CONTROL DE GESTIN

XITO DE LA EMPRESA SISTEMA DE CAUSALIDAD

Efecto Industria

xito de la empresa

Efecto Posicin relativa

Posicionamiento Estratgico
CS

Estructura del
Sector Ind.
Fuerzas
Competitivas:
Competidores
N. Entrantes
Proveedores
Distribuidores
Clientes
Sustitutos
Complementarios

Variables
Subyacentes

SIC

Efecto Cambios
Cambios Externos
al Sector

Cambios dentro
del sector

P. Poltico
E. Econmico
T. Tecnolgico
S. Social

Estrategias de las
Empresas del
sector

Posicionamientos
competitivos

MP

Ventaja
Competitiva

Actividades
De Valor

Fuentes de
Ventaja Competitiva

Recursos

Capacidades
Organizacionales

Si la estrategia describe de qu manera una empresa

se propone crear valor

Estrategia

Menos del 10% delas

estrategias formuladas
correctamentese
ejecutan eficazmente
Revista Fortune

Resultados
Mezquinos
Crecimiento
Rentabilidad

el valor se origina en la ejecucin de esa estrategia.

Propsito del Control

de Gestin
Reducir la divergencia de objetivos
entre la organizacin y sus miembros

Modelo Tradicional de Gestin

Los objetivos de la organizacin y la manera de alcanzarlos
(estrategia) fluyen desde lo ms alto de la jerarqua
organizacional.

La implementacin de la estrategia es llevada a cabo por los
ejecutivos de nivel medio.

Se controla que la implementacin sea llevada cabo de acuerdo
a lo planificado.
PROBLEMAS

Oportunidad del control: es un modelo de control ex-post.

La organizacin reacciona frente a los problemas; no los
anticipa.

Se asume, durante el periodo que se est evaluando, que el
estndar definido en un comienzo contina siendo apropiado.
5

Limitaciones de Control Financiero

 Puede fomentar acciones de CP en detrimento del LP.
 Los directivos pueden no tomar decisiones tiles de largo plazo
con la finalidad de obtener beneficios de corto plazo.
 La concentracin en los objetivos de corto plazo puede
deteriorar las relaciones entre gerencia de la unidad de negocio
y la corporacin.
 Control financiero estricto puede motivar la manipulacin de la
informacin por parte de los directivos.
6

CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN
1. AGIL Y RAPIDO
2. TAN SENCILLO COMO SEA POSIBLE
3. JUSTIFICADO EN BASE A LA RELACIN COSTO/ BENEFICIO
4. ADAPTADO A LAS CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
5. AL SERVICIO DE LOS USUARIOS
6. EXACTO HASTA LIMITES RAZONABLES
7. FLEXIBLE PARA ADAPTARSE AL CAMBIO
8. INTELIGENTE, NO SE TRATA DE ACUMULAR DATOS
9. CENTRADO EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
10. IMPULSOR DE LA ACTIVIDAD (CREATIVO)
11. INTEGRADO, UN UNICO SISTEMA
12. AVANZADO EN CUANTO A UTILIZACIN DE TECNICAS
7

Visin Moderna de Gestin

 El proceso de planificacin estratgica se nutre de todos los
niveles de la organizacin.
 Existe conciencia de la existencia de una estrategia definida a
partir de un proceso de planificacin y de una estrategia
emergente.
 Se controla la implementacin, pero tambin se controla la
adecuacin de los objetivos y de la estrategia implementada.
8

Norton y Kaplan, van proponiendo herramientas que conectan

la estrategia con su ejecucin

 Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card

 Mapas estratgicos

. Un Sistema de Gestin

Sistemas de Control
 Un sistema de gestin es un conjunto integrado de procesos
y herramientas que utiliza una empresa para desarrollar su
estrategia, traducirla en acciones operativas, y monitorear
y mejorar la ecacia de ambas.
 La incapacidad de equilibrar las tensiones entre estrategia
y operaciones es comn
Varios estudios realizados en los ltimos 25 aos
indican que entre 60% y 80% de las empresas no
logran el xito pronosticado por sus nuevas estrategias.
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
10

Sistema de Gestin: Integrando la estrategia y

las operaciones
Desarrollar La
1
Estrategia
Definir misin, visin y valores
Realizar anlisis estratgico
Formular la estrategia

