EVALUACIN DEL DESEMPEO DE

LOS TRABAJADORES

La evaluacin del desempeo se utiliza para diversos propsitos

en las organizaciones.
La administracin utiliza las evaluaciones para decisiones de
recursos humanos en general.
Las evaluaciones proporcionan insumos en decisiones tan
importantes como los ascensos, transferencias y terminaciones de
empleo.
Las evaluaciones identifican las necesidades de capacitacin y
desarrollo. Identifican con precisin las habilidades y competencias de
los empleados que actualmente son inadecuadas, pero para las que
se puedan desarrollar programas que remedian esta situacin.
Se pueden identificar a los empleados recin contratados que
se desempean mal por medio de la evaluacin del desempeo.
De manera similar, se puede determinar la eficacia de los
programas de capacitacin y desarrollo al evaluar cmo se
desempean aquellos empleados que han participado en ellos,
mediante su evaluacin de desempeo.
Las evaluaciones tambin cumplen el propsito de proporcionar
retroalimentacin a los empleados respecto de la forma como la
organizacin califica su desempeo.
Adems, las evaluaciones de desempeo suelen utilizarse
como base para la asignacin de recompensas.
Con frecuencia, las decisiones respecto de quin merece
aumentos salariales por mrito y otras recompensas se determinan
por las evaluaciones de su desempeo.
Es importante cada una de estas funciones del desempeo.
Sin embargo, su importancia para nosotros depende de la
perspectiva que tomemos.
Es evidente que algunas son relevantes para las decisiones de
administracin de recursos humanos.
Pero nuestro inters est centrado en el comportamiento
organizacional.

Como resultado, insistimos en la evaluacin del desempeo en

su papel como un mecanismo para proporcionar retroalimentacin y
como un determinante de la asignacin de recompensas.

Necesidad de establecer la valuacin de puestos.Sin duda uno de los ms grandes problemas que han tenido que
afrontar las organizaciones a travs de los tiempos, ha sido el
remunerar equitativamente a los trabajadores por los servicios que
prestan.
En el segundo captulo se habl de las diferentes modalidades
experimentales en la relacin de trabajo y no es difcil encontrar en
cada una de ellas que una de las principales causas de conflicto se
presentaba cuando se trataba de fijar salarios.
Dado el gran porcentaje de poblacin que encuentra su medio
de vida mediante la prestacin de servicios, a travs de contratos de
trabajo, y la importancia del establecimiento de salarios justos
resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social, de acuerdo
con lo mencionado en los puntos anteriores.
Actualmente existen cuatro mtodos para la valuacin de puestos.

Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo

de alineamiento
de comparacin de factores
de grados predeterminados
por puntos.

Quin debe evaluar?

La respuesta obvia podra parecer que es su jefe inmediato
superior! Por tradicin, la autoridad de un administrador suele incluir
la evaluacin del desempeo de sus subordinados.
La lgica detrs de esta tradicin parece ser que, al
responsabilizar a los administradores del desempeo de sus
subordinados, es apenas una conclusin sensata que estos
administradores evalen ese desempeo.

QUIN DEBE EVALUAR?

SUPERIOR INMEDIATO

COMPAEROS

AUTOEVALUACION

SUBORDINADOS
INMEDIATOS

EL 95% DE TODAS LAS

EVALUACIONES
DEL
DESEMPEO
SON
LLEVADAS A CABO POR EL
JEFE
INMEDIATO
DEL
EMPLEADO.
ES
UNA
FUENTE
CONFIABLE DE LOS DATOS
DE LA EVALUACION.
TIENEN
POCA
CONCORDANCIA CON LAS
CALIFICACIONES DE LOS
SUPERIORES. SON MAS
ADECUADAS PARA FINES
DE
DESARROLLO
QUE
PARA
FINES
DE
EVALUACION.
PROPORCIONAN
INFORMACION PRECISA Y
DETALLADA
ACERCA
DELCOMPORTAMIENTO DE
UN ADMINISTRADOR. ES
CRUCIAL EL ANONIMATO

 Cual es la diferencia entre la evaluacin de empleos y las

calificaciones de mritos de los empleados?
En la evaluacin de empleos se toma en consideracin el
trabajo. En las calificaciones de mritos de los empleados se mide el
buen desempeo que est teniendo un trabajador en su empleo. En lo
esencial, una de esas tcnicas evala un empleo y la otra a un
individuo.

