U N I V E R S I D AD

INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE INGENIERA ADMINISTRATIVA E INGENIERA

INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERIA
ADMINISTRATIVA E INGENIERIA
INDUSTRIAL
MODALIDAD A DISTANCIA

CARRERA PROFESIONAL DE:

INGENIERA ADMINISTRATIVA E INDUSTRIAL

FILOSOFIA
DElos
LAParadigmas
CULTURA DE
Filosofa de
LA
CALIDAD EN LAS
EMPRESAS
Empresariales
del siglo
XXI
ASIGNATURA

: FILOSOFIA Y ETICA
PROFESIONAL

Guillermo Guevara
Castro
: VIII

CICLO

SEMESTRE ACADEMICO

: 2014 3

210094158

ALUMNO:

: RAUL OJEDA GOMEZ

CODIGO:

: 257421490

DOCENTE
OPE

:DR.LUIS AHUMADA VASQUEZ

2014: HUACHO

INDICE

Cartula
ndice
I.

Introduccin

II.

Desarrollo de contenidos
Captulo I

1.1.

Caractersticas de las filosofas de la Cultura de calidad empresariales.

1.2.

El cambio paradigmtico de las filosofas empresariales

1.3.

La Cultura de Calidad frente al siglo xxi

1.4.

La Cultura de Calidad y los mercados competitivos

1.5.

Filosofia de alta competitividad empresarial

Capitulo II
2.1. Cultura de Calidad , gerencia y liderazgo
2.2. La Filosofia de la etica gerencial vs. El negocio
2.3. Anlisis situacional en nuestro pas

III.

Conclusiones

IV.

Recomendaciones

V.

Bibliografa de consulta y de apoyo

INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas, vivimos de manera constante la introduccin de

nuevos conceptos sobre la empresa del futuro, as como tambin de nuevas
formas gerenciales relacionadas con valores que permitan dirigir y organizar
los negocios.
De cualquier modo, se reconoce que ante el advenimiento del nuevo milenio se
estn produciendo grandes expectativas para entender que fundamenta el
carcter y los rasgos de las organizaciones, as como qu elementos permiten
coexistir de una manera flexible sus principios y los resultados establecidos al
punto de distinguir su sistema de preferencias cuando se enfrentan en el
mercado con sus competidores enfocando objetivos como la satisfaccin de los
clientes, alcanzar la rentabilidad planificada e impulsar el crecimiento sobre la
base del intercambio de ideas, productos y servicios que les permitan sobresalir
dentro de su entorno empresarial.
Ciertamente, en relacin con este contexto, la tica ha provocado el
surgimiento de una visin renovadora en el mbito gerencial que estimula a
los gerentes y empresarios a la bsqueda de nuevas formas de hacer
negocios entre las organizaciones y el mercado, permitiendo demostrar con
hechos el modo de ser o carcter de la misma adquirido a lo largo de su
existencia como sistema, dando respuestas eficaces de acuerdo con las
exigencias de los procesos de direccin y organizacin en aquellos
contextos cada vez ms complejos en los que se desenvuelven a diario.
Cabe sealar que la tica gerencial se ha venido asumiendo a nivel
empresarial cada vez con mayor fuerza como un fundamento serio para
acometer la direccin de los procesos gerenciales complejos, dentro del
mbito gerencial es equivalente a la filosofa moral sobre la cual los gerentes
y

empresarios

ejecutan

sus

acciones

para

manejar

los

sistemas

organizacional, comercial y los mercados. Ante este escenario, pudiera

decirse que son mltiples las interpretaciones que cada empresa puede
realizar acerca de su visin sobre la filosofa y tica gerencial, as como de
su relacin con el contexto en el que debe funcionar la empresa.

II. DESARROLLO DE CONTENIDOS

CAPTULO I
1.1. CARACTERSTICAS DE LAS FILOSOFAS DE LA CULTURA
DE CALIDAD EMPRESARIALES

La primera acepcin formal del trmino "Paradigma",se origina a raz de los

estudios del fsico, investigador e historiador Thomas Kuhn, plasmados en su obra
"La Estructura de las Revoluciones Cientficas" (1961), donde se presenta la
primera definicin establecida como: "Ejemplos aceptados de la prctica cientfica
actual, ejemplos que combinan ley, teora, instrumentacin y proporcionan modelos
a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la
investigacin cientfica"; asignndole as una distincin ontolgica propia c con
fuerte connotacin puramente cientfica, particularmente orientada dentro de las
ciencias "maduras" (matemtica, fsica, qumica, etc.).
Este primer concepto dejaba por afuera el conocimiento que no pueda ser objeto de
comprobacin exacta, como es el caso de las ciencias sociales (sociologa,
sicologa, economa, poltica, etc.); generando reaccin y rechazo por parte de los
miembros estas comunidades. (ver anexo 1)
Es por ello que durante los aos posteriores Kato, segn cita Barker, J (Opt. Cit.),
comprob que la definicin poda ser ampliada y aplicada al campo social al
adicionarle el carcter de tendencia; siempre que pudieran ser objeto de
comprobacin y reproduccin cientfica.
El mismo Kuhn en el ao 69, emiti unas ampliaciones a su teora, donde reconoca
el mbito de aplicacin del termino paradigma: "Por una parte, significa toda la
constelacin de creencias, valores, tcnicas etc., que comparten los miembros de
una comunidad dada. Por otra parte, denota una especie de elementos de tal
constelacin, las concretas soluciones de problemas que, empleadas como

modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explcitas como base de la solucin

