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EMPRESA
DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS(*)
(*)
1. RESUMEN
INNOVAR O QUEDARSE ATRS: as de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el
imperativo para competir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difcil, ya que la
innovacin slo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de
procesar y evaluar la informacin. Y muchas veces es necesaria una colaboracin entre personas
que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debera producirse de
modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estril entre las personas. Las disputas se
tornan personales y se rompe el proceso creativo. Para promover la innovacin y obtener buenos
resultados, el director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre s en un
proceso fructfero, al que los autores denominan abrasin creativa. Los autores han trabajado
con varias empresas a lo largo de los aos y han observado cmo actan muchos directores
expertos en lograr que la abrasin creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada
persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analtico o intuitivo, conceptual o experimental,
socializante o independiente, basado en la lgica o en los valores. Esos directores introducen
deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas
y entienden que, aunque las personas son cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo
de razonar de los dems. Luego fijan unas normas bsicas para el trabajo conjunto, a fin de
encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovacin
deben examinar lo que ellos mismos estn haciendo para favorecer o inhibir la abrasin creativa.
la
colaboracin
entre
personas
que
vean
el
mundo
de
forma
En trminos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.
Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto o valoran slo su
propio enfoque evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a
personas de un determinado perfil; normalmente a personas como ellos. Entonces
esas empresas caen victimas de lo que nosotros denominamos sndrome del clon
cmodo:
todos
los
compaeros
de
trabajo
comparten
una
formacin
cuenta
el
hecho
de
que
las
personas
con
estilos
distintos
muchas
3. FORMAS DE RAZONAR
Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas
perciben y asimilan la informacin, toman decisiones, resuelven problemas y se
relacionan con los dems. Esos modelos son preferencias (distintas de sus
conocimientos, tcnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con stas).
Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero
de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analticamente. Las
preferencias no son rgidas: la mayora de las personas pueden aplicar una mezcla
de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos lmites
cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las
condiciones son apropiadas y est en juego algo importante, las fronteras de su
modo de actuacin preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las
personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen
sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interaccin con las otras personas
tanto para bien como para mal.
La diferencia cognoscitiva ms generalmente aceptada es la existente entre la forma
de razonar dirigida por el lbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lbulo
derecho. Esta distincin tiene ms valor metafrico que exactitud fisiolgica; no
todas las funciones que normalmente se asocian con el lbulo izquierdo estn
ubicadas en el lado izquierdo del crtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas
funciones del lbulo derecho estn ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin
embargo, esa sencilla descripcin sirve para explicar ms fcilmente las diversas
formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque
analtico, lgico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de
razonar tpica del lbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no
lineal y basado en los valores (lbulo derecho).
Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables tambin en la actividad de toma
de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboracin, como
opuesta a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora
de resolver los problemas; sin embargo, hay personas que prefieren actuar solas en
la labor de recoger, asimilar y procesar la informacin. Cada tipo de persona trabaja
mejor
en
unas
determinadas
condiciones.
Podemos
analizar
el
caso
del
5. CONOCERSE A S MISMO
Hay que empezar por uno mismo. Cuando identificamos nuestro estilo propio,
podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de
modo inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarnos con
los dems. Quiz nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar
ahogando esa misma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos
la experiencia de dos directores de dos empresas caracterizadas por su gran
creatividad. Ambos tenan dificultades con los empleados bajo su directa
responsabilidad, pero por motivos muy distintos.
Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con
razonamiento lbulo izquierdo y la empresa es lbulo derecho. Shaw cuenta:
Siempre haba considerado a las personas del tipo creativo, lbulo derecho, visionario, como
unos soadores ilusos. Ahora he comprendido que, cuando un soador expona su visin, mi
ruda reaccin sola consistir en decirle: Bueno, si quieres hacer eso, primero tienes que
conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C y, como no tienes personal que te ayude ni
conexin va satlite, tendrs que hacer tambin D y E. He aprendido que decirle eso a una
persona de tipo creativo es como vomitar sobre su ilusin. Cuando se dicen esas cosas
demasiado pronto, el soador lo interioriza como un ataque. He aprendido a no poner sobre la
mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo sealarle todo, de buenas a
primeras parece que le estoy diciendo que no. Ahora he aprendido a ir goteando la
informacin gradualmente; as, el soador comprende que he buscado un punto intermedio de
encuentro.
Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontr ante un
problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubri que algunos de sus
empleados adoraban la clase de estructura organizativa que l aborreca. Ante esa
adoracin, lanzaba verdaderos diluvios de informacin a sus empleados y, a cambio,
esperaba obtener creatividad. En pocas palabras: diriga a sus empleados de la
misma forma que a l le hubiese gustado que le dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg
comprob que algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus indicaciones
fcilmente las explicaciones grficas. Para que sea recibida, la informacin debe ser
transmitida en el lenguaje preferido por el receptor.
Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus
oficinas una distribucin abierta en planta. Los argumentos para convencer a las
mentes analticas debern basarse en estadsticas obtenidas mediante estudios bien
documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la
estructura abierta mejora la eficacia de la comunicacin. Los argumentos dirigidos
hacia el tipo de persona orientado a la accin debern dar respuesta a preguntas
muy especficas sobre su puesta en prctica: cunto tiempo se tardar en
transformar la oficina?, qu tipo de mobiliario se necesitar exactamente?, cules
son las implicaciones respecto a la acstica? Los argumentos convincentes para las
personas de tipo socializante se centrarn en otros aspectos: cmo afecta la oficina
abierta a las relaciones entre las personas?, cmo afecta esa distribucin a la
moral de los empleados?, las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina?
Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro
contendrn grficos y esbozos artsticos sobre el entorno propuesto. En pocas
palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente
hubisemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos ms convincentes y nos
comprendern mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo
de razonamiento del receptor.
existentes,
aplicando
para
ello
sus
recientemente
adquiridos
La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continan innovando con
excelentes resultados es muy larga. Una completa homogeneidad en el enfoque
cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero tal como lo han
aprendido los directores de muchas empresas, por muy brillantes que sean las
personas del grupo, su aportacin para lograr una innovadora resolucin de
problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a puntos de vistas
diferentes a los suyos.
Dirigir el proceso de abrasin creativa consiste en lograr que todos los empleados
estn en la parte delantera del autobs y todos hablando. Hay unas tcnicas
sencillas que pueden ser muy tiles:
Primera, dejar bien claro la razn por la que estn trabajando juntos, a base
de exponer el objetivo comn ante el grupo una y otra vez. Si el objetivo es
real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido
sealaba un director entonces todos los participantes comprenden la
importancia de aceptar las diferencias de unos y otros.
Segunda marcar explcitamente las orientaciones operativas. Las
orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo,
un grupo estableci los siguientes principios sobre la forma de enfocar los
desacuerdos: Todos pueden estar en desacuerdo sobre cualquier cosa con
alguien, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer la razn, y
cuando alguien expone una objecin, todos los dems deben escucharla,
intentar comprenderla, considerarla lgica y, si no estn de acuerdo,
exponer sus propias razones. Algunos principios son tan sencillos como los
siguientes: discutir sobre los temas tab, comprobar los supuestos de
partida y llegar puntualmente y bien preparado.
Tercera establecer previamente un orden del da donde explcitamente se
reserve tiempo suficiente para que la discusin divergente permita descubrir
alternativas imaginativas, y para que la discusin convergente haga posible
elegir una opcin y planificar su puesta en prctica. Para lograr la innovacin
se necesitan ambos tipos de discusin; pero, tal como observ un director, si
los participantes dominan a la perfeccin el tipo de discusin de su preferencia se pueden volver locos unos a otros. Otro director coment: Si a
las personas con preferencia por la ambigedad se les pregunta qu
prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarn: Y qu tal C?. Mientras tanto,
las personas que ansan cerrar el asunto se estarn revolviendo en sus
asientos ante aquella discusin aparentemente sin sentido. Adems, si uno
de los enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedar
desequilibrado, y existe el riesgo de que genere como resultado un nuevo
producto, servicio o cambio, totalmente inviable. Est claro que, si se asigna
tiempo para los dos tipos de discusin, se reducir la frustracin de los dos
conjuntos de personas: de los que miran continuamente a su reloj deseando
tomar la decisin ya, y de los ms ambiguos que desean asegurarse de que
se han examinado todas las posibles alternativas de creatividad. De otro
modo, o los miembros ms decididos obligarn a callarse a los otros,
alegando premuras de tiempo o de agenda, y adoptarn la primera opcin
viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos decididos, es
posible que el grupo no llegue nunca a una conclusin. Para la innovacin,
son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente,
las sesiones de brainstorming y los planes de accin.
coherente. El
9. ADVERTENCIAS
El anlisis de personalidad aqu expuesto no es ms que una herramienta til, y
tiene sus limitaciones. Los instrumentos de diagnstico slo evalan un aspecto de
la personalidad: las preferencias en los estilos de razonamiento y comunicacin. No
evalan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la
persona. El MBTI y el HBDI no evalan otras cualidades que son tambin
fundamentales para que la innovacin sea un xito, como el valor, la curiosidad, la
sinceridad, la empata o la iniciativa.
Las preferencias suelen mantenerse relativamente estables, pero la experiencia de la
vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicacin del MBTI repetida a lo largo
de un perodo de aos ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar
del estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento. Sin embargo, los estudios
efectuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las
personas mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas
circunstancias sociales o laborales.
Todos estos instrumentos de diagnstico deberan llevar adosado un cartel con una
advertencia fundamental: a utilizar slo por personal preparado. Por una parte, es
posible que los resultados sean interpretados incorrectamente (por ejemplo, se
intenta realizar una descripcin neutral de las preferencias, pero es posible que
luego sea etiquetada como conducta correcta o errnea); por otra, tambin
pueden ser utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas
o para clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a simplificar
las cosas a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas
basndonos en su forma de hablar, de vestir o de comportarse. Sin embargo, como
estos diagnsticos tienen el respaldo de una considerable investigacin sicolgica,
su mal uso puede resultar peligroso. Sin un diagnstico fiable y estructurado, las
conclusiones pueden ser superficiales y sesgadas. Y sin una inversin sustancial de
tiempo y dinero, el director no puede esperar que la abrasin de ideas sea creativa.
UNA DE LAS PARADOJAS de la moderna gestin de empresas es que, en mitad de
un cambio tcnico y social tan rpido y generalizado que no parece acorde con los
ritmos de la naturaleza, se comprueba que la personalidad humana no se ha
modificado a todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido
distintas preferencias para la resolucin de problemas. Entonces, por qu ahora se
est haciendo tan importante comprender esas diferencias? Porque la complejidad
de los productos actuales hace necesario integrar el conocimiento y experiencia de
personas que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre s. El actual ritmo
de cambio exige que esas personas adquieran rpidamente capacidad para trabajar
conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasin de ideas hacia la creatividad, slo
servir para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las
empresas. Correctamente orientada, la energa liberada por la interseccin de los
distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovacin.