5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

ANLISE DAS FORMAS DE CONTROLE

DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Fabio Luis Gomes Pereira (UFF)
fabio.pereira@petrobras.com.br
Bruno Jacob Gomes Neto (UFF)
brunojacob1@gmail.com
Srgio Jos Mecena da Silva Filho (UFF)
smecena05@gmail.com

Este artigo apresenta uma viso geral do problema do controle

organizacional. O fio condutor do trabalho o que as organizaes
tm procurado alterar o exerccio do controle, aumentando a
flexibilidade na gesto dos processos. Buscando alccanar este
objetivo, as formas tradicionais de controle excessivo tm sido
substitudas por formas de controle mais flexveis. Para ilustrar esta
mudana de foco na gesto do controle, o texto comea apresentando
as vrias formas possveis de controle organizacional, e em seguida
damos seguimento com a discusso de algumas metodologias mais
utilizadas. Finalmente, discutida a questo do controle nas
organizaes baseadas na confiana, avaliando os pontos positivos e
negativos de cada modelo.
Palavras-chaves: Controle, Organizao, Processo, Gesto

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1. INTRODUO
Quando indivduos se juntam com o objetivo de desenvolver aes organizadas, o
tema controle de processo surge como um ponto essencial a ser discutido. Ratificando esta
afirmao, na concepo de Perrow (1986), a organizao considerada como um processo
usado pelos gestores para gerar resultados e benefcios atravs de metodologias de controle.
Eisenhardt (1985) tambm afirma que quando falamos de organizao, automaticamente
teremos que abordar o tema gesto de controle de processos, podendo este ser entendido como
um elemento da estrutura organizacional. Devido a estes fatos, podemos verificar a existncia
de diversas fontes de consulta abordando o tema gesto de controle de processos, visando
orientar as organizaes de como deveriam conduzir o controle dos seus processos. Visando
manter a competitividade no mercado, as organizaes necessitam se adaptar regularmente, de
forma que os processos acompanhem as novas tendncias e adequaes necessrias. Ouchi
(1979) comenta que independentemente das caractersticas que o controle de processo possa
assumir, este pode ser definido como a busca de cooperao entre indivduos com objetivos
parcialmente divergentes.
Hofstede (1978) entende que todo processo de controle organizacional tem sido
frequentemente abordado numa perspectiva ciberntica, a qual entende o controle como um
processo relativamente automatizado, onde o estado atual de um cenrio comparado com o
estado desejado; detectada qualquer anormalidade, um processo corretivo deliberado
mediante a alguma no conformidade, que devolve o cenrio ao seu estado normal. Mediante
a velocidade e exigncias que o mercado vem demandando, metodologias de controle e
processos engessadas acabam dificultando a evoluo das organizaes de uma forma geral.
Desta forma, a utilizao de mtodos de controle mais flexveis e alinhados com as diretrizes
de governana podem garantir bons resultados para as organizaes.

2. OBJETIVO E MTODOS
Gil (2002) afirma que as pesquisas podem ser de trs tipos: exploratria, descritiva e
explicativa. As classes podem ainda ser organizadas num segundo nvel em funo de seu
processo de coleta de dados. No primeiro grupo esto pesquisa documental e a pesquisa

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bibliogrfica. No segundo grupo esto pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o

levantamento e o estudo de caso. Dentre estes, o levantamento tem como caracterstica a
interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
Neste trabalho, poderemos identificar os benefcios da utilizao de modelos de
gesto de controle organizacional sugeridos pelo mercado, as caractersticas que cada um visa
cobrir e consequentemente como podem ser utilizadas para gerar um melhor resultado para os
gestores e consequentemente para a organizao.
Para alcanar o objetivo, ser realizada uma pesquisa bibliogrfica das formas de
gesto de controle organizacional Aps o levantamento foi realizado uma anlise comparativa
entre os modelos propostos destacando as partes comuns e as diferenas. Sugere-se um estudo
mais aprofundado, como uma pesquisa de campo, para aferir na prtica, as vantagens e
desvantagens de cada modelo, alm de podermos identificar os benefcios e dificuldades da
implantao.