2
Traducir La Estrategia
Definir temas y objetivos
estratgicos
Seleccionar
indicadores
y
objetivos
Seleccionar
iniciativas
estratgicas

5
Testear y Adaptar La
Estrategia

Plan estratgico
Mapa estratgico
Balanced scorcard

Indicadores de
desempeo

StratEx

Realizar anlisis de rentabilidad

Realizar anlisis de correlacin
de la estrategia
Examinar estrategias
emergentes

4
Plan de operaciones

Planificar Las
Operaciones

Monitorear y
Aprender

Tableros

Mejorar procesos clave

Desarrollar un plan de ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos

Presupuestos
Informes pro forma de
resultados financieros

Indicadores de
desempeo

Realizar revisiones de la
estrategia
Realizar revisiones de las
operaciones

resultados

Ejecutar procesos e
iniciativas

11

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia
5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

4. Monitorear y
Aprender

3. Planicar las
Operaciones
Ejecutar Procesos
e Iniciativas
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

12

Ciclo de Gestin
Fase 1: Desarrollar la Estrategia

El ciclo de gestin comienza con la articulacin de la estrategia de la empresa.

El desarrollo de la estrategia debe considerar:

Denir misin, visin y valores

En qu negocios estamos y por qu?

Realizar anlisis estratgico de la situacin interna y externa

Cules son los problemas claves que enfrentamos en nuestro negocio?

Formular la estrategia

Cmo podemos competir de mejor manera ?

A qu clientes o mercados?
Propuesta de valor
Procesos claves
Capacidades del capital humano, facilitadores tecnolgicos y facilitadores organizacionales
requeridos para la estrategia

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

13

Matriz FODA organizada segn las perspectivas del BSC

Pautas de FODA
Debilidades
Oportunidades
Oportunidades de crecimiento de
los ingresos y mejoras a la
productividad capaces de cerrar la
brecha entre el desempeo actual y
Fortalezas y debilidades del desempeo financiero actual
el objetivo financiero abarcador

Del crecimiento

De los
procesos

Del cliente

Financiera

Fortalezas

Amenazas
Amenazas al mantenimiento o
mejora
del
desempeo
financiero; amenazas de los
competidores que influirn en
nuestra estrategia defensiva y
clarificarn la extensin y
velocidad de las mejoras
requeridas

Oportunidades para expandir la base

de clientes, buscar nuevos mercados
Fortalezas y debilidades existentes en nuestra propuesta de valor y mejorar la estrategia de propuesta
tal como es percibida por los clientes, competidores y el de valor para el cliente tal como es Amenazas de los clientes y
competidores
mercado
percibida por los clientes y sus
requisitos
Fortalezas en nuestros
procesos internos; dnde
somos excelentes

Debilidades en nuestros
procesos internos y la cadena
de valor

Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, las

competencias centrales y las capacidades estratgicas

Oportunidades para mejorar los Amenazas planteadas por las

procesos internos y as aprovechar debilidades de los procesos
internos
las oportunidades
Oportunidades para desarrollar la
cultura, las competencias y las
capacidades para permitir las
prioridades estratgicas

Amenazas y riesgos para

cumplir
con
estrategia
debido a un dficit de
capacidades en nuestra
gente, la estructura, las
competencias y la cultura

14

El anlisis estratgico genera un conjunto de

puntos estratgicos que deben abordarse
Estudio de caso: Minorista del negocio de la moda
Puntos Estratgicos
1. Crecimiento
* cul es la brecha entre los objetivos de crecimiento y el valor?

Financiera

2. Cliente
* Clarificar el cliente objetivo
* Cmo aumentaremos los ingresos por cliente?
* Cmo atraemos nuevos clientes?

Anlisis
estratgico
PESTEL
FODA
Estrategia
de registro

Del cliente

3. Merchandising
* Cul es la estartegia de margen?
* Cmo alcanzaremos el liderazgo en la moda?
4. Compras
* Qu debemos hacer para alcanzar la calidad y la certeza al proveer por
categoras
De los
procesos

5. Experiencia de compra
* Cul es el nmero ptimo de tiendas?
* Cmo podemos hacer para que las tiendas sean ms divertidas?
6. Inventario
* Cul es nuestra estrategia para mejorar la asignacin del inventario?
7. La organizacin y la gente
* Cules son nuestras familias de puestos estratgicos de trabajo?
* Cmo podemos desarrollar talento de clase mundial?

Del
aprendizaje y
crecimiento

15

Distintas metodologas para respaldar el proceso

de formulacin de la estrategia
Enfoque basado en las finanzas y cartera
Matriz crecimiento participacin de BCG
Matriz de GE
Valor para el accionista / valor agregado econmico

Posicionamiento / Nichos

Productividad / Calidad

COSO
Gestin del riesgo empresarial
Propuesta de valor para el cliente

Cadena de valor de las cinco

fuerzas
Visin basada en los recursos
Competencias centrales
Ganancias derivadas de las
actividades centrales
Planificacin de escenarios

Fabricacin lean
TQM / Six Sigma
Reingeniera
ABC impulsado por el tiempo

Riesgo

Ocano azul
Cocreacin de la experiencia
Marketing uno a uno

Mapa estratgico
Perspectiva financiera

Responsabilidad social

Perspectiva del cliente

Excelencia en
las operaciones

Relacin con el
cliente

Innovacin

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Responsabilidad
social

Comunidad local
ISO 14001
SOX 404

Innovacin
Innovacin abierta
Futurizacin
Ideacin
Competencias centrales

16

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia
5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

4. Monitorear y
Aprender

3. Planicar las
Operaciones
Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

17

Ciclo de Gestin
Fase 2: Traducir la Estrategia

Con la estrategia formulada, los ejecutivos necesitan traducirla en
objetivos e indicadores que pueden ser claramente comunicados a
todas las unidades y empleados.

Las herramientas analticas usadas son:

Mapas Estratgicos: permiten visualizar la estrategia como una
cadena de relaciones causa - efecto entre objetivos estratgico.
Balanced Scorecard (o cuadro de mando integral) de indicadores y
metas de desempeo, para cada objetivo estratgico.
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
18

Ciclo de Gestin
Fase 2: Traducir la Estrategia

Finalizando esta etapa, se identican y autorizan recursos para una
carpeta o portafolio de iniciativas estratgicas que busca ayudar a la
consecucin de los objetivos de la estrategia.

Una iniciativa estratgica es un programa o proyecto discrecional, de
duracin limitada, diseado para cerrar la brecha de desempeo.

El equipo ejecutivo autoriza los recursos requeridos por las diversas
iniciativas en un presupuesto de gasto estratgico (StraxEx).
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
19

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

Plan
Estratgico

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

4. Monitorear y
Aprender

3. Planicar las
Operaciones
Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

20

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

4. Monitorear y
Aprender

3. Planicar las
Operaciones
Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

21

Ciclo de Gestin
Fase 3: Planicar las Operaciones

Con los objetivos, indicadores, y carpetas de iniciativas

estratgicas, la empresa procede a desarrollar un plan
operacional que establece las acciones que lograran los
objetivos estratgicos.

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

22

Ciclo de Gestin
Fase 3: Planicar las Operaciones
a. Mejoras de procesos: la meta es alinear las mejoras de procesos en el
corto plazo con las prioridades estratgicas de largo plazo. Se utilizan
mtodos de procesos de negocios, gestin de calidad total, Six Sigma y
programas de reingeniera, entre otros.
b. Plan de ventas: se deben desagregar los objetivos de ventas en
cantidad, combinacin y naturaleza de las rdenes individuales de
venta, cantidad de produccin y transacciones esperadas.
c. Plan de capacidad de recursos: se estiman qu recursos (personal,
equipamiento, instalaciones, etc.) necesitar la empresa al ao
siguiente para llevar a cabo sus objetivos estratgicos. Se puede usar el
modelo de Costo Basado en Actividades (ABC) o similares.
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
23

Ciclo de Gestin
Fase 3: Planicar las Operaciones
d. Presupuestos dinmicos de operaciones y de capital: en base a lo
anterior se determinan los presupuestos operacionales (OpEx) y
presupuestos de capital (CapEx).
En la etapa nal del presupuesto, la empresa autoriza el gasto
discrecional que no tiene relacin inmediata con las ventas y
operaciones, tales como, iniciativas de mejoramiento de
procesos, publicidad, promociones, investigacin y desarrollo,
capacitacin y mantencin, etc.
Aqu se ha finalizado con la planificacin integrada de la estrategia y
las operaciones y podemos proyectar los estados de resultados del
prximo perodo.
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
24

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

Plan de
Operaciones

3. Planicar las
Operaciones

4. Monitorear y
Aprender

Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

25

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

3. Planicar las
Operaciones

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

Plan de
Operaciones

4. Monitorear y
Aprender

Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

26

Ciclo de Gestin
Fase 4: Monitorear y aprender
En esta fase, la empresa realiza dos tipos de reuniones para monitorear
sus resultados y aprender de ellos:
o Reuniones de revisin operacional: se evala el desempeo de los
departamentos operacionales y sus funciones de negocios, y se
abordan los problemas que han surgido o que persisten.
o Reuniones de revisin estratgica: se revisan los indicadores e
iniciativas de desempeo del Balanced Scorecard, para evaluar el
progreso e identicar las barreras para la ejecucin de la estrategia.

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

27

Ciclo de Gestin
Fase 4: Monitorear y aprender
Gestin de reuniones:
tem

Reunin de
Revisin Operacional

Reunin de
Revisin Estratgica

Foco

Identicar y resolver problemas

operacionales.

Implementar la estrategia.

Requerimientos
de Informacin

Indicadores claves del desempeo:

resmenes nancieros mensuales y
semanales.

Reportes del Balanced

Scorecard y del Mapa
Estratgico.

Frecuencia

Diaria, dos veces por semana o

mensuales dependiendo del ciclo
del negocio.

Mensual.

Responder a los problemas de corto

Meta
plazo
para promover
mejoras
Fuente: Kaplan y Norton.
Dominar
el Sistema
de Gestin (2008)
continuas.

Perfeccionar la estrategia: hacer

adaptaciones de mitad de
camino.
28

Ciclo de Gestin
Fase 4: Monitorear y aprender
En ambos tipos de reuniones, no debera ocuparse tiempo escuchando
las presentaciones de los reportes. Los ejecutivos deberan llegar a la
reunin ya familiarizados con los datos por discutir, pensando en los
temas planteados por las brechas en el desempeo reciente y
formulando soluciones a los problemas.
Norton y Kaplan sugieren dedicar la mayor parte de las reuniones a uno
o dos temas estratgicos, dando la estrategia por sentada y solo
adaptndola.

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

29

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

3. Planicar las
Operaciones

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

Plan de
Operaciones

4. Monitorear y
Aprender

Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

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Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

3. Planicar las
Operaciones

Plan de
Operaciones

4. Monitorear y
Aprender

Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

31

Ciclo de Gestin
Fase 5: Testear y adaptar la estrategia

Cada cierto tiempo los ejecutivos descubrirn que algunos de los
supuestos subyacentes en sus estrategias son defectuosos u
obsoletos.

Cuando ello ocurre, se debe examinar rigurosamente la estrategia y
adaptarla, decidiendo si se harn mejoras graduales o una nueva
estrategia transformacional.

Esta fase requiere como inputs un anlisis de la rentabilidad actual
de los productos o clientes, anlisis estadsticos de los indicadores de
desempeo y una reexin sobre nuevas opciones estratgicas.
Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)
32

Ciclo de Gestin
1. Desarrollar la
Estrategia

2. Traducir la
Estrategia

5. Testear y
Adaptar la
Estrategia

Plan
Estratgico

Plan de
Operaciones

3. Planicar las
Operaciones

4. Monitorear y
Aprender

Ejecutar Procesos
e Iniciativas

Fuente: Kaplan y Norton. Dominar el Sistema de Gestin (2008)

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Sistema de Gestin: integrando la estrategia y las operaciones

1
2
Traducir La Estrategia
Definir temas y objetivos
estratgicos
Seleccionar indicadores y
objetivos
Seleccionar iniciativas
estratgicas

Desarrollar La
Estrategia
Definir misin, visin y valores
Realizar anlisis estratgico
Formular la estrategia

Testear y Adaptar La
Estrategia

Plan estratgico
Mapa estratgico
Balanced scorcard

Indicadores de
desempeo

StratEx

3
Planificar Las
Operaciones
Mejorar procesos clave
Desarrollar un plan de ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos

5
Realizar anlisis de rentabilidad
Realizar anlisis de correlacin
de la estrategia
Examinar estrategias
emergentes

4
Plan de operaciones

Monitorear y
Aprender

Tableros
Presupuestos
Informes pro forma de
resultados financieros

Indicadores de
desempeo

Realizar revisiones de la
estrategia
Realizar revisiones de las
operaciones

resultados

Ejecutar procesos e
iniciativas

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