equidade dos interesses e vantagens entre as empresas participantes da rede
de integrao.
Deve existir transparncia e transferncia de conhecimentos, bem como

complementaridade estruturada de sinrgicas. Essas questes envolvem
cooperao compartilhada de tecnologias e conhecimentos, bem como
programas de desenvolvimento e inovao, podendo chegar, em significativa
parte das vezes, na consolidao de infraestruturas e operaes produtivas
em comum.
Toda a estruturao organizacional da rede de integrao de empresas deve

estar, preferencialmente, baseada na governana corporativa. Isso
particularmente verdade pelo fato de a governana corporativa apresentar a
mais elevada amplitude de atuao das questes da alta administrao de
uma empresa ou de uma rede de empresas integradas.
O resultado final da operacionalizao da rede de integrao de empresas o

incremento sustentado da vantagem competitiva das empresas participantes.
Cada empresa participante da rede deve entender, de forma bastante clara,
que
individualmente
no
tem
condies
de
alcanar
os
nveis
de
competitividade a serem consolidados pela rede.
115
de redes de clientes e fornecedores que participam juntos de projetos,

partilhando
informaes
assumindo
riscos.
Dezesseis
companhias,
espalhadas por oito pases, integram o projeto ERJ 2 170/190. So 2.500

profissionais montando uma espcie de quebra-cabea de 40.000 peas,
trocando informaes dirias por meio de uma extranet, a rede que interliga
a empresa a seus parceiros.
117
Don Tapscott classifica como sendo cinco os princpios centrais da nova

economia. Marque a resposta que aponta todos esses princpios.
a) Colaborao;
abertura;
compartilhamento;
interdependncia;
integridade.
b) Colaborao;
centralizao;
compartilhamento;
interdependncia;
fechamento;
interdependncia;
relacionamento;
integridade.
c) Colaborao;
integridade.
d) Colaborao;
interdependncia;
integridade;
monitoramento;
descentralizao.
e) Colaborao;
abertura;
compartilhamento;
interdependncia;
viabilidade.
Gabarito
da
questo
2:
Letra
A:
Colaborao;
abertura;
compartilhamento; interdependncia; integridade.
3 Questo: A Procter & Gamble, conglomerado de produtos de higiene e

limpeza, est usando a colaborao em massa. Comeou procurando uma
molcula capaz de tirar mancha de vinho tinto em roupa. Em vez de buscar a
resposta entre os 7.000 engenheiros qumicos da prpria empresa, criou um
site e foi procur-la entre milhes de engenheiros qumicos fora da empresa.
Multiplicou a probabilidade de encontrar o que busca. A P&G paga 300.000
dlares ao qumico e fica com um novo produto.
Podemos afirmar que a empresa um exemplo de caso de:

a) Sistema de relaes.
b) Auditorias independentes.
c) Wikinomia.
d) Conselhos consultivos.
e) Conselhos fiscais.
119
Aula 9: Decises organizacionais estratgicas Unidade

Estratgica de Negcio
Introduo
A partir deste texto introdutrio, voc ser capaz de entender melhor A
Unidade Estratgica de Negcio e os conceitos estudados nesta aula,
correlacionando o contedo que ser aprendido com o contexto em que est
inserido.
Objetivos:
1) Conhecer funcionamento da Unidade Estratgica de Negcio UEN.
Entender a localizao e distribuio das autoridades para tomadas de
deciso. So elas: delegao, centralizao, descentralizao.
2) Conhecer a Unidade Estratgica de Negcio.
121
A coordenao dos departamentos funcionais dentro de cada grupo de

produtos maximizada, favorece a flexibilidade e as modificaes porque
cada unidade menor e pode se adaptar s necessidades do ambiente.
Funcional: A estrutura funcional pode ser redesenhada em grupos

separados de produtos, e cada grupo contm os departamentos funcionais de
P&D, produo, contabilidade e marketing.
Ao contrrio da estrutura divisional, que descentraliza as tomadas de decises