3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1. PARADOXOS ORGANIZACIONAIS
Com o passar dos tempos, cada vez mais se torna necessrio entender melhor o
funcionamento das organizaes. Desta forma, podemos perceber que as organizaes
possuem uma srie de paradoxos permeando sua estrutura. Colaborando com esta idia,
Overholt (2000) cita que as competncias essenciais das empresas bem-sucedidas vo alm de
simplesmente reagir s ameaas do mercado. As competncias essenciais incluem a
capacidade de prever e implantar as mudanas futuras. As empresas bem-sucedidas
institucionalizam sua capacidade de adaptao contnua e dominam o paradoxo de criar um
ambiente estvel para a mudana contnua. So as organizaes flexveis.
A ideia de paradoxo denota a existncia de elementos contraditrios e mutuamente
exclusivos. Estes elementos, apesar da sua oposio intrnseca, existem simultaneamente nas
organizaes.

Embora

existam

muitos

paradoxos

na

vida

organizacional

(ex.

diferenciao/integrao, eficcia/eficincia, inovao/rotina), discutiremos a seguir o

paradoxo controle/flexibilidade. Entretanto, Lewis (2000) demonstra preocupao com o uso

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inapropriado do termo paradoxo, visto que em sua pesquisa foi evidenciado que este vem
sendo usado de forma displicente por muitos autores, tornando o termo banal e gerando
clichs sobre o assunto.
A exigncia de controle nos processos um ponto indiscutvel na existncia das
organizaes. No entanto, para manterem propriedades adaptativas, elas tambm necessitam
de flexibilidade, ou seja, de preservar a capacidade de agirem ou reagirem dinamicamente
face a acontecimentos imprevistos.
Considerando que as caractersticas do controle ou da flexibilidade fazem parte do
cotidiano organizacional, no possvel desconsiderar os lados positivos e negativos de cada
um, pois o controle positivo por estabelecer a ordem e padronizao dos processos da
organizao, por outro lado pode gerar um excesso de rigidez por parte da organizao. Em
contrapartida, a flexibilidade gera criatividade e adaptatividade, mas cria o risco de confuso e
despadronizao, conforme detalhe apresentado na Tabela 1.

Vantagens

Controle

Flexibilidade

Estabilidade do processo,

Dinamismo, pr-atividade,

procedimentos, eficincia,

autonomia, criatividade,

padronizao, processo

empreendedorismo.

alinhado, melhor gesto

Desvantagens

Rigidez, excesso de regras,

Descontrole, Falta de

robotizao, desumanizao

Alinhamento, Retrabalho

do trabalho.
Tabela 1: Controle e flexibilidade: Vantagens e desvantagens
Fonte: (adaptado de Johnson, 1992)

Mediante a abordagem anterior, verificamos que tanto o controle quanto a

flexibilidade possuem caractersticas positivas e negativas por si s. De acordo com a
intensidade e aplicao, ambos podem trazer benefcios ou malefcios. Sendo assim, torna-se
necessrio conhecer os tipos de controle de processos organizacionais onde devemos ponderar
quando utiliz-los, considerando as caractersticas do processo ou da organizao.

3.2. TIPOS DE CONTROLE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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O modo como os processos de controles organizacionais so selecionados,

implementados e geridos, influencia no desempenho dos indivduos, no seu nvel de
satisfao com o trabalho e com a organizao. Morgan (1989) apresenta trs fatores como
essenciais para o sucesso da metodologia de controle:
- O resultado esperado do indivduo para a organizao deve ser claro e de seu
conhecimento;
- Apesar do controle do processo pela organizao, os indivduos devem ter a
impresso que eles so capazes de exercer alguma influncia sobre o trabalho que executa;
- Dentro do processo, deve existir um sistema de reconhecimento e recompensa
atrelado a outro de feedback (avaliao formal), onde os indivduos possam ter a possibilidade
de receber recompensas por bom desempenho e orientao de como proceder em caso de
falhas.
Em outras palavras, podemos sumarizar o conceito de um processo de controle como
sendo a forma da organizao garantir que os indivduos tenham o desempenho planejado.
Para controlar um processo de maneira eficaz ter que considerar a dimenso
humana, visto que os indivduos que integram a organizao, desenvolvem comportamentos e
atividades essenciais ao cumprimento dos objetivos organizacionais.
neste contexto que se torna possvel constatar a existncia de diferentes respostas
dos indivduos ao sistema de controle organizacional utilizado.
Por vezes, essas respostas manifestam-se sob a forma de resistncia ao controle
exercido, j que a maior parte dos mecanismos de controle inibe a iniciativa e a criatividade
individual.
Tambm as caractersticas pessoais podem afetar a resposta ao sistema de controle,
j que, para certos indivduos, o controle bem recebido e desejvel, enquanto que para
outros resulta num elemento constrangedor ou desagredador. O grau de aceitao ou de
resistncia pode variar de acordo com fatores como as disposies individuais, a posio na
hierarquia organizacional, o grau de participao na definio de padres e normas, a natureza
do sistema de comunicao, a compreenso do sistema de controle existente, a avaliao de
desempenho, o modo como o sistema de controle percebido, o sistema de reconhecimento e
recompensas e a qualidade e estilo de gesto.