Qu factores se deben tomar en consideracin al evaluar a

un empleado?
Puede variar de un plan a otro. No obstante, lo que tratan de
establecer respecto al desempeo de un empleado es:
Qu ha hecho? Hasta qu punto lo ha hecho bien?
Qu podra hacer si se le diera la oportunidad?
Hasta qu punto se puede confiar en l? Ahora y en el futuro?

FORMA DE CALIFICACION DE
MERITOS DE EMPLEADOS
INSTRUCCIONES PARA EVALUAR
1. PASE POR ALTO SUS SENTIMIENTOS PERSONALES. EVALUE AL
EMPLEADO EN CUANTO A LAS CUALIDADES QUE SE DAN A
CONTINUACION.
2. ESTUDIE LAS DEFINICIONES DE LOS FACTORES Y LAS DIVERSAS
FASES DE CADA UNO DE ELLOS ANTES DE CALIFICAR.
3. RECUERDE CASOS QUE SEAN TIPICOS DE LOS ACTOS Y EL TRABAJO
DEL EMPLEADO.
4. CON SUS PROPIOS JUICIOS CUIDADOSOS, MARQUE LA FRASE QUE
DESCRIBA AL EMPLEADO EN CADA FACTOR.
5. SI EL EMPLEADO NO REALIZA TAREAS DE SUPERVISION NO
CALIFIQUE EL FACTOR ADICIONAL DE CAPACIDAD DEL
SUPERVISION.
6. EXPLIQUE AL DORSO DE LA PAGINA LAS CARACTERISTICAS
DESACOSTUMBRADAS QUE NO SE INCLUYEN ENTRE LOS FACTORES
REGULARES.

Con qu frecuencia se debe calificar a un empleado?

Dos veces al ao es un buen trmino medio. Si se le califica con
demasiada frecuencia hay probabilidades de dejarse impresionar
demasiado por los sucesos cotidianos. Si se espera demasiado tiempo
puede haber probabilidades de olvidarse de muchos de los eventos
que deberan influir en la evaluacin. Incluso si la compaa tiene un
plan que exige la calificacin slo una vez al ao ser una buena
prctica del supervisor hacer su evaluacin con mayor frecuencia , en
forma extraoficial.
Cmo se convierten en dinero
desempeo de los empleados?

las

calificaciones

del

Se trata estrictamente de un asunto de normas de la compaa.

Casi la nica caracterstica generalizada que se puede sacar es la de
que los empleados cuyas calificaciones son menos que satisfactorias
no se deben recomendar para recibir aumentos. Cuando una
compaa tiene tarifas salariales, muchas personas estiman que slo
las personas con calificaciones de desempeo de muy bueno o
excepcional deben tener acceso a la tasa ms alta para el empleo.

Se debe hablar de la calificacin de un empleado con otro?

No, si es posible evitarlo. Es preciso excluir las comparaciones
en todo momento y asegurarse de que todos los empleados sepan
que sus calificaciones se consideran asuntos confidenciales. Se deben
tratar de establecer todos los procedimientos sobre la base de que
son confidenciales.

Cmo se puede manejar mejor la entrevista de evaluacin

propiamente dicha?
Aunque hay muchos mtodos que se pueden utilizar, existen
siete etapas que establecen una buena trayectoria hacia la
comprensin y la aceptacin de la evaluacin:

