Eva Luac I On Democratic Ac

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.
3 MAYO 1998
OFICINA REGIONAL
PARA AMERICA
LATINA Y EL CARIBE
Documento de Trabajo No.3, Mayo 1998
EVALUACION
DEMOCRATICA
OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE
Advertencia
Los Documentos de Trabajo no necesariamente reflejan las polticas o el

punto de vista de UNICEF.
UNICEF
Oficina Regional para Amrica Latina y el Caribe
Transversal 38 No. 100-25, Piso 3
E-mail:
tacro@unicef.org
Santaf de Bogot Colombia
EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998
Documentos de
Trabajo
Working Papers
Qu son los documentos de

trabajo?
Son documentos que presentan nuevas ideas, estudios de caso,
enfoques innovadores, bibliografas, resultado de investigaciones,
ya sean preparados por personal de UNICEF, por consultores o
por personas apoyadas por UNICEF.
Cul es su objetivo?
Facilitar el intercambio rpido de conocimientos y perspectivas
entre oficinas y estimular la discusin.
Cmo deben presentarse?

Teniendo en cuenta los siguientes elementos:
Formato:
Copias:
Extensin:
Hojas tamao carta

Una copia del contenido en papel
Un disquete con el contenido
Entre 20 y100 pginas
EVALUACION DEMOCRATICA
Marco Segone
Sus comentarios son bienvenidos. Por favor envelos por correo electrnico a:
msegone@unicef.org
EVALUACION DEMOCRATICA
Una propuesta para fortalecer la funcin de evaluacin en

agencias internacionales de desarrollo
I.
AGRADECIMIENTOS
II.
INTRODUCCIN
1 PARTE:
PORQU EVALUAR?
1.1. La evolucin de la teora y de las prcticas de evaluacin .........................

1.2. Evaluacin, investigacin, auditora, control de calidad,
medicin del desempeo y monitoreo ............................................................
1.3. El alcance de la evaluacin ..............................................................................
2 PARTE:
7
11
CMO EVALUAR?
2.1. El fortalecimiento de la funcin de evaluacin ............................................

2.2. La cultura de evaluacin: una nueva aproximacin al aprendizaje
y al cambio ..........................................................................................................
2.2.1. Elementos estratgicos ......................................................................
2.2.2. Resultados estratgicos ......................................................................
2.3. La Evaluacin Democrtica: planificacin, implementacin
y utilizacin de los procesos y resultados de la evalaucin ........................
3 PARTE:
15
16
20
22
23
LA FUNCIN DE EVALUACIN EN LA OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA

AMRICA LATINA Y EL CARIBE
3.1 La lnea base de la prctica evaluativa ...........................................................

3.2. Un marco conceptual regional para monitoreo y evaluacin .....................
3.2.1. El enfoque de derechos en la evaluacin de polticas,
programas y proyectos........................................................................
3.3 Una estrategia regional para monitoreo y evaluacin ..................................
36
38
38
44
SIGLAS
....................................................................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................
ANEXOS
Anexo 1:
Anexo 2:
Redes electrnicas internacionales referentes a evaluacin

y monitoreo. ..........................................................................................
Sitios WEB relevantes a la evaluacin de proyectos y
programas de desarrollo .......................................................................
46
47
51
57
LISTA DE CUADROS Y FIGURAS

Cuadro 1:
Cuadro 2:
Cuadro 3:
Cuadro 4:
Cuadro 5:
Cuadro 6:
Cuadro 7:
Figura 1:
Figura 2:
Figura 3:
Figura 4:
Figura 5:
Etapas de la prctica y el pensamiento de la evaluacin .............

Evaluacin, investigacin, auditora, control de calidad,
medicin del desempeo y monitoreo .............................................
Intentos de evitar evaluaciones en el sistema de las
Naciones Unidads: Una lista de razones inaceptables .................
Evaluacin Democrtica vs. Evaluacin Convencional ...............
Difusin de los planes de evaluacin, procesos y resultados ......
Quin necesita los resultados, por qu y como .............................
Cambio de enfoque para trabajar con nfasis en derechos ..........
El Modelo CAC (Conocimiento, Actitud, Comportamiento) ......
Grado de participacin en evaluaciones participativas y
para el empoderamiento ....................................................................
El proceso de Evaluacin Democrtica .........................................
Relacin de uso/abuso y la cultura de evaluacin ........................
Marco conceptual de M&E para UNICEF ALC ...........................
6
7
19
31
34
35
41
18
25
27
32
37
I. Agradecimientos
l autor agradece a Alberto Minujn, Asesor Regional

en Poltica Social, Monitoreo y Evaluacin de la
Oficina de UNICEF para Amrica Latina y el Caribe,
por su apoyo a la preparacin de este documento como un
instrumento para fortalecer la funcin de evaluacin; al
Dr. Saville Kushner, Director Adjunto, Escuela de Educacin y
Desarrollo Profesional, Universidad de East Anglia (Reino
Unido), y Curtis Glick, Administrador de Programas
Subregionales de la Oficina Regional de UNICEF para Amrica
Latina y el Caribe, por sus muy tiles comentarios y
perspectivas.t
No puede seguir viniendo

ac, necesita hacer mas
evaluaciones...
Fuente: UNICEF, Taller sobre Orientacin, Proceso y

Gua de Programas. Nueva York, 1997.
II. Introduccin
La funcin de evaluacin se est desarrollando como una parte integral de la cultura organizacional en respuesta a un impulso histrico
especfico. Las tensiones sociopolticas y econmicas influyen
directamente en los objetivos y procesos de la evaluacin. En el
contexto de las agencias internacionales de desarrollo tales como el
sistema de las Naciones Unidas, el Banco Mundial, las agencias de
cooperacin bilaterales, las grandes ONGs la funcin de evaluacin
cambi de medicin y comparacin entre los aos cincuenta y setenta
a responsabilidad (accountability)1 y transparencia en la dcada
de los ochenta, y posteriormente avanz hacia una nueva perspectiva
de comprensin, aprendizaje, solucin de problemas y toma de
decisiones, sin olvidar la responsabilidad positiva.
Este documento de trabajo se concibi como un medio
para estimular, entre las agencias internacionales, la discusin con
respecto a nuevos elementos, cambios, y diferentes perspectivas y
enfoques en la evaluacin. No se trata de un manual tcnico, sino de
una reflexin que propone una nueva orientacin democrtica de la
evaluacin.
Si podemos aceptar el concepto de que la democracia es
una visin del mundo, una manera de pensar, sentir y actuar para
practicarla y vivirla, una perspectiva para comprender y mejorar las
relaciones humanas y sociales, entonces la evaluacin democrtica
es una nueva manera de abordar la funcin evaluativa, en la cual las
metas son comprender, aprender, responder ante s mismo, y mejorar
nuestro propio desempeo, eficiencia y eficacia; y tambin es un
proceso de empoderamiento, en el cual los interesados tienen pleno
control de su evaluacin, en el cual ellos son los evaluadores que
planifican, efectan, internalizan y hacen el seguimiento a los resultados
de la evaluacin, las lecciones aprendidas y las recomendaciones.
Una evaluacin democrtica es un proceso de evaluacin muy
participativo y empoderador centrado en las personas, el cual da a
los interesados la capacidad de comprender y realizar su propia
1
N.T.Aunqueenespaollapalabraresponsabilidad traduceporiguallaspalabrasinglesas
responsibility y accountability, stas no son precisamente iguales en su sentido. En este
documento,responsabilidad generalmenteseutilizaconambossentidos,oseaenelsentido
especfico de tener que responder (ante alguien) por lo hecho y sus resultados (literalmente,
rendir cuentas) y en el sentido simple detener a su cargo.
autoevaluacin para mejorar sus condiciones de vida. En el enfoque de derechos aplicado al

desarrollo, la participacin es un derecho bsico y el empoderamiento una estrategia ganadora.
Nuestra hiptesis es que la evaluacin democrtica es el enfoque ms efectivo para la evaluacin
y el mejoramiento de los programas de cooperacion para el desarrollo.
Basado en la experiencia y en un proceso que UNICEF en Amrica Latina y el Caribe
(UNICEF/ALC) ha estado desarrollando durante casi dos aos, este documento tiene sus
antecedentes en el Taller Regional de Monitoreo y Evaluacin de UNICEF/ALC llevado a cabo
en Santa Fe de Bogot, Colombia, en mayo de 1997. Los resultados de una encuesta regional
acerca de prcticas de evaluacin fueron discutidos y validados por todos los Oficiales de
Monitoreo y Evaluacin, quienes los analizaron en un proceso participativo.
Uno de los resultados primarios de este anlisis confirmado en otras organizaciones y
regiones es que una cultura fuertemente a favor de la evaluacin es la base para construir y
mejorar las prcticas evaluativas y la funcin de evaluacin. Si las personas no comparten una
comprensin comn del tema, y si el entorno institucional no es habilitador, las capacidades y
habilidades tcnicas no producirn una funcin de evaluacin eficiente y efectiva. Slo por medio
de este marco conceptual comn podemos diferenciar entre la evaluacin, el monitoreo, la auditora,
la medicin de desempeo y el control de calidad. Slo por medio de esta comprensin comn
podemos fortalecer el aprendizaje y el cambio en la institucin, aprovechar de verdad el
conocimiento adquirido y construido durante el proceso evaluativo. Slo as podemos resolver
problemas, tomar decisiones equilibradas, planificar en forma estratgica, abogar por nuestra
filosofa y mensaje, o documentar el impacto de nuestros programas en campaas efectivas de
comunicacin y recoleccin de fondos.
La evaluacin democrtica es un nuevo enfoque basado en tanto la utilizacin real de
resultados de evaluacin, recomendaciones y lecciones aprendidas como el proceso participativo
para empoderar a los actores: el objetivo es transformar la evaluacin de ser una antigua filosofa
gerencial en la cual el objetivo es que los administradores controlen a los empleados, presionndolos
para que sean ms eficientes a ser una herramienta administrativa democrtica nueva que est a
disposicin de todos los miembros de la institucin para que puedan comprender mejor el entorno
institucional y aprender de la experiencia pasada, ser ms responsables ante si mismos, y ser ms
eficientes.
Evaluar dentro del contexto de la Convencin sobre los Derechos del Nio (CDN) y
la Convencin para la Eliminacion de Todas las formas de Discriminacin Contra la Mujer
(CEDAW) ser un desafo para UNICEF/ALC. En el contexto del marco conceptual regional
de monitoreo y evaluacin, hemos tratado de analizar lo que significa evaluar con una perspectiva
de derechos del nio y sus implicaciones para la evaluacin.
Este documento se divide en tres captulos. El primero presenta la evolucin de la teora
y de las prcticas de la evaluacin; la relacin entre monitoreo, evaluacin, investigacin, auditora,
medicin del desempeo y control de calidad; y tambin el alcance de la evaluacin. El segundo
captulo propone una estrategia para mejorar la funcin de evaluacin mediante el fortalecimiento
de una cultura a favor de la evaluacin y un proceso evaluativo democrtico nuevo. El tercer
captulo propone un marco conceptual y estrategia regional de monitoreo y evaluacin para
UNICEF/ALC, partiendo de los datos de los cuales disponemos con respecto a las prcticas de
evaluacin.
Las fuentes de este documento de trabajo no se limitan a una bibliografa convencional
sino incluyen tambin el intercambio activo con otros evaluadores dentro y fuera de UNICEF
por medio de un debate electrnico sostenido que tiene lugar en las principales redes de evaluacin
internacionales, las reuniones anuales de la Asociacion Americana de Evaluacion y varias
universidades de los Estados Unidos y del Reino Unido especializadas en la evaluacin.t
10
1 Parte: Por qu evaluar?

1.1
La evolucin de la teora y de las

prcticas de la evaluacin
La teora y la prctica de la evaluacin, como parte integral del proceso institucional, se desarrollaron con ciertas tensiones
sociopolticas y econmicas como teln de fondo. House (1993)
habla de la intensificacin de la evaluacin en las ltimas etapas del
capitalismo moribundo es decir, una crisis de legitimacin del gobierno
que lleva a la exigencia de mayores controles y responsabilidad (accountability). El actual surgimiento de una tecnocracia en la cual los
gobiernos anhelan impulsar el cambio social con polticas
(generalmente econmicas) ha llevado al crecimiento de la evaluacin
interna y un manejo ms burocrtico de la contratacin de la
evaluacin. Kushner (1998) afirma que la evaluacin nunca ha
perdido su orientacin primaria hacia criterios referentes al valor
obtenido a cambio del dinero desembolsado a pesar del trabajo de
evaluadores britnicos y americanos que abogan por evaluacin para,
los primeros, crear foros para debate democrtico acerca de las
polticas y, los ltimos, documentar la experiencia de los programas.
Tradicionalmente, en el contexto de la ayuda internacional
para el desarrollo el objetivo de la evaluacin ha sido medir los
productos y resultados de los proyectos y programas. Segn
Cracknell (1988), durante los aos cincuenta se comenz a
implementar la evaluacin en agencias con sede en los Estados Unidos
(el Banco Mundial, la ONU, USAID, etc.), enfocndose en la
valoracin ms que la evaluacin. Las agencias intentaban disear
proyectos de acuerdo con un modelo lgico y establecer mecanismos
e indicadores para medir los resultados de los proyectos. Durante
los aos setenta, se desarroll la Logical Framework Approach-
11
Cuadro 1:Etapas de la prctica y el pensamiento de la evaluacin

Perodo
Objectivo
Enfoque
Primera
generacin
1950s/70s
Medicin / comparacin
Resultados
Segunda
generacin
1980s
Transparencia / responsabilidad
('accountability')
Resultados
Tercera
generacin
1990s
Comprensin / aprendizaje / toma de

decisiones / responsabilidad positiva
Resultados /
proceso /
utilizacin
LFA (Enfoque de Marco Lgico) como una herramienta para la planificacin, implementacin,
monitoreo y evaluacin de proyectos de acuerdo con criterios que permiten medir un resultado
positivo. Est claro que aqu se trata de evaluacin enfocada en resultados, enfatizando la evaluacin
como un producto y no un proceso.
En el segundo perodo, durante los aos ochenta, tuvo lugar un aumento en el inters en
la evaluacin: las agencias internacionales la institucionalizaron crendose unidades de evaluacin
no slo en los Estados Unidos sino tambin en Europa principalmente como una herramienta de
control para satisfacer a la opinin pblica y la necesidad de los gobiernos de saber cmo se
utilizaban los dineros de la asistencia pblica. Durante este perodo, las agencias internacionales
se hicieron ms profesionales en la realizacin de evaluaciones enfocadas en el impacto de la
asistencia a largo plazo.
En el perodo actual, las agencias han internalizado el significado y la necesidad de la
funcin de evaluacin dentro de la institucin, y en aos recientes han estado enfocando la
evaluacin como una herramienta estratgica para la adquisicin y construccin de conocimiento
con el fin de facilitar la toma de decisiones y el aprendizaje institucional. Durante este perodo, las
agencias son conscientes de la pertinencia e importancia de la evaluacin, pero los recursos
asignados a las unidades de evaluacin no son suficientes para permitirles cumplir los objetivos
de manera satisfactoria, y las agencias de cooperacin no tienen an la capacidad necesaria para
desarrollar teoras y metodologas (Rebien, 1997). Se hace nfasis en el proceso de evaluacin
como una herramienta para la comprensin y el aprendizaje individual e institucional, sin pasar
por alto la necesidad de control de la responsabilidad. En este contexto, la evaluacin participativa
y empoderadora, en contraste con la evaluacin convencional, representa un aporte interesante
con respecto a enfoque y metodologa para lograr objetivos diferentes. Ahora, la evaluacin es
un producto responsabilidad ante si mismo (self-accountability) y un proceso de desarrollo
aprendizaje. Ahora, la evaluacin es tarea de todos. Todos debemos preguntarnos, Qu puedo
hacer para mejorar tanto mi propio desempeo como el de la institucin?
12
1.2
Evaluacin, investigacin, auditora, control de calidad,

medicin del desempeo y monitoreo
Cuadro 2: Evaluacin, investigacin, auditora, control de calidad,
medicin del desempeo y monitoreo
Evaluacin = Aprendizaje y responsabilidad
Fuente:AdaptadodePNUD(1997).
Investigacin = Aprendizaje
Auditora = Responsabilidad convencional
Control de Calidad = Aseguramiento de un nivel de calidad aceptable
Medicin del desempeo = Medicin/comparacin de indicadores de proceso y gestin
Monitoreo = Medicin/comparacin de resultados y productos de programas y proyectos
De acuerdo a definiciones de UNICEF (1991) y del PNUD (1997), el monitoreo se

puede definir como una supervisin peridica o funcin continua que se orienta primordialmente
a dar a la gerencia de proyecto y a los principales actores (stakeholders) informacin temprana
acerca del progreso, o de la falta de progreso, en el logro de los objetivos del programa o
proyecto. Determina la medida en que la entrega de insumos, la programacin del trabajo, los
resultados propuestos y otras acciones requeridas estn procediendo de acuerdo con lo
programado, para poder tomar medidas oportunas con el fin de corregir las deficiencias detectadas.
En el contexto de UNICEF, el monitoreo tambin es una herramienta estratgica para verificar la
situacin de la mujer y del nio/nia, enfocndose en el progreso hacia las metas para el ao
2000 de la Cumbre Mundial en Favor de la Infancia.
En UNICEF (1991), la evaluacin se define como un proceso que intenta determinar,
de la manera ms sistemtica y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de
las actividades con respecto a objetivos especficos. En la definicin del PNUD (1997), se enfatiza
el marco temporal, especificando que la evaluacin se ha de efectuar de manera ms selectiva no
peridicamente ni continuamente como el monitoreo y los administradores de proyectos tienen
flexibilidad para definir por qu y cundo se requiere una evaluacin. Tanto UNICEF como el
Banco Interamericano de Desarrollo (1997) estn de acuerdo en que la evaluacin es una
herramienta de gestin orientada hacia el aprendizaje y la accin para mejorar el desempeo de
proyectos actuales y futuros.
La responsabilidad (accountability) y el aprendizaje parecen crear una tensin entre
s: un enfoque de aprendizaje necesita un ambiente de informe seguro, un ambiente en el cual las
personas sienten que pueden informar de deficiencias y disentir sin temor a ser castigadas. Un
enfoque de responsabilidad exige procesos de control cuyo objetivo es descubrir deficiencias y
errores. Las personas responden por los hechos es decir, son responsables y estn dispuestas a
13
aceptar las consecuencias de sus acciones. Pero esta responsabilidad puede generar un temor
frente a la evaluacin, el temor a que otra persona pueda encontrar deficiencias. Patton (1998)
defini los diez temores principales de los funcionarios frente a la evaluacin:
n
Temor a que le sea asignada mayor responsabilidad sin tener mayor control o mayores
recursos;
Temor a ser culpado: temor a que la evaluacin sea utilizada para castigar;
Temor a ser avergonzado: temor a que se resalten las debilidades y se hagan visibles los
fracasos, temor a que los investigadores puedan hacer que el interesado parezca
"estpido" por medio de medidas y diagramas complicados;
Temor a mayor competencia cuando se hacen comparaciones y a las consecuencias

de perder en la competencia;
Temor a que la evaluacin no sea justa p. e. a que se apliquen criterios inapropiados,

o a que se formulen conclusiones o se hagan juicios fuera de contexto;
Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qu ser incluido, qu se descubrir o

cmo se utilizarn los resultados; temor a que no se midan las cosas importantes o que
se hagan ver demasiado simples;
Temor a no ser escuchado: la credibilidad de la evaluacin es debilitada por la manera

en que se impone, ordena o exige, sin involucrar o consultar al personal; temor a la
arrogancia del evaluador;
Temor derivado de malas experiencias anteriores con la evaluacin: promesas

incumplidas, abusos pasados, usos indebidos, informes no pertinentes, asuntos
importantes no anotados, recomendaciones sacadas de la nada, etc.;
Temor a que el riesgo sea demasiado alto: empleos, carrera profesional, supervivencia
del programa, recursos, reputacin;
Temor a lo poltico: escepticismo con respecto a que las consideraciones polticas se

impongan sobre las dems, y con respecto al cinismo de los dirigentes que dicen que
esta vez la cosa ser diferente.
Kushner (1998) propone dos enfoques de la responsabilidad: un enfoque de

responsabilidad pre-hoc y un enfoque de responsabilidad post-hoc.
En el enfoque de responsabilidad pre-hoc, a las personas se les dan objetivos
institucionales y se les dice cul es su posicin dentro de ellos. Las personas son vistas como
unidades funcionales dentro de la operacin general de la institucin. Esta es una visin mecnica
en la cual cada pieza del mecanismo contribuye al funcionamiento global eficiente. La eficacia se
mide en trminos de la eficiencia. Las personas saben qu tienen que hacer antes de comenzar la
evaluacin acta en forma de inspeccin y control para asegurar que se cumplen los objetivos.
Se exige a las personas responder a las necesidades de la institucin. El desempeo sigue los
pasos de la gerencia, que define metas y supervisa la accin.
14
En la responsabilidad post-hoc, la institucin existe por el trabajo de sus miembros individuales.

Para poder exigir a las personas que respondan por lo que hacen, esas personas han de poseer
responsabilidad: cada persona o unidad tiene libertad para definir sus propias metas, pero de tal
manera que la institucin como un todo cumpla sus propias metas. Han de mostrar que estn operando
en concordancia con esas metas, con reflexin y monitoreando a si mismos. Al final de un proceso, han
de responder por lo que hicieron. Como las metas son negociables, bien puede ser que se haya
determinado que los objetivos originales no eran apropiados, y se hace aceptable que la accin se
haya desviado de esos objetivos si se puede mostrar que era justificado por la accin inteligente o
accin que responde a las exigencias del caso. La institucin eficiente o sea, la que persigue sus
objetivos de manera implacable y sin aprender de la experiencia puede no ser la ms eficaz cuando
tiene que responder a su ambiente externo y ser adaptable. En este segundo enfoque, la institucin es
responsable por su capacidad de responder a las necesidades de los actores. La gestin sigue los
pasos al desempeo para actuar de manera facilitadora y ofreciendo respaldo.
La funcin de evaluacin es diferente en cada caso. En el primero, es una herramienta
de gestion para el control y la supervisin para asegurar que se persigan los objetivos. En el
segundo, acta como un medio para asegurar que las personas utilicen su libertad institucional de
manera responsable, inteligente y eficaz. El primero requiere que el personal y sus prcticas sean
transparentes para la gerencia, pero es de poco beneficio revelar el mundo de la gerencia al
personal. En el segundo, la transparencia ha de abarcar todos los aspectos de la institucin, ya
que existe una dependencia mutua, y en cuanto ms sabe cada uno del otro mejor puede apoyar
sus metas. En el primer modelo, la evaluacin privilegia al gerente y hace caso omiso de las
necesidades de informacin de la mayora de los dems funcionarios. En el segundo modelo, la
evaluacin presta un servicio a todos aquellos que lo necesitan.
En el contexto del ambiente del desarrollo internacional, preferimos denominar el enfoque
de pre-responsabilidad de Kushner responsabilidad convencional y el enfoque de postresponsabilidad responsabilidad ante s mismo.
Fetterman (1997) reconoce que los programas que adoptan un proceso de evaluacin
empoderadora estn asumiendo responsabilidad por sus propias acciones y estn respondiendo,
de manera confiable, ante los supervisores y agencias externas que solicitan la evaluacin.
Algunas instituciones, en respuesta y reaccin a esta tensin, estn tratando de dividir la
responsabilidad entre estos dos enfoques, ya que existen pocas instituciones que emplean
nicamente la responsabilidad ante si mismo o la responsabilidad convencional. Estn tratando
de trasladar en enfoque de responsabilidad convencional a la funcin de auditora y el enfoque
de responsabilidad ante si mismo a la funcin de evaluacin.
En PNUD (1997) se define la auditora como un examen o revisin que evala e informa
con respecto a la medida en que una condicin, un proceso o un desempeo se ajusta a normas o
criterios predefinidos. Se interesa por la asignacin de recursos, la gestin financiera, la gestin
administrativa general y, hasta cierto punto, los asuntos substantivos. UNICEF (1984) define como
objetivos de la auditora el estudio y la valoracin de la eficacia y la eficiencia, determinando el grado
de cumplimiento de los procesos y procedimientos de la institucin frente a sus polticas y
reglamentos financieros.
15
De manera general, la auditora se enfoca principalmente en el cumplimiento de reglas y

normas predefinidas, y menos que la evaluacin en el impacto, la pertinencia, la eficacia y la
sostenibilidad de los objetivos del programa o proyecto.
La funcin de veedura interna se est desarrollando muy rpidamente: a partir del concepto
tradicional de auditora, muchas instituciones desarrollaron procesos de auditora de programa, sistemas
de control de calidad y la medicin del desempeo, entre otras cosas. La clara relacin entre estos
diferentes enfoques de la funcin de veedura interna est an en proceso de estudio. Para tratar de
aclarar este mundo interesante, proponemos las siguientes definiciones de trabajo.
Las auditoras de programa son un componente de la funcin de veedura de la auditora
interna referente a la medicin del cumplimiento de responsabilidades definidas y del progreso
hacia el logro de los objetivos del CPR dentro de un programa de pas. Siendo una auditora, el
ejercicio no evala qu tan apropiado es el diseo del programa; como se efecta en el punto
medio de un Programa de Pas, no intenta evaluar el cumplimiento real de los objetivos del
programa quinquenal (Adkisson, 1998).
Algunas instituciones hicieron nuevo nfasis en el control de calidad y la medicin del
desempeo para fortalecer el sistema de monitoreo y evaluacin. Estos procesos no son opciones
alternas a la evaluacin, sino ms bien son un complemento de ella.
El control de calidad (quality assurance) es un sistema gerencial diseado para generar
la mayor confianza en que en la institucin se est logrando un nivel aceptable de calidad de producto
o de servicio. Esto es, un sistema de control de calidad que funciona correctamente debe generar en
todos los administradores confianza en que los sistemas, las organizaciones, los procesos y los productos
cumplen las normas de calidad establecidas. En un sentido ms limitado (quality control), se refiere a
un sistema rutinario de procedimientos de control, procesamiento y aprobacin.
Los indicadores de desempeo son medidas del impacto, de los resultados, de los productos
y de los insumos de un proyecto, los cuales son monitoreados durante la implementacin del proyecto
para evaluar el progreso hacia los objetivos del mismo (Mosse, 1996). Tambin se utilizan posteriormente
para evaluar el xito del proyecto. Los indicadores organizan la informacin de una manera que aclara
las relaciones entre el impacto, los resultados, los productos y los insumos de un proyecto, y ayudan a
identificar problemas en el camino que pueden obstaculizar el logro de los objetivos del proyecto. La
gran diferencia entre la medicin del desempeo y la evaluacin est en sus objetivos y en su proceso.
El primero tiene como objetivo controlar el desempeo y la medida en que se logran los resultados, los
productos y el impacto del proyecto, el segundo tiene el objetivo de mejorar, aprender, y responder
ante si mismo. El primero es solo una medida, una cifra para comparar dos variables; el segundo tiene
valor agregado, colocando el indicador en el contexto del proyecto y dndole un significado en relacin
con el contexto. Mientras la medicin del desempeo da una rpida visin global de la situacin, an
cuando est desligada del contexto (ya que los administradores frecuentemente requieren indicadores
al da para tomar decisiones, aunque sea con informacin incompleta), la evaluacin da una visin ms
integrada y contextualizada (pero a veces los administradores no pueden esperar hasta que un proceso
de evaluacin haya producido sus resultados y recomendaciones, debido a limitantes de tiempo y
dinero). La medicin del desempeo puede mejorar la calidad de la evaluacin, pero no puede
reemplazar la evaluacin.
16
La investigacin es un proceso de aprendizaje que se basa en desarrollar, explorar y

probar hiptesis y/o teoras por medio de la observacin y la medicin de la realidad. Trochim (1996)
identifica tres tipos bsicos de interrogantes que pueden ser tratados por la investigacin: (a) los
descriptivos, donde el estudio bsicamente describe la realidad, (b) los de relacin, donde el estudio
enfoca las relaciones entre dos o ms variables, y (c) los de causa, donde el estudio determina si una
o ms variables causan o afectan una o ms variables de resultado. Est claro que no existen elementos
de responsabilidad (accountability) en los objetivos y procesos de la investigacin.
El enfoque prctico de la investigacin se muestra en la investigacin-accin, la cual integra
los procesos de la investigacin tradicional con la accin, rechazando el concepto de dos procesos
separados en los cuales la investigacin es realizada primero por investigadores y luego, en una segunda
etapa, el conocimiento generado por la investigacin es aplicado por practicantes (UEA, 1994). La
investigacin-accin se basa en una espiral de accin/reflexin/ms accin/ms reflexin, integrando
la investigacin con la vida real y en respuesta a una retroalimentacin permanente.
1.3
El alcance de la evaluacin
El alcance de la evaluacin ha cambiado a travs de los aos (vase el Cuadro 1)

de acuerdo con un proceso que abarca no slo la funcin de evaluacin sino todo el proceso
de desarrollo institucional. Hace aos, cuando el objetivo de la evaluacin era medir y juzgar,
las personas y los empleados perciban la evaluacin como una herramienta de represin
que estaba al servicio de la alta gerencia para controlar tanto el desempeo institucional
como el desempeo individual. Actualmente, las agencias internacionales de desarrollo
aceptan la idea de que la evaluacin es una herramienta para mejorar el desempeo de un
programa o proyecto responsabilidad positiva en nombre de los actores y beneficiarios,
suministrando a quienes toman decisiones la informacin requerida para tomar decisiones
pertinentes para resolver problemas. Como uno de los objetivos principales de la evaluacin
es construir conocimiento para el aprendizaje institucional e individual, son importantes no
slo los resultados de la evaluacin sino tambin el PROCESO (vase la pgina 28).
En el contexto actual, los objetivos de la evaluacin deben ser los siguientes:
u
Solucin de problemas y toma de decisiones. La evaluacin es una excelente

herramienta de gestion para recopilar informacin y generar conocimiento para entender
por qu un programa o proyecto no est logrando sus objetivos predefinidos, y qu se
puede hacer para corregir y fortalecer las reas dbiles. Los datos e informacin
recopilados durante el proceso de evaluacin son fundamentales para enfatizar las
banderas rojas puntos crticos del proceso que pueden afectar de manera negativa
el desempeo y los resultados del proyecto o programa y para suministrar las bases
necesarias para permitir a quienes toman las decisiones sopesar las diversas alternativas
y tomar las decisiones pertinentes.
Responsabilidad positiva y excelencia. El objetivo de la responsabilidad positiva

(positive accountability) no es encontrar errores y castigar a las personas, sino
17
detectar problemas y proponer soluciones para mejorar la eficiencia, eficacia,

pertinencia y sostenibilidad. En el marco del Programa de Excelencia en Gestin
(MEP) de UNICEF, la evaluacin puede ser una herramienta muy efectiva para
facilitar y apoyar el proceso de desarrollo de excelencia en la gestin y en los
programas.
u
Construccin de conocimiento y de capacidad. Uno de los principales objetivos

de la evaluacin es producir el conocimiento que ser utilizado en la toma de
decisiones y en la planificacin estratgica, y construir capacidad evaluativa mediante
el proceso de evaluacin. El ciclo de la evaluacin se compone de varios pasos. En
primer lugar, para poder optimizar la funcin de construccin de conocimiento es
importante escoger el rea de conocimiento, segn su pertinencia y la posibilidad
de trasladarlo a programas y proyectos similares. Una de las maneras ms eficientes
de hacer esto es efectuar evaluaciones sectoriales, temticas o estratgicas que
pueden facilitar el aprendizaje en varios pases (PNUD, 1997). Este paso busca
extraer las lecciones aprendidas de la experiencia de tal manera que puedan ser
utilizadas no slo para resolver problemas del proyecto evaluado sino tambin para
mejorar el desempeo de proyectos similares y proveer bases para la planificacin
de proyectos futuros. El Banco Interamericano de Desarrollo (1997) define
lecciones aprendidas como una hiptesis general, basada en los resultados de una
o ms evaluaciones, que se supone est relacionada con un principio general que
puede ser aplicable en otros casos. Las lecciones se transforman en conocimiento
cuando son analizadas, sistematizadas, divulgadas e internalizadas dentro de la
institucin por medio de procesos evaluativos participativos, talleres, capacitacin,
redes o boletines. Algunas instituciones insisten en que las lecciones aprendidas
deben estar en capacidad de responder a tanto las necesidades de informacin
identificadas por los usuarios (ser impulsadas por la demanda) y aquellas identificadas
por los productores (ser impulsadas por la oferta). Actualmente, el proceso de las
lecciones aprendidas opera bsicamente en una direccin, y no en ambas direcciones
como sera deseable, porque las lecciones son tomadas de evaluaciones que reflejan
necesidades especficas del proyecto evaluado, y no las de proyectos similares. La
utilizacin de las lecciones aprendidas depende de la pertinencia de las lecciones y
su divulgacin oportuna, y de la fortaleza de la cultura de la evaluacin que existe
en la institucin. En PNUD (1997), se propone que ningn programa o proyecto
debe ser estudiado para aprobacin a menos que haya evidencia de que se ha
efectuado una bsqueda exhaustiva de lecciones pertinentes, y de que las lecciones
pertinentes ya han sido aplicadas en el diseo del programa o proyecto.
Aprendizaje y cambio institucional, y planificacin estratgica. La nueva concepcin

de la evaluacin como una funcin de aprendizaje institucional y planificacin estratgica
est siendo aceptada tanto en el mundo de las agencias de desarrollo el PNUD, el
Banco Mundial y UNICEF, entre otras y en el mundo acadmico (Preskill y Torres,
1997; Lysyk, 1997; Cousins, 1995). Se observa evidencia de esta nueva tendencia en
las agencias de desarrollo no slo en el contenido de los manuales y documentos que
producen sino tambin en los cambios en su estructura institucional; ejemplos de ello
son la nueva Oficina de Evaluacin y Planificacin Estratgica de la sede principal del
PNUD y el nuevo Departamento de Evaluacin, Poltica y Planificacin de la sede
principal de UNICEF, ambas ubicadas en Nueva York.
18
Preskill y Torres (1997) definen el aprendizaje institucional como un proceso continuo

de desarrollo y mejoramiento institucional que est integrado en las actividades de trabajo,
genera el alineamiento de valores, actitudes y percepciones entre los funcionarios de la
institucin, y utiliza informacin o retroalimentacin acerca de tanto procesos como
resultados para efectuar cambios. Est muy claro que el aprendizaje institucional no es
simplemente la suma del aprendizaje de los funcionarios individuales de la misma (Levitt
y March, 1988; Fiol y Lyles, 1985) sino un proceso que se desarrolla a travs del
tiempo (Garvin, 1993).
El aprendizaje institucional no implica meramente la utilizacin de informacin, sino se
basa en el concepto de adquisicin y construccin de conocimiento, lo cual significa
recopilar la informacin pertinente, procesarla y analizarla, y comunicarla eficientemente
a otros miembros de la institucin, y tambin que la institucin la comprenda, acepte e
internalice. Este proceso facilita el cambio de comportamiento y de actitud en los
miembros de la institucin y hace posible la adaptacin continua de la institucin a los
cambios internos y ambientales.
La evaluacin y la investigacin sistemtica pueden apoyar el aprendizaje institucional y
la planificacin estratgica no slo por medio de la recopilacin de informacin y datos
sino tambin mediante la construccin de conocimiento, como se mencion
anteriormente. Adems, los enfoques de evaluacin participativa y evaluacin
empoderadora, con la participacin directa de funcionarios de la institucin, tambin
pueden llevar a un aprendizaje ms profundo y ms amplio, ya que as los individuos
tienen mayor sentimiento de propiedad y mayor comprensin, y pueden emprender
con sus semejantes un dilogo autntico con respecto a los datos (Lysyk, 1997; Cousins, 1995), lo cual lleva a anlisis ms profundo y mayor internalizacin del conocimiento.
Esto puede llevar a mayor aprendizaje conceptual acerca de la estructura y de los
procesos de la institucin, y acerca de la relacin entre los participantes.
Ansoff (1984) observa que las instituciones que tienen procesos de investigacin
sistemtica establecidos no slo se desempean notablemente mejor en promedio, sino
tambin son generalmente ms proactivas con respecto a la toma de decisiones y la
definicin de estrategias en la institucin. Se postula que la evaluacin no se percibe
como un punto especfico en la vida de la institucin sino como un proceso constante
que contribuye al cambio institucional por medio de la fijacin de nuevas prioridades y
estrategias y la reconsideracin de normas existentes. Cousins (1995) describe por lo
menos cuatro maneras en que la evaluacin participativa y la investigacin sistemtica
pueden llevar al aprendizaje institucional:
a) la discusin entre funcionarios de la misma institucin con respecto a xitos y fracasos;
b) el desarrollo de una mejor percepcin de las relaciones que existen entre los
componentes de un programa, en los funcionarios de la institucin ;
c) ayudar a los funcionarios de la institucin a comprender los efectos imprevistos de
los programas institucionales; y
d) ayudar a los funcionarios de la institucin a comprender la importancia y las
implicaciones de los cambios en el ambiente de la misma.
19
Para fomentar el cambio institucional, el evaluador debe percibirse a s mismo como un