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Para melhor compreender os tipos de controle existentes, discutiremos alguns tipos

de controle de processos organizacionais a seguir.

3.2.1. PUNIO X RECOMPENSAS

A punio ou a ameaa de punio constituem elementos importantes da realidade
organizacional, apesar do efeito negativo que normalmente gerado dentro da organizao.
Segundo Chiavenato (2005), para funcionar dentro de certos padres de operao, as
organizaes dispem de um sistema de recompensas e de punies, a fim de balizar o
comportamento das pessoas que delas participam.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao
coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais
estes benefcios so distribudos. No se trata apenas de salrios, frias, prmios, promoes,
mas tambm, outras recompensas menos visveis como garantia de segurana no emprego,
transferncias laterais para posies mais elevadas.
Por outro lado o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que
visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem de padres esperados.
As recompensas e punies organizacionais so oferecidas para reforar atividades
que produzamos seguintes efeitos:
Aumentem a consistncia da responsabilidade do individuo e do grupo dentro da
organizao;
Ampliem a interdependncia do individuo para com o grupo e do grupo para com
toda a organizao, ou seja, incentivem o esprito de equipe e o trabalho em conjunto;
Ajudem a enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao, ou seja,
incentivem aes que agreguem valor organizao, ao cliente e s prprias pessoas.
A discusso sobre a eficcia da punio, por oposio ao uso de recompensas, tende
a ser favorvel a estas ltimas, quanto mais que pode ser mais humano usar tcnicas de
punio do que no fazer nada para extinguir tais situaes.
As recompensas relacionam-se positivamente com a satisfao e o desempenho dos
subordinados, enquanto as punies podem ser usadas em conjunto com as recompensas,
melhorando o desempenho dos subordinados, no revelando, todavia qualquer relao com a

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sua satisfao. O uso indiscriminado de recompensas ou punies no apresentam qualquer

relao com a satisfao e o desempenho dos subordinados, podendo at provocar a
diminuio do desempenho e da satisfao.
Estes resultados ilustram as vantagens e os inconvenientes de ambos os sistemas,
mas destacam o potencial negativo das punies, as quais podem se mal aplicadas, degradar a
satisfao e o desempenho dos subordinados, bem como a sua relao com o agente de
punio e a capacidade de aprender. Deve tambm ser assinalado que a atribuio de
recompensas no relacionadas, na perspectiva do subordinado, no produz qualquer efeito
positivo.

3.2.2. COMPROMETIMENTO X OBRIGAO

Esta outra forma de controle de processos considera os critrios do
comprometimento (espontneo) e da obrigao de fazer (controle hierrquico). Embora estes
critrios sejam muitas vezes tomados como opostos, parece possvel combin-los de quatro
formas indicadas a seguir,onde podemos extrair as seguintes concluses:
- Algumas organizaes podem estimular um alto grau de comprometimento sem
necessitar usar a hierarquia, aumentando a participao sem o sentimento de estar obedecendo
a regras;
- Em outras organizaes podero prevalecer uma combinao de baixo
comprometimento e baixa obrigao. Neste tipo de caso podemos identificar uma cultura
organizacional pouco difundida, com grande dificuldade em alinhar os objetivos da
organizao junto aos indivduos;
- Em situaes onde percebido um alto grau de comprometimento e um alto grau
de obrigao verificado que apesar das divergncias, os objetivos da organizao
prevalecem a cima de qualquer coisa. Ou seja, so organizaes com culturas fortes;
- Nos casos onde a obrigao mais forte do que o comprometimento, forma
tradicionalmente encontrada nas organizaes, o controle hierrquico prevalece acima de
tudo.