de los restantes problemas de las ciencia normal".
De all en adelante han sido varios los pensadores que de una manera u otra forma
han establecido sus propias definiciones, tal y como lo plasma Barker, J (Opt. Cit.)
en su libro sobre Paradigmas.
Entre estas podemos citar:
"Conjunto compartido de suposiciones" (Adam Smith),
"La forma bsica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una visin
particular de la realidad" (Willis Harmon),
"Un armazn del pensamiento, un esquema para comprender y explicar ciertos
aspectos de la realidad" (Marilyn Ferguson),
"En el sentido ms general, es el modo en que vemos al mundo, no en trminos de
nuestro sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin, interpretacin"
(Stephen Covey).
El mismo Barker establece su propio concepcin de "paradigma" al definirlo como
"Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
1) Establece o define lmites y
2) Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito".
A partir del anlisis de estas definiciones se puede desprender que un paradigma
est conformado por:
a) Un Mapa de conceptos y sus lmites de conocimientos formales y/o informales, que
rigen un medio ambiente especfico,
b) Conocimiento de comn aceptacin para un grupo de individuos o comunidad, y
c) Fronteras del mapa que delimitan la percepcin o interpretacin de eventos que
dependiendo de ellas aplican o no barreras que adecuen dentro de su contexto, de
forma tal que faciliten una determinada actuacin o comportamiento ante
situaciones o problemas, con un nivel de resolucin acorde con las limitaciones
establecidas en el mapa.
d) Considerando las caractersticas de lo Paradigmas, Segn Barker (Opt. Cit) se
establece que cualquier fenmeno que se enmarquen dentro de las definiciones
generales citadas es un paradigma.
e) En lo concreto, dentro de las distinciones que cita, establece a los Paradigmas,
como un conjunto complejo entre lmites regla y disposiciones, que se encuentran

implcitas para alcanzar el xito referidas primordialmente a: Teora, Modelo,

Metodologa,

Principios,

Estndares,

Protocolo,

Rutinas,

Suposiciones,

Convicciones, Patrones, Hbitos, entre otras.

La concepcin de Baker sobre caractersticas claves que poseen los paradigmas,
conlleva a la revisin de planteamientos asociados a la aplicacin del mtodo
cientfico, en las cuales se bas Kuhn para definir el trmino y que posteriormente
estudi Kato los cuales apuntalan hacia las caractersticas reales que revisten los
paradigmas, las cuales son:

Comprobable: que requiere verificar su real utilidad prctica.

Reproducible: lo que implica que un paradigma debe dar origen a uno o ms

paradigmas dentro de su misma lnea de pensamiento.

Aplicable: lo que requiere que ningn paradigma debe ser creado si no tiene utilidad
prctica y aporta beneficios a la humanidad, esto parte de la concepcin de la
investigacin cientfica por cuanto en sus orgenes el concepto se sustenta en el
estudio de las revoluciones cientficas.

Adaptables: lo que indica que un paradigma est sujeto a modificaciones y

adaptaciones, siempre y cuando no modifique su concepcin original.
De esta forma, Baker cita que Kato reviste a los paradigmas sociales con las
caractersticas propias del mtodo cientfico postuladas por Kuhn y ampliamente
criticadas y refutadas por Baker.
Analizando la cobertura de necesidades planteadas para cumplir con estos
preceptos, indica que cuando se presenta el nacimiento de un preparadigma, este
se convertir posteriormente en tal, cuando se compruebe por terceros acreditados
su efectividad en la solucin del problema.

1.2. CAMBIO

PARADIGMTICO

DE

LAS

FILOSOFAS

EMPRESARIALES
Cuando se circunscribe al mbito de la evolucin y proceso de cambio
paradigmtico, hay que destacar que segn Baker (Opt. Cit.), un paradigma puede
estar "Sujeto a Evolucin" cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para

adaptarse a las nuevas realidades del mundo, presentndose que por evolucin un
paradigma puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintona de
pensamiento o simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a
la realidad por lo cual "Muere", gestndose un nuevo paradigma o el "Cambio a
Cero".
En el mismo contexto, establece que generador de paradigma es quien
conceptualiza un preparadigma o primer marco ideolgico, en base a la resolucin
de una necesidad y/o problema que no tiene cabida con los modelos existentes; y,
como pionero a quien lo utiliza (comprueba, reproduce, aplica y adapta) en primera
instancia para la obtencin del xito, generndose el efecto paradigmtico en base
a la aceptacin del paradigma.
De esta forma, a partir del anlisis de la concepcin del autor se determina que casi
todo acontecer requiere de una serie enlazada de hechos y de causas que con el
tiempo originan efectos o situaciones, permanentes o transitorias; dependiendo de
las condiciones tiempo y espacio donde ocurran; esto se cumple en el surgimiento,
desarrollo, evolucin, uso y desuso de un Paradigma.
Por consiguiente, un "Problema o Necesidad Real" que se ve expuesto al
encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o
colectivo), que impulsa la ejecucin de procesos de investigacin y genera nuevas
leyes, reglas, conductas, trasformndose en un nueva forma de percibirlo e
interpretarlo, que pueda presentar una de las siguientes condiciones:
Su solucin no se considera de importancia por un grupo a sociedad,
Es de importancia, pero se desconoce su solucin (enigma) y
La solucin aplicada no es la ms idnea, ya que es producto de la adaptacin del
problema a un mapa de conocimientos determinado