ETAPA 1.Prepare a los empleados y dispngase a ir a la reunin con la

esperanza de comparar notas. De ese modo, tendrn los hechos a
mano y los empleados tendrn las mismas oportunidades de reunir
datos acerca de su desempeo durante el periodo anterior.
ETAPA 2.Compare sus realizaciones con objetivos especficos. Evite las
vaguedades y no recurran a generalizaciones. Debe expresar de
manera especfica cules eran las esperanzas y hasta qu punto se
ha acercado el empleado a satisfacerlas.
ETAPA 3.Asegrese de expresarle los elogios que merezca por lo que
haya realizado. Es una fuente tentacin la de pasar por alto las cosas
bien hechas y concentrarse exclusivamente en lo que no se debe
hacer.
ETAPA 4.Revise las cosas que no se hayan realizado. Haga hincapi en
los puntos en que se necesite un mejoramiento e investigue con el
empleado cmo se puede efectuar y por qu es necesario.
ETAPA 5.Evite dar la sensacin de que lo est sometiendo a un juicio. Si
hay culpas que compartir, acptelas. No hable de equivocaciones,
fallas o debilidades y no compare nunca al empleado con un tercero.
Limtese a examinar conjuntamente los hechos y lo que implican para
los dos.
ETAPA 6.Pngase de acuerdo sobre los objetivos que deben tratar de
alcanzar durante el perodo siguiente. Relacinelos con los no
realizado durante el periodo en curso. Esto prepara el escenario para
un debate de evaluacin ms objetivo.
ETAPA 7.Revise lo que puede hacer para ayudar ms al empleado. El
mejoramiento es casi siempre una actividad de dependencia mutua.
Cuando un empleado sabe que el supervisor, al igual que l mismo,
acepta la responsabilidad, abordar la tarea con ms confianza y con
mayor entusiasmo.

No es peligroso decirle a un empleado que se le ha dado una

alta calificacin? No esperar un ascenso o un aumento de
salario inmediato por ello?
El saber en qu posicin est con su jefe es tan importante para
un trabajador con un desempeo extraordinario como para un
empleado mediocre, quiz todava ms. Si no se le muestra
reconocimiento por un trabajo bien hecho, el empleado puede
decirse: Para qu hacer un buen trabajo? De todos modos, nadie lo
aprecia.
Los buenos trabajadores son difciles de encontrar. Deben saber
cules son nuestros sentimientos, incluso recordar que la gente
trabaja por muchas cosas, aparte del pago en efectivo que recibe.
Cules son algunos errores comunes que puede cometer un
supervisor al evaluar el desempeo de los empleados?
Los prejuicios o las desviaciones tendenciosas con cosas que
pueden echar a perder una evaluacin que de otro modo sera buena,
a menos que se haga un esfuerzo por mantenerlos afuera. Hay que
preguntarse: Estoy midiendo el trabajo de este hombre slo en
funcin de su desempeo? O estoy tomando en consideracin el
modo en que se viste, su acento, su color o nacionalidad?
La calificacin se ver tambin afectada por el hecho de hacer
demasiado hincapi en algn incidente. No se debe decir: Gustavo
es uno de los mejores empleados que tenemos. Recuerdo que hace
tres aos nos salv al tornear un trabajo para Snchez en seis horas.
Cundo se califica la calidad del trabajo de los empleados, no
recibir siempre un trabajador en un empleo muy
especializado una calificacin ms alta que otro que realice un
trabajo que quiera menos capacidad?
Es preciso tener cuidado de no cometer esta equivocacin. Se
debe medir exclusivamente la capacidad de un empleado en
funcin del trabajo que realiza. Es evidente que las normas de calidad
diferirn de unos empleos a otros. Preguntmonos solo hasta qu
punto satisface el empleo las normas del empleo que desempean
ahora.