3.2.3. CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO

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Segundo Vasconcellos (1979), medida que a organizao cresce, torna-se difcil

para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso. O crescimento
traz como consequncia a diversificao e o aumento da complexidade dos problemas
tcnicos e administrativos. Assim, certas decises precisam ser tomadas em nveis
hierrquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administrao e tornar mais dinmica a operao
da organizao.
De acordo com Hamel & Prahalad (1995), a descentralizao no pode ser absoluta
nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia
coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em
relao aos seus pares. Mintzberg (1995) define estrutura centralizada: quando todo o poder
para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final da contas nas mos de
uma pessoa; e estrutura descentralizada: na proporo em que o poder fica disperso entre
muitas pessoas. Vasconcellos (1979) define descentralizao como: delegao de
autoridade a administradores de nveis hierrquicos inferiores para tomada de decises.
A descentralizao pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme
Vasconcellos (1979). A descentralizao de atividade tambm chamada de disperso
geogrfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organizao se dispersa de
maneira geogrfica e possui pessoas que se subordinam ao responsvel desse local e no ao
chefe central, diz-se que h descentralizao funcional. A organizao necessita que as
pessoas tomem a deciso certa e, para que isso acontea, preciso que o responsvel pela
tomada de deciso disponha das informaes necessrias. Uma das razes da descentralizao
numa organizao delegar as decises aos nveis hierrquicos inferiores que detm
informaes.
Para Blanchard, Carlos e Randolph (2001), a verdadeira essncia do empowerment
liberar os conhecimentos, a experincia e o poder motivador que j existem nas pessoas e
esto sendo pouco utilizados.
Tracy (1994) estabelece dez princpios para o Empowerment (autorizao ou
delegao de poder):
1. Dizer s pessoas quais so suas responsabilidades;
2. Dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades;

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3. Estabelecer padres de excelncia;

4. Oferecer-lhes o treinamento necessrio satisfao dos padres;
5. Fornecer-lhes conhecimento e informao;
6. Dar-lhes feedback sobre seu desempenho;
7. Reconhecer as pessoas pelas suas realizaes;
8. Confiar nelas;
9. Dar-lhes permisso para errar;
10. Tratar as pessoas com dignidade e respeito.

Compreender as interaes humanas num grupo de trabalho, segundo Casado

(2002), demanda o conhecimento mais aprofundado das questes psicodinmicas. Para
Casado (2002), pode-se dizer que o conceito de grupo menos abrangente que o de equipe,
que, por sua vez, mais restrito que o de time. Para melhor entendimento, seguem os trs
conceitos:
- Grupo o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenas, vises
semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo. A viso de
grupo de natureza essencialmente relacional, de integrao e alianas afetivas, que do
unidade e identidade ao conjunto de pessoas.
- Equipe o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, clara e
explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esfora no cumprimento de sua
tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe tm grande clareza da
diviso de responsabilidade e das fronteiras de suas aes, bem como de suas atribuies. O
foco da definio de equipe a responsabilidade pelo cumprimento das atribuies que
levaro consecuo dos objetivos comuns.
- Time o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a
servio de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e
contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a
simples realizao de suas tarefas e atribuies individuais.
As vantagens e desvantagens da descentralizao tambm so consideradas por
Vasconcelos (1979) conforme seguem:

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Vantagens: 1. atendimento mais rpido; 2. atendimento mais adaptado s

necessidades da unidade; 3. desenvolvimento de capacitao gerencial; e 4. efeitos positivos
sobre a motivao. Desvantagens: 1. capacidade ociosa dos recursos humanos e de
equipamentos; 2. dificuldades de padronizao; 3. maior dificuldade na coordenao de
atividades interdisciplinares; 4. duplicao de atividades; e 5. efeitos negativos sobre a
motivao. Vasconcellos (1979) afirma que a estrutura de uma organizao influenciada
pelas condicionantes: Objetivos e Estratgias, Natureza das Atividades e da Tecnologia,
Ambiente Externo e Fator Humano. Podem-se relacionar as condicionantes da estrutura,
conforme apresentado na Tabela 2.
CONDICIONANTES DA

SITUAO QUE FAVORECE A

ESTRUTURA

DESCENTRALIZAO

OBJETIVOS E ESTRATGIAS

Clareza dos objetivos;

Aceitao dos objetivos;
Facilidade de medir os resultados;
Facilidade de estabelecer as aes para alcance dos
resultados.