agente de cambio y debe poseer las siguientes cualidades (Sonnichsen, 1994):
a) debe estar convencido de que los funcionarios de la institucin pueden facilitar el
cambio e influir el proceso de toma de decisiones;
b) tiene que pensar de manera crtica, poniendo a prueba los postulados bsicos de la
institucin y explorando alternativas;
c) ha de gozar de credibilidad entre los funcionarios de la institucin gracias a la
objetividad y honestidad de su trabajo, y su vasto conocimiento del proceso de
toma de decisiones institucional.
El evaluador debe generar una demanda por la evaluacin como una actividad
institucional de valor agregado. El cambio institucional es un proceso muy complejo
que depende de la cultura y estructura de la institucin, y tambin de la personalidad
individual y de las relaciones entre las personas. Requiere una institucin impulsada por
el riesgo y que acepta el riesgo, la disposicin de las personas a discutir los postulados
institucionales y a explorar nuevas alternativas dando primaca a diversas ideas, y por
ltimo, pero no menos importante, requiere el apoyo de la alta gerencia. El objetivo de
un evaluador enfocado en el cambio debe ser influir en el proceso de cambio institucional
por medio de la produccin de evidencia objetiva y realista acerca de la estructura, el
proceso y el desempeo de la institucin.
La planificacin estratgica es un proceso para asegurar que una institucin sea sensible
a su ambiente social, econmica y poltica, que pueda participar en y responder a
grandes cambios en su ambiente externo, y que pueda preparar e implementar
orientaciones efectivas para mejorar su desempeo programtico y operativo (Fisk,
1994). Las instituciones utilizan la planificacin estratgica para planificar eficazmente
actividades y estrategias futuras para lograr eficientemente los objetivos institucionales
dentro del contexto de su misin global y de los cambios ambientales externos. El
conocimiento y las lecciones aprendidas que se adquirieron y construyeron por medio
del proceso de evaluacin es un input fundamental que alimenta y sostiene este proceso
institucional estratgico.
u
20
Abogaca, recoleccin de fondos y estrategias de comunicacin. Los resultados de

la evaluacin se pueden utilizar para fortalecer la posicin de la institucin en las
actividades de abogaca (advocacy) con el objeto de mejorar la situacin de los
interesados; para documentar las actividades institucionales, los resultados y su impacto,
con el propsito de recolectar fondos; y para divulgar el mensaje de la institucin de
manera efectiva.t
2 Parte: Cmo evaluar?

2.1
El fortalecimiento de la funcin de
evaluacin
Como se dijo anteriormente, las agencias internacionales

de desarrollo reconocen la importancia de la funcin de evaluacin
para facilitar y apoyar el aprendizaje y cambio institucional y el
mejoramiento del desempeo de los programas y proyectos, pero
en este punto la funcin de evaluacin tiene un potencial que puede
y debe ser desarrollado. Diversas agencias internacionales han
descubierto que el principal cuello de botella no es la capacidad
tcnica (las prcticas evaluativas) sino la debilidad de la cultura de la
evaluacin. Quienes participaron en el Taller de Orientacin, Proceso
y Direccin de Programas de UNICEF (1997) reconocieron que
una cultura a favor de la evaluacin mejorara el desempeo de
programa, aumentara la responsabilidad (accountability) y servira
como base para la toma de decisiones y la modificacin de
programas. En PNUD (1996) se afirma la necesidad de crear una
"clientela" para la evaluacin: el desafo ms fundamental es la
frecuente falta de verdadera demanda y sentimiento de propiedad
dentro de los pases para lograr una evaluacin honesta. La creacin
de capacidad tcnica para la evaluacin tiene poco sentido si se
emprende aislada de los procesos esenciales de toma de decisiones
(PNUD, 1996). El Banco Interamericano de Desarrollo (1997)
declara que el primer reto encontrado en el desarrollo de capacidad
de evaluacin es la produccin de una verdadera cultura de
evaluacin. As mismo, quienes participaron en el Taller Regional de
Monitoreo y Evaluacin de UNICEF realizado en Bogot en 1997
reconocieron que una cultura de evaluacin dbil es un obstculo
fundamental para el mejoramiento de la funcin de evaluacin.
21
2.2
La cultura de la evaluacin: una nueva aproximacin al

aprendizaje y al cambio
En mayo de 1997, la Oficina Regional de UNICEF para Amrica Latina y el Caribe

realiz un taller en el cual todos los Oficiales de Monitoreo y Evaluacin y/o Puntos Focales
de las Oficinas de Pas de UNICEF en el continente se reunieron para analizar las prcticas
de monitoreo y evaluacin dentro de la regin y para proponer estrategias para su
fortalecimiento. Por medio de un proceso participativo, se hall que el requisito institucional
para tener una funcin de evaluacin fuerte es una cultura a favor de la evaluacin (UNICEF,
1997). Los participantes trabajaron juntos para analizar el concepto de cultura de la
evaluacin, que se defini como ... un conjunto de valores, actitudes y procesos de reflexin
participativa y sistemtica acerca de la misin de la institucin, sus objetivos, sus estrategias
y sus programas, con el fin de generar conocimiento, sistematizar la experiencia y realizar
una validacin rigurosa. Esto incluye un proceso y unas prcticas cotidianas que impliquen
comprensin de los principios y fundamentos del monitoreo y de la evaluacin, valoracin
de la perspectiva histrica, un lenguaje compartido, y la incorporacin de voces
independientes dentro de la evaluacin y de la voluntad de aplicar las lecciones aprendidas.
Los resultados debern permitir a las personas retroalimentar y/o reorientar planes, polticas
y programas como una expresin cotidiana de la institucin para aprender de su experiencia
y lograr eficacia, eficiencia, impacto, sostenibilidad y divulgacin del conocimiento. Durante el taller, se enfatiz que la evaluacin ha de ser un proceso cotidiano que involucre a
toda la institucin en sus diversos niveles, y no slo al personal tcnico o especializado.
Kushner (1998) afirma que ... por una cultura de programacin exitosa entendemos
condiciones sociales e institucionales que ayudan a crear una comprensin comn de qu significan
las palabras y acciones, y dentro de las cuales puede tener lugar la interaccin con un mnimo de
negociacin pero con tolerancia de la discusin. Estas son condiciones que motivan a las personas a orientar sus acciones individuales hacia las metas del programa. Tales condiciones constaran
de un vocabulario comn, contacto personal constante, y un ncleo (no una totalidad) de valores
e intereses compartidos, junto con una tolerancia por la divergencia en esos valores e intereses.
Una cultura de programa es un logro ms que un diseo; se reconoce por un sentimiento de
comunidad ms que por declaraciones de lealtad a metas comunes es decir, que es asunto de
la experiencia ms que del razonamiento.
Existen dos preocupaciones principales de las agencias internacionales de desarrollo a
las cuales podra encontrarse respuesta en la evaluacin (Kushner, 1998):
n
Evaluacin para desarrollar internamente una cultura institucional compartida

Una agencia internacional enfrenta el reto de crear una cultura integrada cohesiva
dentro de si misma. Por ejemplo, se habla de la dificultad de crear un lenguaje
comn y de compartir un ncleo comn de valores entre personas
pertenecientes a diferentes culturas polticas en las oficinas de la institucin.
22
La cultura de la evaluacin puede ser empleada para explorar las diferencias

con el fin de acordar (con el transcurso del tiempo) una base de valores
compartidos y un lenguaje comn.
n
Evaluacin para extender la cultura interna hacia las operaciones externas

Buena parte de lo que son las agencias internacionales y cmo se definen
tiene lugar ms all de sus lmites institucionales en el campo, en otros pases,
en diferentes escenarios polticos, etc. Es aqu que cualquier institucin pierde
cierto grado de control sobre lo que significa por ejemplo, cmo se traduce
su misin en accin. Lo ideal es que las agencias internacionales logren un
equilibrio entre la independencia de sus agentes en el extranjero, de una parte,
y la lealtad hacia la misin y el estilo de la institucin a nivel global, por otra.
Cualquier libertad dentro de una institucin corporativa ha de ser equilibrada
por la responsabilidad positiva. La evaluacin puede extender la cultura
institucional hacia su operacin externa mediante el uso del lenguaje compartido
y el ncleo de valores comunes como base para la responsabilidad; es decir,
las personas tienen libertad para actuar estratgicamente en el campo mientras
puedan justificar eventualmente sus acciones de acuerdo con criterios
acordados en consenso.
Quienes participaron en el taller regional llevado a cabo en Bogot definieron los

siguientes elementos habilitantes para el fortalecimiento de la funcin de evaluacin dentro de
una agencia internacional de desarrollo:
n
Apoyo y compromiso de la alta gerencia. La alta gerencia de la sede principal, de la

Oficina Regional y de las oficinas de pas se debe comprometer a apoyar la funcin de
evaluacin como un rea prioritaria para hacer que la institucin sea eficiente, eficaz y
responsable ante si misma. En el caso de UNICEF, una agencia internacional que est
pasando por grandes cambios, pasando de ser una institucin de prestacin de servicios
a ser un centro de conocimiento, la evaluacin es una funcin fundamental para producir
el conocimiento requerido para apoyar la abogaca y movilizacin social con el fin de
fortalecer la promocin y defensa de los derechos del nio y de la nia en todo el
mundo. Sin el apoyo oficial y real de la alta gerencia de la institucin, la funcin de
evaluacin no se podr mejorar.
El apoyo de la alta gerencia implica, entre otras cosas, la asignacin de recursos

humanos y financieros al monitoreo y a la evaluacin. Sin suficientes recursos
financieros la evaluacin tiene poco impacto, ya que con pocas evaluaciones y/o
evaluaciones de baja calidad no es posible crear conocimiento pertinente que pueda
influir en el proceso de toma de decisiones y mejorar el aprendizaje institucional.
Durante una discusin libre que tena lugar en EVALTALK, la red electrnica de la
Asociacion Americana de Evaluacion, varios evaluadores profesionales propusieron
asignar por lo menos el 10% de cada presupuesto de proyecto a la evaluacin.
Esta es apenas una cifra no oficial, pero sin duda las agencias internacionales de
23
Figura 1: El Modelo CAC (Conocimiento, Actitud, Comportamiento)
Amplio
conocimiento
Actitud
positiva
Intencinde
Comportamiento
modificarel
modificado
comportamiento
desarrollo estn asignando menos del 10% de algunos presupuestos de proyecto,

y nada de otros. Muchos expertos sugieren que sera mejor dedicarse a unas pocas
evaluaciones de muy alta calidad que pueden tener un impacto pertinente en la
institucin en vez de muchas evaluaciones de baja calidad que duermen sobre el
escritorio de algunas personas especializadas.
n
Una institucin que no teme al riesgo, es decir, una institucin que fomenta la innovacin
y la aceptacin de riesgos, permitiendo a sus funcionarios aprender de los errores y de
la experiencia pasada negativa. Si la institucin teme al riesgo, nadie querr evaluar ni
ser evaluado debido a las posibles consecuencias profesionales y personales. No temer
al riesgo no significa que la institucin deba aceptar cualquier error que se cometa, sino
que debe permitir a los funcionarios aceptar el riesgo calculado para explorar nuevas
estrategias y direcciones, dndoles la oportunidad de tomar decisiones equivocadas.
En PNUD (1996), se reconoce que una funcin de evaluacin exige claridad en cuanto
a sus papeles institucional y poltico, su mandato legal y su independencia.
Adaptando el modelo Conocimiento-Actitud-Comportamiento (vase la figura 1) a

una institucin, podemos ver que para cambiar una cultura institucional se requieren varias
etapas y tiempos. En cada etapa, el modelo CAC tiene dos estados simples, uno aceptable y uno
inaceptable. Por ejemplo, un individuo tiene o no tiene suficiente conocimiento, tiene o no tiene
una actitud positiva hacia el cambio, etc. Para pasar de una etapa a la siguiente la persona tiene
que estar en el estado aceptable, de otro modo no puede pasar a la siguiente. Los elementos
habilitantes mencionados anteriormente son, al nivel institucional, no slo habilitantes sino
obligatorios para que los funcionarios de la institucin puedan pasar de una etapa a otra.
24
Cuadro 3:
Intentos de evitar evaluaciones en el sistema de las

Naciones Unidas: Una lista de razones inaceptabless
Lasiguienteseleccinderazonesdadasparaevitarlaejecucindeunaevaluacinfuerecopilada
por un funcionario del sistema de las Naciones Unidas, y ha sido actualizada recientemente por la
OficinadeEvaluacinyPlanificacinEstratgicadelPNUD.Lacombinacindedosomsrazones
puededarcomoresultadounasmuyinteresantesjustificacionesdelanorealizacindeevaluaciones.
1.
Nuestro proyecto es diferente.
28. No se puede hacer con objetividad.
2.
Costar demasiado.
29. Cambiar implica demasiado trabajo.
3.
No tenemos tiempo para ello.
30. Siempre lo hemos hecho as.
4.
El proyecto es demasiado pequeo.
31. Hicimos lo que dijimos que haramos.
5.
No estaba en el plan de implementacin.
32. Ya nos han evaluado.
6.
Nunca lo hemos hecho antes.
33. No tenemos ningn problema.
7.
Al gobierno no le gustar.
34. Ha tenido lugar un cambio de gobierno.
8.
Dme el dinero que quieren gastar en la

evaluacin.
35. La crisis financiera nos atras.
9.
Los de afuera no comprenden la complejidad.
10. Es una actividad de torre de marfil.

11. He cumplido el tiempo para las vacaciones.
12. No es nuestro problema.
13. Por qu cambiarlo? Est funcionando bien.
14. No estamos listos para eso todava.
15. No est en el presupuesto.
16. El Representante/la contraparte se ha ido.
17. El Representante/la contraparte es nuevo(a)/
acaba de cambiar.
18. An no ha sido nombrado el director del
proyecto.
19. El personal de la contraparte an est en
capacitacin.
20. Nos va bien sin hacerla.
21. Nunca se ha intentado antes.
22. Debe haber otra razn adicional.
Fuente: PNUD 1997.
23. No necesito que nadie me ensee mi trabajo.

24. Puede que eso d resultado en cualquier otra
institucin/regin/pas/rea tcnica, pero
nunca dar resultado aqu.
25. No estoy convencido de que d resultado.
26. Slo nos quieren hacer quedar mal.
27. Piense en el desorden que crear.
36. Nos acaban de auditar.

37. El/la Representante dice que es uno de sus
mejores proyectos.
38. Es un proyecto piloto/experimental/ modelo/de
investigacin.
39. El proyecto es demasiado nuevo / casi ha
terminado/ ha avanzado demasiado.
40. No se ha terminado la construccin.
41. El equipo todava no ha llegado/no ha sido
instalado.
42. La situacin legal no ha sido definida/
aprobada todava.
43. No podemos encontrar el plan de trabajo
original.
44. Yo no era el oficial responsable cuando
comenz el proyecto.
45. El gobierno est satisfecho con el proyecto.
46. El gobierno todava no ha suministrado sus
insumos.
47. Por su naturaleza, el proyecto no es
evaluable
48. No tenemos los datos requeridos.
49. El diseo del proyecto es demasiado vago.
50. Nosotros mismos evaluamos constantemente.
51. Es poca de lluvia.
52. Tenemos un sistema de monitoreo slido.
25
2.2.1 Elementos estratgicos

Varios investigadores y evaluadores definen los elementos estratgicos y caractersticas
de una cultura a favor de la evaluacin. Todos los elementos deben estar presentes, pero no
necesariamente en el mismo momento. Trochim (1996) describe cmo debe ser la cultura de la
evaluacin en el siglo 21, definiendo las siguientes caractersticas.
u
Orientacin hacia la accin. La evaluacin debe ser una herramienta estratgica que
facilite y apoye el uso de la informacin y del conocimiento adquiridos durante el proceso
de evaluacin, con el fin de fortalecer el desempeo del programa. El proceso de
evaluacin no termina con el informe final, sino con la implementacin de las
recomendaciones y acciones de seguimiento. La evaluacin debe ser una parte integral
del ciclo postulado/accin/evidencia/revisin, dentro del ciclo de la investigacin-accin.
Varios investigadores adoptan este enfoque, incluyendo Patton, con sus evaluaciones
enfocadas en la utilizacin (vase la pgina 27) o el PNUD con sus evaluaciones
enfocadas en los resultados.
Interdisciplinaria y holstica. La evaluacin no es una disciplina sectorial a ser injertada

en otras reas sectoriales. Actualmente, casi todos estn de acuerdo en que la evaluacin
debe estar totalmente integrada y fuertemente arraigada en la estructura institucional y
en la planificacin e implementacin del ciclo de programacin de pas, y no vista como
una funcin paralela. El monitoreo y la evaluacin constituyen una funcin interdisciplinaria
que corta a travs de todos los programas o proyectos sectoriales, siendo una herramienta
administrativa que es aplicable a sectores enteros de la institucin, sean cuales sean su
naturaleza y sus objetivos.
Incluyente, participativa y no jerrquica. La evaluacin no es una disciplina tcnica

slo para personas especializadas. Quienes participaron en el taller de monitoreo y
evaluacin de UNICEF/ALC declararon que el monitoreo y la evaluacin deban ser
una responsabilidad de toda la Oficina y no solamente del oficial o punto focal
correspondiente. La evaluacin debe ser una actividad cotidiana de todos quienes trabajen
en la institucin, para as mejorar su desempeo personal y el desempeo institucional
en general. Por esta razn, muchas de las oficinas de pas de UNICEF han decidido
crear equipos flexibles para monitoreo y evaluacin compuestos de funcionarios que
trabajan en reas totalmente diferentes y con diferentes cargos.
Etica, buscadora de la verdad, abierta y justa. La evaluacin es una herramienta

tcnica y poltica, ya que cuestiones polticas y de valores son una parte integral de una
evaluacin. Casi todas las etapas del proceso de evaluacin tienen implicaciones polticas
(Kellogg, 1997). Los evaluadores deben comprender las implicaciones de sus acciones
y ser sensibles a los intereses del director de proyecto, del personal y de otros actores.
Esta comprensin se basa en un dilogo permanente de doble va con todos los miembros
del grupo que estn involucrados. Debe ser lo suficientemente rigurosa en su diseo,
recopilacin de datos y anlisis, pero de mentalidad abierta y dispuesta a aceptar la
26
flexibilidad requerida por quien solicita la evaluacin. Las mismas intervenciones sociales
y de desarrollo son el resultado de ciertas prioridades y decisiones de poltica en las
cuales los valores desempean un papel importante. El evaluador y quien solicita la
evaluacin deben identificar desde el comienzo la perspectiva, el procedimiento y el
marco conceptual a ser utilizados en la interpretacin de los resultados, para que queden
claras las bases de los juicios de valor. Los evaluadores deben tener un nimo y una
perspectiva constructivos y positivos para que puedan ayudar a las instituciones
desarrollar y fortalecer la excelencia.
Los datos de la evaluacin entran en un sistema de toma de decisiones polticas en el
cual los recursos se asignan, redistribuyen y son objeto de una calificacin de prioridad
(Rebien, 1997). Consideraciones ticas, morales y de valores son inherentes en todas
estas decisiones, y los resultados de la evaluacin son utilizados como aportes a este
juego poltico. Por esta razn, es muy importante efectuar la evaluacin con una
perspectiva y un marco conceptual ticos, teniendo en cuenta que la evaluacin de
ninguna manera debe tener el objeto de deliberadamente perjudicar a ninguna persona
ni institucin, ni de sacar provecho personal de los resultados de ella.
La Asociacin Americana de Evaluacin, la Sociedad Australiana de Evaluacin y la
Sociedad Canadiense de Evaluacin han preparado pautas o normas para la
ejecucin tica de evaluaciones con el fin de fomentar la prctica profesional tica. La
existencia de pautas independientes, aunque complementarias, definidas por las tres
sociedades de profesionales de la evaluacin ms grandes e importantes del mundo
refleja la importancia de y atencin prestada a los aspectos ticos de la ejecucin de
evaluaciones. Un resumen de las diversas pautas, con una perspectiva transcultural y
teniendo en cuenta las particularidades del enfoque internacional, se da a continuacin.
Los evaluadores deben actuar con integridad en sus relaciones con los interesados, siendo
sensibles al entorno cultural y social y comportndose de manera apropiada segn el entorno.
Los evaluadores tienen la responsabilidad de identificar y respetar las diferencias entre los
participantes, tales como diferencias de cultura, religin, gnero, discapacidad, edad,
orientacin sexual y etna, teniendo en cuenta las implicaciones potenciales cuando planifican
y llevan a cabo la evaluacin, y cuando informan los resultados de la misma. Los conflictos
de inters, sean de parte del evaluador o de los interesados, se deben identificar y tratar de
manera abierta y honesta, para que no comprometan el proceso y los resultados de la
evaluacin. Los evaluadores deben garantizar la confidencialidad, privacidad y propiedad
de los resultados y recomendaciones.
Los evaluadores deben ser competentes en la prestacin de sus servicios, exponer las
limitaciones de las metodologas escogidas, y reconocer (cuando sea el caso) el hecho
de afrontar circunstancias que van ms all de sus capacidades. La alta gerencia y los
interesados necesitan conocer estas limitaciones durante el proceso de toma de
decisiones. El proceso de evaluacin debe ser facilitado por personas debidamente
calificadas, con las habilidades y la autoridad necesarias, y los evaluadores deben
comportarse de manera profesional para ganar credibilidad y asegurar que los informes
y resultados sean respetados y utilizados.
27
Las conclusiones negativas y/o crticas se deben comunicar, asegurando el respeto por
la dignidad y autoestima de los interesados. Los evaluadores deben tratar de maximizar
los beneficios y reducir cualquier perjuicio innecesario que podra tener lugar, siempre
que esto no comprometa la integridad de los resultados de la evaluacin.
u
Mira hacia el futuro. La funcin de evaluacin debe ser de prospectiva, anticipndose

a las necesidades de los resultados de la evaluacin. La planificacin de un sistema
sencillo de monitoreo y evaluacin debe ser una parte integral del proceso de planificacin
de todo proyecto y programa, de modo que el proceso de evaluacin pueda ser utilizado
durante la implementacin del programa y no nicamente cuando ste finaliza.
2.2.2 Resultados estratgicos

Una institucin que sea capaz de desarrollar y fortalecer una cultura de evaluacin
gozar de ventajas positivas en los procesos y resultados institucionales. Preskill y Torres (1996)
afirman que los funcionarios individuales y miembros de equipos de una institucin de este tipo:
aprenden de manera ms autodirigida y utilizan la informacin para actuar,
de una parte, desarrollan un mayor sentido de responsabilidad ante s mismos y ante
los dems, y de otra, toman ms riesgos,
consultan ms, asesoran ms, y se apoyan ms mutuamente.
En este contexto, las instituciones:
desarrollan nuevas ideas y estrategias,
son capaces de cambiar de manera ms rpida segn variaciones en el ambiente
externo,
experimentan mayor eficiencia y utilizacin efectiva de las lecciones aprendidas para
mejorar los proyectos y programas, y
son ms capaces de unificar procesos.
Los funcionarios tienen tareas ms amplias: trabajan en equipo, y el objetivo no es
cumplir rdenes sino cumplir metas estratgicas definidas mediante un proceso participativo.
Hay menos direccin de la alta gerencia y ms positivismo y responsabilidad propia en todos los
niveles de la institucin.
28
2.3
La evaluacin democrtica: planificacin,

implementacin y utilizacin de los procesos y
resultados de la evaluacin
A veces ocurre que la evaluacin no es sino una actividad externa para medir y juzgar
un proyecto o programa, y los resultados se presentan nicamente a la alta gerencia en un informe
final que quedar olvidado en el escritorio de algn ejecutivo. Durante los ltimos aos, tambin
gracias a la nueva generacin de la evaluacin, la evaluacin ha estado cambiando en cuanto a
sus objetivos, estrategias y procesos.
Actualmente, muchos evaluadores e instituciones conciben la evaluacin como una
herramienta estratgica para empoderar a las personas evaluacin para el empoderamiento
y para mejorar el desempeo de proyectos y programas, enfocando la evaluacin en el uso
previsto por los usuarios previstos evaluacin enfocada en la utilizacin.
La evaluacin para el empoderamiento (empowerment evaluation) se define como la
utilizacin de los conceptos, las tcnicas y los resultados de la evaluacin para fomentar el mejoramiento
y la autodeterminacin: est diseada para ayudar a las personas a ayudarse a si mismas (Fetterman,
1996). Es un proceso democrtico en el cual las personas se empoderan a si mismas, con la ayuda de
un experto externo que acta principalmente como asesor y facilitador. Los participantes en un programa
deciden efectuar su propia evaluacin, ellos la planifican, ellos la implementan, ellos recopilan y
analizan sus datos, ellos interpretan sus resultados y extraen sus recomendaciones y lecciones aprendidas,
y ellos implementan sus recomendaciones. Es bien cierto que el papel del evaluador profesional externo
es fundamentalmente diferente de lo que es en la evaluacin convencional. Tiene que trabajar directamente
con los interesados para llevar a cabo la evaluacin de ellos, en vez de trabajar por ellos para llevar a
cabo la evaluacin del evaluador. El evaluador externo debe actuar como asesor, facilitador, capacitador
y consejero, y no como un evaluador convencional.
Desde el punto de vista del empoderamiento, la actividad de evaluacin no es el ltimo
punto del programa, sino un proceso constante de mejoramiento en el cual los interesados aprenden
a evaluar constantemente su progreso hacia metas determinadas por ellos mismos y a reorientar
sus planes y estrategias segn los resultados de un proceso continuo de evaluacin. Stevenson,
Mitchell y Florin (1997) reconocieron un enfoque multinivel de la evaluacin para el
empoderamiento, con tres niveles en los cuales pueden tener lugar cambios en el poder:
a) el nivel individual, en el cual tiene lugar un empoderamiento psicolgico (incluyendo
conocimiento, habilidades, expectativas y capacidades percibidas);
b) el nivel intrainstitucional, en el cual la institucin empoderadora puede hacer posible
el empoderamiento colectivo de sus funcionarios: en este nivel, la evaluacin para el
empoderamiento ayuda a los funcionarios de una institucin a conectar sus
necesidades, intereses y capacidades individuales con los recursos, las metas y la
misin de la institucin (Mithuag, 1996); y
29
c) el nivel extrainstitucional, desde el cual los sistemas sociales pertinentes se pueden

calificar ms o menos empoderados, es decir, efectivos en el papel de influir en su
entorno.
El enfoque de la evaluacin para el empoderamiento se basa en los tres principios
orientadores de una filosofa de empoderamiento definidos por Rappaport (1981):
a) todas las personas tienen fortalezas y capacidades latentes, adems de la capacidad
de hacerse cada da ms competentes,
b) que una persona no muestre competencia no se debe a deficiencias de la persona
sino del fracaso del sistema social en proveer o crear oportunidades para adquirir o
mostrar la competencia; y
c) en situaciones en las cuales existen capacidades que requieren fortalecimiento o se
necesita aprender nuevas capacidades, se aprenden mejor mediante experiencias
que llevan a las personas a evaluar por si mismas su capacidad de influir en eventos
importantes en la vida.
Fetterman (1996) resalta algunos aspectos de la evaluacin para el empoderamiento:
a) Capacitacin, en la cual los evaluadores ensean a las personas a efectuar su propia
evaluacin, haciendo el proceso evaluativo menos misterioso e internalizndolo. En una
evaluacin convencional, el proceso evaluativo termina cuando el evaluador entrega los
resultados a los administradores; en un proceso de evaluacin para el empoderamiento,
el proceso evaluativo se internaliza en la institucin y se transforma en una actividad
permanente y continua de autoevaluacin para mejorar el desempeo de uno mismo.
b) Facilitacin, en la cual el evaluador acta como asesor, como facilitador para ayudar a las
personas a efectuar su autoevaluacin. El evaluador presenta las diferentes opciones
basadas en perspectivas metodolgicas y tcnicas, explicando los beneficios e intereses
de cada opcin, pero el participante controla el proceso de toma de decisiones: es l
quien decide cul opcin metodolgica elegir, ayudado por el facilitador/evaluador.
c) Iluminacin y liberacin. Muchos participantes experimentan la evaluacin para el
empoderamiento como una experiencia iluminadora y reveladora que genera una
nueva concepcin de si mismos. Muchas experiencias muestran cmo el ayudar a
las personas a encontrar maneras tiles de evaluarse a si mismas las libera de
expectativas y papeles tradicionales, haciendo que puedan encontrar nuevas
oportunidades, redefiniendo sus papeles e identidades y facilitando que vean los
recursos existentes de una manera diferente.
Adems de las ventajas antedichas, la evaluacin para el empoderamiento (Fetterman,
1997) facilita la integracin de mtodos cuantitativos y cualitativos ya que los interesados
activamente involucrados en el proceso proveen insumos cualitativos a los mtodos cuantitativos,
ayuda a eliminar el misterio del proceso evaluativo mediante el enfoque de participacin y creacin de
capacidad, apoya la reinvencin y refinacin de mtodos y tcnicas, y por ltimo, pero no menos
importante, fomenta la institucionalizacin e internalizacin de los procesos y mtodos de la evaluacin.
30
Los partidarios de la evaluacin para el empoderamiento reconocen que algunas cuestiones

no estn resueltas, y que se requerir ms trabajo para mejorar conceptos y prcticas. Por ejemplo:
a) Qu tan objetiva puede ser una autoevaluacin? Como una evaluacin tiene
dimensiones polticas, sociales, culturales y econmicas, la objetividad de una
autoevaluacin puede perder fuerza frente a intereses individuales o corporativos
que se tienen que proteger,
b) Se mantiene el rigor y el profesionalismo de la evaluacin? En este contexto, el
nuevo papel del evaluador como asesor, capacitador y facilitador es fundamental: la
evaluacin para el empoderamiento elimina el misterio de la evaluacin, y tambin
habilita a las personas, otorgndoles las habilidades y capacidades apropiadas para
internalizar la funcin evaluativa. En este proceso, se puede perder algo de rigor,
Fuente: Tomado de Cousins, "Dimensions of Form in Collaborative Inquiry", 1997
c) La evaluacin para el empoderamiento elimina la evaluacin convencional? La

evaluacin para el empoderamiento trata necesidades especficas, y no sustituye a
otras formas de investigacin o valoracin evaluativa (Fetterman, 1996).
Consideramos que la evaluacin para el empoderamiento es muy pertinente en el
caso de programas de ayuda para el desarrollo, pero puede no ser el mejor enfoque
para programas de naturaleza distinta.
Figura 2: Grado de participacin en evaluaciones participativas y para el

empoderamiento
Sloconsulta
Grado de control del

procesodeevaluacin
Controladoporel
evaluador
Seleccindelos
actoresparticipantes
Slousuarios
primarios
Intensidadde
participacin
Todoslosgrupos
legtimos
Controladoporlosactores
Participacinintensae
interactiva durante todas
lasetapasdelaevaluacin
31
A N
PA
R T I C I T I V O
E S
U D. ?
Suestilodeliderareslaissezfaire, autoritario o democrtico ?
Distribuye informacin libremente en toda la oficina, o la

clasificasegnla"necesidaddesaber"?
Delegaresponsabilidadesenla
oficina?
Involucra a otros en iniciativas

participativas sin importar su
rangooesexcluyente?
Fuente: PNUD, 1997
Puedeaceptarcomentarios
negativosdemaneraconstructiva?
Consideraquesupapelesde
controlarysupervisarlosbeneficiarios
deunproyecto,oqueesdeapoyarlos,
habilitarlos y potenciarlos ?
Esflexibleypaciente?
COMENTARIOS
32
Escuchaconempata?
No se debe confundir la evaluacin para el empoderamiento con la evaluacin

participativa. An si la frontera entre las dos no es muy clara, el control del proceso de
evaluacin, la intensidad de la participacin y la seleccin de los actores participantes son
las variables que distinguen la evaluacin para el empoderamiento de la evaluacin
participativa. En la primera, el proceso de evaluacin es controlado por los participantes
los evaluadores son asesores y facilitadores, en la segunda, es controlado por el evaluador.
En la primera, la intensidad de la participacin es muy grande y continua, y tiene lugar durante todo el proceso evaluativo; en el segundo, la situacin es la contraria.
Michael Quinn Patton es uno de los principales evaluadores que apoyan y desarrollan
el concepto de evaluacin enfocada en la utilizacin, en la cual se enfoca el uso previsto
de la evaluacin por los usuarios previstos (Patton, 1997). Una evaluacin enfocada en la
utilizacin es una evaluacin diseada para responder a interrogantes especficos formulados
por quienes estn a cargo de un programa para que la informacin obtenida pueda afectar
decisiones acerca del futuro de ese programa (Hatry, Newcomer y Wholey, 1994). Un
objetivo de este enfoque de la evaluacin es estrechar la brecha entre los resultados de la
evaluacin y la utilizacin de los mismos (Patton, 1997), lo cual ayuda a los gerentes de
programa a generar sus propias preguntas para ser capaces de resolver sus propios problemas
y as fortalecer y mejorar sus propios programas.
Figura 3: El proceso de Evaluacin Democrtica
Determinacindela
evaluabilidad
Institucionalizacindelproceso
ydelaprcticadeevaluacin
Anlisisdelprocesoinstitucional
detomadedecisionesydelos
usuariosdelaevaluacin
Divulgacin y utilizacin
deresultadosy
recomendacionesdela
evaluacin
Creacindelacapacidadpara
diseareimplementarla
evaluacin
Planificacindelaevaluacine
identificacindelprocesode
potenciacin
Anlisisdelainformacin
ypreparacindeinformes
Recopilaciny
procesamientodedatos
33
Hemos intentado integrar estas dos perspectivas para formular un enfoque de evaluacin
la evaluacin democrtica que abarcara tanto el proceso de empoderamiento como la
utilizacin de los resultados de la evaluacin. Si podemos aceptar el concepto de que la democracia
es una visin del mundo, una manera de pensar, sentir y actuar para practicarla y vivirla, una
perspectiva para comprender y mejorar las relaciones humanas y sociales, entonces la evaluacin
democrtica es una nueva manera de abordar la funcin evaluativa, en la cual las metas son
comprender, aprender, responder ante s mismo, y mejorar nuestro propio desempeo, eficiencia
y eficacia; y tambin es un proceso de empoderamiento, en el cual los actores tienen pleno
control de su evaluacin, en el cual ellos son los evaluadores que planifican, efectan, internalizan
y hacen el seguimiento a los resultados de la evaluacin, las lecciones aprendidas y las
recomendaciones. Una evaluacin democrtica es un proceso de evaluacin muy participativo y
empoderador centrado en las personas, el cual da a los interesados la capacidad de comprender
y realizar su propia autoevaluacin para mejorar sus condiciones de vida. En el enfoque de
derechos aplicado al desarrollo, la participacin es un derecho bsico y el empoderamiento una
estrategia ganadora. Nuestra hiptesis es que la evaluacin democrtica es el enfoque ms efectivo
para la evaluacin y el mejoramiento de los programas de cooperacin para el desarrollo.
Este proceso orientado a la accin y el aprendizaje consta de las siguientes etapas:
A.
Determinacin de la evaluabilidad. Lo ideal sera que todo programa incluyera un

proceso de evaluacin para poder mantener el desempeo en un nivel aceptable en
cuanto a excelencia y poder aprender constantemente de la experiencia pasada. Sin
embargo, como en el mundo real los recursos estn limitados, se debe realizar la seleccin
de programas y proyectos a ser evaluados por medio de la determinacin de su
evaluabilidad, para as asegurar la pertinencia, factibilidad y probable utilidad de la
evaluacin. Hatry, Newcomer y Wholey (1994) formularon un marco conceptual de
investigacin a ser aplicado antes de iniciar el proceso de evaluacin, el cual incluye las
siguientes preguntas:
a) El programa es lo suficientemente significativo y pertinente como para merecer ser
evaluado?,
b) Los objetivos del programa estn bien y claramente definidos? Son plausibles
(realistas) y medibles?,
c) La evaluacin se puede llevar a cabo a tiempo para ser til y ser utilizada?
d) El costo de la evaluacin es compensado por los probables beneficios que puede
aportar al mejoramiento del programa?
B:
34
Anlisis del proceso institucional de toma de decisiones y de los usuarios de la

evaluacin. Para que los resultados de la evaluacin realmente sean utilizados con el
fin de mejorar el desempeo del programa y de aprender de la experiencia pasada y
actual, es muy importante efectuar un anlisis del proceso institucional de toma de
decisiones para determinar QUIENES son los actores claves que requieren informacin
para resolver problemas y QUIENES probablemente utilizarn los resultados de la
evaluacin y apoyarn acciones de seguimiento basadas en las recomendaciones de la
evaluacin. Esto no significa que unicamente la alta gerencia ha de estar involucrada

activamente en el proceso de evaluacin desde las primeras etapas: a menudo, los
actores claves son la gerencia media, los oficiales y los actores que son los responsables
del desarrollo y de la implementacin del programa en el campo. En este contexto, el
factor personal es un elemento clave para garantizar el impacto de los resultados de la
evaluacin. Patton (1997) define el factor personal como la presencia de una persona,
o un grupo de personas, identificable al cual le interesa personalmente la evaluacin y
los resultados que sta genera. Representa el liderazgo, inters, entusiasmo,
determinacin, compromiso y preocupacin de personas especficas. La utilizacin de
los resultados de la evaluacin no es determinada nicamente por la ubicacin jerrquica
y la estructura institucional sino tambin por seres humanos reales, vivos, interesados.
Cuando se lleva a cabo el anlisis del proceso institucional de toma de decisiones, tanto
la estructura institucional liderazgo, autoridad como el factor personal entusiasmo,
compromiso, inters tienen que ser tenidos en cuenta. Esto significa que hay que
identificar personas estratgicamente ubicadas que estn dispuestas y son capaces de
efectuar la evaluacin y utilizar sus resultados. Los evaluadores externos deben crear o
fortalecer la demanda por resultados de evaluacin, as como la expectativa de que los
interesados escogidos puedan beneficiarse de su participacin en y familiarizacin con
el proceso de evaluacin.
C.
Creacin de la capacidad para disear e implementar la evaluacin. Antes de que

los participantes puedan llegar a un consenso y estar de acuerdo con respecto al diseo
de la evaluacin, el evaluador externo tiene que actuar como capacitador para crear
capacidad tcnica en los participantes y como asesor para facilitar el conocimiento y
comprensin de cmo funciona su programa y crear confianza en que lo que ellos
hagan funcionar. Tiene que conocer a los participantes, reconocer los temores y eliminar
el misterio de los procesos de evaluacin, creando confianza y un ambiente positivo.
Tiene que crear capacidad por medio de la capacitacin antes de emprender la accin,
y mediante la asesora durante la etapa de implementacin. Una leccin aprendida de la
experiencia pasada (Dugan, 1997) se refiere a la importancia de dividir los participantes
en pequeos grupos en los cuales por cada tiempo x de enseanza se tiene por lo
menos x tiempo para intercambio interactivo, preguntas y actividades prcticas. Otra
leccin aprendida es que el evaluador externo debe estar preparado para reducir la
velocidad del proceso a un paso que todos puedan manejar si fuese necesario.
D:
Planificacin de la evaluacin e identificacin del proceso de empoderamiento.

Las personas estratgicamente ubicadas que fueron identificadas para efectuar la
evaluacin obviamente deben estar involucradas activamente en todo el proceso de
evaluacin, es decir, desde el mismo inicio. Cuando se planifica la evaluacin, el evaluador
externo no debe proponer interrogantes de evaluacin especficos, sino nicamente un
proceso para generar los interrogantes de los interesados (Patton, 1997). Esta es la
mejor manera de enfocar la evaluacin con precisin en las necesidades de aquellas
personas que posteriormente utilizarn los resultados de la evaluacin para mejorar el
programa evaluado. Tambin es la mejor manera de asegurar seguimiento de las
recomendaciones de la evaluacin.
35
Cuando se planifica una evaluacin, los participantes deben contestar las siguientes
preguntas (UNICEF, 1991): por qu (los propsitos de la evaluacin, quin puede
usar o usar los resultados) y cundo (la ubicacin de la evaluacin dentro del ciclo de
programacin y de la vida del proyecto); cules son el alcance y el asunto focal de la
evaluacin y de los interrogantes a ser respondidos; quines son responsables por
administrar, efectuar y hacer el seguimiento a la evaluacin; cmo recopilar los datos
requeridos (metodologas y tecnologas de evaluacin a ser aplicadas); los recursos
(recursos financieros y humanos, suministros y materiales, infraestructura y logstica)
requeridos para llevar a cabo la evaluacin; y por ltimo, pero no menos importante,
los criterios para interpretar los resultados de la evaluacin (vase la pgina 20).
El evaluador debe actuar como asesor para facilitar y ayudar a los participantes a
disear el proceso de evaluacin para el empoderamiento, cuyo producto ser un plan
de evaluacin que posea un marco temporal y responsabilidades individuales y de equipo.
Todas estas variables son muy importantes para hacer que una evaluacin sea til y
pertinente. La evaluacin debe satisfacer las necesidades de informacin de quienes
estn implementando el programa a ser evaluado. Por lo tanto, este tipo de evaluacin
tiene que ser diseado segn cada situacin y realidad especfica, sin seguir un modelo
estndar que nunca podra satisfacer necesidades especficas.
E.
Recopilacin y procesamiento de datos. La implementacin del plan de evaluacin

es la etapa ms difcil. El evaluador externo debe asesorar, abogar y capacitar a los
participantes con respecto a metodologas y tcnicas para la recopilacin y el
procesamiento de datos, dando orientacin y apoyo experto cuando se requieran. Los
participantes pueden desear abandonar el trabajo porque sienten que no son capaces
de implementar la evaluacin, no tienen suficiente tiempo, o carecen del sentimiento de
compromiso necesario para seguir. Generalmente, la causa de ello es la falta de
experiencia de los participantes y su temor de cometer errores (Dugan, 1997). Un
evaluador externo tiene que abogar y asesorar al grupo y a los participantes individuales,
convencindolos de confiar en sus propios procesos de evaluacin..
F.
Anlisis de la informacin e informes. Los indicadores y datos estadsticos son

cifras neutrales que han de ser interpretados para que tengan significado. La
interpretacin es una etapa clave en el proceso de evaluacin: los indicadores pueden
tener un significado positivo o negativo segn el marco contextual interpretativo y los
contextos ambientales institucional y externo con los cuales se relacionan. No existe
ningn marco conceptual interpretativo universal: los contextos humano, poltico,
econmico y cultural influyen en los resultados finales de una evaluacin. Es por esto
que esta etapa es sumamente importante y sensible, y que todos los participantes deben
estar activamente involucrados en ella. La participacin plena e integrada de los actores
escogidos fortalece el proceso de aprendizaje, mejora el sentimiento de propiedad de
los resultados de la evaluacin, enriquece y profundiza los esfuerzos de anlisis e
interpretacin y asegura la utilizacin de los resultados y recomendaciones.
El informe de la evaluacin debe ser producto de un proceso participativo en el cual los
actores escogidos lleguen a un consenso con respecto al contenido del informe. Antes
36
Cuadro 4:
Evaluacin Democrtica vs. Evaluacin Convencional
Elemento
Evaluacin democrtica
Evaluacin
convencional
Objetivos
Solucin de problemas y toma Juicios, responsabilidad

de decisiones, responsabilidad convencional, medicin
positiva y ante si mismo,
construccin de conocimiento y
creacin de capacidad,
aprendizaje y cambio
institucional, planificacin
estratgica
Proceso
Interdisciplinario y holstico
Incluyente
No jerrquico y horizontal
Resultados de la
evaluacin
Internalizacin en la institucin Informe final de la

del proceso y de las prcticas
evaluacin
de la evaluacin
Responsabilidad
Actores
Evaluador externo
Control y toma de
decisiones
Actores
Evaluador externo
Pericia
Actores, por medio de la

creacin de capacidad
Evaluador externo
Participacin de los
Actores
Poder
Consulta
Diversidad tnica, de
gnero, social,
poltica, econmica,
cultural y religiosa
Valoracin
Indiferencia
Estructura del informe Informes ad-hoc cortos y

de evaluacin
enfocados (ms de un informe
segn las necesidades de los
diversos usuarios)
Sectorial
Excluyente
Jerrquico y vertical
Informe largo e inclusivo

(un solo informe para los
diferentes usuarios)
de presentar el informe final al pblico, una versin en borrador se debe distribuir para
discusin y aprobacin por parte de los participantes en la evaluacin, los actores
escogidos y los usuarios para evitar sorpresas embarazosas que podran impedir la
utilizacin de los resultados y recomendaciones de la evaluacin. Cuando se interpretan
los datos y se redacta el informe, trate de pensar positivamente acerca de lo negativo: el
objetivo de la evaluacin NO es ofender ni atacar a nadie, sino mejorar el desempeo del
programa y aprender de la experiencia pasada. Trate de enfocar el informe (o los informes,
si los usuarios previstos son diferentes y se considera que ser ms efectivo producir diferentes
informes ad-hoc) hacia los usuarios previstos y no al pblico en general.
37
Las recomendaciones deben estar apoyadas con lgica y ligadas con los resultados de
la investigacin, ser fciles de comprender, y ser realistas dentro del contexto institucional
y las capacidades y autoridad individual del usuario. Deben incluir un anlisis de sus
implicaciones en trminos de beneficios y limitaciones, y proponer estrategias y un plan
para acciones de seguimiento.
G.
Divulgacin y utilizacin de los resultados y recomendaciones de la evaluacin.

La divulgacin y la utilizacin son dos etapas diferentes: los resultados y recomendaciones
de la evaluacin pueden ser ampliamente divulgados pero no utilizados, o pueden ser
divulgados nicamente a un pblico especfico y utilizados de manera efectiva para
mejorar el proyecto evaluado. Lo que proponemos es la distribucin estratgica de
informes ad hoc cortos y concisos que satisfagan las necesidades de personas
especficas, informes que:
presentan resultados y recomendaciones escogidos,
se enfocan en recomendaciones orientadas hacia la accin y en accin de seguimiento
descrita dentro del contexto y marco conceptual del proyecto o programa,
no proponen hiptesis ni largos anlisis metodolgicos,
presentan los resultados con muchas grficas para explicar el contenido de manera
visual,
estn escritos en primera persona y tienen un tono y una perspectiva que muestran
inters.
Figura 4: Relacin entre el uso/abuso y la cultura de Evaluacin

120
Nivel de uso/abuso
Al100
to
Uso
80
60
40
20
Abuso
Bajo0
Dbil
38
Cultura de Evaluacin
Fuerte
La participacin activa de actores escogidos y de personas estratgicamente ubicadas

en el proceso de evaluacin apoyar la utilizacin real de los resultados y
recomendaciones de la evaluacin. Sin embargo, la tarea del evaluador externo no
termina con la divulgacin del informe, ya que debe facilitar y hacer seguimiento a la
implementacin de las recomendaciones segn la estrategia y el plan de implementacin
previamente propuestos, discutidos y acordados con los interesados.
Los resultados de la evaluacin pueden ser interpretados equivocadamente y/o mal
utilizados, sea intencionalmente o no. Para evitar el primer caso, los actores pueden
ayudar a interpretar y utilizar los resultados de una manera justa y tica. En el segundo
caso, la cultura de la evaluacin no es ni suficientemente fuerte ni suficientemente difundida
en los procesos y estructura de la institucin.
Patton (1997) formula la hiptesis de que si los resultados no se utilizan, no habr ni
buen uso ni abuso, pero en cuanto se utilicen los resultados, aumentar proporcionalmente
su abuso. Nosotros nos permitimos agregar una variable adicional: segn nuestra
hiptesis, la relacin entre el buen uso y el abuso depende del nivel de utilizacin Y del
nivel de la cultura a favor de la evaluacin existente en la institucin. Partiendo de un
punto de ningn uso, donde la cultura de la evaluacin es muy baja, el nivel de abuso es
muy alto y el nivel de utilizacin es muy bajo. Una vez que la cultura de la evaluacin
haya sido fortalecida, el abuso disminuye y la utilizacin aumenta, llegando a un punto
de interseccin en el cual la cultura de la evaluacin tiene una fortaleza mediana. Cuando
la cultura de la evaluacin es muy fuerte, el nivel de abuso es muy bajo y el nivel de
utilizacin es muy alto. La hiptesis es que, al mismo nivel de utilizacin, si la cultura de
la evaluacin es dbil, el nivel de abuso es muy alto y el nivel de utilizacin es muy bajo;
si la cultura de la evaluacin es fuerte, el nivel de abuso es muy bajo y el nivel de
utilizacin es muy alto. (Vase la figura 4.)
H.
Institucionalizacin del proceso y de la prctica de la evaluacin. Uno de los

principales resultados del proceso de evaluacin democratica es la institucionalizacin
de dicho proceso en la institucin. Una vez que los actores desarrollen la capacidad de
disear e implementar una evaluacin, y comprendan la importancia y el objetivo de la
evaluacin, incluirn elementos de evaluacin formalmente cuando planifican nuevos
programas y llevarn a cabo un proceso cotidiano de evaluacin de los proyectos en
curso. Consideramos que el proceso de evaluacin democrtica es una de las mejores
estrategias para el fortalecimiento de la cultura y las prcticas de la evaluacin en una
institucin.|
39
Mediodecomunicacinposible
Pblicopotencial
Agencias patrocinadoras deprogramas
oevaluaciones
Administradores deprograma
Otros funcionarios pertinentes denivel
administrativo
Miembros delaJunta,fiducomisarios
Comits asesores tcnicos
Corporaciones polticas pertinentes
(por ejemplo: Parlamentos, Consejos Mples.)
Grupos delacomunidadinteresados
Clientes actuales (tutores cuandoseaapropiado)
Clientes potenciales
Proveedores deservicios paraelprograma(p.e.

instructores, consejeros, distribuidores)
FUENTE:UNICEF(1991).
Colegas delevaluador
40
Instituciones oprofesiones interesadas enel

contenidodelprograma
Medios decom.locales, provinciales, regionales
Medios decomunicacinnacionales
Otros
Otros (pelcula, filmina, l
Seminario para el perso
Reunin pblica
Presentacin en los med
Conferencia de prensa
Boletn de prensa
Artculo popular
Documento profesional
Resumen ejecutivo
Informe Tcnico
Cuadro 5:Difusin de los planes de evaluacin, procesos y resultados
FUENTE:UNICEF(1991).
Cuadro 6: Quin necesita los resultados, por qu y cmo
41
3 Parte: La funcin de
evaluacin en la Oficina
Regional de UNICEF para
Amrica Latina y el
Caribe
3.1
La lnea base de la prctica

evaluativa
Para determinar la situacin del monitoreo y de la

evaluacin en la regin, con el fin de crear una lnea base para la
definicin del Plan de Accin Regional en Monitoreo y Evaluacin
para 1997-98 durante el Taller Regional de Monitoreo y Evaluacin
que tuvo lugar en Bogot en mayo de 1997, la Oficina Regional
para Amrica Latina y el Caribe (TACRO) decidi realizar una
encuesta en todas las oficinas de pas para intentar lograr una
radiografa de las prcticas de evaluacin, los problemas y las reas
para posible mejoramiento.
La asignacin de recursos humanos parece ser bastante
aceptable: si bien es cierto que slo el 40% de los puntos focales
para monitoreo y evaluacin2 son oficiales de monitoreo y evaluacin
por su descripcin de cargo, tambin es cierto que el 60% declaran
que el monitoreo y la evaluacin son su principal compromiso o un
42
Punto Focal de Monitoreo y Evaluacin: un funcionario que es la persona de referencia en una oficina para la facilitacin y coordinacin de
la funcin de evaluacin.
importante compromiso, por encima de otras responsabilidades. TACRO debe asegurar que el
40% que afirmaron tener pocas responsabilidades en monitoreo y evaluacin fortalezcan su inters
en esta rea, creando un ambiente habilitante para mejorar la cultura y las prcticas de la evaluacin.
Menos de la mitad de los puntos focales (46%) han tenido capacitacin formal en
monitoreo y evaluacin, y 26% slo tuvieron una capacitacin corta. Las necesidades de
capacitacin, segn lo afirmado por los puntos focales, se refieren a anlisis de datos cualitativos,
diseo de bases de datos, diseo de evaluaciones, anlisis de datos cuantitativos, y definicin de
indicadores.
Por los resultados de la encuesta, parece que en la regin existe gran conocimiento y
capacidad tcnica al nivel terico, que no se traslada a la prctica de manera eficiente. La riqueza
de experiencia en evaluacin en las oficinas de pas nos permite afirmar que existe un gran potencial
de cooperacin horizontal (entre oficinas), teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo.
Figura 5: Marco Conceptual de M&E para UNICEF ALC
Los planes de monitoreo y evaluacin en el Plan Maestro de Operaciones (Master Plan

of Operations: MPO) se consideran un marco general dbilmente vinculado a objetivos e
indicadores del MPO que no estn bien definidos, y por lo general se reconoce que UNICEF
utiliza las lecciones aprendidas de manera limitada porque ni siquiera se comparten entre programas
y no existe ningn mecanismo para la incorporacin de la experiencia sistematizada en el proceso
de programacin.
CDN/CEDAW
Programade Excelenciaen Gestin (MEP)
CulturadeEvaluacin
Am bient e F acilit ador
- Compr omiso y apoyo de la Ger encia
- Asignacin de r ecur sos
- Or ganizacin que no teme ar r iesgar se
P r oceso de E valuacin Dem ocr t ica

- Enfocado a la accin, inter disciplinar io, holstico
- I ncluyente, par ticipativo, no j er r quico
- Etico, abier to, busca la ver dad
Solucin de pr oblemas
T oma de decisiones
Mejor amiento de la excelencia Constr uccin de conocimiento

Accountability positiva
Cr eacin de capacidad
Apr endizaje y cambio

institucional
Planificacin estr atgica
Advocacy
Advocacy
Estrategia
de
Estr ategia
de com unicacin
comunicacin
Recoleccin de fondos
Recoleccin de fondos
43
3.2
Un marco conceptual regional para monitoreo y

evaluacin
Como se describe de manera grfica en la figura 5, la funcin regional de monitoreo y

evaluacin se tiene que desarrollar en el contexto de los principios de la Convencin sobre los
Derechos del Nio (CDN) y de la Convencin sobre la Eliminacin de toda Forma de
Discriminacin Contra la Mujer (CEDAW), de las estrategias del Programa de Excelencia en
la Gestin (Management Excellence Programme: MEP), y de una cultura a favor de la evaluacin.
Si se dispone de un ambiente habilitador, un proceso de evaluacin democrtica puede tener
lugar con el fin de resolver problemas de gestion y de programacin, lograr responsabilidad
positiva y excelencia, construir conocimiento para ser utilizado en estrategias y actividades de
abogaca, comunicacin y recoleccin de fondos, construir capacidad en la evaluacin, fortalecer
el proceso de aprendizaje y cambio institucional, y mejorar la planificacin estratgica.
3.2.1 El enfoque de derechos en la evaluacin de polticas,

programas y proyectos3
Los ltimos veinte aos han visto cambios profundos en el desarrollo internacional. El
ms significativo de ellos es el surgimiento de los derechos humanos como el fundamento del
desarrollo. La nueva relacin entre los derechos humanos y el desarrollo implica ciertos cambios
en la forma en que pensamos acerca del desarrollo, adems de la forma en que lo hacemos. Los
esfuerzos actuales por abordar la cooperacin para el desarrollo desde la perspectiva de derechos
se basan en una serie de tendencias polticas y sociales que han dominado el escenario del desarrollo
internacional desde comienzos de la dcada de los ochenta. Adems, existe un impulso
extraordinario detrs del proceso de ratificacin de tratados internacionales de derechos humanos,
en especial la Convencin sobre los Derechos del Nio y en menor grado la Convencin sobre
la Eliminacin de toda Forma de Discriminacin Contra la Mujer. La creciente aceptacin
de instrumentos internacionales de derechos humanos que son jurdicamente obligantes ha forjado
una nueva tica de desarrollo que basa el desarrollo firmemente en los derechos. La CDN y la
CEDAW dan expresin jurdica a los derechos que todos los nios, nias y mujeres poseen por
naturaleza, y aclaran el alcance y el contenido de las obligaciones creadas por dichos derechos.
Al ratificar estas Convenciones, los Estados Partes se comprometen a respetar las normas que
establecen. Junto con este cambio en la razn de ser del desarrollo, ha habido un cambio en la
definicin del concepto de desarrollo. Las estrechas definiciones econmicas centradas en el
crecimiento del PNB, la satisfaccin de necesidades bsicas e ideas utilitarias de formacin de
3
Estaseccinsebasaenlossiguientesdocumentossinpublicar:UNICEF/TACRO,TheRightsApproachtoPolicyDevelopmentand
Programming,SantaFedeBogot,diciembrede1997;UNICEF,UNICEFProgrammingintheContextofHumanRights(draft6),New
York,febrerode1998;UNICEF/Bamako,DevelopmentCooperationwithinaRightsFramework:ConceptualandProgrammaticIssues,
Bamako,mayode1997.
44
capital humano han dado paso al desarrollo humano sostenible, el cual se enfoca en lograr
acceso a servicios bsicos de buena calidad en las reas de salud, nutricin, educacin, planificacin
familiar, agua potable y saneamiento como un medio para permitir a las personas vivir vidas
plenas y significativas a su propio gusto. De esta manera, el desarrollo humano sostenible nos
obliga a mirar las dimensiones econmicas, polticas, sociales y culturales del desarrollo como
aspectos de un todo. Es, por lo tanto, una visin holstica del desarrollo, completamente coherente
con aquella de la CDN y la CEDAW. Esta nueva definicin del desarrollo, que es orientada por
los derechos humanos y que coloca las personas firmemente en el centro de atencin, est ganando
credibilidad. Los gobiernos y las instituciones financieras internacionales estn reconociendo cada
vez ms que el gasto en el desarrollo humano no slo es una inversin econmica slida sino
tambin una obligacin ligada a los derechos humanos.
Los derechos humanos especficos de las mujeres y de los nios y nias tienen su origen
e inspiracin en necesidades. En particular, la CDN es una codificacin de derechos del nio
interdependientes e interrelacionados, todos los cuales se basan en necesidades. Las necesidades
y los derechos no son antagnicos: en la CDN las necesidades bsicas se expresan como derechos
sociales, econmicos, culturales y polticos. Esto seala una evolucin: el cambio fundamental
aqu es que el cumplimiento de derechos bsicos, a diferencia de la satisfaccin de necesidades
bsicas, tiene un sentido de posesin de un derecho inherente. Los derechos son exigibles, las
necesidades no lo son. Segn la teora de la inclusividad, el nio o la nia se percibe como un
ciudadano titular de derechos, y por ello tiene derecho a exigir sus derechos. Esto va ms all de
la idea caritativa de necesidades, del concepto de asistencia. La evolucin en las actitudes hacia
los nios y las nias, de ser objetos de la caridad a ser sujetos de derechos, tambin significa que
se tienen que ver como personas que poseen una capacidad en evolucin para participar en los
procesos que les conciernen y que afectan sus vidas. Al ratificar la Convencin, los gobiernos se
han comprometido a asegurar que esos derechos sean protegidos y cumplidos, aprobando leyes
y desarrollando programas y polticas con este fin.
El Comit por los Derechos del Nio ha hecho nfasis en la imposibilidad de separar
los derechos del nio de los derechos de la mujer y la compatibilidad entre la CDN y la CEDAW:
La Convencin sobre los Derechos del Nio y la Convencin sobre la Eliminacin de toda
forma de Discriminacin Contra la Mujer son de naturaleza complementaria y mutuamente
reforzantes, y deben constituir un marco conceptual esencial para una estrategia que mira
hacia el futuro para promover y proteger los derechos fundamentales de nias y mujeres y
erradicar en forma determinante la desigualdad y la discriminacin.
En efecto, los vnculos entre las dos Convenciones van ms all de la complementariedad
hacia una simbiosis genuina que se relaciona en buena medida con el hecho de que el bienestar de
los nios y el de las mujeres estn estrechamente vinculados. Por ejemplo, es un hecho mdico
bien comprobado que un porcentaje significativo de las muertes infantiles especialmente aquellas
que tienen lugar durante los primeros 28 das de vida se pueden atribuir a la pobre salud y
nutricin de la madre durante el embarazo y el perodo inmediatamente post-parto. Tambin est
bien documentada la fuerte correlacin positiva entre la alfabetizacin de la mujer y los posteriores
niveles de educacin de la nia. Las mujeres que han disfrutado ellas mismas los beneficios de la
educacin estn ms motivadas a asegurar la educacin de sus hijas. A la inversa, el aumento
45
progresivo de la tasa de matriculacin de nias lleva a la reduccin de la tasa de analfabetismo

entre las mujeres. Estos ejemplos demuestran que el tratamiento de los derechos del nio y de la
nia exige atencin a los derechos de la mujer.
Esta nueva perspectiva de los derechos del nio y de la nia tiene implicaciones
importantes y pertinentes para la funcin de evaluacin. Evaluar dentro del contexto de la CDN
o sea, desde una perspectiva de derechos significa que en nuestra actividad evaluadora hemos
de estar conscientes de los principios bsicos de los derechos humanos que han tenido
reconocimiento universal. El enfoque de derechos constituye una perspectiva para la comprensin
de las relaciones sociales, para dar un sentido especfico a nuestros esfuerzos dirigidos a afectar
el orden social para bien de los nios, nias y mujeres. Como una forma de ver el orden social, el
enfoque de derechos resulta ser, al igual que la democracia, una visin del mundo. Al mismo
tiempo, significa que el enfoque de los derechos del nio y de la nia no es simplemente un
conjunto de reglas o recetas, sino una forma de concebir las relaciones sociales. Por consiguiente,
el enfoque de derechos ha de afectar primariamente la manera en que se lleva a cabo la evaluacin
(procesos, reas de enfoque, temas, conceptos, asuntos centrales) abarcando lo que hemos
llamado un proceso de evaluacin democrtica.
Cuando se efecta una evaluacin, los principios de la CDN y de la CEDAW se deben
tomar como un marco de referencia para orientar nuestro proceso de evaluacin. Nos debemos
preguntar si el programa fue planificado e implementado en concordancia con los siguientes
principios de la CDN y de la CEDAW:
u
46
Interdependencia e indivisibilidad. Uno de los principios bsicos de los derechos

humanos es la indivisibilidad e interdependencia de los mismos. El Comit por los
Derechos del Nio ha indicado que todos los derechos son indivisibles e
interrelacionados, y que todos y cada uno de ellos son inherentes a la dignidad humana
del nio. La implementacin de cada derecho enunciado en la Convencin debe, por lo
tanto, tener en cuenta la implementacin de y el respeto por muchos otros derechos del
nio. Esto significa que no existe ningn derecho que sea ms importante que otro
(aunque en circunstancias especficas es posible que no se les de a todos los derechos
el mismo peso) y reconoce la interrelacin entre el cumplimiento de un derecho y el de
otro. Esto incluye actividades destinadas tanto a la promocin de los derechos civiles,
tales como el de poseer un nombre y una nacionalidad, como a la proteccin contra la
explotacin y el abuso. Mientras ningn derecho puede ser ignorado o desconocido, el
principio de la indivisibilidad no significa que las actividades que se programan no se
basan en un detallado y cuidadoso anlisis de la situacin de los nios y nias segn las
caractersticas especficas de cada pas. La evaluacin debe determinar cmo afecta el
programa a la totalidad de la integridad del nio y de la nia, y si la etapa de planificacin
ha analizado la situacin de manera holstica. Los programas deben reconocer y tratar
las complejas necesidades humanas de los nios, las nias y las mujeres. La supervivencia
y el mayor desarrollo potencial de un nio o una nia dependen de la convergencia de
varias intervenciones esenciales y no de enfoques sectoriales. Tradicionalmente, la
evaluacin se ha enfocado demasiado en los indicadores econmicos y de eficiencia.
Una perspectiva de derechos nos exige mirar el enfoque econmico de manera crtica,
tratando de comprender la relacin causal que llev a la violacin de uno de los derechos
del nio, lo cual incluye un enfoque integral con respecto al entorno y realidad nacional,
articulando los elementos econmicos, sociales, civiles, culturales y polticos, los cambios
o tendencias recientes, y la consideracin de los problemas emergentes referentes a los
adolescentes. Es necesario avanzar en el tratamiento de algunos de los derechos
contenidos en la CDN, los cuales no han formado parte de la prctica programtica
tradicional de UNICEF, esencialmente aquellos relativos a los derechos civiles y
culturales, y los de proteccin ante situaciones particulares, como son el derecho a un
nombre y una nacionalidad (Artculo 7), el derecho a libertad de pensamiento (Artculo
14), el derecho a la libertad de asociacin y de celebrar reuniones pacficas (Artculo
15), el derecho a la no injerencia arbitraria en la privacidad del nio (Artculo 16), el
derecho a la informacin (Artculo 17), el derecho a ser protegido contra distintas
formas de abuso, explotacin o negligencia (Artculos 32-34 y 37), la responsabilidad
de padres, madres y personas responsables (Artculo 18), la adopcin fuera del pas de
origen (Artculo 21), la seguridad social (Artculo 26), la administracin de justicia juvenil
(Artculo 40) y los distintos Artculos relativos al derecho de familia.
u
Cuadro 7: Cambios de enfoque para trabajar

con nfasis en derechos
Fuente:
UNICEFTACRO,DerechosyDesarrollodePoliticas.
DE
Enunciados ticos
Compromisos vinculantes
Necesidades bsicas
Derechos
Verticalismo
Horizontalidad
Polticas
gubernamentales
Poltica pblica
Sociedad civil como

opcin
Sociedad civil y esfera

privada como instancias
constitutivas de las relaciones
sociales
Asistencialismo
Inversin en instituciones y
prcticas culturales para el
desarrollo
Centralismo
Descentralizacin
Enfoque sectorial
Intersectorialidad
Individuos
Familias
Universalidad. Esto
significa que todos los seres
humanos nacen con una
dignidad y una igualdad
inherentes, y que no debe
haber ninguna excepcin en
la interpretacin de quines
deben gozar de cules
derechos. Cada nio, nia
y mujer tiene derecho a que
sus derechos sean
respetados y protegidos.
En el proceso de
evaluacin, esto significa
que no podemos limitarnos
a analizar las cifras afectadas
por los problemas, sino
hemos de desagregar los
datos de acuerdo con
indicadores urbanos y
rurales, tnicos, culturales y
sociales, resaltando las
desigualdades visibles y las
situaciones y realidades locales en las cuales los
derechos de los nios, las
nias y las mujeres no son
protegidos y respetados.
47
La no discriminacin. Todos los nios y nias tienen las mismas oportunidades para
desarrollar su potencial, cualesquiera que sean sus caractersticas, tales como raza, color,
sexo, idioma, opinin, origen, discapacidad o cualquier otra. En funcin de este principio, el
gnero es de vital importancia como una categora de anlisis que puede permitir la
identificacin de situaciones de discriminacin, subordinacin, subvaloracin o invisibilidad
de la nia o de la mujer que resultan de diferentes causas.
El mejor inters del nio. Este debe ser el primer principio en todas las evaluaciones
de programas para nios y nias. Este principio orienta el desarrollo de una cultura ms
igualitaria y respetuosa de los derechos de todas las personas, la cual posee las siguientes
caractersticas: es una garanta, ya que toda decisin que concierne al nio debe considerar
principalmente sus derechos; es de gran alcance, ya que no slo obliga al legislador sino
tambin a todas las autoridades, instituciones pblicas y privadas, y a los padres y
madres; es una norma para interpretacin y/o resolucin de conflictos jurdicos; y, por
ltimo, es una orientacin o directriz para la evaluacin de polticas pblicas, programas
y proyectos que permite la orientacin de la evaluacin hacia el desarrollo armnico de
los derechos de todas las personas, tanto nios como adultos.
El nuevo enfoque de los derechos de los nios, las nias y las mujeres tiene
implicaciones pertinentes e importantes para la evaluacin. Intentamos analizar la funcin de
evaluacin en UNICEF/ALC desde la perspectiva de los derechos y hallamos, adems de las
implicaciones anotadas anteriormente, las siguientes:
u
48
Apoyo para creacin y fortalecimiento de una cultura de derechos. La valoracin

de la pertinencia de un programa debe hacer referencia a la medida en que los procesos
del mismo constituyen una contribucin directa a la creacin de una cultura de derechos.
La evaluacin debe determinar si el programa o proyecto estaba orientado hacia la
necesidad de avanzar en la creacin y fortalecimiento de una cultura que percibe a los
nios y las nias como plenos sujetos de derechos, es decir, un cultura que reconoce a
los nios y las nias como ciudadanos, como plenos poseedores de derechos, y no
como objetos de programas, intervenciones o tratamientos. Esto implica la inclusin de
sus prioridades y expectativas al contribuir a la formulacin de una poltica o cuando se
disea el programa correspondiente. Al tratar el cumplimiento de los derechos, sera
necesario ver cmo una accin responde claramente a: (a) el cumplimiento de derechos
especficos; (b) la permanente construccin de conciencia pblica y compromisos
pblicos con respecto a un orden social basado en los derechos humanos de los nios,
nias y mujeres; (c) el mejoramiento de la respuesta institucional a la demanda; y (d) la
participacin de la sociedad civil, de las familias y de los nios y nias, calificando su
capacidad de expresar la demanda por el cumplimiento de los derechos. Los programas
tendrn que ser pertinentes y tratar aspectos referentes a la institucionalidad de los
derechos del nio y de la nia, la naturaleza de los valores y prcticas culturales
relacionados con la defensa y proteccin de los derechos, la situacin y posibilidad de
influir en las respuestas emocionales de la poblacin con respecto a los derechos, y el
estudio de los mecanismos y procedimientos administrativos referentes al cumplimiento
de los derechos del nio.
Centrarse en el nio, la nia y la mujer en su totalidad. El alcance incluyente de los

derechos esbozados en la CDN implica que al promover los derechos del nio y de la
nia tenemos que mirar ms all del bienestar fsico para comprender y responder a las
necesidades emocionales, intelectuales, sociales y culturales de todos los nios y nias
menores de 18 aos de edad. Este enfoque est generando mucho mayor atencin a la
juventud de la sociedad los adolescentes entre los 13 y los 18 aos. De manera
similar, el amplio alcance de la CEDAW nos obliga a reconocer y valorar los mltiples
papeles desempeados por la mujer en la sociedad no slo como madres sino tambin
como tomadores de decisiones, agricultores, miembros de la fuerza de trabajo, gestoras
y activistas comunitarias.
Nuevos actores sociales: la sociedad civil y la familia. Hasta ahora, la cuestin de la

sociedad se ha presentado como materia de opcin, como cuestin de conveniencia o
de alianzas estrategicas. En realidad, asistimos a un proceso en el cual la esfera de lo no
gubernamental aparece cada vez ms como parte fundamental de lo pblico, un escenario
en el cual los procesos de la sociedad constituyen un elemento bsico de la articulacin
de las relaciones sociales. Preguntar por los valores, las opiniones o los sentimientos
con respecto a los derechos del nio y de la nia lleva cada vez ms a examinar las
opiniones, demandas y planteamientos de la sociedad civil. Se hace cada vez ms evidente
que la formulacin e implementacin de programas tributarios no ser sostenible si no
tienen en cuenta a la sociedad civil, sencillamente porque lo privado est pasando a ser
un elemento esencial de la organizacin social. El problema del enfoque de derechos ya
no se puede formular nicamente en relacin con la estructura institucional y los
mecanismos propios de la articulacin gubernamental. La otra mitad del problema, y en
algunos pases mucho ms de la mitad, tiene que ver con la esfera de la sociedad civil.
Las asociaciones voluntarias, lo que comnmente se identifica como sector privado, las
instituciones religiosas (especialmente aquellas que expresan formas de religiosidad
popular), las organizaciones sindicales, las asociaciones de profesionales, las
organizaciones de grupos minoritarios, las organizaciones que son expresiones de la
diversidad y los medios de comunicacin, entre otras manifestaciones importantes de la
organizacin social, deben ser considerados actores sociales bsicos. Un programa
que slo se refiera marginalmente a esta dimensin de la vida social quizs pase por alto
uno de los elementos ms fundamentales del escenario actual y previsible. En particular,
la falta de atencin a este elemento constitutivo de las sociedades de hoy debilitara
mucho la capacidad de un programa para abordar la esfera de los derechos de los
nios, nias y mujeres. Desde el enfoque de derechos, la familia debe fortalecer su
posicin como referente de la poltica pblica. Posiblemente en concordancia con la
tendencia hacia el fortalecimiento de lo privado y no gubernamental ser necesario
realizar un nuevo esfuerzo orientado a crear las condiciones requeridas para que la
familia pueda recuperar funciones que han sido transferidas paulatinamente al mbito
de lo pblico-gubernamental. As, como la familia es un actor titular de muchos derechos,
puede recuperar el derecho a ser uno de los agentes sociales ms efectivos en la
afirmacin de los derechos del nio.
49
La participacin de los nios, las nias y las mujeres. Tanto la CDN como la CEDAW
asignan gran importancia al derecho a participar el derecho de los nios, las nias y las
mujeres a ser agentes de su propio desarrollo. Esto significa no slo que tienen que ser
participativas las estrategias para la promocin de algn conjunto especfico de derechos,
involucrando a nios y mujeres de maneras significativas y apropiadas, sino tambin
que la participacin efectiva de los nios y las mujeres en su propio desarrollo se debe
ver como un objetivo en si mismo. La posicin del nio o de la nia en cuanto a los
mecanismos y procesos para su participacin en los asuntos que le conciernen se debe
analizar desde el punto de vista de sus derechos civiles. Igualmente, ser necesario
examinar los problemas de igualdad de oportunidades, equidad y acceso desde el punto
de vista de los derechos econmicos, sociales y culturales.
De resultados y productos a procesos. Tambin es esencial cambiar los enfoques y

pasar de sistemas de monitoreo y evaluacin basados en resultados y productos a la
consideracin de procesos, ya que el logro de derechos tiene lugar a travs de perodos
medianos y largos, los resultados de los cuales son difciles de medir y cuantificar.
Muchas estrategias, tales como la participacin, el empoderamiento y la creacin de
capacidad, son procesos de importancia fundamental para el enfoque de los derechos
del nio y de la nia.
3.3
Una estrategia regional para monitoreo y evaluacin
En el contexto del Marco Conceptual Regional para Monitoreo y Evaluacin, y teniendo

en cuenta la lnea base regional para prcticas y cultura de la evaluacin y las recomendaciones
formuladas durante el Taller de Orientacin, Proceso y Direccin de Programas llevado a cabo
en Nueva York en junio de 1997, las siguientes lneas estratgicas regionales has sido definidas:
u
Fortalecimiento de la cultura de la evaluacin y del ambiente habilitador. Para

que UNICEF pueda mejorar su funcin de evaluacin, la institucin tiene que desarrollar
un ambiente habilitador (compromiso y apoyo de la alta gerencia, asignacin de recursos
y ambiente sin temor al riesgo; vase la pgina 17) y una cultura de la evaluacin (vase
la pgina 18).
Mejoramiento de la planificacin integrada de monitoreo y evaluacin y de su

implementacin. El monitoreo y la evaluacin deben constituir una parte integral del
proceso de planificacin: cuando una oficina est planificando su Programa de Pas,
tiene que integrar elementos de monitoreo y evaluacin para asegurar el monitoreo y la
evaluacin del programa. El Plan integrado de monitoreo y evaluacin (Integrated
Monitoring and Evaluation Plan: IMEP) puede ser un instrumento eficaz para facilitar
este proceso.
Fortalecimiento de la capacidad tcnica. Una vez que el entorno institucional exija y

est dispuesto a implementar la funcin de monitoreo y evaluacin planificada, se requiere
capacidad tcnica para realizar las actividades de monitoreo y evaluacin. La Oficina
50
Regional organiza talleres y capacitacin regionales en monitoreo y evaluacin, y las

oficinas de pas deben facilitar la creacin de capacidad tcnica para oficiales de
UNICEF y para sus aliados.
u
Compartir informacin y conocimiento. Los puntos focales para monitoreo y

evaluacin deben actualizarse constantemente con respecto a nuevas metodologas,
nuevas tcnicas, nuevas orientaciones y experiencias en monitoreo y evaluacin, y nuevas
oportunidades externas e internas para la creacin de capacidad. Esta funcin est
siendo desarrollada por medio de la Red Electrnica Regional en Monitoreo y Evaluacin,
que tiene unos sesenta participantes de toda la regin y de reas intersectoriales y es
facilitada por la Oficina Regional.
Desarrollo de metodologas para evaluar nuevas reas emergentes. UNICEF est

pasando rpidamente de ser una institucin de prestacin de servicios a ser un centro
de conocimiento, movindose hacia nuevas estrategias y objetivos. Este cambio global
y regional obliga a UNICEF a investigar, ensayar e implementar nuevas metodologas y
tcnicas para la evaluacin de reas emergentes, tales como la creacin de capacidad,
la abogaca y la participacin de los nios y las nias, y a traducir los principios de la
CDN y CEDAW en herramientas de implementacin para el monitoreo y la evaluacin.
Fortalecimiento de evaluaciones democrticas. La evaluacin democrtica (vase

la pgina 28) es un proceso para mejorar la cultura y las prcticas de la evaluacin
dentro de una institucin.t
51
Siglas
ALC
Amrica Latina y el Caribe
CDN
Convencin sobre los Derechos del Nio
CEDAW
Convencin sobre la eliminacin de toda forma

de discriminacin contra la mujer
CPR
RevisindeProgramadePas(CountryProgrammeReview)
EVALTALK
ServidordelistasdelaAmericanEvaluationAssociation
MEP
ProgramadeExcelenciaenGestin
(ManagementExcellenceProgramme)
MPO
PlanMaestrodeOperaciones(MasterPlanofOperations)
ONG
OrganizacinnoGubernamental
ONU
Organizacin de las Naciones Unidas
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo
TACRO
Oficina Regional de UNICEF para Amrica Latina y

el Caribe
UNICEF
FondodelasNacionesUnidasparalaInfancia
USAID
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo

Internacional
52
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development:Proceedingsofthe1994WorldBankConfer-
ence.WashingtonDC,1995.t
ANEXO 1: Redes electrnicas

internacionales referentes a la
evaluacin y el monitoreo
na red electrnica o servidor de lista, lista de discusin

es una red virtual en la cual personas de todo el mundo
pueden escribir mensajes electrnicos correo
electrnico para discutir e intercambiar opiniones, ideas y
experiencia referentes a temas y asuntos de inters comn. Es una
manera prctica, econmica y efectiva de mantenerse al da en lo
que esta ocurriendo en otras instituciones y otros pases. Por lo general, los miembros de estas redes son personas pertenecientes al
mundo acadmico, funcionarios de instituciones nacionales e
internacionales, expertos independientes y personas interesadas en
el tema respectivo. NO es necesario ser experto ni en computadores
ni en los temas discutidos para participar en una de las redes
internacionales selectas sobre evaluacin y gestin cuyas
descripciones (elaboradas por sus administradores) aparecen en el
presente anexo. El interesado puede ser participante pasivo (slo
recibe mensajes, sin obligacin de responder), y nicamente necesita
tener acceso a un sistema de correo electrnico. No hay que pagar
ninguna cuota de afiliacin para participar en alguna de las siguientes
redes.
A.
EVALTALK: Asociacin Americana

de Evaluacin
Esta es una lista abierta, sin moderador, para discusin de

la evaluacin y temas afines, patrocinada por la Asociacion Americana
de Evaluacion. EVALTALK fue establecida para
57
ofrecer un medio para la discusin abierta de asuntos de la evaluacin. Aunque es patrocinada

por la Asociacion Americana de Evaluacion (AEA), la lista est abierta a cualquier persona. Para
suscribirse a EVALTALK, enve un mensaje de correo electrnico a: listserv@ua1vm.ua.edu
El cuerpo del mensaje debe decir::
SUBSCRIBE EVALTALK Nombre Apellido
Reemplace los elementos <nombre> y <apellido> con su primer nombre y primer
apellido. Ser agregado automticamente a la lista y recibir una copia del archivo de informacin
actual. Si no recibe el acuse de recibo de EVALTALK en un tiempo razonable, consulte a su
asesor local en sistemas de computacin para ver si su programa de correo suministr su direccin
de correo electrnico correctamente en el mensaje a LISTSERV. Si an as no logra suscribirse,
enve una solicitud que explique el problema a eal@ua1vm.ua.edu (el Laboratorio de
Evaluacin de la Universidad de Alabama). Asegrese de incluir su direccin electrnica correcta
en la solicitud.
B.
XC-EVAL: Evaluaciones transculturales e

internacionales
XC-EVAL es una red de evaluadores e investigadores que estn interesados en analizar

temas de pas y temas transculturales. Somos un grupo de discusin con los siguientes objetivos,
reas primarias de inters y tipos de participantes:
Objetivos: El propsito principal de esta red es compartir conocimiento e
informacin. Pretendemos ser un foro para facilitar y estimular el debate, la discusin y la
solucin de problemas. Tambin deseamos ofrecer, especialmente para participantes del Tercer
Mundo, una herramienta para tener acceso a informacin en nuestras reas primarias de
inters, la cual de otro modo podra ser difcil de obtener. Al mismo tiempo, la red permitir
a los participantes de pases desarrollados contactar personas que se encuentran trabajando
en el campo en sus reas de inters, actuar como una ventana hacia los problemas afrontados
y fomentar la participacin en la bsqueda de soluciones.
Areas primarias de inters: Nuestros temas globales primarios son asuntos de
evaluacin e investigacin que tienen una dimensin transcultural o de pas en desarrollo.
Tambin somos un foro para divulgar anuncios de congresos y oportunidades de capacitacin,
as como de necesidades de servicios de consultora en dichas reas. Los mensajes recientes
tambin han incluido lo siguiente: divulgacin de planes de estudio y protocolos para
evaluacin por colegas; intercambio entre pases de informacin referente a la determinacin
del riesgo relativo de mortalidad infantil a causa de la transmisin vertical de VIH y la (falta
de) lactancia materna; problemas en la aplicacin de cuestionarios de encuesta a poblaciones
nmadas en reas con problemas de seguridad (por ejemplo, un oasis en Somalia puede estar
minado); epidemiologa de refugiados; y evaluacin de los programas post-conflicto de
reunificacin de hurfanos con sus familias.
58
Tipos de participantes: Somos una red incluyente, abierta a cualquier persona

que est interesada y tenga acceso a servicios de correo electrnico. No estamos asociados a
ninguna institucin, y todos los participantes son participantes por derecho propio, y no por
ser afiliados o empleados de ninguna institucin u organizacin. Nuestro nmero de afiliados
est creciendo rpidamente, y la composicin de nuestro pblico puede variar a travs del
tiempo. Actualmente, aproximadamente el 75% de nuestros afiliados trabajan en el Tercer
Mundo en tareas de evaluacin o investigacin. En el aspecto institucional, nuestros afiliados
provienen por partes aproximadamente iguales de agencias de las Naciones Unidas
(especialmente UNICEF), organizaciones no gubernamentales, universidades e institutos
de investigacin.
XC-EVAL tiene su sede en la Western Michigan University, hogar de El Centro de
Evaluacin. La siguiente es una breve descripcin de las funciones que el servidor de correo
implementa:
Suscripcin:
Para suscribirse a XC-EVAL, enve un mensaje que diga:
SUBSCRIBE XC-EVAL Nombre Apellido a la siguiente direccin:
mailserv@listserv.cc.wmich.edu
C.
PREVAL: Red electrnica sobre evaluacin de proyectos
El objetivo principal de esta red es intercambiar temas de inters sobre evaluacin de proyectos
de desarrollo rural: experiencias, metodologas; informacin sobre publicaciones, eventos y ofertas;
y en general, opiniones y preocupaciones. La red electrnica sobre evaluacin de proyectos se
enmarca dentro del propsito del PREVAL de fortalecer la capacidad institucional, en la Regin
de Amrica Latina y el Caribe, para la evaluacin de proyectos orientados a reducir la pobreza
rural.
Para subscribirse a la red tiene que enviar un mensaje a: listserv@conicyt.cl
El mensaje tiene que decir exactamente lo siguiente:
subscribe preval Nombre Apellido
Ejemplo de mensaje: subscribe preval Juan Perez
D.
AELA-NET:
Lista de discusin sobre evaluacin en Latinoamrica
AELA-NET es una lista abierta, no moderada, para discusiones generales de asuntos

relacionados con la evaluacin en el contexto de Amrica Latina.
59
Esta lista es apoyada por El Centro de Evaluacion de la Universidad de Western Michigan,

con financiamento de la Fundacion W. K. Kellogg. Para inscribirse, envie un mensaje por correo
electrnico a: aela-net-request@wmich.edu
SUBSCRIBE AELA-NET Nombre Apellido
Ejemplo de mensaje: SUBSCRIBE AELA-NET Marco Segone
E.
EGAD List: Red sobre evaluacin de programas,

estadsticas y lista metodolgica
Para enviar un mensaje a todas las personas que actualmente se encuentran suscritas a
la lista, simplemente enve un mensaje de correo electrnico a egad@listserv.arizona.edu
Esto se denomina envo de correo a la lista porque se enva el mensaje a una sola direccin, y
LISTSERV crea copias para todas las personas que se encuentran suscritas. Esta direccin:
egad@listserv.arizona.edu tambin se denomina la direccin de lista. Nunca se debe
intentar enviar una orden a esta direccin, ya que sera distribuida a todas las personas que estn
suscritas. Todas las rdenes se deben enviar a la LISTSERV address:
listserv@listserv.arizona.edu Es muy importante comprender la diferencia entre las dos
direcciones, pero afortunadamente no es complicado. La direccin LISTSERV es como un nmero
de fax que le conecta a una mquina, mientras que la direccin de lista es como una lnea telefnica
normal que le comunica con una persona. Si usted comete un error y marca el nmero de fax
cuando quera hablar con alguien por telfono, pronto se da cuenta de que us el nmero
equivocado y volver a llamar. No se habr causado ningn dao. En cambio, si por error hace
su llamada de fax por la lnea telefnica corriente de otra persona, molestar a la persona que
recibe la llamada, especialmente si luego su fax vuelve a marcar cada cinco minutos buscando la
conexin. El hecho de que la mayora de las personas eventualmente conectarn la mquina de
fax a la lnea corriente para permitir la entrada del fax y detener las llamadas no significa que deba
seguir enviando faxes al nmero corriente. Las personas simplemente se disgustarn con usted.
Las listas de correo funcionan de una manera bastante parecida, con la diferencia de que est
llamando a cientos o miles de personas al mismo tiempo, de modo que puede esperar que muchas
personas se molesten con usted si constantemente enva rdenes a la direccin de lista.
F.
LEARNING-ORG List
Una lista de correo "Learning-org es un flujo de mensajes, un dilogo por Internet.

