LA CAPACITACION, RESPONSABILIDAD DE LOS

SUPERVISORES
INTRODUCCION.
Uno de los graves errores que cometen los supervisores es suponer que
el entrenamiento constituye una aadidura a nuestro cargo, algo que se
practica slo cuando nos sobra tiempo y no hay nada por hacer. Con
esta actitud demostramos que no entendemos muy bien cual es nuestro
cometido, pues la verdadera funcin del supervisor es hacer que otros
realicen el trabajo. Visto desde otro ngulo, esto equivale a decir que
nuestro cometido primordial es tener gente entrenada. Si tenemos a
nuestro cargo a alguien que no puede realizar su trabajo porque no ha
sido entrenado para ello, entonces hemos fracasado en nuestra funcin
por lo que se refiere a esa persona. A menos que nuestra gente est
bien entrenada o capacitada, no tendremos justificacin real para
evaluarla o encontrar deficiencias en su trabajo. El entrenamiento, pues,
es parte importante de nuestro trabajo y haremos bien en aprender
cmo entrenar a otros si queremos tener xito como supervisores.
Por desgracia, muchas personas pretenden clasificar la capacidad para
entrenar a otros como un arte o una ciencia. Quiz lo sea, pero, antes
que nada, es una capacidad y como cualquier otra se ha de aprender. A
veces vamos en la direccin opuesta: solemos pensar que entrenar a los
dems es algo que podemos hacer sin capacidad especial. Despus de
todo, afirmamos: qu tiene de difcil decir a alguien cmo hacer algo
que conocemos de sobra? El problema est en que esto es precisamente
lo que hacemos y lo llamamos entrenamiento: decimos a alguien lo
que tiene que hacer. Pero decir no es entrenar.
Los supervisores han de aprender muchas capacidades: escritas, hablar,
llevar a cabo entrevistas y entrenar a la gente. Por desgracia, podemos
hacer estas cosas de un modo que parezca que estamos actuando muy
bien, cuando en realidad no lo estamos. Vemos que alguien entrena a
otros y parece y suena como si estuvieran haciendo un buen trabajo,
pero podemos engaarnos en lo que vemos y omos. La gente que se
est entrenando quiz no capte el mensaje y pueda acabar frustrada.
Quienes han dado el entrenamiento pueden imaginar que lo han
realizado bien y entregarse a su funcin pensando que los empleados a
su cargo no tienen excusa para no efectuar su trabajo
satisfactoriamente.

Ms adelante oiremos quiz que los entrenadores expresan: No

recuerdas que la semana pasada te dije como debas hacer esto? El
caso es que los empleados cargan con la culpa del mal trabajo de
entrenamiento que realizaron los supervisores. As es preciso aprender a
entrenar a otros, o sea, hemos de aprender la capacidad para entrenar a
otros.
Hay algunas cosas cuyo aprendizaje se puede posponer, pero saber
entrenar es algo que hemos de aprender rpidamente para que nuestra
gente trabaje lo ms posible. Debemos aprender rpidamente no slo a
entrenar a otros, sino tambin hacerlo bien. La realidad es que rara vez
repetimos el entrenamiento, aunque acabamos por perder mucho
tiempo reparando el dao hecho por empleados mal entrenados. Desde
luego, lo peor que puede ocurrir es acabar culpando a los empleados por
ser incapaces para realizar su trabajo cuando en realidad nosotros
hemos fracasado en el nuestro.
Pero podemos aprender esta capacidad bsica para entrenar a otros si
nos percatamos de que se trata de una capacidad y nos esforzamos en
aprenderla. No hemos de suponer que por conocer el trabajo que
estamos entrenando a hacer a los empleados, tambin sabemos
entrenar a alguien para ese trabajo. Operar una prensa taladradora o
cambiar la cinta de una mquina de escribir es muy diferente a entrenar
a alguien para que lo haga.
En el entrenamiento hay pasos que se pueden identificar y medir.
Podremos decir si hemos realizado o no un buen trabajo y podemos
mejorar la capacidad una vez que aprendemos en qu consiste esa
capacidad. Veamos con ms detalle qu es la capacidad para entrenar y
en qu consiste eso que algunos dan por sentado.
Por qu entrenar?
Si preguntramos si es necesario el entrenamiento, la respuesta sera
obvia: Pues claro. Pero si preguntramos por qu entrenamos,
recibiramos algunas respuestas extraas. Algunos entrenan slo porque
hay una partida en el presupuesto para ello; otros entrenan porque as lo
esperan los empleados; otros ms entrenan porque la alta gerencia ha
decretado que se haga, y aun otros ms entrenan slo cuando les sobra
algo de tiempo, as que lo hacen para llenar ese tiempo. Ninguna de
estas razones es suficiente para justificar el entrenamiento. En lo
fundamental slo hay tres buenas razones para entrenar a otros:
1. Los empleados no saben realizar el trabajo.
2. Los empleados saben realizar el trabajo, pero no lo bastante bien.
3. Los empleados realizan el trabajo incorrectamente.

En el primer caso, es un caso obvio que requiere entrenamiento, pero

aun as algunos dirn: La experiencia es el mejor maestro. No es ste
un procedimiento muy prctico desde el punto de vista de la eficiencia.
Es posible que los empleados realicen mejor el trabajo despus de haber
cometido errores, pero quin pagar esos errores? Si se trata de
novatos, entonces, por su beneficio y el de la empresa, nos incumbe
procurar que aprendan a hacer sus trabajos como debe ser. Slo as nos
formaremos una imagen precisa de su rendimiento y progreso. Pero
podra incluso tratarse de un trabajo nuevo que nadie ha realizado en la
empresa, ya sea porque el procedimiento es nuevo o porque se haya
adquirido un aparato nuevo.
El segundo caso, puede ocurrir que los empleados no hayan sido
entrenados y que hayan aprendido por su cuenta a efectuar parte del
trabajo. Es preciso acelerar la produccin y ahorrar tiempo perdido.
Ahora nos enfrentamos a la cuestin de si entrenar o no, porque,
despus de todo, los empleados ya conocen algo del trabajo. Hemos de
contraponer el tiempo y el gasto del entrenamiento, frente a las ventajas
de hacer el trabajo con ms rapidez y mejor. Lo mismo vale si los
empleados ya tuvieron entrenamiento en determinado momento, pero
necesitan ms para alcanzar los niveles requeridos por la empresa.
El tercer caso, puede que los empleados estn realizando el trabajo de
manera incorrecta. Esta es una justificacin vlida para proceder al
entrenamiento. Cmo sabemos que los empleados no saben hacer su
trabajo? Lo podremos deducir por el nmero de errores que se pueden
rastrear directamente de su desempeo. Puede haber sido algn tipo de
encuesta o revisin que nos ha obligado a observar a cada empleado
ms de cerca y entonces nos hayamos dado cuenta de que no realizan
correctamente su trabajo. Incluso puede haber sido que, al ver trabajar a
los empleados, nos hayamos convencido rpidamente de que no saben
en lo que andan.
Antes de realizar entrenamientos por nuestra cuenta, hemos de resolver
que queremos que hagan los empleados a quienes se va a entrenar.
Suena bastante simple, pero no lo es, por ejemplo: hemos de estar
seguros de los niveles de rendimiento que buscamos. Esto significa
analizar el trabajo con el fin de cerciorarnos de que podemos entrenar a
otros para que rindan de acuerdo con las normas de la organizacin, o
sea, hacer lo que se debe en el tiempo establecido sin ms cantidad de
errores que los aceptables. La norma no es lo que hizo alguno en el
mismo trabajo y que pensamos fue bastante bueno, ni lo que se ha
aceptado como trabajo promedio de quienes realizan esa actividad; por
el contrario, la norma es lo que la organizacin ha establecido respecto
al trabajo mismo. Hemos de aprender a establecer las normas o niveles

del trabajo mirando ste como tal, no a los empleados que lo hacen o
que lo han hecho.

Antes de dar entrenamiento hemos de dejar asentadas las cuestiones

referentes a las polticas. Hemos de averiguar si hay cambios en la
cadena que harn que nuestras normas resulten erradas. Si existen
desviaciones aceptables de la norma, debemos conocerlas antes de
empezar a entrenar. No hay que tener reparo en preguntar sobre las
normas, pues si las desconocemos, nunca sabremos si hemos realizado
bien nuestro trabajo. Recurdese que muchos de los llamados
estndares existen slo porque todo el mundo los ha aceptado sin ms
cuestionamiento, quiz incluso perpetuando de paso el error o la
mediocridad. Esto es particularmente cierto con cuestiones como el flujo
de trabajo.
Es muy improbable llegar al entrenar en todo lo que requiere atencin,
por lo cual debemos decidir pronto qu vamos a incluir en el programa
de entrenamiento para cada empleado. Por ejemplo, en el caso de
empleados nuevos, nos concentraremos en lo que se presentar primero
en sus nuevas ocupaciones. Tendrn bastante por aprender con lo que
les presente de inmediato, as que no nos preocupamos por lo que
llegar dentro de varios meses a partir de ahora. Si algo est cambiando
en el trabajo, nos concentraremos en ello, no en todo el trabajo. Es una
prdida de tiempo repasar operaciones que los empleados ya conocen.
Incluso despus de haber decidido qu vamos a entrenar, habremos de
comprobar si hay programas que nos ahorrarn el trabajo. Quiz la
empresa dispone ya de cierto programa que se aproxima bastante a lo
que haramos, as que no valdra la pena llevar a cabo todo un programa
de entrenamiento para cubrir la diferencia entre ese programa y lo que
haramos. Es conveniente comprobar esto antes de adentrarnos en
ningn programa. Dichos sea de paso, no olvidemos nunca preguntar en
otros departamentos sobre sus programas de entrenamiento. A veces
perdemos tanto el contacto con los dems colegas que ni siquiera
sabemos que tienen los mismos problemas con el entrenamiento y quiz
disponen de programas muy similares a los que estamos preparando.
Hemos de preguntarnos por qu nadie ha realizado este tipo de
entrenamiento? Y quin mas tiene los mismos problemas de
entrenamiento que yo? Las respuestas a estas preguntas ayudarn a
echar un vistazo a la organizacin, no vaya a ser que acabemos
inventando la rueda.
Una vez decidido qu entrenamiento se debe establecer y por qu,
hemos de fijar algunas metas u objetivos realistas para el entrenamiento
que vamos a realizar. La manera ms simple de hacerlo es preguntar :
Qu quiero que los empleados sepan hacer cuando concluya el
entrenamiento?

En lo bsico, la respuesta a esta pregunta depende de las respuestas

que demos a las siguientes:
Qu deseo que sepan hacer?
Qu regla pienso usar medir su avance?
Qu limitaciones o tolerancias puedo aceptar?
Si hemos considerado el trabajo por todos los lados, co0mo indicamos
en lneas anteriores, tales cuestiones deberan haber quedado claras en
este momento. Hemos de saber ya qu es un trabajo satisfactorio; si no,
quedar al descubierto cuando tratemos de dar respuestas a esas
preguntas. No basta con decir: Quiero que sepan manejar la mquina
Framus. Hemos de especificar cmo ser el manejo y qu tolerancia
tendremos ante las deficiencias. Exigir que los operadores produzcan
100 artculos por hora con no ms de dos errores es mucho ms
especfico que pedirles que sepan usar la maquinaria. Una de las
razones de que el entrenamiento sea improvisado es que nosotros
entrenamos a como salga. De golpe nos damos cuenta de que estamos
entrenando sin ninguna planeacin real. Si nuestra planeacin es
desidiosa, el entrenamiento tambin dejar que desear. Esta planeacin
no tiene que ser complicada o prolija: el plan puede anotarse en el
reverso de un sobre, pero debe hacerse. Hemos de decidir dnde se
tendr el entrenamiento, quin ser entrenado y cuando lo ser.