NATUREZA DAS ATIVIDADES E DA Maior diversidade das atividades;

TECNOLOGIA
AMBIENTE EXTERNO

Menor interdependncia das atividades.

Menor flutuao da demanda;
Maior volume de demanda de servios;
Maior turbulncia;
Maior disperso geogrfica;
Maior dificuldade de comunicao.

FATOR HUMANO

Maior capacidade tcnica;

Maior capacidade de coordenao;
Maior grau de informalidade na estrutura;
Melhor clima organizacional.

Tabela 2: Condicionantes da estrutura organizacional e os fatores de descentralizao.

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A descentralizao pode ser parcial, conforme Vasconcellos (1979), atendendo

algumas reas de empresas do setor da indstria de minerao, nas quais os trabalhadores
comearam a solicitar a descentralizao de decises na produo, no que concerne
segurana, sade e ao meio ambiente.
No podemos considerar que alguma das estratgias anteriormente apresentadas seja
melhor ou pior que s outras, j que todas apresentam vantagens e desvantagens e que da
respectiva combinao que resulta um leque opes de controle mais ou menos ajustadas ao
contexto organizacional.
A combinao das dimenses anteriores pode dar origem a uma grande variedade de
formas de controle de processo. Todavia, as configuraes que abordaremos na seo
seguinte, so consideradas as mais provveis.

3.3. TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROLE

Podemos ver at o momento, que de acordo como o poder direcionado dentro de
uma organizao, a gesto dos processos acaba sendo direcionada por um caminho diferente.
A gesto destes caminhos diferentes pode resultar em um conjunto de sistemas de controle de
processos que veremos a seguir.

3.3.1. CONTROLE

DE

PROCESSOS

POR

TRS

NVEIS

DE

CONTROLE
Considerando a evoluo dos sistemas de controle organizacionais, Perrow (1996)
identificou trs grandes configuraes de controles: superviso direta, padronizao de
processos e controle de premissas.

3.3.2. CONTROLE ATRAVS DA SUPERVISO DIRETA

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Trata-se de uma forma de controle simples, prpria das organizaes do sc. XIX,
onde o patro, o dono ou o capataz, emitiam as suas ordens diretamente, controlando desse
modo as atividades dos trabalhadores. Esta situao pode ser encontrada na atualidade, por
exemplo, em empresas familiares de pequena dimenso ou de estruturas simples. medida
que a organizao cresce, o uso de controle por superviso direta torna-se impraticvel.
Desta forma, primordial encontrar sistemas de controle que utilizem no modelo da
superviso direta. Atravs desta necessidade que surge normalmente a padronizao dos
processos.

3.3.3. CONTROLE ATRAVS DA PADRONIZAO DE PROCESSOS

Neste modelo, podemos considerar duas maneiras para a padronizao: uma atravs
da tecnologia e outra atravs da burocracia. No caso do controle tecnolgico, o controle
gerado pela tecnologia e pelas formas de organizao do trabalho. O exemplo prtico do
uma linha de montagem, na qual o ritmo de trabalho cadenciado automaticamente,
restringindo a possibilidade de interferncia individual. Todavia, tambm a utilizao de
sistemas informatizados, como por exemplo no caso de centros de atendimento ao usurio,
permite uma minuciosa monitorizao do comportamento individual. J o controle
burocrtico decorre das relaes sociais definidas em termos hierrquicos, normas e
procedimentos, com a instituio de um sistema de regras que recompensam o cumprimento e
punem o descumprimento.
O conceito de burocracia foi definido por Max Weber, no incio do sc. XX.
Segundo este autor, a forma de organizao burocrtica funciona como instrumento de
racionalizao, onde a legitimidade de quem detm o poder sustentada pelo respeito s
regras institudas. Nesta forma de organizao, as leis, regras, procedimentos e rotinas prdefinidas so dominantes. A iniciativa individual, o empreendedorismo interno e a
criatividade so remetidos para segundo plano, em favor das polticas e procedimentos
estabelecidos pelos detentores do poder. Estas formas de controle so geralmente
apresentadas como caractersticas de organizaes que operam em contextos estveis e pouco
complexos, com estruturas dotadas de elevado grau de mecanicismo.

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Embora a burocracia seja para alguns autores uma forma de organizao com fim
anunciado (Heckscher, 1994), os rumores dessa morte so um exagero, dada a predominncia
da burocracia como forma de organizao (Mardsen et al., 1994). Com efeito, como qualquer
outra forma de organizao, a burocracia apresenta vantagens e inconvenientes, podendo ser
indicada para tarefas rotineiras que recomendam procedimentos formalizados, mas no para
tarefas criativas, que os desaconselham.
corrente a ideia da burocracia como uma forma de estruturao uniforme e plena
(sobretudo) de inconvenientes. No entanto, Adler e Borys (1996) consideram esta viso
simplista e contrapem a existncia de duas possibilidades de uso da formalizao
burocrtica:
- a formalizao pode ser concebida para permitir que os empregados cumpram as
suas tarefas;
- a formalizao pode ser concebida para gerar esforo e conformidade.
Esta dualidade de perspectivas mostra que pode ser incorreta a viso da burocracia
como uniforme, podendo existir duas burocracias, uma burocracia capacitadora (aquela que
enquadra) e uma burocracia repressora (aquela que limita).

3.3.4. CONTROLE POR CULTURA

Com o mercado exigindo cada vez mais novas formas de organizao, a utilizao
de equipes autogeridas e a gesto pela cultura tm assumido um papel muito importante nas
organizaes. Um dos pressupostos fundamentais desta nova filosofia de organizao a
possibilidade de o indivduo utilizar de forma mais completa o seu potencial, beneficiando a
nvel individual e contribuindo, simultaneamente, para os objetivos da empresa (Powell,
1990).
No controle de terceira ordem, a coordenao obtida atravs da partilha de
pressupostos, que leva a um quadro de valores e crenas comuns, com base no qual se tomam
decises e se executam comportamentos (Perrow, 1986; Weick, 1979).
Powell (1990) tambm comenta a respeito de partilhar pressupostos, crenas e
valores em relao realidade, promove a semelhana social um terreno frtil para a

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confiana com base na semelhana, permitindo a coordenao da atividade humana na

ausncia de configuraes baseadas no poder (ou no preo).
Recorreremos aqui ao conceito de mecanismos de controle social de Pfeffer (1997),
em vez dos controles de por cultura de Perrow (1986), de forma a englobar um mix de
controles indiretos mais amplos.
Com base nos trabalhos de Pfeffer (1997) e de Picken e Dess (1997), podem ser
distinguidos quatro mecanismos de controle social: (1) remunerao e incentivos; (2)
comprometimento e processos de socializao; (3) cultura; e (4) liderana.
A maior parte das remuneraes e incentivos, nas organizaes, so de natureza
monetria, possuindo dois efeitos: (1) um efeito de incentivo e (2) um efeito informativo
(Pfeffer, 1997). O efeito de incentivo tem como objetivo motivar um conjunto de
comportamentos por parte dos membros da empresa. O efeito informativo , na maioria das
vezes, um produto no intencional do efeito de incentivo, que pode ter consequncias
significativas. O alvo das remuneraes e incentivos (aquilo que a organizao recompensa)
um mecanismo de sinalizao importante que transmite valores e, por vezes, crenas sobre a
realidade (Picken & Dess, 1997). Esta categoria de polticas serve assim como input para a
cultura organizacional, e por consequncia molda os valores e crenas dos membros da
organizao.
Por serem percebidos como uma recompensa pelo seu esforo, o contedo
informativo das remuneraes e incentivos raramente visto como um mecanismo,
adquirindo assim um baixo grau de intrusividade. Por outro lado, os processos de
comprometimento e socializao tm sido utilizados, tradicionalmente, de forma mais
deliberada como mecanismos de controle. O comprometimento organizacional pode ser
entendido como a vontade da pessoa se manter numa organizao na ausncia de razes
(Pfeffer, 1997). Do ponto de vista do controle organizacional, a relevncia do
comprometimento advm do fato de este aumentar a permeabilidade individual aos processos
de socializao.
Este tipo de processos tem incio na fase de recrutamento, na qual, de forma
intencional ou no, a organizao seleciona candidatos cujas crenas e valores individuais tm
uma ampla plataforma comum com os da empresa, o que facilita o processo de socializao
organizacional (Picken & Dess, 1997). De acordo com Pascale (1985), este processo

