用友 ERP 项目管理指南

用友ERP项目管理指南

北京用 友软件 股份有 限公司

咨询 服务部

撰写人 : 朱良生、武常山

撰写日期 : 2002-12-20

最后更改日期 :

文控编号 :

版本 : 2.0

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2002-12-25 朱良生 V2.0

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目录

版本控制................................................................................................................................................2
目录........................................................................................................................................................4
前言........................................................................................................................................................6
用友ERP项目管理的内容................................................................................................................6
用友ERP项目管理工作流程............................................................................................................7
项目管理工作文档清单.................................................................................................................10
项目的目标和范围..............................................................................................................................11
项目的目标......................................................................................................................................11
项目的范围......................................................................................................................................11
项目组织..............................................................................................................................................20
用友项目组.....................................................................................................................................20
客户项目组.....................................................................................................................................21
项目组工作活动.............................................................................................................................21
项目计划..............................................................................................................................................23
项目计划类型.................................................................................................................................23
计划的调整.....................................................................................................................................24
项目进度控制......................................................................................................................................25
进度控制的方式.............................................................................................................................25
项目状态报告.................................................................................................................................25
沟通机制.........................................................................................................................................25
阶段工作确认/验收........................................................................................................................26
付款进度.........................................................................................................................................27
项目任务管理......................................................................................................................................28
每周工作计划.................................................................................................................................28
顾问工作确认.................................................................................................................................28
顾问工作统计、利用率.................................................................................................................29
项目质量管理......................................................................................................................................30
项目质量管理的内容.....................................................................................................................30
质量管理的措施.............................................................................................................................31
问题跟踪..............................................................................................................................................32
问题描述.........................................................................................................................................32
问题识别.........................................................................................................................................32
问题解决和关闭.............................................................................................................................33
问题跟进.........................................................................................................................................33
特殊问题特殊处理.........................................................................................................................33
问题跟踪过程的记录.....................................................................................................................34
项目成本管理......................................................................................................................................36
项目成本构成.................................................................................................................................36
成本管理.........................................................................................................................................36
项目风险管理......................................................................................................................................37

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项目风险及控制措施.....................................................................................................................37
变动管理.........................................................................................................................................39
项目文档管理......................................................................................................................................41
文档分类和命名.............................................................................................................................41
版本管理.........................................................................................................................................41
文档管理.........................................................................................................................................42

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前言

项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。

依据这个定义，项目具有如下特征：

 一个明确界定的目标

 有资源和时间约束

 相互关联的任务

 一次性的任务

 存在一定的不确定性（风险）

项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部
工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织 、控制 ，以实
现项目的目标。

ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整
个过程。有关项目管理的基本理念请各位参考相关书籍，在此不再赘述，本文档主要结合用友
ERP项目实施的特点，介绍项目管理的各项内容和工作流程。

用友 ERP 项目管理的内容

用友ERP项目管理包括以下内容：

1． 项目的目标和范围

2． 项目组织

3． 项目计划

4． 进度控制和报告

5． 任务分配和顾问工作统计

6． 项目质量

7． 问题跟踪

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8． 人力成本和费用

9． 项目风险

10．项目文档

用友 ERP 项目管理工作流程

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项目合同签订

项目合同
应用方案+工作任务书
指定用友项目经理
组建项目组

制定实施收入分割
项目交接会 独立
No 表，销售、实施共
(客户经理、售前顾问） 实施合同？
同确认

Yes

确认项目目标
细化项目范围

制定项目实施策略

No 制定项目预算
制定项目主计划书 （直接费用、人天
投入、目标利润）

No
内部确认
（咨询部经理）

Yes

填制项目立项表，
客户确认？ 报财务取得
项目编号

项目预算纳入
项目考核KPI

下页

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上页

项目实施
主计划

制定项目详细计划
（短期滚动计划） 预定顾问时间表

项目派工单
编制顾问派工单

顾问执行项目任务
（现场或非现场）

填写
工作记录表

No

工作记录表
客户签字
Yes （客户确认）
确认？

项目计划执行 填制工作时间表
需要调整
跟踪与评估 、费用表
短期滚动计划
（项目经理） （顾问，每周）

No 费用表
No 咨询部经理
(按项目分开填写)
确认到财务报销

项目主计划执行 里程碑或 项目经理

Yes No 项目结束？
跟踪、评估、修订 阶段结束？ 确认？
工作时间表

提交项目文档
汇总项目成本
每月汇总
(按标准人天成本)