28 PROBLEMAS QUE DESCRIBEN LA SITUACION ACTUAL DE LA

CAPACITACION Y EL ADIESTRAMIENTO EN MEXICO.
1. Falta de marcos tericos.
Parece mentira, pero la capacitacin y el desarrollo de los recursos
humanos o educacin para adultos, carecen de marcos tericos propios.
Siempre apoyados en teoras que tratan de explicar el comportamiento
del nio en el aula, los instructores adoptan los principios que emanan
de esos apuntamientos cientficos que no siempre son aplicables al
comportamiento de los adultos. Por otra parte, los capacitadores, gente
casi siempre hecha sobre la prctica no se preocupa por hacer
investigacin, o si la hace no la publica, por lo que de todas maneras es
inexistente.
2. Falta de asesoras confiables.
Existe en el mercado de la capacitacin una enorme cantidad de
instituciones e instructores; sin embargo, la mayora de ellos son gente
improvisada que ha descubierto en el entrenamiento de los recursos
humanos un importante filn de oro. Desgraciadamente estos pseudoespecialistas se han encargado de desprestigiar la actividad
capacitadora, por lo cual es muy difcil encontrar gente y despachos que
garanticen la calidad que ofrecen.
3. Falta de investigacin en el tema.
En materia de entrenamiento del personal, no existe investigacin
apoyada en mtodos cientficos que fundamentan los xitos logrados en
este campo. Aparentemente hay algunos intentos que, al no estar
publicados, siguen siendo inexistentes.
4. Bajos niveles de escolaridad.
Existen distintas versiones acerca de la media nacional del nivel de
escolaridad de los trabajadores. Ya sea que se parezca a 3.8 aos de
instruccin o incluso llegue a 6 7 como lo aseguran los optimistas, de
todas maneras no es posible pensar en formular programas de
capacitacin avanzados. Es necesario hacer programas integrados
educacin capacitacin para la formacin profesional de los
trabajadores.
5. Falta de planeacin y polticas reguladoras confiables.
Los esfuerzos que hacen el gobierno y los organismos privados, tanto
obreros como sindicales, son limitados. No hay una clara poltica
nacional de planeacin y los sectores de la economa nacional carecen
del conocimiento profundo que les permita hacer propuestas valiosas en
sus reas de competencia,

6. Ausencia de sistemas de informacin.

No existe un banco confiable de informacin estadstica. Como alguien
deca: en Mxico la Estadstica de una de las bellas artes, y esto en
materia de capacitacin adquiere dimensiones surrealistas.
7. La educacin tradicional
Tal como est establecida en Mxico, no proporciona los elementos y
medios indispensables para ajustarse a las caractersticas de los
procesos productivos de las distintas empresas.
8. No existe un puente vinculador.
Entre el sistema educativo formal y el aparato productivo, conocer ser
ese puente?
9. Se habla indistintamente de Capacitacin y Adiestramiento.
De educacin laboral, de desarrollo de recursos humanos, de
entrenamiento, de formacin profesional, por este mosaico de
semntica, los tericos no saben que rumbos tomar para definir el
fenmeno.
10. La educacin del sector obrero es deficiente.
Se pretende su desarrollo personal con programas miopes o soluciones
polticas para reconocer sus competencias y adaptarlo a la sociedad
del cambio acelerado.
Problemas al interior de la empresa
11. No hay credibilidad.
Los empresarios no creen en los beneficios de la capacitacin. La
consideran un gasto, no una inversin.
12. Los instructores son incompetentes.
Los externos son charlatanes que solamente buscan el beneficio
personal, desconocen la problemtica de la empresa y sus
requerimientos especficos. Los internos no estn bien preparados,
carecen de conocimientos pedaggicos y no tienen voluntad para
compartir sus conocimientos.
13. Los participantes no se interesan en los programas de
capacitacin.
Estn mucho ms interesados en obtener reivindicaciones de tipo
econmico y motivacional que en ser entrenados.

14. Los jefes no dejan ir a su personal a capacitarse.

En gran cantidad de empresas, los supervisores impiden que el personal
a su cargo se capacite y adiestre. Siempre se argumenta falta de mando
de obra para cumplir con las metas y programas que tienen asignados,
imposibilidad para detener las lneas de produccin y prdidas de
tiempo.
15. Los programas de capacitacin son pobres.
Al considerarse a la capacitacin para adultos como un gasto, los
esfuerzos encaminados a satisfacer necesidades de formacin
profesional son muy limitados. La cobertura de los programas se ajusta a
cumplir con los requisitos mnimos de la ley y en muchas ocasiones ni
siquiera esto se logra.
16. No hay seguimiento de los programas
No se evalan los resultados del esfuerzo del rea de capacitacin, no
hay revisin de los cambios en la conducta del participante durante y
despus del curso/evento, no se verifica que los conocimientos sean
aplicados por el trabajador en su puesto, no hay evaluacin del costobeneficio.
17. A los expertos les falta formacin en el tema.
En gran cantidad de empresas se cree que la capacitacin es un acto tan
sencillo que cualquiera lo puede realizar. Existen muchas personas
improvisadas que siendo producto del nepotismo, el amiguismo, los
compromisos sociales y polticos dirigen esfuerzos de capacitacin al
interior de muchas organizaciones. Si agregamos que todo el mundo
cree saber de capacitacin, la cosa se agudiza considerablemente. No
hay conciencia para percatarse que la capacitacin es una actividad tan
relevante y seria como la de mayor trascendencia en la empresa.
Mientras siga siendo administrada por personas hechas al vapor, seguir
siendo como hasta ahora lo es: mediocre.
18. No se le asigna presupuesto.
Al ser una funcin que cuesta, carece del presupuesto necesario que,
adems est expuesto al recorte si surge otra necesidad.
19. La alta direccin no se involucra.
Los ejecutivos argumentan no tener tiempo para capacitar a otras
personas. En este pas los que mayor formacin profesional necesitan
son los supervisores y los lderes empresariales, ellos deben interesarse
ms por el entrenamiento y no solo externar su necesidad dientes para
afuera.
20.

No hay estructura formal.

Las reas de capacitacin carecen de estructuras sistemticas que les

permita cumplir con sus funciones. Asimismo, no cuentan con los
recursos materiales mnimos para llevar a cabo sus programas. No
tienen suficientes personal y su nivel jerrquico les impide tomar
decisiones de trascendencia.
21. La cuestin legal es muy complicada.
Las organizaciones tienen que desperdiciar recursos para atender los
requerimientos legales. El llenado de complejos formularios para cumplir
con las disposiciones administrativas y procedimientos que ha
establecido la Secretara del Trabajo, es tan difcil que se buscan las
maneras de burlar a la ley en lugar de cumplirla cabalmente.
22. La capacitacin no hace milagros.
Esta aseveracin es muy cierta, la capacitacin por s sola no hace
cambios mgicos de actitudes, mejoras de comportamiento o
adquisicin y aplicacin efectiva de conocimientos, tiene que ir unida a
otro programa motivacional que la respalde.
23. Las empresas, sobre todo las pequeas y medianas.
No conocen la tecnologa educativa que les permita disear planes,
programas, cursos y eventos, correctamente.
24. Se observa una ausencia de infraestructura tcnico
administrativa.
Las organizaciones carecen de manuales de organizacin, polticas y
procedimientos; anlisis y descripcin de puestos de trabajo;
metodologas adecuadas para el diagnstico de necesidades de
capacitacin y adiestramiento; estndares de produccin y ventas;
ndices de personal, lo cual complica la formulacin del plan y los
programas de desarrollo de sus recursos humanos.
25. Algunos trabajadores no tienen los conocimientos
elementales.
Que proporcionan la alfabetizacin, la primaria, o inclusive, la secundaria
o el bachillerato, para comprender los contenidos de un curso especfico
de capacitacin y adiestramiento, que satisfaga las necesidades de
formacin para desempearse en su actividad de trabajo.

Otros aspectos que intentan completar la problemtica.

26. La complejidad.
De la capacitacin al interior de las organizaciones est en razn directa
a la variedad y nmero de puestos que poseen y no tanto al nmero de
personas con que cuentan. Tal vez sea laborioso planear, organizar,
dirigir y controlar procesos de capacitacin en empresas con gran
cantidad de recursos humanos, pero si los puestos son similares, la
complejidad no es tanta; sin embargo, en una empresa mediana, que
cuente con una mixtura amplia de puestos, la administracin del
sistema de capacitacin se torna ms compleja dado que la satisfaccin
de necesidades es muy variada.
27. La literatura.
Existente en el mercado editorial acerca de este tema, adems de
escasa es muy superficial. La mayora de los libros son producto de
experiencias, no siempre valiosas ni crebles, que carecen de sustentos
tericos. Dado que el mercado en este campo es an virgen, se da el
oportunismo y la falta de calidad en los escritos.
28. En las empresas.
Los administradores de personal siempre se quejan de no tener tiempo
de hacer manuales de organizacin, procedimientos, polticas,
profesiogramas, estndares de rendimiento, medicin de productividad,
todos estos indicadores son indispensables para formular programas
reales y efectivos de capacitacin. Por su parte, los capacitadores o
administradores de este proceso, utilizando como pretexto lo anterior,
no satisfacen esa necesidad y hacen programas reactivos.

FUNDAMENTOS DE LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO

1. La capacitacin, el adiestramiento, el desarrollo, el
entrenamiento, la formacin profesional.
Son procesos por medio de los cuales, los recursos humanos de una
empresa u organizacin, obtienen y/o perfeccionan sus conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes, para facilitarles el desempeo de su
puesto de trabajo, del inmediato superior o de los laterales que sea
necesario cubrir con base en las necesidades de la organizacin o de sus
competencias laborales. Estas necesidades pueden ser provocadas por
el avance de la ciencia o la tcnica, por los embates econmicos y
sociales de la nacin o, por los ajustes indispensables en la estructura
orgnica de la compaa.
2. Al buscarse la adquisicin o mejora de los conocimientos,
habilidades y actitudes.
Del trabajador, se pretende que su desenvolvimiento laboral sea
efectivo, logrando con ello sustanciales incrementos en los niveles de
calidad y productividad de la empresa y en la excelencia del personal.
3. La filosofa de capacitacin.
De la empresa pretende desarrollar integralmente al individuo, no solo
para mejorar su actuacin en su labor cotidiana, sino para hacerlo
partcipe consciente en la vida social, econmica y cultural de nuestro
pas.
4. Las expectativas.
De la empresa son buscar y encontrar la calidad; es decir, el hace los
productos y proporcionar los servicios que el cliente requiere, con la
oportunidad, suficiencia y excelencia que demanda el mundo actual.
5. La misin.
Del esfuerzo de capacitacin consiste en formar profesionalmente al
personal de la empresa, de tal manera que est en posibilidad de apoyar
el alcance de los objetivos organizacionales que le proporciones su razn
de existir.

OPERACIN DE PLANES Y PROGRAMAS

5 POLITICAS GENERALES DE CAPACITACION
1. La capacitacin y el desarrollo del personal de la empresa se
constituye como un elemento primordial en la funcin de
administracin de recursos humanos
2. La capacitacin se sustentar en los diagnsticos de necesidades de
capacitacin manifiestas y encubiertas, en los avances de la
tecnologa, en los ajustes estructurales y en la mixtura y cambios en
los productos que se generan y ofrecen a los clientes.
3. Los responsables de las reas orgnico-funcionales y de las
sucursales son corresponsables de la capacitacin del personal a su
cargo.
4. El plan de capacitacin es la estrategia global de la empresa
tendiente a proporcionar y/o perfeccionar los conocimientos y
habilidades del personal. Los programas integrantes del plan son las
tcticas especficas por rea, sucursal o grupo ocupacional. Los
cursos/eventos/acciones de capacitacin son las actividades
operativas tendientes a proporcionar los conocimientos y habilidades
que cada trabajador necesita para devolverse con efectividad en su
entorno laboral y desempear correctamente sus actividades.
5. La formulacin, operacin y evaluacin del plan, programas y
cursos/eventos/acciones de capacitacin son responsabilidad del
Sistema de Capacitacin de la empresa, que es administrado por la
estructura orgnica correspondiente.

13 POLITICAS ESPECIFICAS DE CAPACITACION

1. La programacin de cursos/eventos/acciones de capacitacin y
desarrollo comprender eventos internos y externos con la finalidad
de formar profesionalmente a los recursos humanos de la empresa.
2. La programacin de cursos/eventos/acciones de capacitacin
contendr, en forma equilibrada, actividades dirigidas a trasmitir
conocimientos, perfeccionar destrezas y modificar actitudes en las
reas del conocimiento humanstico, tcnico y administrativo, que le
faciliten al trabajador el desempeo de sus funciones y actividades.
3. Los cursos de entrenamiento tcnico en el puesto de trabajo tendrn
preferencia sobre otras acciones y se basarn en los manuales de
anlisis y descripcin de puestos o el sistema de competencias
laborales.
4. La comisin mixta de capacitacin y adiestramiento de la empresa,
integrada de manera bipartita y paritaria, propondr cursos que a su
juicio complementen el plan anual de capacitacin. Las comisiones
mixtas
5. Los cursos/eventos/acciones de capacitacin que se lleven a cabo
sern implementados por el rea de capacitacin de la oficina matriz.
Las sucursales desarrollarn su propia capacitacin conforme a sus
necesidades especficas, siempre y cuando se sujeten a los
lineamientos que establezca el rea central encargada del sistema
integral de capacitacin.
6. Las sucursales urbanas y regionales proporcionarn, en todo
momento y con la fluidez necesaria, los datos e informacin que sea
requerida por el rea de capacitacin de la oficina matriz, con el
propsito de que sta integre y presente los informes que le sean
solicitados internamente o por los organismos externos con los cuales
tenga relacin.
7. No podrn otorgarse las constancias de habilidades laborales si no
han sido registradas por el sistema interno de capacitacin y puestas
a consideracin de la autoridad correspondiente.
8. El nmero de participantes a los cursos variar en funcin de sus
propias caractersticas, pero siempre buscando el beneficio de la
empresa y de sus trabajadores. Debern considerarse las prioridades,
el presupuesto otorgado y los tipos de curso/evento/acciones a
desarrollar.
9. Las partidas presupuestales se asignarn con base en las
necesidades de capacitacin de alta relevancia, que sern aquellas
que incidan directamente en el alcance de la misin y objetivos de la
organizacin.
10. Cada rea administrativa y sucursal formular, con base en los
objetivos polticas y lineamientos de la empresa, sus propios
manuales de procedimientos y programas que sean acordes con la
cultura organizacional.

11.
La funcin de capacitacin y desarrollo de recursos humanos que
se efecte en las sucursales deber ejecutarse por el rea de
administracin de recursos humanos correspondiente.
12. El plan y los programas de capacitacin y desarrollo de recursos
humanos que se instrumenten en la organizacin, ser independiente
de aquellas acciones que se emprendan para capacitar a los clientes
como parte del valor agregado a los productos que se ofrezcan a
ellos.
13. La emisin de normatividad adicional que modifique, ample o
suprima las reglas y polticas establecidas en materia de capacitacin
y desarrollo de recursos humanos, solamente podrn ser sugeridas,
analizadas, implantadas y evaluadas por el sistema integral de
capacitacin, escuchando los puntos de vista de todos aquellos
actores involucrados en el mismo. Las sucursales y oficinas
regionales, as como la comisin mixta de capacitacin y otros
actores involucrados, podrn sugerir medidas tendientes a mejorar
los lineamientos emitidos en la materia.

3 EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE CAPACITACION

1. Segn la Asociacin Latinoamericana de Instituciones
Financieras de Desarrollo:
Dotar a la institucin de recursos humanos altamente calificados en
trminos de conocimientos, habilidades y actitudes para un adecuado
desempeo de su trabajo.
Desarrollar un sentimiento de responsabilidad hacia la organizacin a
travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Lograr el perfeccionamiento de los funcionarios para el desempeo de
sus puestos actuales y futuros.
Mantener permanentemente actualizados a los funcionarios para el
desempeo de sus puestos actuales y futuros.
Mantener permanentemente actualizados a los funcionarios y
empleados de la institucin frente a los cambios cientficos y
tecnolgicos que se generen.
Lograr cambios comportamentales con el propsito de mejorar las
relaciones interpersonales entre todos los miembros de la
organizacin.
2. Segn Nacional Financiera, en su reglamento de capacitacin.
La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores debern tener
por objeto:
Actualizar y perfeccionar sus conocimientos y habilidades.
Instruirlos en la aplicacin de nuevas tecnologas, referidas a la
actividad financiera.
Prepararlos para ocupar vacantes o puestos de nueva creacin.
Prepararlos para el adecuado ejercicio de sus derechos y el cabal
cumplimiento de sus obligaciones laborales.
Incrementar la productividad de los trabajadores.
Buscar su superacin, desarrollo personal, orientacin y formacin
para el trabajo.
Crear en ellos conciencia de la importancia de la prestacin del
servicio pblico de banca y crdito y prepararlos para que estn en
condiciones de influir, con sentido positivo y con actitud que signifique
por diligente, en el desarrollo del mismo servicio pblico.
Prepararlos para mejorar, tanto las relaciones internas como las
externas, en aquellos puestos que as lo requieran y,
consecuentemente, mejorar la imagen de la institucin y de sus
componentes.
Prevenirlos tanto contra los riesgos de trabajo, como contra los que
puedan daar la estabilidad y la actividad de los trabajadores o de la
institucin.

Segn la Ley Federal del Trabajo.

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin
sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad.
En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

7 IDEAS PARA IMPLANTAR UN PROCESO

CAPACITACION EN LAS EMPRESAS.

ESTRATEGICO

DE

1. Integre un equipo de trabajo interdisciplinario que funcione como

crculo de calidad el cual detectar, analizar y estudiar los
problemas de la empresa que se relacionen con la capacitacin y el
desarrollo de los recursos humanos.
2. Solictile al equipo de trabajo que disee y difunda la misin en
materia de capacitacin, el enunciado podra ser similar a la idea que
contina: apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos
formando profesionalmente a su personal, de tal manera que se
logren niveles ptimos de productividad que beneficien a la
negociacin y a sus trabajadores.
3. El equipo de trabajo interdisciplinario se definir como: La clula
integrada por el personal del rea de capacitacin y de otras reas de
la institucin, que se rene en mesas de trabajo para concertar
acuerdos y realizar trabajos de inters comn, con una participacin
corresponsable y con un alto nivel de involucramiento.
4. Los papeles y funciones que desarrollarn los distintos participantes
en el equipo de trabajo, sern: a) Coordinador: facilitar, regular y
conciliar las acciones para la obtencin de los resultados previstos; b)
Moderador: coordinar el cumplimiento del orden del da de cada
sesin de trabajo y facilitar la participacin de los integrantes; c)
Secretario: levantar la minuta de cada sesin de trabajo y distribuirla
entre los participantes del grupo; d) Participantes o miembros:
posponer, discutir, opinar y establecer problemas y soluciones a los
mismos.
5. Establezca reglas del juego tales como: puntualidad, duracin exacta
de las reuniones, programacin de las juntas de trabajo. Intente
respetarlas con exactitud, con ello se ganar la confianza de los
participantes. Asimismo haga las reuniones dentro de la jornada de
trabajo, nunca tendr un tiempo mejor invertido.
Siga la siguiente metodologa para las reuniones de trabajo:
Revise conjuntamente con los miembros del grupo el orden del da y
resptelo cabalmente, salvo que los mismos participantes propongan
algo diferente. El moderador de la reunin deber dar lectura al orden
del da para aprobacin o correccin por parte de los dems
integrantes.
Examine los acuerdos tomados en las reuniones anteriores y haga el
seguimiento correspondiente.
Plantee el problema. Defina el o los problemas a revisar durante la
sesin que involucran aspectos de capacitacin y desarrollo del
personal. En este momento estudie las causas que lo estn
generando, sus alcances y limitaciones, las alternativas de resolucin.

 Analiza y discuta cada problema. Exprese sus puntos de vista,

experiencias, acuerdos
NECESIDADES DE CAPACITACIN
Los empleados necesitan una capacitacin sistemtica y dirigida, que comience con
la identificacin de las necesidades relacionadas con el puesto.
Los trabajadores aprendern sin ser capacitados?
S. se es el peligro. Ya sea que se les capacite sistemticamente o no, siempre
aprendern. Lo que aprendan puede ser bueno o, lo ms probable, parcialmente correcto.
En algunos casos, ser equivocado. Un buen ejemplo es el caso de una ensambladora de
partes pequeas en una planta electrnicos. Generalmente su trabajo se consider de poca
calidad; incluso su supervisor la quera despedir. La ensambladora insista en que efectuaba
el mismo trabajo que los dems en la lnea de produccin. Cuando se realiz una
investigacin ms profunda, se descubri que la ensambladora, quien trabajaba con ayuda
de un microscopio bifocal, observaba a travs del microscopio con un solo ojo. Nadie le
haba dicho que para obtener la visin adecuada deba usar los dos ojos. Tan pronto como
se le indic esta tcnica, lo que slo llev tres minutos, su trabajo fue tan bueno como el de
sus compaeros.
El punto es que hay cuatro maneras de capacitarse: acertar o errar, hundirse o nadar,
prueba y error, y sistemtico y estructurado. La nica forma confiable es la ltima: la
capacitacin estructurada y sistemtica. Se basa en un estudio cuidadoso de lo que supone
el puesto en trminos de conocimientos y habilidades. Implica un periodo de instruccin
proporcionado por un individuo (o individuos) que conocen bien el puesto, versados en las
tcnicas de capacitacin y conscientes del proceso de aprendizaje.

Cabe mencionar que un trabajador aprenda un oficio leyendo el manual de

instrucciones del fabricante de algn equipo?
De ninguna manera. Es muy excepcional la personal que puede tomar un manual de
instruccin y aprender a manejar el equipo slo con esa base; sin embargo, los manuales de
instruccin constituyen un punto de referencia valiosos y pueden ayudar a establecer un
plan de capacitacin. No obstante, no reemplazan la instruccin personal.
Qu capacitacin se puede obtener mediante lecturas externas y con las instruccin
por correspondencia?
Si un individuo tiene la ambicin de aprender y superarse y si una de las raras
personas que pueden absorber conocimientos y capacidades mediante la lectura y el estudio
sin maestro -, podr aprender mucho de los cursos por correspondencia o la lectura; sin
embrago, es preciso darse cuenta de que se es el modo ms difcil de todos. Pocos
trabajadores son capaces de sacar aprovecho de tales mtodos de aprendizaje. Por otra
parte, a pesar de las pretensiones de muchos de sus partidarios, el porcentaje de
trabajadores industriales que han aprendido su oficio de ese modo es muy bajo. Sin
embargo, esto no quiere decir que las lecturas exteriores, combinadas con la instruccin
personalizada del instructor, no sean eficaces. Lo son, pero deben ir unidas.
Cmo sabra que la capacitacin es necesaria?
Hay dos formas principales para identificar las necesidades de capacitacin, las
cuales se manifiestan por la diferencia entre el rendimiento estimado y el real. Dichas
formas formal e informal son potencialmente tiles. Informalmente, debe estar
pendiente de cualquiera de estas condiciones: demasiado desperdicio o reelaboracin,
produccin inferior al promedio, altos costos de operacin, elevado ndice de accidentes,
tiempo extra excesivo e incluso una baja moral generalizada. A pesar de que estos sntomas
pueden indicar la necesidad de capacitacin, tambin pueden ser el resultado de una pobre
seleccin, problemas motivacionales, condiciones relacionadas al puesto, etc. Como
resultado de lo anterior, la interpretacin de estos sntomas debe ser reforzada por una
anlisis formal de las necesidades.
Los sntomas formales de evaluar las necesidades de capacitacin estn ms
estructurados. Mediante ellos se intenta identificar al personal que necesita capacitacin y
el tipo de capacitacin que necesitan, y determinar si la misma es la solucin o no a los
problemas de desempeo. Los mtodos, ms comunes para evaluar las necesidades
incluyen estudios, entrevistas, pruebas de habilidad y la observacin de los empleados en el
trabajo. Si se emplean estos mtodos regularmente, pueden ser muy tiles para identificar
tendencias o para hacer comparaciones entre empleados o entre departamentos.

