Treinamento de pessoas para inovao: um estudo

de caso na empresa Wetzel

Marcelo Macedo a (marcelo.macedo@sociesc.org.br); Wagner Saucedo Paimb
(wagnersaucedopaim@gmail.com); Louise de Lira Roedel Botelhoc
(louisebotelho@gmail.com); Fernando Alvaro Ostuni Gauthierd (gauthier@inf.ufsc.br)
a

Professor do Mestrado profissional em Engenharia de Produo, IST/SOCIESC, SC BRASIL

b
Apoio Qualidade da Empresa Wetzel e Acadmico, IST/SOCIESC, SC BRASIL
c
Coordenadora do Curso de Desenvolvimento Rural e Gesto Agroindustrial, UFFS, RS BRASIL
d
Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento, UFSC, SC BRASIL

Resumo
A inovao organizacional possibilita a obteno de diferenciais a partir da utilizao de ferramentas
adequadas que iro conduzir o processo de gesto de pessoas, para um cenrio mais competitivo,
viabilizando assim a implantao de um inovador sistema de treinamento de colaboradores. Nesse
contexto, o objetivo do presente trabalho identificar como o treinamento de pessoas pode auxiliar no
processo de inovao organizacional. Trata-se de um estudo de caso, de carter qualitativo do tipo
exploratrio. Para a consecuo dos objetivos da pesquisa sero utilizados questionrios com
perguntas direcionadas para que se obtenha indicadores para viabilizao da inovao por meio de
treinamento. Trata-se de um work in progress. Espera-se como resultados finais desenvolver e
implantar um inovador sistema de treinamento de colaboradores, cujos resultados sero apresentados
em trabalho futuro.
Palavras-chave: inovao; treinamento; gesto de pessoas.

1 Introduo
O propsito da inovao de fomentar a criatividade humana para produzir produtos, servios e
estratgias que permitam o desenvolvimento das organizaes. No entanto, importante salientar que
inovao diferente de inveno. Schumpeter (1988) considera inveno como uma idia, uma
descoberta, um esboo ou um modelo que poder servir para a realizao de um produto, processo ou
sistema novo ou aperfeioado.
Leite (2005) considera que o processo de inovao influenciado pelo ambiente das empresas. Uma
determinada inveno pode no ser antevista, mas os gestores das empresas devem propiciar ambiente
favorvel novas idias, padres, mecanismos e analogias interpessoais adaptados e que beneficiem a
inovao. Para Van de Ven et al (2000) concorda com Leite (2005) quando argumenta que o processo
de inovao consequncia da relao entre o meio interno e externo da organizao. Estes fatores
instigam as mudanas, perpetrando a equipe adotar novas posturas, refletindo no ambiente
organizacional por meio de inovaes.
Nesse contexto, desenvolver uma ferramenta para viabilizar a inovao no contexto da gesto de
pessoas, mais especificamente voltada para o processo de treinamento dos funcionrios de uma
empresa fundamental para obteno ou manuteno da competitividade.
Os modelos de gesto organizacionais seguem padres fundamentados na Era Industrial, ou seja, uma
proposta tipicamente tradicionalista, onde impera certa estabilidade que empregada desde o sculo
XX. Nesta poca as indstrias foram feitas para durar para sempre, sem necessidade de ajustes, e sua
estrutura se aproximava da perfeio. Estes eram os preceitos desta poca, que embora tenham sido
consolidados no passado, observa-se que caractersticas fortes ainda so perceptveis na Era do
Conhecimento. (CHIAVENATO, 2008, p. 394)
Diante deste cenrio v-se a necessidade de evoluo dos atuais sistemas de gesto, para uma nova
forma de assegurar que as empresas consigam fazer mudanas de cunho inovador, sejam elas pautadas