porque as linhas de autoridade convergem em nvel mais baixo da hierarquia,
a estrutura funcional fora as decises para o alto antes que um problema
que afete diversas funes possa ser resolvido.
Estrutura Funcional
Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens:
Uso eficiente dos recursos e economia de escala.
Forte especializao de habilidades.
Progresso no encarreiramento interno.
Direo e controle pela cpula.
Boa coordenao intradepartamental.
Boa soluo de problemas tcnicos.
Desvantagens:
Comunicao precria entre os departamentos funcionais.
Resposta lenta s mudanas externas.
Responsabilidade parcial por problemas.
Pssima coordenao interdepartamental.
Viso limitada dos objetivos organizacionais.
123
Uma administrao por UEN deve levar em conta diversos fatores alm dos
externos. Fatores internos podem ser determinantes para o sucesso ou no
de uma estruturao ou reestruturao organizacional em direo Unidade
Estratgica de Negcios.
Surgimento das UENs

Aacker (2007) considera que "UEN uma unidade organizacional que deve
ter uma estratgia de negcios definida e um gerente com responsabilidade
de vendas e lucro".
A criao de uma UEN depende basicamente de dois fatores:

1) similaridades de negcios ou produtos
2) Magnitude dos negcios ou produtos
EXEMPLO:
Uma empresa de eletrodomsticos pode ter uma UEN nos produtos para
cozinha. Porm, se um eletrodomstico de cozinha (um multiprocessador)
representar uma percentagem razovel das receitas, por exemplo, 20%, ele
tambm poder ser isoladamente uma UEN plenamente justificada.
Saiba mais: Aplicao das UEN

As UENs podem ser operacionalmente independentes em suas vrias funes
(Marketing, Vendas, Engenharia, Produo, Contabilidade, Finanas) ou
simplesmente o Marketing ser independente ou, ainda, o Marketing associado
a uma ou outra funo operacional.
Saber das restries que afetam a criao de uma UEN fundamental para
correr o mnimo de risco possvel neste momento de transio. A organizao
que deseja adotar a filosofia de UEN deve sempre atuar em segmentos sobre
os quais tenha alguma experincia.
125
Vendas.
Vantagens X precaues do uso de UEN

Vantagens:
Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico.
Melhor formulao de estratgias.
Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da

empresa/UEN, ou mesmo em nvel de corporao.
Processo de planejamento estruturado e simplificado.
Desvantagens:
Adotar tcnica de UEN de maneira generalizada.
Considerar que a tcnica de utilizao de UEN algo altamente vlido

em si.
No considerar os custos de transio para filosofia de UEN.
Adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negcios.
Implementar UEN em empresas no diversificadas, em seu sentido

amplo ou restrito.
Exemplos de UEN
Johnson & Johnson
A estrutura da Johnson & Johnson inclui 168 unidades operacionais
separadas, inclusive a McNeil Consumer Products, fabricante do Tylenol; a
Ortho Pharmaceuticals, que produz o Retin-A e plulas anticoncepcionais, e a
J & J Consumer Products, empresa que oferece o Baby Shampoo e os BandAids. Cada diviso uma empresa estabelecida de forma autnoma,
funcionando sob a direo do escritrio central corporativo da Johnson &
Johnson.
ABB
A
Asea Brown
Boveri
(ABB),
gigantesca companhia
global, produz
equipamentos de gerao e transmisso de energia eltrica, trens de alta
127
Primeira definio: o processo de transferncia de determinado nvel de

autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execuo da tarefa delgada.
Segunda definio: o processo de transmitir certas tarefas e obrigaes de

uma pessoa para outra; em geral, de um superior para um colaborador.
Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir
o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu
xito ou fracasso. (Kelly Marques).
Terceira definio: Conceitualmente, delegao a transferncia de

autoridade e de responsabilidade para execuo de uma tarefa que, no
entender do delegante, ser mais propriamente executada pelo delegado.
Elementos bsicos da delegao

Oliveira (2006) destaca os seguintes elementos bsicos de delegao:
1. A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado.