Cmo puede seguir el curso de la capacitacin de un individuo y sus logros?

La idea principal es ser sistemtico en registrar las habilidades que han sido
adquiridas y en planear la capacitacin futura con base en las necesidades que han sido
identificadas. El proceso de registrar puede ser muy sencillo, como se muestra en la figura
10-1, o puede ser tan detallado como usted quiera. Lo importante es practicarlo para (1)
registrar lo que cada trabajador puede hacer, (2) sealar lo que cada trabajador puede hacer
sin necesidad de ser capacitado, (3) planear de antemano lo que cada trabajador debe
aprender y (4) establecer fechas para completar la capacitacin en cada parte del trabajo.

UN COMPAERO PARA LA CAPACITACIN

Los supervisores son la fuente primaria para la capacitacin del empleado, pero el
departamento de capacitacin y el trabajador tambin son claves.
Por qu el supervisor es el responsable de la capacitacin de los empleados?
Es necesario tomar conciencia de que la capacitacin es una de las funciones ms
importantes de la supervisin. Es la parte clave de la descripcin del puesto de muchos
supervisores. La capacitacin debe hacerse cotidianamente porque es el nico mecanismo
de xito seguro en vas de construir una fuerza de trabajo cuyo valor devuelva a la empresa
cada moneda invertida en ella. y con los rpidos cambios de la tecnologa estaran
desempleadas. Como supervisor, usted ser juzgado por su capacidad de hacer que las
personas que trabajan con usted fabriquen productos o presten servicios con precisin y a
menor costo. La capacitacin de los empleados es la mejor herramienta para alcanzar estos
fines.
El supervisor debe encargarse de toda la capacitacin?
No. La instruccin es una tarea que se puede confiar a otro trabajador, si este ltimo
es un instructor competente, un trabajador calificado y se la haya dado una descripcin
sistemtica de los puntos clave. En la misma forma en que usted debe conocer las tcnicas
para ensear a efectuar un trabajo, cualquier empleado al que se asigne la tarea de dar
instruccin a otro deber saber cmo ensear. Esto quiere decir que deber haber terminado
un cursos de preparacin para dar instruccin de trabajo, o que usted mismo o el director
del departamento de capacitacin de la compaa le habr indicado cmo ensear a otros.
No hay nada peor que llevar a un nuevo trabajo al banco de trabajo de otro experimentado y
dejarlo libre. Si el trabajador antiguo no sabe capacitar, las probabilidades sern 1000 a 1 de
que el nuevo trabajador no aprenda nunca el trabajo correctamente. En esa forma, el
proceso mismo de capacitacin resultar costoso y lento. Por esta razn nunca se debe
confiar en que el viejo Jess le ensear al joven Luisito los secretos del oficio.
Cuidado: incluso si se cuenta en el departamento con un instructor competente, nunca se le
puede delegar por completo la responsabilidad de la capacitacin. Corresponde a los
supervisores demostrar inters personal por el progreso del aprendiz y vigilar su
aprendizaje en la misma forma en que supervisan otras de sus responsabilidades.
Si el supervisor es responsable de la capacitacin, para qu sirve el departamento
de capacitacin de la compaa?
La funcin del departamento de capacitacin de la compaa (o desarrollo de
recursos humanos) es identificar especficamente las necesidades de capacitacin y/o

proveer programas y mtodos de sus especialidad, as como asistir y complementar a los

supervisores y otros gerentes para que cumplan con su responsabilidad de capacitacin.

Generalmente, del departamento de capacitacin cuenta con personal experto en

mtodos de enseanza. Por ejemplo, los especialistas en capacitacin pueden ser de real
ayuda para determinar especficamente las necesidades de capacitacin. Tambin es
deseable contar con su ayuda para aprender a ser un buen instructor y preparar a algunos de
los empleados clave con el fin de que se conviertan en instructores. Por otra parte, el
departamento de capacitacin tienen un gran valor como ayuda para realizar divisiones del
trabajo y tablas de tiempo de capacitacin.
Es conveniente que el adiestramiento de ciertos trabajadores sea impartido por un
grupo instructor central. Los temas naturales para ellos son los de los productos y el
historial de la compaa, la economa y las relaciones humanas. Tambin otras
instrucciones del tipo de salones de clases (como aritmtica, simplificacin del trabajo,
etc. ) se prestan para la capacitacin centralizada; sin embrago, cuando el departamento de
capacitacin hace esos trabajos por el supervisor, usted debe aceptar la responsabilidad de
solicitar esa instruccin para los trabajadores y para asegurarse de que apliquen en su
trabajo lo que aprendan.

CAPACITACIN ORIENTADORA

Los nuevos empleados necesitan orientacin acerca de sus puestos, sus compaeros
y su ambiente laboral.
Cundo se inicia una buena capacitacin?
Cuando se contrata a un nuevo trabajador, hacer que parta con el pie derecho es
como lograr que un equipo de bisbol tome ventaja de diez carreras en la primera entrada.
Las probabilidades de xito se multiplicarn. La segunda razn gira alrededor de la idea del
momento adecuado para ensea. ste es el momento en que los nuevos empleados son
ms receptivos a la instruccin, debido a que ellos desean aprender y tener xito. Los
buenos supervisores responden a esta necesidad y empiezan la capacitacin casi
inmediatamente.
Capacitar a trabajadores recientemente contratados, lo que se conoce como
capacitacin de induccin o de orientacin, es como introducir a un amigo a un nuevo
equipo de ftbol y hacer que se sienta agusto. Si quisiramos que le agradara el equipo, le
explicaramos algo acerca de su historia y le hablaramos de las buenas personas que
pertenecen a l. Si tuviramos que dejarlo solo durante un momento para atender algn otro
deber, regresaramos con frecuencia para ver cmo se encuentra. Sucede lo mismo en el
caso de un nuevo trabajador que se presenta ante nosotros. Tratmoslo como alguien que
esperamos que nos aprecie y que se sienta a gusto en nuestro departamento.
Qu se debe incluir en la capacitacin de orientacin de los nuevos empleados?
Las sesiones de orientacin deben tratar los temas de mayor inters para los
empleados, as como los puntos que usted considera importantes para el xito de los
mismos.

stos incluyen:

Sueldos, periodos de pago, cundo se recibe el primer pago, deducciones y cmo se

pueden ganar los aumentos.
Horarios de trabajo, tanto entradas como salidas, periodos de almuerzo, descansos y
tiempo para la limpieza.
Disponibilidad para el tiempo extra y el pago del mismo y pago especial por programas
de cambio de turno.
Sistema de control del tiempo, que incluye lugar para checar, tarjetas, y cmo checar en
la entrada y salida.
Prestaciones que la empresa ofrece al empleado, como seguros de vida, seguros de
enfermedad y odontolgicos
Procedimientos a seguir en caso de enfermedad
Procedimientos a seguir cuando se llega tarde
Reglas bsicas de seguridad, procedimiento para informar acerca de accidentes y la
responsabilidad compartida empleado-compaa, en la localizacin de riesgos.

Las actividades de induccin deberan incluir:

Recorrido por el departamento y otras reas de la compaa

Presentacin de los compaeros
Asignacin del rea laboral e indicacin de dnde encontrar los recursos necesarios
Ubicacin de la cafetera, armarios y baos
Ubicacin de las instalaciones de primeros auxilios.

Esta simple informacin es excesiva para que un nuevo trabajador la dirigiera de una
sola vez. Por ende, conviene repetirle varias veces lo mismo. Lo que es todava mejor, d le
parte de la informacin ms detallada en dosis pequeas. Algo hoy, un poco ms maana y
todo lo que pueda asimilar dentro de una semana.
Observe que, en muchas compaas, los nuevos trabajadores reciben su orientacin de
parte de un servicio central que puede ser el departamento de personal o el de
capacitacin. Por valiosa que sea, no le servir al empleado ni la mitas de los le sirve una
charla amistosa y carente de formalismos, con su supervisor. Usted es una persona
importante para los empleados y al mismo tiempo usted desea comenzar una relacin
saludable con ellos. Aproveche la oportunidad.

FACTORES DE APRENDIZAJE
Se sabe mucho acerca de cmo los empleados aprenden mejor, lo cual debe ser
tomado en cuenta en cualquier programa de capacitacin.
Cul es la diferencia entre adquirir conocimiento y prender una habilidad?
El conocimiento es una informacin que puede ser adquirida mediante la lectura,
escuchando a un experto o por observacin. Habilidad es la capacidad de realizar una
accin relacionada con el trabajo, el a combinacin del conocimiento con destreza fsica.
sta se adquiere mediante la prctica. Por ejemplo, para manejar un automvil con cambios
manuales, les dirn que es muy importante alcanzar cierta velocidad antes de pasar de un
cambio al otro. A fin de aplicar esta informacin, el chofer tendr que adquirir una
habilidad motora muy especial. Hacer los cambios con suavidad es algo que se lograr
despus de varias horas de prctica, de aprender a embragar en coordinacin con la
sensacin de velocidad que adquiere el automvil y todo esto debe unirse con un
movimiento especial con la mano de la palanca de velocidades.
Casi todos los trabajos que exigen que el individuo trabaje con las manos, los pies o los
ojos en materiales o equipo, requieren una combinacin nica de informacin y habilidades
motoras. En trminos simples, el capacitando debe aprender una teora (adquirir
conocimientos) y tambin una habilidad (aplicacin, aprender mediante la prctica de una
combinacin de habilidades fsicas conceptuales).
Qu se puede hacer para que el trabajo sea ms fcil de ensear y aprender?
Los trabajos que le parecen fciles porque usted est familiarizado con ellos, pueden
parecer casi imposibles para la personal que nunca los ha realizado anteriormente. Por
ejemplo el pequeo que tiene que apagar las velas en su cumpleaos el pap le aconseja
apagarlas de dos en dos. La experiencia demuestra que el truco para que los trabajos sean
ms fciles de aprender, es dividirlo en pasos (pequeos) sencillos. De esta manera, los
empleados slo necesitan aprender los pasos uno por uno, aadiendo pasos
sistemticamente, en lugar de intentar aprender el trabajo en un solo acto. Sin embargo, al
principio es bueno mostrar toda la tarea a los aprendices, as ellos pueden ver cmo cada
paso en el todo.
Dividir el trabajo para propsitos de capacitacin (descomposicin del trabajo)
comprende dos elementos:

1.

2.

Usted debe observar cmo se hace el trabajo y divdalo en pasos lgicos. Por
ejemplo, si el trabajo consiste en dar respuesta escrita a las quejas de los clientes el
primer paso ser leer el texto de la queja. Los siguientes dos pasos sern identificar
los puntos clave de la queja e indicar la naturaleza especfica del problema a
resolver. El cuarto paso ser consultar el manual de polticas de la compaa y el
quinto determinar el tipo idneo de respuesta. El sexto pasa ser seleccionar los
prrafos apropiados de un inventario de respuestas preparadas. Y as por r el estilo,
hasta que el trabajo se termine. (vase fig. 10-2).
Por cada paso de la descomposicin del trabajo debe considerar el segundo
elemento llamado punto clave. Un punto clave es cualquier momento que pueda ser
crtico para decidir si el trabajo est bien o mal hecho. Esencialmente es el meollo o
un conocimiento especial que permite a una trabajador experimentado realizar el
trabajo ms fcil y rpido. Por ejemplo, el punto clave en el trabajo de un
representante de servicios al pblico es conocer el meollo de la queja presentada
por el cliente. El sptimo paso sera la capacidad para personalizar una solucin
estndar que se ajuste al problema nico e individual.