na busca por infra-estrutura tecnolgica, satisfao dos clientes e capacitao humana (grifo nosso),
respeitando a sade financeira, qualidade e prazos para que tudo isto acontea. (OECD, 2005)
A inovao organizacional possibilita a obteno de diferenciais competitivos a partir da utilizao de
ferramentas adequadas que iro conduzir o processo de gesto de pessoas, para um cenrio mais
competitivo, viabilizando assim a implantao de um inovador sistema de treinamento de
colaboradores. Nesse contexto, busca-se estudar o seguinte problema: como o treinamento de pessoas
pode auxiliar no processo de inovao organizacional.
Este estudo est organizado da seguinte forma: alm da introduo, na seo dois apresenta-se a
justificativa relacionando a importncia deste estudo. A seo trs trata da gesto de pessoas no
ambiente de inovao. A seo quatro descreve desenvolvimento humano para a inovao e a seo
seguinte aborda o processo de treinamento. Na seo seis discute-se o processo de inovao e na seo
sete o procedimento metodolgico deste trabalho, ressaltando que se trata de um work in progress. Por
fim. Na seo oito e nove so tecidos os resultados esperados e as concluses respectivamente.

2 Justificativa
O cenrio que se configura no ambiente das organizaes solicita providncias imediatas para
promoo de conhecimentos multidisciplinares e autnomos. O amadurecimento da gesto de pessoas
precisa ser diferente dos modelos de aplicao tais como os de fundamento taylorista-fordista. Para
Macedo et al . (2010, p. 83) o modelo taylorista-fordista possui a premissa implcita de que apenas os
altos gerentes so capazes de criar conhecimento.
Para diferenciar e buscar solues no desenvolvimento humano e contribuir no mbito cientfico,
social e organizacional, necessrio inovar para sobreviver num mercado exigente de informaes
mais relevantes e assertivas em tempo real. Para isso necessrio prover solues para um
crescimento competitivo na era do conhecimento. Hoje no basta mais ter know-how, mas tambm
preciso ter know-why, know-who e know-what. Diante deste contexto, viabilizar o treinamento das
pessoas configura-se como um diferencial necessrio para o desenvolvimento do processo de inovao
nas organizaes.

3 Gesto de Pessoas no Ambiente de Inovao

Diante dos novos desafios do atual cenrio mundial, inovao essencial para quebrar os paradigmas
da era ps-industrial. A questo como ser inovador no ambiente corporativo, como utilizar-se da
criatividade para tecer resultados diferenciados num processo extremamente competitivo.
Na era do conhecimento a inovao precisa ser encarada como elemento propulsor para um
desenvolvimento que transita tambm pela Era da Globalizao, de alta competitividade em escala
planetria. E que a educao como j citada, uma das nicas respostas ao dilema de desenvolver,
simultaneamente, a indstria de ponta, a cidadania e o mercado interno, o que atinge todos os nveis de
ensino. (SILVEIRA, 2005, p 96).
Esse contexto permite ponderar que outros aspectos so necessrios para a construo deste processo
de gesto de pessoas voltadas para a inovao, pois atualmente, deixa-se de competir regionalmente, e
passa a ser globalizada esta competio. E trabalhadores do mundo detm conhecimentos comuns e
diferenciados para aplic-los em qualquer pas. Valores como conhecimento, trabalho em equipe,
criatividade, expertise. So diferenciais procurados pelas novas organizaes que esto em estado de
mutao da era ps-industrial para um conceito inovador da era do conhecimento.
Enfim, todos estes recursos abordados na rea de gesto de pessoas, so imprescindveis para as
organizaes e sociedades aproveitarem todos os benefcios em funo da evoluo conhecimento.
Estes fundamentos inserem uma oportunidade de inovar, porque esta a palavra de ordem do
momento, sendo assim as empresas que no esto inseridas neste contexto da era do conhecimento
esto fadadas a um processo de descontinuidade ou fim. O investimento em educao a base de
sustentao de qualquer pas, organizao e sociedade.

4 Desenvolvimento Humano para Inovao

O processo de desenvolvimento do intelecto humano realizado a cada instante, pois mesmo que a
rotina seja evidente ao passar dos dias, sabe-se que situaes repetitivas provocam uma zona de
conforto, pois a prtica e observncia dos fenmenos implicam num acmulo de informaes que,
medida que passam, viram conhecimento. Este conhecimento por sua vez lapidado a ponto de ser
usado como transformador de tecnologia ou benefcio para um bem individual ou comum a uma
sociedade. Segundo Chiavenatto (2008, p. 362):
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais
eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para
que aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem
seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
Formar muito mais do que simplesmente informar, pois representa um
enriquecimento da personalidade humana.
Este contexto representa o que se espera de pessoas inovadoras, que saibam lidar com os desafios e
quebra de paradigmas. Ainda segundo o autor, no sero suficientes aqueles que acreditarem que a
zona de conforto est apenas na experincia adquirida com o conhecimento tcito. As organizaes j
esto sentindo o peso de um passivo, sem investimento na gesto do conhecimento. Aquelas
organizaes que conseguiram identificar os ganhos a mdio e longo prazo, j esto conseguindo
resultados mais slidos diante da capitalizao da inteligncia organizacional.
Para que seja possvel essa transformao do ambiente corporativo tradicional necessrio
investimento srio em treinamento de pessoas. Liderana sustentvel o que se procura para a
conduo de aes inovadoras no que diz respeito a treinamento de pessoas. Esse perfil de liderana
dever instigar aes que faam as organizaes sarem da esttica e passem a movimentar o seu
capital humano de forma ordenada e inteligente, pois formao ser o principal ativo das corporaes
da era do conhecimento.
notvel como a aplicao de tcnicas de aprendizado tem sido uma das sadas, o investimento
macio em educao tem transformado pases, tem mudado polticas, construdo tecnologia, sade e
prosperidade. Uma dessas tcnicas ser foco deste estudo: o treinamento.

5 Treinamento
Treinamento um processo de amadurecimento cclico e contnuo composto de quatro etapas:
diagnstico, desenho, implementao e avaliao (CHIAVENATTO 2008, p. 368). Nestes requisitos
importante identificar as necessidades, planejar um cronograma para as necessidades percebidas,
executar o cronograma e o mais importante, medir o desempenho. Pois preciso saber at onde
eficincia e eficcia foi atingida, qual o retorno sobre o investimento, pois difcil medir antes da
aplicao da instruo.
As novas tendncias do mercado neste mbito da promoo de treinamentos tm modificado um
padro que foi substitudo pelo acionamento da tecnologia da informao, est saindo da sala de aula e
entrando nas organizaes atravs de tcnicas como: aprendizagem como estratgia empresarial, elearning, treinamento como consultoria de desempenho, a liderana valorizando o estilo coaching
(instruo, treinamento) e atravs do papel do especialista em T&D (treinamento e desenvolvimento).
Como os custos esto baixando em funo da enorme oferta das entidades promotoras de
treinamentos, as empresas seguem uma tendncia de contratar novos funcionrios como a habilidade e
conhecimento necessrio. Por isso difcil a realizao de treinamentos dedicados nas empresas que
no tem perfil de formar colaboradores internamente. E isso tem trazido alguns benefcios e o
aparecimento de um novo papel: o de CLO - Chief Learning Officer (Diretor Executivo de
Treinamento), que possui atividades atreladas ao desenvolvimento de experincias ao longo de
projetos de treinamento. Outra soluo encontrada por algumas empresas a construo de

universidades corporativas, exemplos clssicos como: Universidade McDonalds, Grupo Accor,

Brahma, Motorola, entre outras. (CHIAVENATTO, 2008, p. 387)

6 Conceito de Inovao
O conceito de inovao est pautado em muitos pilares do conhecimento, pois o atual estado de
competitividade engloba no somente a excelncia de desempenho ou eficincia tcnica das empresas
ou produtos; mas compreende, tambm, a capacidade de desenvolver processos sistemticos de busca
por novas oportunidades, e superao de obstculos tcnicos e organizacionais via produo e
aplicao de conhecimento. A gesto da inovao busca reunir os mecanismos e instrumentos, assim
como as metodologias e formas de organizao, que possam garantir a capacidade de inovar das
organizaes (CANONGIA, 2004, p 232). Neste mbito da composio da inovao h quatro tipos de
inovao (OECD, 2005): de produto, de processo, organizacional e de marketing.
A inovao de produto est associada basicamente as mudanas em produtos e servios, e no
necessariamente um novo produto, pode ser um aperfeioamento. J a inovao de processo, tida
como uma mudana relacionada ao mtodo empregado. As outras inovaes tratam de
implementaes de sistemas diferenciados numa organizao, ou seja, mtodos que permitam instalar
modelos de gesto estratgicos e, por ltimo, a inovao de marketing trs uma viso de estudo das
relaes mercadolgicas que influenciem a opinio humana, que provoquem desejos nas pessoas em
todos os sentidos organolpticos.
Em pesquisa mostrada por Rodriguez, (2008, p.138) j em 2003 a inovao est muito sedimentada
nos fundamentos do potencial tecnolgico dos bens de capital das empresas. Ainda so poucas as
aes iniciadas em outros modelos, porm no Brasil ainda claro esta contextualizao, e as principais
fontes de inovao a que tem-se acesso podem ser classificadas principalmente em trs nveis, tais
como: os produtos a fonte de maior destaque frente s empresas brasileiras. A segunda fonte mais
citada o treinamento dos trabalhadores ou a contratao de pessoas que possuam a qualificao
necessria. A terceira pesquisa e desenvolvimento (RODRIGUEZ, DAHLMAN, SALMI, 2008, p
137). O quadro 1 representa esta distribuio.
Quadro 1. Fontes de inovao para as empresas brasileiras, 1998 a 2003 (em % de empresas com dez
empregados, no mnimo).

Fonte de Inovao
Aquisio de mquinas e equipamentos
Treinamento de trabalhadores
Atividades internas de P&D

1998-2000
76,6
59,1
34,1

2001-2003
80,3
54,2
20,7

Fonte: Rodriguez, Dahlman e Salmi (2008, p.138)

A busca constante pela evoluo tem promovido um processo de treinamento ostensivo, pois notria
a falta de mo de obra qualificada, e para o processo de inovao esta educao continuada
importante.

6.1 Inovao e Estratgia Competitiva

A inovao tem sido decisiva no desenvolvimento das organizaes, e com isso a propagao do
conhecimento ser moeda de troca, as pessoas sero avaliadas pelo o que conhecem, e no mais da
forma industrial como ainda hoje, pois so valorizadas pela experincia, pelo conhecimento tcito.
Para Santos (2011a, p. 13) a inovao no traz benefcios apenas para empresas de tecnologia. O
processo de inovao tecnolgica e organizacional pode gerar vantagem competitiva at mesmo para
os setores mais conservadores, como os produtores de commodities e empresas prestadoras de servios
tradicionais.

E este tipo de estratgia ser o princpio da evoluo do globo, e assim o conhecimento ser
preponderante. Da a importncia deste estudo com foco no treinamento para promoo da inovao
das pessoas que compem uma empresa.
A seguir, a figura 1 ilustra o processo de mudana organizacional. Em um determinado ponto a
empresa passa por um momento necessrio que se apresente uma resposta condizente. A velocidade da
empresa em responder s mudanas que se apresentam vai ser determinante no impacto no
desempenho de transio, devido a um fator interno ou externo.

Figura 1. Resposta s mudanas com base na inovao.