1.3. LA CULTURA DE CALIDAD FRENTE AL SIGLO XXI

Barker (Opt. Cit.) define al proceso que sufri, Japn con la aplicacin de los
principios de calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los actuales niveles de
industrializacin, investigacin como el cambio paradigmtico ms importante del
presente siglo. Partiendo de las caractersticas de los paradigmas, esta aseveracin
solo puede ser considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido
al mundo empresarial-industrial; sin embargo, es determinante al analizar el mundo,
la ciencia y la tecnologa que el cambio mas importante de este siglo no lo

representa Japn, pues este para su xito se nutre fundamentalmente del

verdadero cambio: "el tecnolgico en materia electrnica"; sustentado esto en que
la efectividad del milagro japons solo benefici a esta parte de la sociedad
mundial, en contraposicin al electrnico que benefici a la humanidad en global,
con la aparicin secuencial de: tubos de incandescencia, diodo, transistores y
circuitos integrados en sus diferentes tecnologas, que a su vez ha dado paso al
avance de diversas tecnologas y ciencias, que han permitido la expansin del
conocimiento de manera vertiginosa (VER ANEXO 2).

1.4 LA CULTURA DE :CALIDAD Y LOS MERCADOS

COMPETITIVOS
Existen un conjunto de cambios paradigmticos que han cambiado parte de la
orientacin o laorientacin per s en los negocios, ocasionando que la forma de
enfrentar los mercados y de
establecer ventajas competitivas en mercados cada vez ms extensos, asequibles y
complejos, revista mayores exigencias y la aplicacin de nuevos modelos
paradigmticos. Dentro de estos :
Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopoltico como producto de
eventos entre los que se puede mencionar la cada del muro de Berln, que
repercuti en el mundo entero a finales de la dcada de los aos ochenta; o la
concientizacin creciente de la interdependencia de las naciones, la cual permite
que los pases no acten de manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.
Nuevo Modelo Econmico: responde al orden econmico que permite el
intercambio comercial entre pases anteriormente enfrentados. El fortalecimiento
econmico de naciones anteriormente divididas como el caso de Alemania; as
como la insercin en los mercados internacionales, como naciones independientes,
de pases anteriormente agrupados, como es el caso de la antigua Unin Sovitica,
tambin ha sido causa de radicales cambios en materia econmica; adems del
nuevo impulso de pases con economas emergentes, como es el caso de Amrica
Latina y el Caribe, y los pases de la cooperacin sur-sur.

 Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto en la

necesidad de adquirir la totalidad o una gran participacin accionaria de empresas
competidoras, con la finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas
que le permita mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posicin
competitiva. Un ejemplo internacional de ellos en la fusin de Burrughs con Sperry
la cual da paso a la hoy conocida organizacin internacional UNISYS reconocida
con el slogan "El poder de 2"; en el caso de Venezuela tambin existen empresas
que si han fusionado como es el de los laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se
han fusionado a travs de la adquisicin de Bristol conformando en la actualidad la
razn social Bristol, Meyers & Squib de Venezuela.
Alianzas Estratgicas: Se da cuando empresas competidoras en el mismo plano
competitivo comercial se dan soporte mutuo como va para ampliar su red de
servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo de su mercado; un ejemplo
evidente de ello, en Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y otros a
travs de los cuales las diversas entidades financieras comparten sus recursos
para prestar un mejor servicio al cliente.
Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo mutuo basados en
la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o ms empresas aportan a otra de
ellas para lograr un producto final de alta calidad competitiva, siendo las otras la
que aportan los insumos con la calidad requerida y bajo parmetros de justo a
tiempo. Un ejemplo de ello en el mbito internacional est representado por la
Toyota Motors y sus proveedores asociados de parte automotores.
Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas que aunque
compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten en el mismo rango;
pero que se agrupan para ofrecer un servicio en forma de paquete que les permita
a todos los cooperadores mantenerse o aumentar su nivel competitivo. Un ejemplo
de ello es la sociedad cooperativa establecida entre operadoras de tarjetas de
crditos, agencias de viajes, lneas areas, complejos hoteles tursticos y de rentas
de vehculos, las cuales conforman un paquete de beneficios conjuntos con el
aporte de los servicios que brindan todos y cada uno de ellos.
La Produccin Social: que se basa en la alianza estratgica de los suplidores, con
los productores locales para insertarse en la produccin endgena, lo cual equilibra
la competitividad del mercado interno, propiciando el desarrollo endgeno local,
alineado estratgicamente con el desarrollo competitivo de las empresas de
alcance global. En este sentido, esto nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido
sucediendo "el pez grande, se cmo al pez pequeo", y se reconvierte a un

esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios productivos

a aquellos que los antiguos esquemas competitivos inducan, absorber y eliminar;
ahora esto se constituyen como una nueva modalidad de alianza productivocompetitiva para el desarrollo, por cuanto propicia el desarrollo interno, y a travs
de alianzas competitivas, apoya estratgicamente a las grandes empresas en el
marco competitivo global, compartiendo los costos de produccin con los
productores internos y disminuyendo sustancialmente o eliminando la incidencia de
la carga laboral, al ser socios productivos en lugar de empleados.
Nueva Organizacin Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto en la
necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el estatus competitivo interno
de sus naciones, esta situacin vara los parmetros de mercados a los cuales
tradicionalmente se enfrentaron las empresas, ya no solo estn compitiendo
internamente en el territorio de una nacin sino con competidores del mbito
internacional afectando su situacin competitiva dentro de su propio territorio y
nacin. El cambio en el orden econmico surgido que dio paso a la globalizacin
que ha trado como consecuencia cambios paradigmticos en el entorno de las
estructural empresariales, lo cual se ha reflejado en:
Uso Estratgico de la Informacin y la Tecnologa: El cuarto cambio paradigmtico
que ha signado los parmetros de alta competitividad empresarial en el mundo de
los negocios y a las puertas del siglo XXI, es el uso estratgico de la informacin y
la tecnologa, como requisito indispensable para mantener un nivel competitivo
basado en el dominio tecnolgico y con una estructura topologa de sistemas
abierta y tele comunicada, dentro de lo que corresponde a la sociedad de la
informacin y del conocimiento, adems de lo que implica el comercio electrnico.
Paradigma de la Globalizacin: Establece la necesidad, de las organizaciones, de
reconocer que los negocios se deben enfocar hacia el mundo y no hacia la regin o
localidad. Este paradigma tiene su origen en la aparicin de cuatro paradigmas que
han cambiado el mundo de los negocios, los cuales se circunscriben a:
Bsqueda de la Excelencia; entendido como el poder de elaborar y ofrecer los
productos y servicios, de una manera ms eficiente, en trminos de la calidad
tiempo y costos.
Satisfaccin Plena de los Clientes: entendida como la capacidad de entender,
direccionar y accionar, para detectar lo que realmente quiere el cliente, prestndole
a este los mejores servicios y ofrecindole el mejor producto dentro de cada
segmento del mercado a un precio razonable, obteniendo su satisfaccin plena.
Cuando se trata de la capacidad de entender, direccionar y accionar en pos de la

satisfaccin plena del cliente, se est en el estadio de: conocer las necesidades,
detectar los expectativas, y anticipar las deseos, con la finalidad de suplir de
manera apropiada y plena lo que el cliente espera de su suplidor, ms all de la
entrega de un bien o servicio.
Posicionamiento Estratgico: entendido como la orientacin, direccionamiento,
estructuracin de herramientas y mecanismos, basados en estrategias, que
conlleven a estar a la altura de organizaciones internacionales, para poder competir
en el marco de la globalizacin, elaborando productos u ofreciendo servicios que
puedan competir en calidad, precio y servicio, pero sobre todo bajo un nuevo
modelo de negocios, en donde la plataforma tecnolgica de servicios tiene un valor
estratgico primordial.
Liderazgo Estratgico del Negocio: entendido como la capacidad de estructuracin
para participar siendo lder en el mercado, lo que exige participar dando respuestas
rpidas, eficientes y competitivas a las demandas del mercado, siendo reconocido
como lder absoluto.
Orientacin Estratgica: Los anteriores componentes (excelencia, satisfaccin
plena de necesidades y expectativas, posicionamiento estratgico del negocio y
liderazgo estratgico) deben estar combinados y orientados hacia la satisfaccin
del consumidor, tanto nacional como internacional, logrados mediante la eficiencia
en trminos de costo y tiempo, y sientan la base para la competitividad
internacional.
Dentro de los componentes a estructurarse, para el desarrollo institucional
estratgico se encuentran:
La movilidad y actualizacin contante para adaptar la organizacin estructural,
adoptando, adaptando y adecuando los diseo de estructura organizativa, roles,
responsabilidades, y entre otros, todos aquellos espacios en los cuales se
determine lo que deben efectuar las distintas unidades organizativas, el rol y
direccionamiento del talento humano, adems de
La gestin estratgica de la Investigacin y Desarrollo: las organizaciones
individuales dentro del complejo utilizan investigacin y desarrollo para alcanzar la
capacidad de hacer desafos competitivos; esto provoca un ambiente de cambio
que es continuamente introducido en el complejo.
El desarrollo estratgico del marco regulatorio institucional: Muchas tendencias,
hasta ahora consideradas actuales, indican que deben desarrollarse normativas,
muestra de ello es lo que ha venido ocurriendo en las empresas con la implantacin
y certificacin, como por ejemplo con las Normas ISO; sin embargo, en la

actualidad, esto no es considerado como suficiente para navegar con buen timn
en el mar competitivo de los negocios extendidos actuales y del futuro cercano. Se
hace necesario, establecer, con una concepcin, dinmica y sistmica, y en forma
sistemtica las reglas de negocio. Debe a este respecto, considerarse que
establecer las reglas de negocio va ms all de lo que hasta ahora se ha
considerado como "normalizacin", ampliando esta perspectiva al diseo, desarrollo
y puesta en marcha, que propicie y logre la institucionalizacin de las reglas de
negocio que hayan sido establecidas. Dentro de las reglas de negocio que deben
establecerse para el desarrollo estratgico del marco regulatorio institucional se
encuentran:
Desarrollo institucional Estratgico: El paradigma refleja que ambientes de tipo
turbulento influyen sobre el diseo y el desarrollo organizacional, acusndole un
gran impacto a su vez, sintetiza la idea a travs un conjunto de elementos a
manejarse, adems de in conjunto de componentes a estructurarse.
Paradigma de la Competitividad: En forma genrica, el paradigma designa como
competitividad, a la posicin relativa de un competidor, frente a otros competidores.
sin embargo, esta definicin va ms all de un simple concepto, est
conceptualizada en trminos puntuales, concretos y medibles, que giran alrededor
de cuatro componentes fundamentales los cuales son:
o

Desarrollo e implantacin de polticas institucionales, generales o de reas, y

especficas.

Desarrollo de los estndares, mejores prcticas, aspectos de disposiciones legales

vigentes, y elementos de fundamentacin del marco regulatorio institucional, que
soporten el desarrollo de las polticas.

Desarrollo e implantacin de la ingeniera de procesos, contemplando los

elementos previstos en las mejores prcticas para la optimizacin, mapeo,
documentacin y definicin de procesos.

Desarrollo e implantacin de las normas operacionales que se deben cumplir para

que se lleven a cabo con idoneidad los procesos.

Desarrollo de los procedimientos, que indicarn de manera extensiva los elementos

operacionales definidos en el proceso.

Desarrollo de tcnicas y herramientas que soportarn el desempeo del

procedimiento establecido.

Desarrollo de disposiciones metodolgicas y Normas tcnicas, que definirn y

regularn los aspectos asociados a los equipos y su funcionalidad.

Desarrollo de la Plataforma de verificacin, que especificarn las condiciones de

chequeo de la funcionalidad y operatividad de los elementos tcnicos, tecnolgicos
y de equipamiento.
Normas de ensayo y pruebas tecnolgicas.
Desarrollo del mtodo aplicable.
Desarrollo de las instrucciones de trabajo.
Desarrollo de las disposiciones de control operacional.
Desarrollo de indicadores y las mtricas aplicables.
Disposiciones de control interno.
Modelo de auditoria.
Todos estos elementos pertenecientes al marco regulatorio institucional, constituyen
un engranaje sistmico engranado e interdependiente, que sustentar la definicin
formal del desarrollo estratgico de la organizacin.
Dentro de los elementos a manejarse para el desarrollo institucional estratgico se
encuentran:

Las acciones colectivas en el complejo campo empresarial.

El problema colectivo de lidiar con la incertidumbre tecnolgica.
Manejo de la incertidumbre por causa de las relaciones interorganizacionales
formadas.
Creciente aumento de la legislacin y de la reglamentacin pblica, que incide en
las previsiones y actuaciones empresariales, lo que de acuerdo a su magnitud,
campo de aplicacin y mbito de sujecin, adems del radio de influencia, afectan
el grado de interdependencia y de consideraciones, tanto de negocio, como
econmicas, as como de otras facetas de la sociedad:
Calidad: como viene siendo el componente imprescindible tanto para los productos
como para los servicios.
Rapidez: combinada irrestrictamente con la Calidad deben estar direccionados
hacia la satisfaccin de los clientes locales e internacionales.
Orientacin al Cliente: es indispensable orientarse a lograr la satisfaccin del cliente
con el bien o servicio que se le entrega, ms all del solo hecho de
proporcionrselo. Con la expansin de la tecnologa, el teleservicio, el comercio
electrnico y plataformas de semejante marco de accin, e radio de alcance de los
competidores excede las fronteras geogrficas para pasar al mbito de las fronteras
del conocimiento basadas en medios electrnicos y telecomunicados. De esta
forma, la competencia que reviste con anterioridad un mbito local, en donde la

competitividad internacional solo se ha manifestado a travs de la instauracin de

transnacionales en los distintos pases, pasa a ser un elemento ms de la
competitividad internacional, porque a partir de ahora, la Internet puesta al servicio
de la gente y de los negocios, rompe con las barreras geogrficas para la
colocacin de bienes y/o servicios.
Plataforma de Negocios Electrnicos: como medio de apoyar y expandir la
orientacin al cliente, con la velocidad de las transacciones electrnicas, pero que
requiere unos parmetros competitivos de calidad ms exigentes en lo relativo a la
entrega del bien o servicio y a la postventa. Bien cabe destacar la posibilidad real
de comprar un computador empleando una tarjeta de crdito va una transferencia
electrnica, en cualquier lugar del mundo en la que el cliente considere que es ms
beneficioso, siendo el producto adquirido recibido en las instalaciones colocada
como destino en la transaccin electrnica, sin necesidad de trasladarse
fsicamente, y sin la obligatoriedad de que la empresa se establezca fsicamente en
el espacio geogrfico destino de cada uno de sus clientes, ahora el espacio
geogrfico de la orientacin al cliente es el Ciberespacio o como es llamada la
Internet, la red de redes.
Capacidad para la Implantacin de Ideas: constituye el ingrediente clave de la
competitividad, para convertir en accin los planes y proyectos funcionando bajo
parmetros de excelencia
Los Factores: Son sumamente importantes para la Alta Competitividad Empresarial
estn enmarcados en:
1. La Excelencia: en los albores del siglo XXI no es suficiente sustentarse en la
calidad de los productos o servicios y en la satisfaccin total de los clientes, sino en
buscar la excelencia Por su parte, la excelencia es apuntar hacia el objetivo de ser
"el mejor de los mejores" en el segmento del mercado.
2. La Innovacin: porque, no basta con ser excelente, es necesario dar paso a la
innovacin, a travs de incentivar la creatividad laboral y mantener investigacin
continua y sostenida.
3. La Anticipacin: aunado a la innovacin se debe competir garantizando la
anticipacin, tanto en el mercado frente a nuestros competidores, como a los
cambios que se pronostican; para lo cual se requiere replantear la empresa bajo un
sistema de toma de decisiones creativas bajo equilibrio racional. Todo esto
sustentado por el manejo estratgico de la informacin y la tecnologa, soportado
por una plataforma tecnolgica abierta y telecomunicada, ms la sinerga surgida

del esfuerzo conjunto (trabajo en equipo), permiten a una empresa estar en un

ambiente de "Alta Competitividad".
4. La Plataforma: Es la base sobre la cual se sustenta la empresa para operar bajo
esquemas de alta competitividad; lograda a travs de reformas organizacionales y
soportada por nuevos modelos paradigmticos. Instaurar la Plataforma, equivale a
ejecutar un conjunto de transformaciones que tocan varios mbitos como el
desarrollo organizacional, la adecuacin de procesos, la organizacin estructural, la
plataforma tecnolgica y de sistemas, entre otros. Ejecutar el conjunto de
transformaciones

empresariales,

depende

de

las

necesidades

de

cada

organizacin, y exige la aplicacin de ciertos paradigmas orientados a solucionar

sus problemas y expectativas en cada una de las reas susceptibles a cambios.
5. Educacin y los Valores de la Gente: constituye el pilar fundamental: es de vital
importancia para las organizaciones, en base a la competitividad centrada en
motivacin, la educacin, valores y aptitudes representa la aparicin de una
economa basada en el conocimiento, indispensable para anticipar los cambios y
enfrentarlos con una buena y rpida capacidad de respuesta; de esta forma, la
disponibilidad de una fuerza de trabajo con un buen nivel educativo, bien
capacitada, con valores de aptitudes adecuados, con una buena disposicin de
aprendizaje y mejoramiento continuo es sin lugar a duda el factor de competitividad
en el cual descansan todos los dems, por consiguiente, la educacin y las
aptitudes de la gente son el punto central en el cual un pas, su comunidad y sus
empresas tienen que concentrar su atencin y esfuerzos para lograr ser altamente
competitivos.
6. Manejo Favorable del Cambio: una de las reas de cambio que deben enfrentar las
empresas para estar en un marco de Alta Competitividad empresarial, es "El
Cambio Conductual", generado este en procesos de Desarrollo organizacional, se
encuentra la instauracin de la cultura organizacional. Esta bsicamente est
comprendida por Proyectar el cambio, inducir el cambio, ejecutar el proceso de
transformacin empresarial y realizar la Optimizacin dinmica sobre el proceso de
transformacin. En donde se debe lograr:
La Adecuada Administracin del Talento: Variados son los paradigmas empleados
mundialmente por las organizaciones, para lograr constituir su plataforma; sin
embargo, existen algunos de mas comn aplicacin, pero sin embargo, la ms
importante y a su vez ms compleja es la relativa al talento humano, entendiendo
que "Talento", est definido como: Capacidad + Accin + Compromiso, aunado a la
capacidad de actuar favorablemente ante los cambio.

1.5 Filosofa de Alta Competitividad Empresarial

El Paradigma de Alta Competitividad Empresarial. est basado en un conjunto de
factores y fundamentos que definen los requerimientos para que una empresa sea
catalogada como Altamente Competitiva; adems de perseguir lograr el
establecimiento de una plataforma empresarial que soporte las operaciones y los
cambios que exige el entorno competitivo en el marco del mercado global. En este
sentido se definen:
Proyectar el cambio se refiere a:
Aceptar la necesidad de cambio
Proyectar las expectativas futuras
redefinir la visin
redefinir la misin
establecer los objetivos estratgicos
pronosticar el impacto del cambio
influencia en los procesos de negocio
incidencia en la organizacin estructural
requerimientos en topologa tecnolgica
Inducir el Cambio se refiere a:
Instituir la cultura organizacional
Manifestar el proceso de cambio
Comunicar que vendr un proceso de cambio
concientizar sobre el cambio que se avecina
inducir gradualmente el cambio
Lograr la Transformacin empresarial es:
lograr la efectividad laboral
efectividad del trabajador
efectividad personal
efectividad individual
efectividad interpersonal
autorrenovacin equilibrada
lograr efectividad del trabajo en equipo
lograr la efectividad gerencial

 lograr la efectividad empresarial

Realizar la optimizacin dinmica del Cambio, referido a:
seguimiento
evaluacin
retroalimentacin
ajustes
Reincursin

CAPITULO II
2.1. CULTURA DE CALIDAD, GERENCIA Y LIDERAZGO
Barker (Opt. Cit.), en su texto establece lineamientos recomendatorios apuntalados
al liderazgo y la gerencia, a fin de que sus integrantes logren mejorar la habilidad

para estimular la innovacin y anticipacin, que en definitiva considera claves para

enfrentar y afrontar los cambios imperantes que impone la dinmica del mundo
actual.
Dentro de sus observaciones destinadas a la gerencia, el autor cita que sus
ocupantes deben:
Demostrar flexibilidad paradigmtica si esperan que otros la practiquen, referido
esto a la actitud proactiva que deben asumir para incentivar y lograr que sus
subrodinados se siten fuera de los lmites de los paradigmas y con ello puedan
extender el dominio hacia otros problemas o generar nuevos paradigmas
Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicacin abierta, en
todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la comprensin de los
problemas entre los individuos.
Escuchar ideas que de paso a la innovacin, en donde destaca que todas las cosas
importantes del prximo siglo estarn interrelacionadas, razn por la cual es
importante establecer comunicacin emptica entre los integrantes de la gerencia,
que apoye el aporte de nuevas ideas (VER ANEXO 3)
En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al tpico
expresando que el lder es a quien se sigue hasta donde un individuo no llegara
por s mismo; y, partiendo de esta concepcin indica las cualidades de lder que
debe poseer un gerente para administrar y dirigir entre paradigmas, manifestando la
necesidad imperante de que el gerente logre no solo la administracin y direccin
entre reglas existentes (90% del tiempo) sino que dedique tiempo a la bsqueda,
creacin o adaptacin de nuevos paradigmas.
En materia de liderazgo propiamente dicho, expresa que los lderes tienen la
facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos paradigmas.
Dentro de este mismo contexto, el autor indican que en el cambio paradigmtico los
lderes pueden tener xito, mas no as los gerentes; presentando tambin y con
relacin ascendente los patrones de impacto referidos a la relacin paradigma
clientes a este respecto expresa:
conserve su paradigma, cambie su cliente.
cambie su paradigma y conserve su cliente.
cambie su paradigma y su cliente.
Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco (5) caractersticas publicadas
por la revista Training de mayo/90, las cuales son:
El gerente administra, el lder innova
El gerente tiene una visin limitada, el lder tiene una perspectiva de largo alcance.