Por ejemplo, la rectificacin externa requiere tolerancias muy

precisas, de hasta 0.0005 de pulgadas en un acabado fino. Ambas
condiciones se encuentran principalmente dentro del control del
operario mismo. Comprese esto con una prensa punzonadora, donde
el trabajo debe prepararlo el ajustador, con normas de calidad de
desempeo a los operarios de las dos mquinas. Es el mismo que
decir: Vicente tiene un desempeo extraordinario en la rectificadora
externa. Por su parte Julio trabaja tambin excepcionalmente en la
prensa punzonadora. Esto no quiere decir que Julio tendra tambin
un desempeo extraordinario en la rectificadora externa.
Es adecuado pedir a un empleado que nos ayude a hacer una
evaluacin del desempeo de otro?
La evaluacin de la capacidad y el desempeo de un individuo
es una responsabilidad definitiva de la administracin. No se puede
compartir en forma adecuada ni delegarse en ninguna persona que
no forme parte de la administracin; sin embargo, es perfectamente
correcto y a veces til comentar nuestras opiniones con nuestro
superior o, en algunas ocasiones, con nuestros asociados (por
ejemplo, con ayudante de supervisin).
De todos modos, slo la administracin puede terminar el valor
relativo de empleados individuales y su lugar en la organizacin.
Adems, no se debe permitir que la conversacin con el
empleado al que se califica adquiera las caractersticas de un
informe de fin de curso escolar. Los adultos maduros se resisten a
esto. Si prevalece esta actitud, el subordinado puede llegar a
considerar la evaluacin del desempeo como otro modo mediante el
cual la compaa puede incrementar su control sobre l.
Para qu molestarse en decirle a un empleado cul es su
posicin?
A las personas les agrada saber qu calificaciones merece su
trabajo, a condicin de que las evaluaciones sean justas y
constructivas. La calificacin real es como el diagnstico de un
mdico. No le sirve al paciente para nada, hasta que se prescribe el
tratamiento adecuado. En el caso de la calificacin de mritos, la cura
se realiza cuando el supervisor se rene con el empleado para
mostrarle cul es su posicin y que puede hacer para mejorarla.

Cmo se le puede decir a un empleado que su trabajo es muy

inferior al promedio?
No hay que ser demasiado duros con un empleado que tenga
un mal desempeo. Asegurmonos, sobre todo, de que el modo en
que lo tratamos fomente su mejor esfuerzo. De otro modo, puede
pensar que su mal desempeo es ms culpa nuestra que suya.
Nuestras guas deben ser: Permanecer firmes. No se gana
nada con ser blandos. Si el trabajo de un hombre es malo, hay
que hacrselo saber.
Cul es la finalidad real de la evaluacin de empleos?
La finalidad del anlisis y la evaluacin de los empleos es la de
terminar sistemticamente el valor relativo de los empleos en
fbricas y oficinas.
Se ha preguntado el lector alguna vez cmo se puede comparar
el empleo del portero de una sala de baos, en lo que se refiere al
salario, con el del operario de una mquina? O los deberes de un
empleado de archivo con los de una secretaria ejecutiva? Hacen las
tareas desagradables del portero que su empleo valga tanto como el
del operario de mquinas que tiene mejores condiciones de trabajo
pero necesita mayor capacidad? Cul es el valor de la atencin
continua que exige el empleo de archivista en comparacin con la
capacidad mltiple y la responsabilidad de la Secretaria Ejecutiva?.
Cmo se puede comparar el valor en dinero para una
compaa de un supervisor que tiene a su cargo un equipo de setenta
y cinco montadores con el de un ingeniero de control de calidad que
supervisa slo a diez personas pero que necesita mucha mayor
preparacin tcnica que el supervisor? Le pagaran a un reparador
de chimeneas altas ms que a un tornero para recompensarle por los
riesgos que corre en su trabajo?
La evaluacin de empleos tiene como finalidad constituir una base
sistemtica para responder a esas preguntas difciles.
Cules son algunos de los valores que se obtienen mediante
la evaluacin de empleos?
Cundo se clasifican los empleos con justicia y se paga a los
empleados en consecuencia suele haber menos quejas acerca de los
salarios y las tarifas de pagos. Se dice que a los empleados no les
interesa tanto l cunto ganan como el cunto gana el tipo que

trabaja a su lado. La evaluacin de empleos asegura que las

personas que realicen el mismo trabajo, en las mismas condiciones,
obtengan el mismo pago.