Fonte: Santos, (2011b, p. 9)

Alm disso, Santos (2011b, p. 10) classifica as mudanas quanto origem em quatro formas:
Mudana incremental: pequenos ajustes por motivao interna ou externa.
Neste caso, h tempo para que pessoas e processos se acomodem s
alteraes. Exemplos: atualizao gradual do sistema informatizado de
gesto; implantao em etapas da modernizao do maquinrio; Mudana
planejada: alterao realizada com planejamento prvio, implantada por
meio de projetos. A mudana realizada de forma proativa, antes que se
torne obrigatria, ou por fora de mudanas no direcionamento estratgico.
Exemplos: privatizao, processo de demisso incentivada; implantao de
Sistema de Gesto da Qualidade; Mudana emergente: mudana complexa
provocada por fator para o qual a empresa no possui um plano de resposta.
H maior risco de impacto negativo nos resultados e desconforto para as
pessoas; Exemplos: entrada repentina de uma multinacional no mercado;
crise financeira;Mudana radical: semelhante em impacto com a mudana
emergente, que ocorre de forma planejada. H grande esforo de
planejamento, demanda recursos considerveis e exige comunicao clara da
direo da empresa sobre como ser conduzida e quais os objetivos da

mudana. Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentvel para

substituio por nova tecnologia; entrada em novo ramo de negcio; fuso
com outra empresa.Um aspecto curioso que a inovao causa e efeito da
mudana. Uma mudana no controlada pela empresa faz uso da inovao
como estratgia de resposta. Uma crise financeira, por exemplo, exige
solues inovadoras para garantir a sobrevivncia. Em outros casos, a
inovao a causa para mudana e seus efeitos na organizao que tm
que ser gerenciados. Novos canais de distribuio, at ento no utilizados,
ou a introduo de um modelo de gesto inovador so, respectivamente,
causas para mudana nas estratgias de marketing e na gesto do processo
organizacional.
O quadro 2 exemplifica as etapas neste processo de mudana.
Quadro 2: Modelo de gesto de mudanas

Fonte: Santos, (2011b, p. 12)

Na figura dois observa-se a importncia do treinamento nesse contexto de mudana. Isso ainda mais
importante nas pequenas e mdias empresas, como o caso da empresa estudada, que tm restries
financeiras para manter o processo de pesquisa e desenvolvimento, mas que, no entanto, vem
buscando formas de inovar por meio da gesto do seu capital intelectual, mais especificamente por
meio de treinamento.

7 Procedimento Metodolgico
Esta pesquisa trata-se de um estudo de caso, de carter qualitativo do tipo exploratrio atravs de
pesquisa bibliogrfica. A pesquisa qualitativa tem como finalidade observao, descrio, a

compreenso e o significado de um determinado fenmeno. Para Neves (1996, p1), a pesquisa

qualitativa no busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, no emprega instrumental estatstico
para anlise dos dados. O autor cita ainda que dela faz parte obteno de dados descritivos mediante
contato direto e interativo do pesquisador com a situao objeto de estudo, visando entender os
fenmenos, segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e, a partir, da situe sua
interpretao dos fenmenos estudados.
A pesquisa do tipo exploratria, para Gurgacz (2007, p 17) necessria quando se deseja ampliar o
conhecimento sobre o tema inerente ao objeto; portanto, pode-se afirmar que esta classificao cabe a
qualquer pesquisa; Descritiva quando se deseja registrar dados acerca de um fenmeno, o que na
maioria das vezes ocorre quando se deseja comparar os dados obtidos. Sendo assim sero utilizados
estes dois mtodos para realizar esta pesquisa no setor da qualidade de uma empresa de fundio da
regio de Joinville.
A primeira etapa realizada para a consecuo dos objetivos desta pesquisa consiste na utilizao de
dados provenientes de fontes secundrias de consulta, que se caracterizaram por projetos de pesquisa,
teses e dissertaes, publicaes e peridicos reconhecidos na internet, alm de livros. Gurgacz (2007,
p 17), diz que a pesquisa do tipo bibliogrfica quando elaborada a partir de livros, artigos de
eventos cientficos, peridicos e tambm de meio-eletrnico (CD-ROM e Internet).
A segunda etapa ter uma abordagem diferenciada para atingir objetivos da pesquisa e sero utilizados
dados primrios como questionrios com perguntas direcionadas, correlacionando os tipos de
capacitao das pessoas para os quatro tipos de inovao.

7.2 Instrumento da Pesquisa

Ser realizado um questionrio semi-estruturado, baseado nas seguintes questes:
1.

Qual o tipo de capacitao realizado pela organizao?

2.

Qual o objetivo deste processo de capacitao?

3.
Voc considera importante este tipo de capacitao para qual tipo de inovao de
produto, de processo, organizacional ou de marketing?
Nesta etapa sero identificados os processos de capacitao adotados na empresa por meio de
entrevista com funcionrios. O questionrio ser realizado no setor da qualidade, e ser validado por
um tcnico, um gerente e um superintendente. E sero identificados os tipos de capacitao da
empresa em funo dos dados obtidos na entrevista com os colaboradores.

7.3 Anlise da Relao entre os Processos de Capacitao e os Processos de Inovao

Para analisar a relao entre os processos de capacitao e os processos de inovao, sero realizados
os seguintes procedimentos:

Identificao dos processos de capacitao adotados na empresa por meio de

entrevista com funcionrios;

Determinar numa escala de 1 a 5 se cada um desses processos de capacitao atende

os propsitos de inovao;
Neste ponto ser feito um escalonamento de forma a medir o grau de concordncia entre os tipos de
capacitao e inovao. A seguir apresentado um exemplo na tabela 1, e os mtodos da escala Likert
abaixo:
1.
2.
3.
4.
5.

No concordo totalmente
No concordo parcialmente
Indiferente
Concordo parcialmente
Concordo totalmente

Quadro 3: Exemplo de relao entre os tipos de capacitao e inovao

Quadro 3: Relao entre os tipos de capacitao e inovao

Tipos de
Capacitao

Inovao produto

Inovao
processo

Inovao
organizacional

Inovao de
Marketing

Capacitao 1

Capacitao 2

Capacitao 3

Fonte: O Autor (2011).

A anlise da relao entre os processos de capacitao e os processos de inovao ser realizada com
base nos conceitos de inovao descritos na reviso terica e os tipos de capacitao
apontados/utilizados pelos colaboradores da empresa estudada.
A partir da triangulao entre as entrevistas com colaboradores; anlise da relao entre os processos
de capacitao e os processos de inovao; e a validao com um tcnico, um gerente e um
superintendente ser sugerido para o processo de melhoria continua como cada tipo de capacitao
empregado na empresa contribui com os processos de inovao e ser explicado a relevncia e
importncia para cada uma das relaes.
Ao final, sero realizadas sugestes de como pode-se aprimorar os processos de capacitao em busca
da promoo da inovao na empresa pesquisada.

8 Resultados Esperados
Ressalta-se que este artigo se trata de um work in progress. Nesse contexto, busca-se estudar como o
treinamento de pessoas pode auxiliar no processo de inovao organizacional. Seus resultados sero
apresentados em trabalho futuro.
Espera-se como resultados finais desenvolver e implantar um inovador sistema de treinamento de
colaboradores, haja vista que a inovao organizacional possibilita a obteno de diferenciais
competitivos a partir da utilizao de ferramentas de treinamento adequadas que iro conduzir o
processo de gesto de pessoas para um cenrio mais competitivo.

9 Concluses
Este artigo discute como o processo de inovao organizacional viabiliza a aquisio de diferenciais
competitivos por meio do emprego de ferramentas eficazes que iro direcionar o processo de gesto de
pessoas, para um ambiente mais competitivo, possibilitando assim a implantao de um inovador
sistema de treinamento de colaboradores. Destaca-se que viabilizar o treinamento das pessoas
configura-se como um diferencial necessrio para o desenvolvimento do processo de inovao nas
organizaes.
Nesse contexto, o objetivo da pesquisa que est em andamento identificar como o treinamento de
pessoas pode auxiliar no processo de inovao organizacional. Este artigo reflete a primeira parte
desenvolvida no trabalho. Em trabalho futuro mostrar-se- os resultados completos obtidos com a
pesquisa.

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