Figura 10-2 ejemplo de descomposicin de instrucciones del trabajo

La figura 10-2 ensea cmo este trabajo de servicios al pblico puede dividirse en varios
pasos, con sus puntos clave para propsitos de capacitacin. La tabla 10-1 enumera los
factores y ejemplifica preguntas para cada uno que ayudan a identificar los puntos clave de
los trabajos con propsitos de capacitacin. En asuntos profesionales y de servicios,
frecuentemente los puntos clave giran alrededor de factores como lgica, cortesa,
oportunidad y esmero.
Dnde se pueden encontrar los puntos clave de un puesto?
En varios lugares: en un manual de operacin o de mantenimiento preparado por el
fabricante del equipo; en un registro de peculiaridades que se han reunido sobre una
operacin determinada, procedimiento o equipo; o en la mente de conocimientos de un
operario experto. Una de las razones por la que la capacitacin que recibe un trabajador
nuevo al lado de un experto produce resultados pobres se debe a que el experto puede
olvidar convenientemente o, ms probable, no advertir los puntos:

Los puntos clave son aquellas cosas que pueden o no suceder en cada una de las etapas
de un trabajo y que hacen que el mismo se haga bien o mal.
Los puntos clave comprenden cualquiera de los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Sensacin. Hay suavidad a aspereza? Ausencia de vibraciones?

Alineacin. La parte debe estar para arriba o para abajo? Qu cara hacia arriba?
En que posicin debe ir la etiqueta?
Ajuste. Debe estar suelto a ajustado? Cun suelto? Cun ajustado? Puede
mostrarlo al aprendiz? Cundo se puede decir que una parte est atorada?
Seguridad.
Cmo puede accidentarse un obrero? Cmo funcionan los
dispositivos de seguridad? Qu guantes, cristales, interruptores y zapatos
especiales se necesitan?
Velocidad. Cun veloz tienen que efectuarse la operacin? Es crtica la
velocidad? Cmo se puede saber si va demasiado rpido o demasiado lento?
Tiempo. Qu debe sincronizarse con otra cosa? Cunto tiempo puede permanecer
ociosa una operacin, como el tiempo de espera para que un adhesivo se seque?
Olor. Se produce algn olor significativo del material, del conocimiento o la cura
durante el proceso, por sobrecalentamiento de una mquina?
Temperatura. Es crtica la temperatura? Cmo saber si es demasiado caliente o
fra? Qu hacer para cambiar la temperatura, si fuese necesario?
Secuencia. Es critico el orden especificado? Hay que realizar una operacin antes
que otra, o no tienen importancia? Cmo puede saber el empleado si respet el
orden preestablecido?
Apariencia. Las superficies deben ser opacas o brillantes? La parte ha de ser recta
o curva? Cmo corregir una condicin no satisfactoria?
Peso. Es importante? Puede demostrar cun liviano o pesado puede ser una parte
o paquete?
Ruido. Se esperan algunos ruidos (el sonido de un motor)? Son inaceptables
(rozan los engranes)?
Materiales. Qu es lo importante acerca de su condicin? Cmo la reconoce el
trabajador? Cundo se debe rechazar el material? Qu hacer el material
rechazado?
Herramientas. Qu es lo importante acerca de su condicin? Filo? Posicin?
Manejo?
Problemas. Qu hay que hacer en caso de dao a las personas o a los materiales,
parte, productos, herramientas o la maquinaria? Cmo reconocer el dao?

Clave, ya que los da por supuesto por tantos aos de experiencia. Una vez que los
empleados experimentados se han interiorizado de esos aspectos clave, ya no son
conscientes de lo que hacen. Sus descripciones del puesto pueden ser incompletas (olvidar
puntos clave, como acelerar el motor si siente que el auto va a pararse mientras pasa de
una velocidad a otra) o errneas (como pise el embrague despus de cambiar la
velocidad).
Cuando, usted (o un observador) divide el trabajo con propsitos de capacitacin,
deber verificar las tres fuentes de puntos clave. La tabla 10-1 tambin enumera una serie
de factores que ayudan a identificar dichos puntos con fines de capacitacin.
En qu secuencia se debe ensear un trabajo?
El mejor modo es presentar los elementos en un orden lgico o comenzar con la
parte ms sencilla y avanzar en forma gradual hacia lo ms difcil. Por supuesto, esto no es
posible siempre; pero si se ordena la capacitacin de un trabajador en secuencia sistemtica,
el aprendizaje se efecta en mejores condiciones y la enseanza es ms fcil. La figura 10-3
muestra cmo ordenar una secuencia de capacitacin para que el aprendiz trabaje
gradualmente las partes ms difciles.
Cmo se adiestra a los empleados para que realicen un trabajo de la manera en que
usted quiere que lo hagan?.
La capacitacin puede ser el trabajo ms fcil o el ms difcil de todos. Si se logran
captar tan slo cuatro principios fundamentales, se puede llegar a ser un instructor superior.
Si no le complace este mtodo, se puede pasar el resto de su vida quejndose de que los
trabajadores son tontos, carecen de buena voluntad o no se parecen a los trabajadores de
antao.
Los cimientos de la capacitacin sistemtica y estructurada (llamada capacitacin de
instruccin del trabajo, job instruction training, JIT) tienen cuatro piedras angulares:
Paso 1. Preparar al trabajador para que aprenda. A las personas que desean aprender
es a las que les puede ensear con mayor facilidad. Por ende, hacer que el interesado
entienda la razn por la que su trabajo es importante y se debe hacer bien. Se debe
descubrir algo acerca del trabajador como individuo. Esto no slo aumentar su confianza
es uno, sino que, adems, revelar lo que sabe ya de su trabajo, la cantidad y la calidad de
su experiencia y cules son sus actitudes respecto al aprendizaje. Este periodo de

familiarizacin ayuda a los aprendices a darse cuenta del tipo de trabajo que se espera de
ellos.

Paso 2: demostrar cmo debe hacerse el trabajo. No diga solamente a los empleados
cmo hacer un trabajo, ni tampoco les diga, observen cmo lo hago.
Haga ambas cosas: explqueles y mustreles el procedimiento correcto. Hgalo poco
a poco, paso por paso. No hay razn para pasar a algo nuevo hasta que los empleados hayan
aprendido el paso anterior.
sta es bsicamente la forma invertida del proceso de muestre y explique. Puede
empezar dicindole al empleado cmo realizar el primer paso. (y por qu) y despus
demuestre el procedimiento usted mismo. A continuacin pregunte al empleado cmo y
por qu se realiza as (para comprobar la comprensin), y luego que se lo demuestre (para
comprobar el procedimiento correcto). En efecto, ste es un doble proceso: explique y
muestre del supervisor, seguido por un explique y muestre del empleado.
Paso 3: ponga a prueba a los trabajadores, dejndolos hacer el trabajo ellos mismo.
Deje a los empleados intentar por su propia cuenta, bajo su supervisin. Permanezca con
los empleados al principio para observarlos: es as como sabrn cmo lo estn haciendo.
Elgielos si lo hacen bien y proporcione retroalimentacin constructiva cuando se
equivoquen. Los errores que cometen mientras usted est observando, son valiosos para
ambos. Los errores tienen un fuerte impacto sobre los empleados (quienes intentarn no
repetirlos), y son muy tiles para el supervisor como indicadores de lo que los empleados
no han aprendido completamente.
Paso 4: dejarlo trabajar solo, en forma gradual. Un hombre que realiza un trabajo
nuevo tienen que volar tarde o temprano con sus propias alas. Por ello una vez que
demuestra que puede efectuar el trabajo razonablemente bien mientras permanezcamos a su
lado, convienen soltarlo un poco. No se le debe abandonar por completo, sino que ser
preciso verificar con frecuencia sus progresos y desempeo. Quiz tres o cuatro veces el da
que comience a trabajar solo y una o dos veces al da durante una o dos semanas. Sin
embargo, nunca se debe pensar que su capacitacin est completa. Siempre hay algo que
puede aprender o mejorar.

Qu nivel de habilidad espera que alcance el aprendiz?

Antes el supervisor esperaba que el trabajador aprendiera cada una de las fases de su
trabajo. Un montador de tuberas poda medir, cortar, y unir tubos galvanizados de plomo y
cobre y hacer todo tipo de uniones. Despus, en muchas situaciones industriales, la
especializacin ha sido comn: el supervisor espera que el montador de tuberas conozca y
haga slo la instalacin de tubera necesaria para un tipo de trabajo y en una planta
especfica. Otra tendencia est emergiendo: la idea de que el sueldo tenga su base en los
conocimientos o habilidades.
Un empleado puede ganar ms en la medida que adquiera y demuestre
progresivamente mayores niveles de competencia. Por esta y otras razones, los supervisores
necesitan considerar el concepto de niveles progresivos de habilidades (o competencias)
para fines de capacitacin. El supervisor puede decidir 1) qu conocimientos y habilidades
son fundamentales con el propsito de alcanzar un nivel mnimo de competencia en el
puesto; 2) qu conocimientos y habilidades llevarn al entrenado a un nivel intermedio de
competencia (puede tomar un mes o ms, segn el trabajo), y 3) qu conocimientos y
habilidades sern necesarias para que el trabajador alcance un nivel de excelencia (y esto
puede llevar muchos meses o aos de instruccin y experiencia).
Cmo se logra que los empleados quieran aprender?
Un empleado debe ver los beneficios que puede obtener mediante el aprendizaje,
antes de abordarlo con buena voluntad. Por lo tanto, conviene mostrar a los jvenes el
modo en que la capacitacin ayud a prosperar a otros, cmo les dio seguridad en el
empleo e hizo aumentar sus ingresos. En el caso de los trabajadores viejos, es preciso hacer
hincapi en el prestigio que les dan sus capacidades entre los dems.
Hay que hacerle ver que aprender nuevos oficios o mejores mtodos hace que el
trabajo resulte ms interesante.
Decir a los trabajadores por qu se hace un trabajo de un modo determinado suele
ser la clave para despertar su inters. Para apreciar la necesidad de la capacitacin, un
trabajador no slo necesita saber qu hacer y cmo, sino tambin por qu es preciso
hacerlo.

Cunto se debe ensear cada vez?

Esto depende de 1) la rapidez con que pueda aprender un trabajador y 2) lo difcil
que sea el trabajo. Cada aprendiz es diferente de todos los dems. Algunos entienden con
rapidez mientras que otros son lentos. Por consiguiente, conviene ajustar la rapidez a la de
las personas lentas. Se debe tratar de descubrir por qu tienen dificultades para aprender. En
el caso de un nuevo trabajador puede ser simplemente que est nervioso y se esfuerce tanto
que no logre concentrarse en lo que hace. Desde la oportunidad de tranquilizarse. Y cuando
termine cualquier parte de su tarea es preciso elogiarlo.
A qu ritmo debe progresar la capacitacin?
El proceso de aprendizaje no es suave para muchas personas. Todos tenemos
altibajos. Cada esperar que un aprendiz absorba conocimientos con rapidez durante cierto
tiempo y que a continuacin se estanque un poco durante cierto tiempo. se es el momento
apropiado para asegurarle que esa detencin del progreso es normal. No le dejemos
desanimarse. Si es necesario, volvamos a efectuar la demostracin, para que pueda partir de
nuevo y no dejemos de animarlo.
Qu tan rpido el personal olvida lo que aprendi?
Rpidamente. Las investigaciones indican que nuestro aprendizaje desaparece muy
rpido a menos que lo practiquemos. Por lo tanto, para que los empleados conviertan en
expertos en el trabajo que usted les ensea, debe repetir las cosas importantes que usted
quiere que ellos recuerden. Deben practicar las nuevas habilidades regularmente bajo su
supervisin. No es suficiente para ellos calificar en el nivel mnimo; deben ser diestros en
una habilidad, de manera que sta se vuelva automtica. sta es una razn por la cual la
actualizacin es tan vital. (paso 4 de la capacitacin sistemtica y estructurada).
Se pueden ensear trucos nuevos a los trabajadores ms antiguos?
S. Los trabajadores ms antiguos pueden aprender y aprenden nuevos mtodos y
trabajos, aunque lo hagan ms despacio que los ms jvenes. Esto se debe, casi siempre, a
que primero tiene que desaprender. Lo que se les enseo en el pasado. Por estar razones,
la etapa 1 preparar al trabajador para aprender tiene una impo5rtancia primordial al
adiestrar a los viejos trabajadores.

METODOS DE CAPACITACIN Y AYUDAS

Las capacidades efectivas utilizan diversos mtodos de capacitacin y ayudas que
facilitan el aprendizaje del empleado.
Qu mtodos de capacitacin deben utilizar los instructores?
La clave es estar consciente de las muchas opciones disponibles, reconocer su lado
fuerte y su debilidad y utilizar la ms apropiada. Los mtodos de capacitacin pueden
dividirse entre los que se imparten en el trabajo (como el entrenamiento y rotacin de
trabajo) y los que se impartan fuera de l (por ejemplo conferencias en salones de clase).
Otros mtodos, como la capacitacin de vestbulo o capacitacin de aprendizaje combinan
elementos de ambos. Las preguntas clave que se debe uno plantear para tomar una buena
decisin acerca de los mtodos a utilizar son stas: Cul es mi objetivo: adquisicin de
conocimiento o desarrollo de una habilidad? Qu tanto tiempo, espacio, material o
preparacin especial se requiere? El mtodo har que los empleados sean activos o
pasivos? Cuntos empleados se pueden capacitar a la vez? Si se requiere nuevas
habilidades, frecuentemente los supervisores utilizan mtodos individuales mediante los
cuales proporcionan atencin personalizada que tiene mucho efecto sobre los empleados.
Qu es la capacitacin de vestbulo?
Cuando se capacita a un trabajador en el tipo de trabajo que de realizar, pero lo hace
separado del sitio real de trabajo y sin las presiones, la capacitacin se denomina de
vestbulo. Recibe su nombre por el hecho de que esa capacitacin con frecuencia se realiza
fuera del ruido, actividad o presin de los compaeros como si se hiciera en el vestbulo de
la compaa antes de ingresas al rea de trabajo.
Hasta qu punto es buena la capacitacin de los aprendices?
Tradicionalmente, los artesanos sobresalientes que en verdad conocan a fondo su
oficio, eran los que enseaban a los aprendices. Se trata de una prctica larga, concienzuda
y costosa que combina las instrucciones de una clase con la prctica de las habilidades bajo
la gua de instructores con experiencia. Puede llevar de 12 meses a cuatro aos. Un hombre
que haya aprendido su oficio mediante un aprendizaje sistemtico podr manejar con
habilidad casi todos los trabajos que se presenten en su campo de preparacin; sin embargo,
puesto que los trabajos en las industria tienden a normalizarse cada vez ms, la mayor parte

de lo que aprende un maestro oficial (un artesano que ha terminado su aprendizaje) no llega
a utilizarlo nunca, a dems los programas no estn pensados para su organizacin y as
necesitan una preparacin ms inmediata. Por esta razn, el porcentaje de trabajadores
adiestrados por medio del aprendizaje disminuye cada vez ms. A la mayora de los
trabajadores en la actualidad, se les adiestra para un solo trabajo cada vez. Debido a ello, la
capacitacin es ms especfica y rpida, adems de que resulta mecho menos costosa.

Qu tan bueno son los mtodos de capacitacin fuera del trabajo?

A pesar de que la capacitacin individualizada es buena para desarrollar habilidades
del puesto, puede ser cara y tomar mucho tiempo del supervisor. Si se puede llevar a cabo
alguna capacitacin a grupos pequeos, a un costo menor por persona y con el mismo
resultado. Esto es particularmente cierto cuando es necesario explicar a todos los
empleados nuevas polticas o procedimientos, o cuando necesitan conocer la teora y los
fundamentos de una operacin. Tambin es valioso lo que se obtienen de comentarios de
empleados experimentados, que apoyan las ideas que sustentan.
Otra opcin que aligera la responsabilidad del supervisor al dirigir la capacitacin
es la utilizacin de los mtodos de instruccin a un ritmo personalizado. Por ejemplo, el
aprendizaje programado presenta a un empleado un pequeo bloque de informacin y
despus lo examina para saber si el material ha sido aprendido. Si el empleado responde
correctamente a las preguntas, se pasa al siguiente bloque. Si no contesta correctamente, se
repite el bloque de informacin y el empleado es examinado otra vez. Este sistema de
pequeos bocados permite que el empleado avance a su propio ritmo como si fuera su
propio profesor. Tambin regularmente utiliza retroalimentacin para reforzar el
aprendizaje.
En la actualidad, muchos programas de capacitacin son presentados por medio de
dispositivos mecnicos y visuales, los cuales aaden eficacia y estimulacin al proceso de
aprendizaje. Cuando los materiales de enseanza programados se conectan a computadoras
o pantallas de televisin, se llaman Instruccin Asistida por Computadora (ComputerAssited Instruction, CAI). Nueva tecnologas incluyen el uso de videodiscos interactivos
que utilizan emocionantes demostraciones grficas, experiencias realistas y aun con
respuestas al alcance de la mano. Estas tcnicas son caras de producir paro altamente
atractivas para los aprendices, quienes repentinamente se convierten en participantes
activos. Como resultado de todo ello, las posibilidades de aprendizaje y retencin se
incrementan en forma notable.

Cul es la finalidad de las ayudas visuales?

El clsico proverbio chino sigue diciendo mejor las cosas: Una imagen vale ms
que 1000 palabras. Cualquier dispositivo que ayude a un aprendiz a representarse lo que se
le dice acelera el proceso de aprendizaje. Despus de todo, la mayora de nosotros
utilizamos los ojos para recoger hasta el 80% de lo que sabemos. Por consiguiente, es
normal que sea ms eficiente la capacitacin que aprovecha el sentido de la vista.
Las ayudas visuales incluyen una variedad de dispositivos tales como
transparencias, diapositivas, documentales y pelculas. Las ayudas visuales tambin son
sencillas y obvias, tal como escribir en el pizarrn o demostrar el funcionamiento de una
maquina. Prcticamente nada impide la demostracin correcta del equipo que un trabajador
usar.
Cada vez ms, en los ltimos aos, la instruccin audiovisual ha invadido el campo
de la capacitacin industrial. Casetes de cinta magntica enlazados a textos programados,
casete de audio y televisin de circuito cerrado han demostrado su capacidad para asegurar
una instruccin firma. No obstante, en general, esos mtodos son prohibitivamente costosos
y se usan slo de modo selectivo, cuando se justifica su costo.

COMO OBTENER RESULTADOS DE LA CAPACITACIN

La capacitacin es til slo si se aplica al trabajo y tiene una utilizas demostrable.
Cules son los costos directos e indirectos de la capacitacin?
Toda capacitacin estructurada o al azar es costosa. Existen costos directos en
materiales para capacitacin, ayudas visuales e instructores externos. El costo indirecto
incluye el tiempo del supervisor y de los empleados, el efecto de los errores cometidos y
baja productividad durante la capacitacin. Pero la alternativa de no entrenar puede ser ms
costosa. La clave es planear cuidadosamente la capacitacin sistemtica con el fin de evitar
la necesidad de repetirla despus. Hay muchas formas de bajar costos, como por ejemplo,
poner a un nuevo empleado a aprender mientras trabaja junto a un empleado
experimentado.
Qu beneficios puede esperar un supervisor de la capacitacin?
Adems de presentar una mejor imagen del departamento en lo que se refiera a
mejorar calidad y una mayor cantidad de produccin o servicios, la capacitacin proyecta
sobre el supervisor una luz favorable en otros sentidos: una eficaz capacitacin de los
empleados:

Ayuda a manejar suavemente una mejor imagen del departamento.

Deja ms tiempo para planear y programar el trabajo
Proporciona una reserva de material humano preparado para cubrir urgencias
Gana la confianza y la cooperacin de sus trabajadores

Quiz lo ms importante de todo sea que capacitar a los empleados lo convierta usted
en un firme candidato a la promocin. Para lograr esto, debe intentar valorar y mejorar los
rendimientos de la capacitacin. Mida la productividad de un empleado antes y despus del
proceso de capacitacin. Compare el desempeo de los empleados capacitados con el de los
no capacitados y proyecte las mejoras para todo el ao. Este anlisis lo convencer de
continuar con sus esfuerzos de capacitacin y justificar el tiempo empleado y el costo de
la misma.

Cmo puede un supervisor incrementar la probabilidad de que la capacitacin se

aproveche en el trabajo?
Muchos supervisores son capacitadores efectivos. Muchos empleados desean
aprender nuevas habilidades. Las pruebas sugieren que mucha capacitacin (especialmente
la de saln de clases), no produce mejoras en el desempeo laboral. La capacitacin falla si
no es aprovechada en el trabajo. Las razones son diversas: falta de refuerzo de la
supervisin, capacitacin no prctica y aun las normas de grupos de compaeros que
oponen barras a su uso.
Qu puede hacer el supervisor para ayudar a que se aproveche en el trabajo la
capacitacin? Analice de antemano con los nuevos empleados los objetivos de la misma, as
ellos sabrn lo que les espera. Seleles trabajadores eficaces, as ellos tendrn modelos
idneos. Monitoree visiblemente el desempeo de los empleados ya que as les permitir
saber qu es lo importante para la supervisin. Si regularmente elogia habilidades. Sobre
todo, considere la capacitacin como una funcin importante d le la atencin que se
merece.
Dnde quedara la capacitacin de nuestros trabajadores en
este ao?
Enterarnos da tras da de los acontecimientos que suceden, nos
ha provocado un impacto terrible al conocer la triste realidad en la que
se encuentra inmerso nuestro pas y de la cual, en mayor o menor
grado, todos somos responsables.
En medio de esta turbulencia, el Gobierno Federal anunci y con
toda seguridad llevar acabo posibles recortes al Gasto Pblico en
materia de educacin (entre otros rubros), todo ello en aras, dicen del
bien de la Nacin.
Esta difcil situacin impactar directamente a la planta productiva
que ante un futuro incierto muchas de ellas no podrn incrementar sus
mrgenes de ganancias como esperaban y, en el mejor de los casos, no
cerrarn sus puertas.

Lo paradjico es que el presente y el futuro de un pas y de una

empresa se encuentra en la educacin y la preparacin de su gente.
En lo que a la capacitacin se refiere dentro de las empresas,
desafortunadamente sta no ha recibido la importancia que requiere y
desgraciadamente se sigue viendo como un gasto (cualquier semejanza
con el rea de seguridad e higiene es mera coincidencia) y por otro lado
se toma exclusivamente como un trmite legal que hay que cumplir y si
se puede comprar, mejor.
Un claro reflejo de lo anterior son los recortes de presupuesto, del
personal del rea y en varios casos la desaparicin de la misma.
Inmediatamente nos preguntamos Cmo entonces seremos
capaces de enfrentar el mundo globalizado y ser competitivos si no
estamos preparados?
Ahora mas que nunca se debe creer y fortalecer la capacitacin
desarrollndola desde la Direccin General hasta las personas que
ocupan el ltimo nivel jerrquico, enmarcado la capacitacin en un clima
de sencillez, participacin, apertura y de compromiso.
La experiencia nos ha demostrado que no necesariamente se
requiere de grandes inversiones para llevar a cabo programas que sern
un real apoyo para la empresa.
Mi pregunta es porque no regresar a lo bsico y de los cuales su
eficiencia est totalmente comprobada?

Capacitacin en el lugar de trabajo

Aplicacin del mtodo de los cuatro pasos.
Formacin de instructores internos
Establecimiento de objetivos de aprendizaje claros, alcanzables y
medibles.
Programa escuela industria.