Existe una lista de suscriptores, y todos los suscriptores reciben todos los mensajes. Nuestro
robot lleva el control de los suscriptores y distribuye los mensajes. Para agregar su aporte a este
flujo, simplemente enve un mensaje de correo electrnico a nuestra direccin, y el robot se
60
encargar de todo lo dems. Esta red est a disposicin de cualquier persona que tenga la
posibilidad de enviar y recibir mensajes de correo electrnico por Internet.
Nos enfocamos en quienes practican, o sea, quienes trabajan para construir instituciones
de aprendizaje, pero nuestro grupo es muy variado. La mayora de nuestros mensajes se
caracterizan por la reflexin e investigacin. Nuestro objetivo es que la discusin por medio de
esta lista de correo se lleve a cabo con el espritu de aprendizaje y exploracin. Mensajes de
corte autoritario se desaprueban, y la violencia verbal no se permite. En otras palabras, llevamos
a cabo una discusin acerca de la construccin de instituciones de aprendizaje, y usted es
bienvenido en ella.
Esta lista se inici en junio de 1994 y cuenta con gran numero de participantes. Es un medio
internacional y el ingls es el idioma principal de esta "Learning-org".
Cmo suscribirse a Learning-org: La lista de correo es manejada por Majordomo, nuestro fiel robot; no interviene ninguna accin humana en el mantenimiento
de la lista. Pero Majordomo slo entiende ciertas rdenes. Siga esto ejemplo
cuidadosamente: para suscribirse para mensajes individuales, enve un mensaje de
correo electrnico a: majordomo@world.std.com
Se hace caso omiso del rengln de tema (subject); inicie el mensaje con dos renglones:
subscribe learning-org
end
G.
La Asociacin de Management y la Asociacin

Internacional de Management (AoM / IAoM)
A continuacin se presenta una lista de servidores de lista de la AoM. Usted puede

suscribirse a cualquiera de estas listas cumpliendo los siguientes pasos:
Enve un mensaje de correo electrnico a Listproc@sting.isu.edu para
adicionarse al servidor de lista respectivo
NOTA: Al entrar en su programa de correo, deje el tema (subject) en blanco.
Escriba lo siguiente en el cuerpo del mensaje: subscribe NOMBRE DE LA LISTA
SU NOMBRE
Ejemplo: subscribe AoM-Bus@sting.isu.edu John Doe
NOTA: Debe recibir un mensaje de aceptacin del servidor al poco tiempo. Para utilizar
cualquiera de las listas nombradas a continuacin, primero tiene que cumplir los pasos
que se acaban de indicar.
61
62
NOMBRE DEL SERVIDOR
AoM-OrgMgmt
DIRECCION DE CORREO
AoM-OrgMgmt@sting.isu.edu
DIVISIONES/REGIONES AoM
Gerencia institucional
NOMBRE DEL SERVIDOR
AoM-HRM
DIRECCION DE CORREO
AoM-HRM@sting.isu.edu
Administracin de Recursos Humanos
NOMBRE DEL SERVIDOR
AoM-Ldrshp
DIRECCION DE CORREO
AoM-Ldrshp@sting.isu.edu
Liderazgo y lderes
ANEXO 2: Sitios WEB

relevantes a la evaluacin de
proyectos y programas de
desarrollo1
ASDI (Agencia Sueca de Cooperacin Internacional
para el Desarrollo), Oficina de Evaluacin
<www.sida.se/eng/infotek/eval/evaluation.html>
ASDI utiliza la evaluacin como una herramienta de gestin
y aprendizaje. Al suministrar informacin acerca de los resultados
de la cooperacin sueca para el desarrollo al pblico en general y a
sus representantes electos, la evaluacin tambin cumple los
propsitos de la responsabilidad. En el sitio se dispone del boletn
sobre evaluacin, el plan de evaluacin, y los estudios y evaluaciones
llevados a cabo en 1996 y 1997.
Asociacin Americana de Evaluacin

<www.eval.org>
Esta es la pgina base de la American Evaluation Association (AEA), una sociedad profesional de evaluadores dedicada a la
aplicacin y exploracin de la evaluacin de programas, evaluacin
de personal, tecnologa y muchas otras formas de evaluacin.
Contenido del sitio: Listas electrnicas AEA, publicaciones AEA,
Principios rectores de la AEA para evaluadores, Reuniones anuales
de la AEA, Otros congresos y solicitudes de presentaciones, Banco
de trabajo de la AEA, otros sitios de inters para evaluadores.
1
Internet cambia muy rpido. Si Ud. sabe de pginas sobre M&E, por
favor informar al autor de este documento de Trabajo a
<msegone@unicef.org>
63
Asociacin Italiana de Evaluacin (Associazione italiana di

Valutazione) <www.valutazione.it>
Este sitio, en lengua italiana, ofrece el programa de la Asociacin Italiana de
Evaluacin, la revista italiana de la evaluacin y una visin global de sociedades e
instituciones italianas que llevan a cabo evaluaciones.
Banco Interamericano de Desarrollo, Oficina de Evaluacin

<http://www.iadb.org/evo/evo_eng.htm>
La Oficina de Evaluacin es responsable de la evaluacin de estrategias, polticas,
programas, proyectos (incluyendo proyectos en curso) y sistemas, y de la divulgacin,
dentro del Banco, de los resultados de las evaluaciones. El sitio presenta la misin de la
Oficina de Evaluacin, un resumen de documentos especiales referentes a la evaluacin,
e informes anuales referentes a la evaluacin.
Banco Mundial, Departamento de Evaluacin de Operaciones

<www.worldbank.org/html/oed/index.html>
El Departamento de Evaluacin de Operaciones (OED), un centro de evaluacin
independiente que depende directamente de los directores ejecutivos del Banco Mundial,
califica el desempeo y el impacto en el desarrollo de todas las operaciones crediticias
terminadas del Banco. Los resultados y recomendaciones se informan a los directores
ejecutivos y alimentan el diseo y la implementacin de nuevas polticas y proyectos.
Adems de las operaciones individuales y programas de ayuda a los pases, el OED
evala las polticas y los procesos del Banco. El OED publica estudios de evaluacin,
evaluaciones de impacto, OED Prcis, y Lessons & Practices. Ocasionalmente, los
funcionarios y consultores del OED contribuyen de manera individual a series monogrficas
publicadas por el Banco Mundial. Este sitio es muy rica e interesante: se puede encontrar
fcilmente lo que uno necesita empleando la funcin de bsqueda.
Biblioteca virtual de Fidamerica

<http://fidamerica.conicyt.cl:84/bvirtual/>
Esta es una biblioteca virtual que incluye libros, revistas, artculos y documentos
sin publicar relativos a la evaluacin. Unicamente en espaol.
64
Centro de Evaluacin de la Western Michigan University

<www.wmich.edu/evalctr/>
El Centro de Evaluacin, ubicado en Western Michigan University, es un centro de
investigacin y desarrollo que provee liderazgo nacional e internacional para el avance de la
teora y prctica de la evaluacin aplicada a la educacin y a los servicios humanos. Contenido
del sitio: bibliografa de la evaluacin, directorio de evaluadores, instrumentos, modelos y
herramientas, instituciones.
Comit de Asistencia para el Desarrollo (DAC) Grupo de Expertos en

Evaluacin <http://minweb.idrc.ca/cida/dacloge.htm>
Este sitio contiene una lista de resmenes de evaluaciones que varias agencias
internacionales de desarrollo han acordado colocar a disposicin del pblico general. El
sitio es administrado por la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (CIDA) en
colaboracin con el Cemntro de Investigacin para el Desarrollo Internacional (IDRC). El
sitio ser actualizado cada vez estn disponibles nuevos resmenes. Si el usuario desea
obtener un ejemplar de un informe de evaluacin, debe solicitarlo a la entidad aportante
respectiva. Una lista de contactos en cada agencia aportante se encuentra en la pgina de
contactos.
ERIC Centro de Informacin sobre Evaluacin

<http://ericae.net>
El ERIC Centro de Informacin sobre Evaluacin busca suministrar informacin
equilibrada acerca de evaluacin educativa y recursos con el fin de fomentar la utilizacin
responsable de los resultados de evaluaciones. Contenido del sitio: medicin y evaluacin
en la Internet referente a la investigacin-accin, datos de desempeo, programas de pruebas
universitarias, ayuda con computadores, definiciones, datos demogrficos, discapacidades,
la niez temprana, justicia en la evaluacin, metas y estndares, educacin superior, evaluacin
de instituciones y programas, evaluacin educativa internacional, revistas, boletines e informes,
servidores de lista, matemticas y ciencias, instituciones de pruebas nacionales, educacin
basada en resultados, medicin de la educacin pedaggica, evaluacin de personal,
estndares profesionales, investigacin cualitativa, apoyo a la investigacin, recursos para
bsqueda por la Internet, recursos de software en lnea, estadsticas, diseo de pruebas,
descripciones de pruebas, preparacin de pruebas, productores de pruebas, reseas de
pruebas.
65
Grupo de Inters sobre Evaluaciones Internacionales y Transculturales

<www.wmich.edu/evalctr/ICCE/>
El Grupo de Inters (I&CCE) es una organizacin afiliada a la Asociacin Mexicana
de Evaluacin. El propsito del I&CCE es dar a los profesionales de la evaluacin que se interesan
por asuntos transculturales una oportunidad para compartir su experiencia entre si. Contenido
del sitio: Anuncios, informe anual, documentos presentados en sesiones patrocinadas por el I&CCE,
vnculos con agencias internacionales, directorio de afiliados del I&CCE.
IFAD Oficina de Evaluacin y Estudios

<www.ifadeval.org>
El Sistema de Conocimiento en Evaluacin (Evaluation Knowledge System: EKSYST)
fue concebido como una herramienta para generar, almacenar y compartir informacin relacionada
con la evaluacin. Hasta ahora, slo partes de EKSYST ha sido incorporadas en este sitio.
Contiene algunas lecciones aprendidas de evaluaciones de proyectos y programas que la OES
ha realizado.
Instituto para Evaluadores

<www.erols.com/cwisler/>
El programa de Instituto para 1997 fue aprobado por la Junta Directiva de la Asociacin
Americana de Evaluacin como un servicio para los miembros de la AEA y otras personas
interesadas en avanzar la profesin de la evaluacin. Contenido del sitio: cursos de capacitacin.
Jossey-Bass Publishers
<www.josseybass.com>
En este sitio encontrar muchos libros y documentos acerca del monitoreo y de la
evaluacin. Dispone de una funcin de bsqueda.
MandE News
66
<www.mande.co.uk/news.htm>
Este es un servicio noticioso orientado hacia organizaciones no gubernamentales, y est
diseado para acceso por correo electrnico (por lo tanto, minimiza el contenido grfico). Se
enfoca en avances en mtodos de monitoreo y evaluacin que son pertinentes para proyectos de
desarrollo que tienen objetivos referentes al desarrollo social. Contenido del sitio: eventos futuros,
nuevos documentos, motas editoriales, solicitudes de informacin, ofertas de empleo, reseas de
libros, servicio de actualizacin, recursos en monitoreo y evaluacin en otros lugares de la World
Wide Web.
NU, Oficina de Control Interno

<www.un.org/depts/oios/>
La Oficina de de Control Interna fue creada por la Asamblea General de las Naciones
Unidas en 1994 (Resolucin 48/218B) para establecer un sistema efectivo, permanente y con
credibilidad para la veedura de las operaciones de la ONU. Incluye todas las funciones principales
de la veedura: auditora interna y asesora en gestin, evaluacin y monitoreo de programas,
inspeccin e investigaciones.
PNUD, Oficina de Evaluacin

<www.undp.org/undp/eo>
La Oficina de Evaluacin es responsable de la poltica global de evaluacin dentro del
PNUD, el desarrollo de metodologas y pautas para la evaluacin, y la realizacin de evaluaciones
temticas y estratgicas. Tambin ofrece orientacin y apoyo tcnico para evaluaciones de
proyectos, los resmenes de las cuales se registran en la Central Evaluation Database (CEDAB).
Contenido del sitio: informes de evaluacin, metodologas de monitoreo y evaluacin, creacin
de capacidad en monitoreo y evaluacin.
Preval
<www.fidamerica.cl/preval.htm> y <www.iica.ac.cr/english/index.htm>
Este es el Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Evaluacin
de los Proyectos de Reduccin de la Pobreza en Amrica Latina y el Caribe. Contenido del sitio:
las publicaciones Memoria, Glosario, Bibliografa anotada sobre evaluacin de proyectos, Boletn
informativo N 1.
67
Sage Publications
<www.sagepub.com>
Sage Publications, Inc. es una de las editoriales lderes en el mundo en cuanto a libros,
revistas, software, boletines, documentos universitarios y series anuales referentes a la evaluacin.
Aqu se pueden encontrar varios buenos libros acerca de este tema.
Sociedad Alemana de Evaluacin (Deutsche Gesellschaft fr Evaluation

e.V.)
<http://www.fal.de/~tissen/geproval.htm>
Este sitio, nicamente en lengua alemana, ofrece una presentacin de la Sociedad
Alemana de Evaluacin, un programa de eventos futuros, una bibliografa, y vnculos a sitios
relacionados en Alemania, Europa y el resto del mundo.
Sociedad Australiana de Evaluacin

<http://203.32.109.1/aes/>
Esta es una sociedad profesional para practicantes de la evaluacin, que tiene el objetivo
de mejorar la teora, prctica y utilizacin de la evaluacin. Contenido del sitio: Publicaciones,
redes, congresos, premios anuales, contactos con colegas.
Sociedad Canadiense de Evaluacin

<www.unites.uquam.ca/ces/ces-sce.html>
Esta sociedad est dedicada al avance de la evaluacin para sus miembros y para el
pblico. Contenido del sitio: The Canadian Journal of Program Evaluation, otras publicaciones,
CES 1998 Conference, eventos pasados y futuros, desarrollo profesional.
Sociedad de Evaluacin del Reino Unido

<www.evaluation.org.uk>
Este sitio est dedicado a suministrar a los miembros de la Sociedad (o cualquier otra
persona interesada en el tema) las ms recientes noticias, informacin y material de referencia
acerca de la evaluacin. Contenido del sitio: informacin acerca de la Sociedad de Evaluacin
del Reino Unido, actividades de capacitacin y desarrollo profesional, vnculos con otros sitios
referentes a la evaluacin, UKES Newsletter y el congreso anual de 1998 de la UKES (UK
Evaluation Society).
Sociedad Europea de Evaluacin

<www.europeanevaluation.org>
El objetivo primario de esta sociedad es fomentar la teora, la prctica y la utilizacin de
68
evaluacin de alta calidad, especialmente, pero no exclusivamente, en los pases europeos. Este
objetivo se logra reuniendo acadmicos y practicantes de toda Europa y de cualquier sector
profesional, creando as un foro donde todos los participantes se pueden beneficiar de la
cooperacin y construccin de puentes. El sitio ofrece un boletn, eventos futuros, redes
profesionales y vnculos.
Unidad de Evaluacin de Danida

<www.ing.dk/danida/danida.html>
La responsabilidad de la Unidad de Evaluacin de Danida es ayudar a mantener y
mejorar la calidad de la asistencia internacional danesa. Contenido del sitio: informes de evaluacin
referentes a reduccin de la pobreza, infraestructura social, sectores de la produccin y ayuda a
programas.
UNICEF, Investigacin y Evaluacin

<www.unicef.org/reseval>
Aqu puede averiguar ms acerca de EPP (Evaluacin, Polticas y Planificacin),
incluyendo cmo encaja en UNICEF, sus actividades en curso, y algunos aspectos de su trabajo.
En estas pginas, UNICEF tambin le mantendr al da con respecto a los resultados de anlisis
e investigacin en poltica, as como en lo relativo a las metodologas desarrolladas y utilizadas.
Se ofrecen los ltimos datos estadsticos acerca de nios, nias y mujeres, incluyendo estadsticas
a nivel nacional, comparaciones globales y explicaciones de indicadores claves. UNICEF registra
el nmero ms reciente y los anteriores de su boletn de evaluacin, polticas y planificacin, que
est diseado con el fin de ser un medio para generar discusin, para dilogo entre la poltica y la
prctica, para el intercambio de ideas entre un pas y otro, y para descubrir recursos disponibles
dentro y fuera de UNICEF. Tambin se encuentran aqu vnculos con otros sitios relacionados.
USAID, Publicaciones sobre Evaluacin

<www.info.usaid.gov/pubs/usaid_eval/>
Las publicaciones del ao de 1996 del Centro para Desarrollo de Informacin y
Evaluacin (CDIE) de USAID se presentan aqu organizadas por ttulo de serie CDIE. Contenido
del sitio: Impact Evaluations, Performance Monitoring and Evaluation TIPS, Program and Operations Assessments Reports, Special Studies, Reengineering Best Practices,USAID Managing
for Results, Win-Win Approaches to Development and the Environment, Evaluation Publications
List 1996.
WFP, Evaluaciones y Estudios

<www.wfp.org/op_eval_home.html>
Contenido del sitio: School Canteen Projects in West Africa, Country Programme Evaluation - Bolivia, Summary Evaluation Report -Guatemala Project 2587.u
69

Eva Luac I On Democratic Ac

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EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.

Documento de Trabajo No.3, Mayo 1998

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

Los Documentos de Trabajo no necesariamente reflejan las polticas o el

Santaf de Bogot Colombia

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

Qu son los documentos de

Cmo deben presentarse?

Hojas tamao carta

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

Una propuesta para fortalecer la funcin de evaluacin en

1.1. La evolucin de la teora y de las prcticas de evaluacin .........................

2.1. El fortalecimiento de la funcin de evaluacin ............................................

LA FUNCIN DE EVALUACIN EN LA OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA

3.1 La lnea base de la prctica evaluativa ...........................................................

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

Redes electrnicas internacionales referentes a evaluacin

LISTA DE CUADROS Y FIGURAS

Etapas de la prctica y el pensamiento de la evaluacin .............

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

l autor agradece a Alberto Minujn, Asesor Regional

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

No puede seguir viniendo

Fuente: UNICEF, Taller sobre Orientacin, Proceso y

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

autoevaluacin para mejorar sus condiciones de vida. En el enfoque de derechos aplicado al

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

1 Parte: Por qu evaluar?

La evolucin de la teora y de las

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

Cuadro 1:Etapas de la prctica y el pensamiento de la evaluacin

Comprensin / aprendizaje / toma de

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

Evaluacin, investigacin, auditora, control de calidad,

De acuerdo a definiciones de UNICEF (1991) y del PNUD (1997), el monitoreo se

OFICINA REGIONAL DE UNICEF PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE

Temor a mayor competencia cuando se hacen comparaciones y a las consecuencias

Temor a que la evaluacin no sea justa p. e. a que se apliquen criterios inapropiados,

Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qu ser incluido, qu se descubrir o

Temor a no ser escuchado: la credibilidad de la evaluacin es debilitada por la manera

Temor derivado de malas experiencias anteriores con la evaluacin: promesas

Temor a lo poltico: escepticismo con respecto a que las consideraciones polticas se

Kushner (1998) propone dos enfoques de la responsabilidad: un enfoque de

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

En la responsabilidad post-hoc, la institucin existe por el trabajo de sus miembros individuales.

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De manera general, la auditora se enfoca principalmente en el cumplimiento de reglas y

EVALUACIN DEMOCRTICA DOCUMENTO DE TRABAJO NO.3 MAYO 1998

La investigacin es un proceso de aprendizaje que se basa en desarrollar, explorar y

El alcance de la evaluacin ha cambiado a travs de los aos (vase el Cuadro 1)

Solucin de problemas y toma de decisiones. La evaluacin es una excelente

Responsabilidad positiva y excelencia. El objetivo de la responsabilidad positiva

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detectar problemas y proponer soluciones para mejorar la eficiencia, eficacia,

Construccin de conocimiento y de capacidad. Uno de los principales objetivos

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Preskill y Torres (1997) definen el aprendizaje institucional como un proceso continuo

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Para fomentar el cambio institucional, el evaluador debe percibirse a s mismo como un

Abogaca, recoleccin de fondos y estrategias de comunicacin. Los resultados de