Adems, la evaluacin de empleos proporciona una estructura

que hace que un empleado pueda progresar dentro de lneas
definidas hasta un nivel superior de salarios. La misma estructura se
puede utilizar para clasificar con rapidez un nuevo empleo cuando se
introduce y se puede emplear para comparar los pagos por los
empleos en una compaa con los de trabajos similares en otras
empresas similares.
Qu se clasifica: el empleo o el hombre?
El primer principio importante de la evaluacin de empleos es el
de que slo se clasifica el trabajo, no el individuo que lo realiza. La
razn es la siguiente: supngase que Pedro y Jos tienen empleos
idnticos y producen aproximadamente la misma cantidad de trabajo
de la misma calidad, pero Pedro tiene mejor educacin que Jos. En lo
que se refiere al empleo, los dos deben tener la misma clasificacin.
En la evaluacin de empleo, lo nico importante es lo que exige el
trabajo y no las capacidades adicionales que puedan poseer o no los
empleados. Despus de todo, si el empleo de Pedro requiere slo una
educacin primaria o su equivalente, qu caso tendra pagarle ms
por su educacin universitaria si no puede aprovecharla en su
empleo?
Cmo se hace un anlisis de empleo?
Se rene informacin para un anlisis de empleo mediante uno
de tres mtodos:
Enviando a los supervisores y los empleados de un cuestionario
para que lo llenen en forma detallada. La exactitud y la acuciosidad
de este mtodo dependen casi exclusivamente del supervisor y los
empleados.
Entrevistando a los supervisores y empleados y anotando los
datos significativos en una forma de investigacin. Este mtodo es
ms preciso que el primero; pero depende de la buena cooperacin
de las personas que se entrevisten.
Observando verdaderamente el trabajo conforme se realiza.
Este es el mtodo ms confiable, aunque haber una falla si el operario
realiza una gran variedad de trabajos y el observador no ve una
muestra representativa de todos ellos.

Cmo se convierte en evaluacin de empleo un anlisis del

trabajo?
Los datos reunidos durante el anlisis se convierten en las
materias primas para la evaluacin del empleo; pero sin el anlisis
resulta prcticamente imposible la evaluacin de un empleo en gran
escala. Cuanto ms precisos sean los datos, mejor ser la evaluacin.
Se utilizan cuatro mtodos principales para convertir los datos
de anlisis del trabajo en un sistema de evaluacin de empleos. Slo
se describen aqu en forma breve los tres primeros porque tan slo la
quinta parte de las compaas con planes de evaluacin de empleos
los utilizan.
La graduacin es la forma ms simple y antigua de evaluacin
de empleos. Se escriben en tarjetas separadas los hombres de los
empleos, junto con descripciones sencillas. A continuacin, un comit
selecciona las tarjetas, colocndolas en orden de mayor a menor
valor. Lo malo en este caso es que casi imposible que todos los
miembros del comit conozcan todos los empleos o que estn
totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de los diversos
factores, como las condiciones de trabajo, la supervisin que se
requiere etc.
La clasificacin es un perfeccionamiento de los mtodos de
graduacin. El comit clasifica primeramente todos los empleos que
existen en la empresa en categoras de trabajo: como A. Trabajo de
mensajero, B. Trabajos secretariales sencillos que no requieren
adiestramiento, C. Requiere una capacidad secretarial reconocida o
una experiencia considerable en algunas mquinas, etc. A
continuacin, el comit distribuye los empleos existentes entre las
distintas categoras. Tambin en este caso el comit debe cuidarse de
tomar en consideracin los empleos y no a los hombres. De todos
modos, el sistema es simple y se utiliza eficazmente para la mayora
de los empleos.
La comparacin de factores es un mtodo confiable, aunque
complejo para evaluar tipos muy diversos de empleos como la
comparacin de empleos manuales con otros que requieran reflexin
creativa -. El mtodo consiste esencialmente es clasificar unos veinte
trabajos clave segn varios factores distintos, comunes a todos los
trabajos. Una cantidad proporcional del salario actual para cada

empleo representar a cada uno de los factores. La suma de las

cantidades que se pagan por cada factor es la clasificacin monetaria
del empleo. Este es el nico mtodo de evaluacin de empleos que
introduce el dinero en los clculos antes de determinar las
clasificaciones de los empleos.