Y sobre todo un compromiso total y decidido de los responsables

del rea quienes verifican que las habilidades y conocimientos
adquiridos sean puestos en prctica, pero ms importante es la persona
que se encuentre al frente del rea de capacitacin quien debe ser el
primer convencido de su actividad, que sea de una entrega total que
conozca del giro de la empresa, que no se convierta en una edecn y

an mas, que deje a un lado las horas hombre y nmero casos y vayan
en pos de resultados de tipo econmico y de saturacin de la gente.
Las decisiones que se tomen hoy, marcarn el resultado del
maana, ya no hay regreso. La nica retirada es hacia delante y ahora
es cuando deben tomarse decisiones acerca de una capacitacin con
sentido y no poltica.
Estamos hablando de personas, no de objetos, y son ellas las que
tienen en sus manos el futuro de nuestras empresas y, por ende, de
nuestro pas.
Debemos esforzarnos, en base a estrategias, principios bsicos y
resultados por una mejor educacin y capacitacin digna para nuestros
trabajadores. Nosotros podemos ser parte de ste cambio, hagmoslo,
ahora o nunca.
COMO ADIESTRAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE TRABAJEN BIEN
Pueden aprender los empleados sin recibir adiestramiento?
S ese es el peligro. Tanto si se adiestra a un empleado como si no
es as, aprende. Incluso si se imparte adiestramiento y no se hace de
modo correcto, alguna otra persona se encargar de darle al empleado
enseanzas errneas. Es lamentable que los empleados que aprenden
por medio de tanteos o de sus compaeros de trabajo o de los
representantes sindicales rara vez aprendan a trabajar de modo
eficiente.
Por qu tiene que encargarse el supervisor del adiestramiento?
No puede hacer mejor ese trabajo un especialista?
Es preciso que nos hagamos a la idea de que el adiestramiento no
slo es una de nuestras funciones, sino tambin de las ms importantes.
Debemos
desempearlas casi todos los das, puesto que el
adiestramiento proporciona el nico modo seguro de obtener un grupo
de empleados que permitan recuperar el valor de todo lo invertido en
costo de mano de obra. Como supervisores, ya no trabajamos con las
manos. Se nos juzga por nuestra capacidad para hacer que las personas
que trabajan con nosotros produzcan con precisin y bien que fabriquen
ms bienes a un menor costo. El adiestramiento de los empleados es la
herramienta ms importante para lograr esta meta.
Cundo se puede
adiestramiento?

estar

seguro

de

que

se

requiere

Las necesidades de adiestramiento se pueden advertir con

facilidad si se las busca; incluso si la relacin entre los sntomas y la
causa no siempre resulta evidente. Se dan a continuacin comunes que
muestran la necesidad de adiestrar a los empleados.

Cantidades elevadas de desperdicios

Exceso de ausencias
Demasiadas dimisiones y un nmero excesivo de despidos
Baja produccin
Cantidades anormales de quejas
Retrasos desacostumbrados
ndice elevado de accidentes
Demasiado trabajo en horas extras
Baja moral de los empleados
Falta de cooperacin

Siempre que detectemos una de estas condiciones debemos verificar

nuestros esfuerzos de adiestramiento antes de juzgar negativamente el
desempeo de los empleados. En general, los trabajadores bien
adiestrados no plantean esos problemas.
Cules son algunas de las recompensas especiales que recibe
un supervisor que adiestra bien a sus empleados?
Adems de presentar una mejor imagen del departamento en lo que
se refiere a mejor calidad y una mayor cantidad de produccin, el
adiestramiento proyecta sobre el supervisor una luz favorable en otros
sentidos. La instruccin dada inteligentemente a los empleados.

Ayuda a manejar mejor las transferencias.

Deja ms tiempo para planear y programas el trabajo
Proporciona en el departamento una reserva de potencial humano
preparado, para cubrir urgencias.
Contribuye automticamente a obtener la cooperacin de los
empleados.
Y lo que quiz sea todava ms importante para un supervisor que
desea progresar es que el adiestramiento hace que quede
disponible para un ascenso.

Cundo se inicia un buen adiestramiento?

Cuando se contrata a un nuevo empleado. El hacer que un

empleado parta con el pie derecho es como lograr que un equipo de
bisbol tome ventaja de diez carreras en la primera entrada. Las
probabilidades de xito se multiplicarn.
Adiestrar a empleados recientemente contratados, lo que se
conoce como adiestramiento por induccin o de orientacin, es como
introducir a un amigo a un club del que no sea miembro. Deseamos
presentarle todas las cosas y hacer que se sienta como en su casa. Le
mostraremos dnde puede colgar su chaqueta y su sombrero, dnde se
encuentran los baos, etc. Si quisiramos que le agradara nuestro club,
le explicaramos algo acerca de su historia y le hablaramos de las
buenas personas que pertenecen a l. Si tuviramos que dejarlo solo
durante un momento para atender a algn otro deber, regresaramos
con frecuencia, para ver cmo se encontraba. Sucede lo mismo en el
caso de un nuevo empleado que se presenta ante nosotros. Tratmoslo
como a alguien que esperamos que nos aprecie y que se sienta a gusto
en nuestro departamento.
Qu se debe decir a un nuevo empleado acerca de su trabajo?
Una conversacin de induccin debe abarcar los temas que siguen,
cuando sean aplicables.
Tarifas salariales, perodos de pago, cmo se paga a los empleados
en efectivo o con cheque -, el da en que se recibe el primer pago y las
deducciones salariales.
Las horas de trabajo, los horarios de entrada y salida, los perodos para
la comida y para lavarse.

El trabajo en horas extras y cmo se paga.

Los pagos por cambios de turnos.
Las tarjetas de asistencia, dnde estn y cmo se marcan.
Cmo excusarse del trabajo por enfermedad.
Qu hacer cuando se llega tarde.
Ubicacin de los vestidores y los baos.
Ubicacin de la enfermera o el botiqun y cmo informar de los
accidentes.
Reglas bsicas de seguridad.
Recorrido por el departamento o la planta.
Presentacin de los compaeros de trabajo.
Asignacin del lugar de trabajo.

Esta simple informacin es excesiva para que un nuevo empleado la

digiera de una sola vez. Por ende, conviene repetirle varias veces lo
mismo. Lo que es todava mejor, deshel parte de la informacin ms
detallada en dosis pequeas. Algo hoy, un poco ms maana y todo lo
que pueda asimilar dentro de una semana.
Obsrvese que, en muchas compaas, los nuevos empleados reciben
su orientacin de un servicio central que puede ser el departamento de
personal o el de adiestramiento. Por valiosa que sea esa orientacin, no
le servir al empleado ni la mitad que una charla amistosa y carente de
formalismos.
Cmo se aborda la tarea real de ensear a un empleado a que
haga el trabajo como se quiere que lo realice?
El dar adiestramiento puede ser el trabajo ms fcil o el ms difcil
de todos. Si se logran captar tan slo cuatro principios fundamentales,
se puede llegar a ser un instructor superior. Si no le complace este
mtodo, se puede pasar el resto de su vida quejndose de que los
empleados son tontos, carecen de buena voluntad o no se parecen a los
trabajadores de antao.
Los cimientos de la tarea de impartir adiestramiento tienen
cuatro piedras angulares:
ETAPA 1. PREPARAR
AL EMPLEADO PARA QUE APRENDA. A las
personas que desean aprender es a las que se les puede
ensear con mayor facilidad. Por ende, se debe hacer que el
hombre entienda la razn por la que su trabajo es importante y
se debe hacer bien. Se debe descubrir algo acerca del empleado
como individuo. Esto no slo har aumentar su confianza en
uno, sino que, adems, revelar lo que sabe de su trabajo, la
cantidad y la calidad de su experiencia y cules son sus
actitudes
respecto
al
aprendizaje.
Este
periodo
de
familiarizacin ayuda a los aprendices a darse cuenta del tipo de
trabajo que se desea que hagan.
ETAPA 2. DEMOSTRAR CMO SE DEBE HACER EL TRABAJO. No hay que
limitarse a explicarse cmo se hace, ni a decirle que mire como
lo hace uno. Es preciso efectuar ambas cosas, mostrarle cmo se
hace y explicarle todos los movimientos y los procedimientos
correctos. Es preciso hacer esto poco a poco, etapa por etapa.

No vale la pena pasar a algo nuevo en tanto el aprendiz no haya

entendido la etapa anterior.
ETAPA 3. PROBARLO DEJANDO QUE HAGA EL TRABAJO. Haga que el
nuevo empleado trate de realizar el trabajo bajo su direccin -.
Se debe permanecer con l para animarlo cuando lo haga bien y
para corregir sus defectos. Los errores que comete mientras se
le observa tienen un gran valor porque muestran qu es lo que
no ha aprendido.
ETAPA 4. DEJARLO TRABAJAR SOLO, EN FORMA GRADUAL. Un hombre
que realiza un trabajo nuevo tiene que volar o temprano con sus
propias alas. Por ello, una vez que haya demostrado que puede
efectuar
el
trabajo
razonablemente
bien
mientras
permanecemos a su lado, podemos soltarlo un poco.
No se le debe abandonar por completo, sino que ser preciso
que se verifiquen con frecuencia sus progresos y su desempeo.
Quiz dos o tres veces el da que comience a trabajar slo y una
o dos veces al da durante una o dos semanas. Sin embargo,
nunca se debe pensar que su adiestramiento est por completo.
Siempre has y algo que puede aprender a hacer o mejorarlo.
Cunto se debe ensear cada vez?
Esto depende de 1) la rapidez con que pueda aprender un
empleado y 2) lo difcil que sea el trabajo. Cada aprendiz es diferente de
todos los dems. Algunos entienden con rapidez, mientras que otros son
lentos. Por consiguiente, conviene ajustar la rapidez a la de las personas
lentas. Se debe tratar de descubrir por qu tienen dificultades para
aprender. En el caso de un nuevo empleado, puede ser simplemente que
est nervioso y se esfuerce tanto que no logre concentrarse en lo que
hace. Deshel la oportunidad de tranquilizarse. Y cuando termine bien
cualquier parte de su tarea es preciso elogiarlo.
Avanzar con lentitud es sumamente importante al principio, puesto
que aprender es como poner en marcha un automvil de tres
velocidades. Primero se calienta el motor, luego se arranca lentamente
en primera. Slo se pasa a la segunda cuando el vehculo cobra
velocidad, y al fin a la tercera, cuando avanza por su propio impulso.
Qu se puede hacer para que el trabajo sea ms fcil de
ensear y aprender?

Los trabajos que nos parecen sencillos, porque estamos

familiarizados con ellos, pueden parecer muy difciles a un empleado
que no haya hecho nunca antes. La experiencia ha demostrado que el
mejor mtodo para hacer que los trabajos se puedan aprender con
facilidad es el de dividirlos en etapas sencillas. De ese modo, un
empleado slo necesita aprender una etapa cada vez y sumar las
siguientes, en vez de tratar de captar todo el trabajo de una sola vez.
La divisin de un trabajo con fines de adiestramiento incluye dos
elementos.
Primero, se debe observar cmo se hace el trabajo y dividirlo en sus
etapas lgicas. Por ejemplo, si el trabajo fuera alimentar con piezas la
esmeriladora excntrica, la primera etapa seria poner la pieza en la
placa, contra la rueda reguladora. La segunda etapa consiste en levantar
la palanca de avance y esmerilar. La tercera etapa es soltar la palanca
de enclavamiento. Y as sucesivamente, hasta terminar el trabajo.
En segundo lugar, para cada etapa de la divisin de un trabajo es
preciso tomar en consideracin el segundo elemento llamado punto
clave. Un punto clave es cualquier cosa en una etapa dada que pueda
romper una pieza o lastimar al trabajador. En esencia son los
conocimientos y la prctica que tiene un trabajador experimentado lo
que hace que las tareas le resulten sencillas. El punto clave en la
primera etapa del trabajo en la esmeriladora excntrica sera saber que
no se debe que la pieza quede atrapada en la rueda. Para la segunda
etapa, se tratara del conocimiento de cmo evitar las superficies
ovaladas o ahusadas.
En la figura 13.1 se muestra cmo se podra dividir ese trabajo en la
esmeriladora excntrica en siete etapas con sus puntos clave apropiados
con fines de adiestramiento.

HOJA DE DIVISION DEL TRABAJO PARA DIESTRAR A UN EMPLEADO PARA

UN NUEVO TRABAJO
Avance de piezas
sobre esmeriladora
Pieza
Eje
ETAPAS

IMPORTANTES

Operacin
EN

LA

excntrica
PUNTO CLAVE

OPERACIN. Etapa: Una porcin

lgica de la operacin en la que se
efecta algo que hace PROGRESAR
al trabajo.