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seguido por uma srie de experincias que tm o objetivo de ampliar a rea de interseo
entre valores pessoais e organizacionais.
Este processo no simtrico j que no conseguido por ajustamento mtuo, mas
sim aproximando os primeiros dos segundos. O indivduo torna-se assim um membro de
pleno direito da organizao, um portador da sua cultura e um sujeito do seu controle (Perrow,
1986).
O controle social por via da cultura possui um conjunto de vantagens em relao a
outras formas de controle. Em primeiro lugar, em comparao com o controle por incentivos,
a cultura no exige a definio dos comportamentos desejados partida, permitindo um maior
grau de flexibilidade.
Em segundo lugar, por comparao com aos dois modelos de controles que vimos
anteriormente, a cultura um mecanismo de controle muito menos visvel e intrusivo,
invocando um menor grau de resistncia psicolgica. A liderana pode tambm funcionar
como um mecanismo de controle no intrusivo, de duas formas alternativas:
(1) atravs do processo de escolha de lderes
(2) atravs do exerccio da liderana em si.
O processo de escolha de lderes , nas organizaes, um processo de reproduo
homossocial, o que significa que as pessoas designadas para cargos de liderana so aquelas
que partilham, de forma cabal, a cultura da organizao. Isto envia um sinal poderoso a cada
um dos membros da organizao que iguala o sucesso nesta adeso aos valores, crenas e
pressupostos que perfilha o que por sua vez aumenta a conformidade e o controle com base
nas premissas (Weick, 1995).
No que diz respeito ao exerccio da liderana, as organizaes baseadas na
confiana, pela natureza das tarefas que desempenham e pela cultura profissional dos seus
membros, so mais propensas liderana transformacional ou carismtica do que
transacional ou baseada nas recompensas.
Neste tipo de liderana, o controle conseguido ao tornar o lder num modelo que,
pela sua legitimidade junto dos restantes membros da organizao, define quais os
comportamentos (e por vezes os valores e crenas) certos e que devem ser seguidos.
Barker (1993), refere que os sistemas de controle organizacional evoluram de uma
forma de controle hierrquica para as equipes autogeridas, de modo a responder s mudanas

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na gesto, nomeadamente a maior qualificao da mo de obra, o achatamento das estruturas,

a necessidade de decises rpidas e o surgimento de novos quadros mentais de gesto (Cunha,
Cunha & Kamoche, 2000).

4. CONCLUSO
Este artigo teve a inteno de apresentar uma reflexo entre modelos de gesto de
controle, apresentando aspectos e caractersticas mais relevantes.
Como objetivo especfico, esperou-se atravs deste trabalho, apresentar um caminho
vivel para auxiliar a deciso das organizaes na escolha e aplicao do modelo de gesto de
controle mais aplicvel, considerando que as caractersticas do controle ou da flexibilidade
fazem parte do cotidiano organizacional, no sendo possvel desconsiderar os lados positivos
e negativos de cada um. Conseguimos avaliar que tanto o controle quanto a flexibilidade
possuem caractersticas positivas e negativas por si s. De acordo com a intensidade e
aplicao, ambos podem trazer benefcios ou malefcios.
Os trabalhos mais recentes na rea, seja de carter acadmico ou prtico, tm
sugerido para as organizaes adotarem modelos de controle com base na confiana, como
por exemplo, solues ganha-ganha. Controle por cultura conferem um elevado grau de
autonomia aos seus membros, permitindo-lhes realizar todo o seu potencial. Mas como j
citado anteriormente, existem riscos inerentes a liberdade de certos controles. A prtica de
controle atravs da superviso direta, e pelos superiores enrijece a estrutura, mas tambm tem
suas vantagens. Dentre as desvantagens, podemos destacar que gera limitaes a capacidade
de aprendizagem, flexibilidade e adaptao das formas de controle com base na confiana.
Percebemos que diante destas questes, tem sido proposta uma nova perspectiva
sobre o controle baseado na confiana, mas com mecanismos de forma a evitar os perigos
trazidos por nveis mais elevados de confiana. Em ltima anlise, podemos validar que o
contraponto dos modelos e ajuste para cada realidade ainda a melhor soluo, onde
processos com o maior nvel de delegao e desafios a criatividade, demandam por pessoas
criativas e mais comprometidas e organizaes menos engessadas.

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Para estudos futuros, sugere-se uma pesquisa de campo, para aferir na prtica, as
vantagens e desvantagens de cada modelo, alm de podermos identificar os benefcios e
dificuldades da implantao.

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