 El gerente pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y porqu.

El gerente tiene su ojo en la lnea inferior, el lder tiene su ojo en el horizonte
El gerente acepta el statu quo, el lder lo desafa.

2.2. LA FILOSOFIA DE LA TICA GERENCIAL VS. EL

NEGOCIO
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, es el momento para plantearnos si la
tica supone un lmite a las oportunidades de negocio de la empresa. Este enfoque
precisa que pongamos ciertas cosas en su sitio, por cuanto mentir sera poco tico
y admitir que la tica limita las posibilidades de hacer negocios puede conllevar una
desventaja ms que considerable para los tratadistas de esta materia.
En principio, debemos establecer que las oportunidades de negocio tienen muchos
lmites que, da a da, aceptamos pacficamente, tales como leyes civiles y
mercantiles. Existen tambin otras normativas que coordinan las acciones
comerciales que realizan las empresas que en su momento pueden impedirnos
hacer negocios, muchas de las cuales pasan desapercibidas si las consideramos
desde el punto de vista del rigor de su contenido.
Para algunos empresarios la tica gerencial quizs representara tambin una
significativa limitacin. Pero, es el momento para aclarar que lo ms caracterstico
de los principios morales no consiste en constituir una barrera para los negocios,
por cuanto ms que evitar males, el ethos de la organizacin se orienta a conseguir
las mejores actuaciones posibles (Mel, 1995).
Por otra parte, no pocos comportamientos de importantes consecuencias
econmicas se encuentran condicionados por juicios de valor de alcance moral,
entre los cuales, podemos considerar en los sistemas de distribucin de sangre y
las donaciones voluntarias. Estas circunstancias nos demuestran que con respecto
a esta relacin son cada vez mayores los puntos de contacto entre los
razonamientos econmicos, polticos y ticos. Y, en realidad, no podra ser de otro
modo, puesto que en definitiva es el ser humano el que decide sobre sus
actuaciones. Visto as, la tica gerencial en su proyeccin ms amplia, se puede
desgranar en diversas disciplinas que asumen un sentido de acuerdo con el
contexto definitorio al cual se enfrenta, por cuanto aunque se estudie desde
diferentes ngulos, la racionalidad las conducir a integrarse nuevamente.

Es oportuno recordar que todos poseemos un instinto bsico que nos dice cundo
algo nos conviene o nos perjudica, as como gran parte de los llamados gerentes
expertos poseen la capacidad de ver ms all de las manifestaciones superficiales.
Aunque el sentido comn pueda tener algo de inexplicable, esa intuicin vale para
llevar a cabo acciones ticas dentro del mundo de los negocios. Junto a ese
instinto, y al sentido comn, la experiencia nos va dando tambin un saber, es decir,
un saber estar, un saber hacer, unas formas de actuar que con el tiempo se han
demostrado exitosas y que repetimos de modo casi inconsciente.
Precisamente, ese saber adquirido que facilita el obrar se denomina prudencia.
Considerando este contexto, es comprensible que para realizar un anlisis de la
situacin de un determinado negocio la tica dispone de una serie de elementos
cuantificables y cualitativos que nos permiten discernir sobre las alternativas
correctas. Por ello, al referir ambos trminos bajo la palabra versus, resulta
contundente que ms que una confrontacin, lo que debe buscar la gerencia es
poner un acento, nfasis en la posicin a la que se pretende llamar la atencin.

2.3. ANLISIS SITUACIONAL EN NUESTRO PAS

La razn principal y ms importante

por la que se debe comprender, aceptar

y practicar la cultura de la Calidad, se sustenta en la rpida y constantemente

evolucin del mundo; por lo tanto, las prcticas tradicionales ya no son suficiente
para enfrentar las necesidades que la actual era competitividad que determina la
capacidad de ajuste y mejoramiento constantemente del desempeo individual,
comunitario, social, nacional y hasta mundial.
La evolucin, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estar dado en la medida
que un segmento importante de la sociedad o ella en su totalidad, lo comprenda y
lo acepte como un modelo generador de beneficios o satisfacciones, en su
aplicacin para resolver el problema y/o se adapte para resolver otros problemas de
mayor o igual grado de complejidad.
Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los paradigmas, se puede citar, en el
mundo de los mercados complejos, la competencia cuyo concepto parte y ha
evolucionado desde la segunda mitad del siglo XVIII, cuando surge la definicin de
ventaja absoluta, pasando a comparativa, competitiva, hasta la acepcin actual de
competitividad.
Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la temtica de los mercados, se puede
establecer los cambios en los regmenes econmicos que han influenciado los