Punto clave: cualquier cosa en una

etapa que puede:
Hacer o destrozar el trabajo.
Lastimar al trabajador.
Facilitar el trabajo, o sea, una
maa, un ajuste especial, la
oportunidad o informacin especial.
1. Coloque la pieza en la placa, Maa: no trabajar en la rueda
contra la rueda reguladora.
2. Baje la palanca de avance

Retenga al final del golpe (cuente

1-2-3-4)
Avance lento donde puede
ahusarse
Cuidado para que el esmerilado no
resulte ovalado.

3. Levante el sujetador de palanca

4. Calibre las piezas peridicamente Con mayor frecuencia al acercarse
a la tolerancia
5. Reajuste la rueda reguladora, Tenga cuidado de que no haya
segn se requiera
juego
6. Repita lo anterior hasta concluir
el trabajo
7. Verifique
Figura 13.1 Muestra de divisin de instruccin de trabajo. Se ilustran las
etapas de una operacin que hace avanzar el trabajo, junto con los
puntos clave apropiados.
Cunto se debe esperar que tarde un empleado en adquirir
habilidad en su trabajo?
Esto depende tambin del empleado y del trabajo que se aprende; sin
embargo, es conveniente establecer de todos modos un programa de
tiempo para el aprendizaje. Puede ser muy simple, como el de la figura
13.2, o tan detallado como se quiera. Lo importante es utilizado para:

Tomar nota de lo que el empleado sepa ya,

Indicar lo que necesita saber,
Hacer planes por anticipado de lo que se necesita aprender
Fijar fechas definidas para completar su adiestramiento en cada fase
de su trabajo

En qu secuencia se debe ensear un trabajo?

El mejor modo de ensear un trabajo consiste en comenzar con la

parte ms sencilla y avanzar gradualmente hacia lo difcil. Por supuesto,
esto no es posible hacerlo siempre; pero si se puede ordenar el
adiestramiento de un empleo en esta secuencia el aprendizaje se
efectuar en mejores condiciones y la enseanza ser ms fcil.
En la figura 13.3 aparece una secuencia de adiestramiento de
muestra acerca de cmo hacer pticos.
Debe encargarse el supervisor de todo el adiestramiento?
No. La instruccin real es una tarea que puede confiar a otro
empleado, si este ltimo es un instructor competente. En la misma
forma en que l debe conocer las tcnicas para ensear a efectuar un
trabajo, cualquier empleado al que se asigne la tarea de dar instruccin
a otro deber saber cmo ensear. Esto quiere decir que deber haber
terminado un curso de preparacin para dar instruccin de trabajo, o
que nosotros mismos o el director del departamento de adiestramiento
de la compaa le habremos indicado como ensear a otros. No hay
nada peor que llevar a un nuevo empleado al banco de trabajo de otro
experimentado y dejarlo libre 1.000 a 1 de que el nuevo empleado no
aprenda nunca el trabajo correctamente. En esa forma, el proceso
mismo de adiestramiento resultar costoso y lento. Por esta razn nunca
se debe confiar en que el viejo Jess Le ensear al joven Luisito los
secretos del oficio.

Cuidado: Incluso si se cuenta en el departamento con un instructor

competente, nunca se le puede delegar por completo la responsabilidad
por el adiestramiento. Corresponde a los supervisores demostrar inters
personal por el progreso del aprendiz y vigilar su aprendizaje en la
misma forma en que supervisan otras de sus responsabilidades.
Se puede esperar que un empleado aprenda un oficio leyendo
el manual de instrucciones del fabricante de algn equipo?
De ninguna manera. Es muy excepcional la persona que puede
tomar un manual de instruccin y aprender a manejar el equipo slo con
esas base; sin embargo los manuales de instruccin constituyen un
auxilio valioso para el adiestramiento y pueden ayudar a establecer
hojas de divisin de trabajos. No obstante, no pueden reemplazar a la
instruccin personal.

Qu adiestramiento se puede obtener mediante

externas y con la instruccin por correspondencia?

lecturas

Si un empleado tiene la ambicin de aprender y superarse y si es

una de las raras personas que pueden absorber conocimientos y
capacidades mediante la lectura y el estudio sin maestro -, podr
aprender mucho de los cursos por correspondencia o la lectura; sin
embargo, es preciso darse cuenta de que ese es el modo ms difcil de
todos. Pocos empleados son capaces de sacar provecho de tales
mtodos de aprendizaje. Por otra parte, a pesar de las pretensiones de
muchos de sus partidarios, el porcentaje de trabajadores industriales
que han aprendido su oficio de ese modo es muy bajo.
Sin embargo, esto no quiere decir que las lecturas exteriores,
combinadas con la instruccin pesonalizada del instructor, no sean
eficaces. Lo son; pero ambas cosas deben ir unidas.
Es bueno el adiestramiento en grupo?
El adiestramiento personalizado parece ser mejor para las
capacidades de trabajo; pero es costoso y requiere mucho tiempo. Por
supuesto, dar instruccin a los empleados en grupos es mucho menos
caro y, para muchos fines es tan eficiente como el adiestramiento
personalizado. A veces, como cuando se trata de explicar la teora que
se encuentra en la base de una operacin, puede ser incluso mejor.

Hay muchos mtodos de adiestramiento y cada uno de ellos tiene

puntos buenos y malos. Cuntas ms ideas de instruccin se tenga,
mejores adiestradores resultarn. Por esta razn conviene que se tome
en consideracin la posibilidad de utilizar cualquiera de los ocho
mtodos que se muestran en la Tabla 13.1 o todos ellos.
Tabla 13.1 Ocho mtodos de adiestramiento
Mtodo
Uso
Ejemplo
Instruccin
Individual
Instruccin
de Grupo
Conferencia

Ensear capacidades
Mquina en
importantes o
funcionamiento; trabajo
complicadas
de montaje
Dar datos bsicos que se Indicar la importancia de
pueden indicar fuera
una operacin o las
del trabajo
razones para un nuevo
mtodo
Dar informacin bsica o Casi siempre informacin

complementaria acerca
de un tema especfico

Demostracin

Pltica
Reuniones

Instruccin
Escrita

Directivas
Orales

tcnica; matemticas,
evaluacin del trabajo
electrnica.
Aclarar la comprensin
Mostrar el modo
de las habilidades
correcto de sostener
manuales y recalcar un herramientas. Solucin A
principio o un problema
problemas de
clave.
distribucin de la planta
Resolver problemas,
Como controlar el
dirigir o cambiar
ausentismo y evitar los
actitudes
despidos
Intercambiar
Reunin de supervisin
informacin, obtener
de produccin; reunin
ideas del grupo, resolver
de supervisin de
un problema inmediato
produccin; reunin de
seguridad del
departamento
Dar informacin
Procedimientos para la
importante en forma
perforacin en relojes
permanente para uso
marcadores; normas de
inmediato o posterior
bonificaciones
marcadores del
departamento.
Dar la informacin
En que trabajo se deben
necesaria
ocupar a continuacin; a
inmediatamente en
dnde enviar un pedido
forma breve
especial.

Qu es la instruccin programada?
En 1912 Edward L. Thorndike, un educador, escribi. Si, mediante
un milagro de ingenio mecnico, pudiera disponerse un libro de tal modo
que slo para quienes hayan hecho todo lo que se indica en la primera
pgina resulte posible ver la segunda, gran parte de lo que requiere en
la actualidad la instruccin personal se podr manejar mediante la
palabra impresa.
La instruccin programada logr ese milagro de ingenio mecnico.
En resumen, presenta informacin en porciones muy pequeas y, a
continuacin, se hacen al aprendiz preguntas a las que debe responder

de manera correcta antes de pasar a la leccin siguiente. Las respuestas

se dan inmediatamente despus de las preguntas.
Hay dos tcnicas de aprendizaje programado:
1. Lineal
2. Bifurcaciones
En la programacin lineal la informacin se ofrece en una serie de
cuadros. El cuadro 1 presenta una porcin pequea de informacin, el
2 refuerza lo dado en 1 y agrega otra pequea cantidad; el 3 refuerza al
2 y agrega otro poco, y as sucesivamente.
En la tcnica de bifurcaciones las preguntas que se hacen en cada
cuadro son de eleccin mltiples. Entonces, si el aprendizaje da una de
las respuestas errneas, se le dirige hacia la informacin que aclare sus
malentendidos especficos. Por ejemplo, se le dir que si escoge la
respuesta errnea a debe pasar a cierta pgina, donde se le indica la
razn de error. Si da la respuesta equivocada b, se le indica que pase a
otro conjunto de instrucciones. Si da la respuesta correcta, puede pasar
al cuadro siguiente. La instruccin programada se puede proporcionar
mediante un libro de texto, una serie de pginas o una mquina de
enseanza.

Qu son las mquinas de enseanza?

En primer lugar se debe estar consciente de que las mquinas de
enseanza no se pueden utilizar sin instruccin programada. Por lo
comn, una mquina de enseanza puede requerir respuestas por
escrito y en cuanto al aprendiz ha dado su respuesta, oprime un botn o
desplaza un papel para ver la respuesta correcta. O bien, puede oprimir
un botn para dar su respuesta a una pregunta de elecciones mltiples.
Por lo comn, la mquina est diseada de tal modo que el aprendiz no
pueda hacerla pasar a la respuesta correcta antes de dar su propia
respuesta.

Por que se considera

programada?

que es tan valiosa la instruccin

Puesto que la informacin se presenta en porciones tan pequeas,

el aprendiz tiene pocas dificultades para absorberla. Y como casi
siempre es capaz de dar la respuesta correcta, se ve animado por sus
progresos y, por ende, sigue estudiando. Adems, puede aprender a su
propio ritmo y sin instructor.
Muchos experimentos han demostrado que los aprendices
aprenden con mayor rapidez y retienen mayores cantidades de datos
cuando su aprendiz y retienen mayores cantidades de datos cuando su
aprendizaje se realiza por medio de la instruccin programada que
cuando se les imparte enseanza en clases ordinarias. Por ejemplo, la
compaa Du Pont dividi en dos grupos a los empleados un instructor le
imparti la enseanza en un saln de clases: el otro sigui un curso
programado con la ayuda de mquinas de enseanza. Los resultados
aparecen en la tabla 13.2

Tabla 13.2 Instruccin contra lo convencional

Instruccin
Enseanza
programada
convencional
Tiempo promedio
12.8 Hr.
17 Hr.
utilizado en el
entrenamiento
Promedio de puntos
91%
81%
en el examen

Adems, la mayor cantidad de tiempo que pasaron todos los

aprendices en la instruccin programada fue de 15.3 horas, mientras
que todos los de las aulas pasaron en ellas 17 horas. Las calificaciones
finales en el examen fueron de 82.2 a 97.6% para los que recibieron
instruccin programada, por oposicin a de 72 a 94% para los que
aprendieron en las aulas con un instructor. Por otra parte, en pruebas
realizadas cierto tiempo despus los aprendices que haban adquirido
sus conocimientos mediante la instruccin
programada obtuvieron

nuevamente calificaciones ms altas, demostrativas de que retenan

mejor las enseanzas.
Con qu rapidez olvidan las personas lo que han aprendido?

Segn el Research Institute of Ameriza (Instituto de Investigacin

de Estados Unidos) las sorprendentes cifras de la Tabla 13.3 indican la
rapidez con que desaparecen los conocimientos aprendidos, a menos
que se le siga utilizando o se aumenten.

Tabla 13.3 Niveles de retencin de lo estudiado

Lapso a partir del
estudio
1/3 hr
1 hr
8
1 day
2 days
6 days

Porcentaje de olvido Porcentaje Retenido

42
56
64
66
72
75

58
44
36
34
28
25

Por ello, para que un empleado se haga experto en el

trabajo que se le ensea debe practicarlo constantemente. Y es
preciso estarle repitiendo las cosas importantes que esa tabla
muestra que es probable que olvide.