2 . Realizao dessa tarefa transferida.
Delegao , essencialmente, resultado de uma anlise comparativa. S se

pode e deve delegar a partir de uma viso de conjunto.
Mas por que delegar?

As razes para delegao no se relacionam apenas com o tema
produtividade ou organizao do trabalho e gesto do tempo, mas tambm
com motivao, treinamento, enriquecimento de funes etc.
Delega-se para:
Desenvolver aptides especficas dos subordinados.
129
Delegao eficiente
Faa os subordinados saberem que voc verificar periodicamente o

andamento das tarefas; defina os tipos de relatrio que deseja e a sua
periodicidade.
Mostre interesse em ajudar os subordinados, a solucionar problemas

importantes para eles (embora, s vezes, corriqueiros para voc como
chefe). Esteja acessvel para responder a perguntas.
Conceda margem de erros. No repreenda ningum por reportar um

erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.
Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por voc

mesmo, caso fosse executar a tarefa.
Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os

subordinados, a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de
decises.
Defina at onde vai a autonomia de ao/deciso de cada subordinado

para cada tarefa.
No estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos

subordinados; deixe margem para que eles escolham os prprios
caminhos.
Descentralizao X Centralizao
Oliveira (2006) destaca que quando se considera a centralizao ou
descentralizao, deve-se lembrar que o modelo de gesto da empresa pode
ser influenciado por:
Condies internas encontradas na empresa.
Fatores do ambiente da empresa, ou seja, pelas variveis no

controlveis pela empresa.
Maneira de ser e pelo estilo administrativo principal do executivo e/ou

preferncia da alta administrao.
131
1 Questo: uma unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar
os resultados esperados de um negcio e por desenvolver uma ou mais reas
Estratgicas de Negcios.
a) UEN.
b) APN.
c) AENs.
d) P&D.
e) ABB.
Gabarito da questo 1: Letra A: UEN.

2 Questo: Segundo Richard L. Daft (1999), a estrutura divisional tambm
chamada de estrutura de produto ou unidades estratgicas de negcios. Com
essa estrutura, as divises podem ser organizadas de acordo com produtos
individuais, servios, grupos de produtos, grandes projetos ou programas,
divises, atividades ou centro de lucros. Assinale a caracterstica distintiva de
uma estrutura divisional. O agrupamento baseado:
a) Em servios.
b) Nos produtos organizacionais.
c) Nas pessoas.
d) Nas estruturas organizacionais.
e) Na gesto administrativa.
Gabarito da questo 2: Letra B: Nos produtos organizacionais.

3 Questo: Delegao um conceito aparentemente claro, mas na prtica,
poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente no
corresponde a uma efetiva ocorrncia de delegao, especialmente em
tempos de crise, quando a centralizao decisria tende a predominar.
133
Aula 10: Desenho de cargos e tarefas e a nova

modelagem de trabalho
Introduo
Segundo Chiavenato (2006), a modelagem do trabalho significa o modo como
o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e realizado em cada
unidade organizacional, independentemente de ser departamento, diviso ou
seo.
Em muitas empresas, ainda predomina o tradicional conceito de cargo como

base da modelagem do trabalho das pessoas. Na verdade, o cargo representa
uma decorrncia do velho modelo burocrtico, rgido, hierarquizado e
baseado na diviso do trabalho organizacional. O conceito de cargo est
sendo substitudo por outros conceitos mais modernos, como gesto por
competncias ou por equipes.
O desenho de cargos e tarefas teve como precursores Adam Smith e a seguir