mercados, de esta forma surgen estos cambios desde el fenmeno econmico

feudal (acumulacin de tierras), mercantilismo (acumulacin de metales preciosos),
clasismo (las ventajas del menor costo), Neoclasismo (asignacin y optimizacin de
los factores productivos con base en la libre competencia y movilidad de las
mercancas nacional e internacional), Noeclasismo (asignacin y optimizacin de
factores productivos, libre competencia y movilidad de las mercancas),
Keynesismo (reconocimiento del desempleo involuntario, teora cuantitativa del
dinero, la deficiencia de la ley de los mercados, existencia de desequilibrios
estructurales, ingreso en sustitucin del precio), Burguesa (teora del comercio
internacional), Socialismo",(principios de igualdad y ayuda mutua), Neoliberalismo,
adems de las tendencias de cambio humanistas.
Con la Aplicacin de estos trminos, al campo de los Mercados Competitivos, se
presenta la existencia de un bosque de paradigmas que conllevan a las empresas a
aceptar su necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinmica de un
mundo globalizado; dentro de los cuales se pueden citar la ventaja comparativa y
competitiva, la economa de mercados, los tratados de comercio, entre otros
muchos que complementan lo que se ha llamado el bosque de paradigmas de los
mercados complejos.
Este bosque de paradigmas, contiene como ingredientes para lograr alcanzar y
mantenerse en espacios beneficiosos para la competitividad, un conjunto que
impactan desde las estrategias, el diseo y desarrollo organizacional, hasta la
perspectiva, manera y alcance de los clientes, as como la colocacin de los bienes
y servicios en un mercado cada vez de mayo alcance y ms diluido en la geografa
del ciberespacio. En este bosque de paradigmas, es importante destacar la
importancia de lo relativo a la gerencia y liderazgo, gestin de cambio, as como el
desarrollo institucional y el rol del marco regulatorio institucional, adems del uso
estratgico de la informacin y la tecnologa; elementos estos, sin los cuales
ninguna empresa puede considerarse con los motores prendidos para competir en
nuevas realidades, nuevos clientes y nuevos mercados.

III. CONCLUSIONES

1. La cultura de Calidad empresarial en construccin y conformacin actualmente,

plantea variaciones en la fisonoma estructural y en los valores y concepciones que
guiaron, dcadas atrs.
2. El anlisis del entorno, de la realidad, plantea hoy la referencia al proceso de
globalizacin, como constructo terico que sintetiza al conjunto de cambios
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociales y culturales, en el plano fctico o
emprico, as como el surgimiento de la Posmodernidad, como la tendencia o
corriente terico-filosfica que establece el modelo analtico-conceptual para
estudiar dichas transformaciones. La globalizacin/posmodernidad definen as una
relacin realidad fctica/modelo terico, vlida y pertinente en cualquier
aproximacin al contexto o entorno actual.
3. El esquema de organizacin empresarial clsica, vigente por mucho tiempo, est
siendo sustituido por un nuevo modelo de organizacin con un conjunto de
caractersticas que colocan el nfasis en el plano subjetivo y humano, y en la
flexibilidad ante la rapidez y vertiginosidad de los cambios en el entorno. Frente a la
empresa,

surgen

organizaciones

no

gubernamentales

de

participacin

comunitaria, que con valores, concepciones y objetivos distintos, asumen los

rasgos del nuevo paradigma empresarial para alcanzar eficientemente y con xito
sus objetivos.
4. Un tipo particular de organizacin, puede implicar un tipo igualmente particular de
administracin, tal como lo plantea el enfoque situacional de la administracin. Si se
acepta que la nocin de organizacin, lato sensu, establece el logro de
determinados objetivos, desarrollando para ello acciones o actividades coordinadas
y estructuradas, la naturaleza empresarial, comunitaria o no gubernamental de la
organizacin, comporta criterios y valores que guiaron su creacin y constitucin

inicial y que por ende, debe estar presentes en la toma de decisiones y en el

proceso administrativo. El "qu" y el "para qu" de la organizacin, definen el
"cmo", esquema especfico de organizacin adoptado, as como el tipo de
administracin a desarrollar.
5. Los criterios decisorios y patrones administrativos propios de la empresa privada
que persigue un lucro, generar ganancias o riqueza, estipulan un modelo
administrativo de costos y beneficios en el que lo econmico-utilitario prevalece
sobre otros aspectos. Pero cuando los objetivos perseguidos tienen que ver con
beneficios intangibles como calidad de vida, bienestar social, desarrollo o
superacin de la pobreza, el modelo administrativo, sin dejar de emplear criterios
de eficiencia econmica o rentabilidad, debe nutrirse de consideraciones y
premisas acordes a la naturaleza de la organizacin, y a valores o medidas ms
difciles de identificar. La administracin de lo social, de lo pblico o lo comunitario,
define su fisonoma de manera contingente a las necesidades a resolver, sin obviar
las premisas e hiptesis bsicas del conocimiento administrativo.

IV. RECOMENDACIONES

1. La disciplina administrativa debe desarrollar un cuerpo terico y prctico que

reconozca las especificidades del nuevo paradigma de organizacin empresarial,
as como las novedosas formas organizativas del sector no lucrativo.
2. Desarrollar una prctica administrativa y gerencial en sintona con los principios que
las rigen, y que deben incorporarse a la teora administrativa a objeto de posibilitar
su compresin y aplicabilidad en el futuro, frente al crecimiento y proliferacin de
dichos modelos organizativos.
3. Las empresas tendrn que ser capaces de gestionar una reinvencin permanente y
para ello tendrn que apostar por una continua vigilancia "tecnolgica", capaz de
identificar los movimientos sorpresivos y cambios de tendencias en el mercado, y

por una estrategia de innovacin continua.para lograr una Calidad total en todos
sus procesos.

VI.

BIBLIOGRAFIA

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