Taylor e os engenheiros da administrao cientfica. As primeiras concepes
sobre a estruturao das tarefas partiram dos seguintes princpios: toda
pessoa pode desempenh-las da melhor maneira possvel, e as formas
organizacionais devem ser escolhidas e elaboradas segundo critrios e
princpios universais.
Foi nessa fase em que a Teoria Geral da Administrao se caracterizou

basicamente pela nfase nas tarefas.
Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e que ocupam
uma posio formal no organograma. Um cargo uma unidade da
organizao, que consiste em um grupo de deveres e de responsabilidades
que tornam separado e distinto dos outros cargos.
135
Contedo
O velho desenho de cargos
Provavelmente, o desenho de cargo to antigo como o prprio trabalho e
remota s origens do homem.
A situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de

outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais,
polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a
longa histria da humanidade.
Mesmo com a profunda diviso do trabalho desenvolvida a partir da revoluo

industrial, com o surgimento das fbricas, com a interdependncia gradativa
dos trabalhos, com a inveno da mquina e da mecanizao.
Somente no final da Era Industrial e justamente no incio da Era da

Informao o trabalho humano comeou a receber uma nova conceituao e
ganhar novos contornos e aberturas.
O processo de desenhar um cargo pode ser dividido em trs partes
Especificao do contedo de cada tarefa a ser executada.
Especificao do mtodo para executar cada tarefa.
Combinao das tarefas individuais em cargos especficos. Cada cargo

passa a ser um conjunto de tarefas especficas.
Conceito de papel
Um papel um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um
ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser bvios para o
indivduo em face do seu conhecimento da tarefa ou tambm podem ser
incertos quando lhe so comunicados pelos outros membros da organizao
137
que o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua

tarefa e pronto.
No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros esto fazendo e a

sua importncia para o sucesso da tarefa. Eles tm objetivos comuns e
desenvolvem metas coletivas que tendem a ir alm daquilo que foi
determinado.
Segundo Suzy Fleury, grupo um conjunto de pessoas com objetivos

comuns. Em geral, se renem por afinidades. No entanto, esse grupo no
uma equipe, pois equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns
atuando no cumprimento de metas especficas.
Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme.

Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo:
assistir ao filme.
J equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir
uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme.
Como formar equipes

Ter empatia com seus colegas, se colocar no lugar do outro, reconhecer seu
compromisso com seus parceiros e com as expectativas depositadas pela
empresa, buscando sempre resultados que contribuam para o sucesso da
organizao.
Uma equipe motivada se resume em colaboradores satisfeitos com os

benefcios oferecidos pela empresa, qualidade de vida no trabalho atendendo
s suas expectativas e, principalmente, um ambiente harmonioso.
139
longo prazo para a resoluo do problema, que pode incluir a implementao

da soluo proposta.
Equipes de melhorias de processos: um grupo de pessoas experientes

de diferentes departamentos ou funes encarregadas de melhorar a
qualidade, reduzir custos e incrementar a produtividade em processos que
afetam todos os departamentos ou funes envolvidas.
Estrutura comissional ou colegiada

No decorrer dos tempos, tem sido comprovado que os grandes cargos podem
corromper a formao do homem, aumentando o seu egocentrismo e
orientando-o mais em benefcio prprio ou de seus amigos e parentes do que
em prol da empresa.
A partir da, desenvolveu-se uma estrutura em que as decises so tomadas

em colegiado, prevalecendo a vontade e a orientao da maioria, havendo
um responsvel pela execuo, com autoridade para fazer cumprir a deciso
do colegiado.
Baseia-se na pluralidade de diretores.
Limita a impulsividade e arrogncia dos chefes.
usada pelos estados e por grandes organizaes.
As vantagens desse tipo de estrutura so:
Apresenta ponderao e cautela nas decises, pela tomada de

decises e julgamento grupais.
Forma o esprito de equipe, facilitando a coordenao e a transmisso

de informaes.
Prepara chefes com viso global.
Consolida a autoridade.
141
1 Questo: Segundo Chiavenato (3006), a modelagem do trabalho significa
o modo como o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e
realizado em cada unidade organizacional, independentemente de ser
departamento, diviso ou seo. Em muitas empresas, ainda predomina o
tradicional conceito de cargo como base da modelagem do trabalho das
pessoas.
Assinale a seguir como o cargo representa o velho modelo da organizao:
a) Adaptvel e flexvel, acompanhando a evoluo da gesto.

b) Flexvel,
porm
ainda
hierarquizado
dividido
no
trabalho
organizacional.
c) Burocrtico, rgido, hierarquizado e baseado na diviso do trabalho
organizacional.
d) Hierarquizado e baseado na diviso de tarefas e cargos.
e) Conceito de cargo est sendo substitudo por outros conceitos mais
modernos, como gesto por competncias ou por equipes.
Gabarito da questo 1: Letra C: Burocrtico, rgido, hierarquizado e

baseado na diviso do trabalho organizacional.
2 Questo: O conceito de cargo est sendo substitudo por outros conceitos

mais modernos, como gesto por competncias ou por equipes. O desenho
de cargos e tarefas teve como precursores dois grandes cones: os
engenheiros da administrao cientfica.
Marque no exerccio proposto os dois grandes cones que foram os

precursores dessa mudana:
a) Thomas Jefferson e Albert Einstein.

b) Forbes e Thomas Paine.
143

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Anlise Organizacional

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAES II

MATRIZ FUNCIONAL X MATRIZ DE PROJETOS

ORGANIZAES TEMPORRIAS OU ADHOCRTICAS

CARACTERSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES

VANTAGENS DA ESTRUTURA EM REDES

AULA 5: DESENHO DEPARTAMENTAL I

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

APLICAES DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

APLICAES DA DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

DEPARTAMENTALIZAO POR BASE TERRITORIAL OU LOCALIZAO GEOGRFICA

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

AULA 6: DESENHO DEPARTAMENTAL II

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

CARACTERSTICAS DA DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

AULA 9: DECISES ORGANIZACIONAIS ESTRATGICAS UNIDADE

CONCEITO DE UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO

ESTRUTURA DIVISIONAL X FUNCIONAL

SURGIMENTO DAS UENS

VANTAGENS X PRECAUES DO USO DE UEN

ELEMENTOS BSICOS DA DELEGAO

CAUSAS DA NO DELEGAO E DELEGAO EFICIENTE

AULA 10: DESENHO DE CARGOS E TAREFAS E A NOVA MODELAGEM DE

O VELHO DESENHO DE CARGOS

O PROCESSO DE DESENHAR UM CARGO PODE SER DIVIDIDO EM TRS PARTES

COMO FORMAR EQUIPES

ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA

Anlise Organizacional Apostila

De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma

Principais contribuies da estrutura organizacional para as empresas

Significa o arranjo e disposio dos recursos organizacionais para alcanar

Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para

No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita,

Formataes bsicas da estrutura organizacional

Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So

reconhecidos oficialmente entre membros organizacionais, aparecendo

Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve

Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura

Do ponto de vista dos administradores, a estrutura informal traz dificuldades

A autoridade informal flui, na maioria das vezes, de maneira

Formataes bsicas da estrutura organizacional

Cada organizao constri ao longo do tempo sua estrutura organizacional,

Porm muitas empresas crescem de forma to catica que at para desenhar

Existe um determinado padro de estrutura organizacional a ser

Gabarito da questo 1: Letra C. Estudar e escolher um ou mais

2a Questo: Organizao implica em arranjo e disposio dos recursos

Gabarito da questo 3: Letra A:

4a Questo: A estrutura informal surge da interao social das pessoas, o que

interpretao de processos e procedimentos.

6a Questo: O desenho organizacional envolve a definio da estrutura bsica

d) Como deve se dar o processo de tomada de deciso na empresa, mais

e) Os rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e

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