项目总结与考核 项目人天与费用表
(预算与实际)

报送项目经理、咨
结束 询部经理、分公司
总经理、服务总监

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项目管理工作文档清单

序号 项目管理/工作文档 谁制作 制作时间

1－3 《产品销售合同》（复印件） 项目经理 项目经理接手

项目后

《实施服务合同》（复印件）

《工作任务书》（复印件）

4 付款计划表 项目经理 项目经理接手

项目后

5 项目组架构 双方项目经理 项目经理接手

项目后

6 项目章程（可选） 双方项目经理 项目组成立后

7 项目实施主计划 双方项目经理 项目组成立后

8 阶段工作计划（滚动） 双方项目经理 上一阶段工作

完成

9 任务分配（每周工作计划） 双方项目经理 每周五

10 周项目状态报告 项目经理 每周五

11 月份项目进度报告 项目经理 每月底

12 问题跟踪 咨询顾问 随时

13 质量管理 － －

14 阶段工作确认 双方项目经理 阶段工作完成

后

15 实施日志 咨询顾问 每天

16 项目人天报告 项目经理 每月底

17 项目费用报告 项目经理 每月底

18 会议记录 项目经理/顾问 随时

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项目的 目标和 范围

项目的目标和范围在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的《产品销售合同》
、《 实
施服务合同》和《工作任务书》中已书面形式确定，作为今后双方工作的基本依据。因此确定项目
目标和范围的工作主要在售前阶段完成。

项目的目标

客户在ERP项目选型前，根据自身的管理要求和发展战略，会确定一个或几个总体的目标，
也就是希望在实施ERP系统后，给企业带来怎样的效果，比如实现“财务集中管理”、“网上分
销”、“网上审批”等。对于用友来说，尽可能实现客户的目标，让客户满意，同时也要将成本
控制在一定的范围内，收入能够如期实现，形成客户和用友双赢的局面。

对于项目目标的具体内容和实现方式，客户和实施顾问的理解可能是不一样的。项目经理一
方面要在实施过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目
标分解为几个阶段的工作目标（或叫里程碑），让双方项目组成员理解、共同努力、逐步实现。

对于双方项目组的成员，都应该“心存目 标地开 展工作 ！”

项目的范围

范围的管理是ERP项目实施的最重要的一项工作。项目的范围在工作任务书中详细描述，描述得
越详细，就越能降低项目实施风险。项目范围包括以下几个方面：

1． 组织范围

客户内部应用系统的组织及其所在地，例如：

公司/单位 部门 公司地点 实施地点

XX总公司 财务部 北京 北京
上海分公司 财务部 上海 北京
武汉分公司 财务部 武汉 北京

2． 产品功能范围

产品功能范围包括产品模块和需要实现的客户业务范围

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1） 产品模块范围，描述客户购买的产品模块：

产品系列 模块
财务会计 总帐
报帐中心
应收管理
应付管理
固定资产
IUFO 网络报表
合并报表
管理会计 全面预算
成本管理
项目成本
筹投资管理
人力资源 组织管理
人事信息管理
薪资管理
福利管理
考勤管理
招聘管理
培训管理
绩效考核
员工自助
供应链 供应商管理
渠道管理
采购管理
库存管理
分销资源计划
销售管理
委外加工
发运管理
质量管理
合同管理
生产制造 工程基础数据
需求管理
主生产计划
物料需求计划
生产订单管理
重复生产排程
商业智能 数据仓库
自定义报表

2） 业务范围，描述客户应用以上模块的业务流程，例如：

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FI-01 1 财务主数据
1.1 会计科目
1.2 员工主数据

FI-04 7 结帐

7.1 月结
7.1.1 会计期间的维护
7.1.2 汇率的维护
7.1.3 外币资产/负债的重估
7.1.4 坏帐的处理
7.1.5 银行帐户利息的计算
7.1.6 固定资产折旧
7.1.7 帐户的重分类
7.1.8 周期性处理
7.1.9 GR/IR的清帐
7.1.10 往来帐户的清帐
7.1.11 其他帐户的清帐
7.1.12 MM会计期间的维护
7.1.13 CO的结帐
7.2 年结
7.2.1 固定资产会计年度的更新
7.2.2 损益的结转

1 库存移动 (

1.1 入库

1.1.1 采购订单收货入未限制使用库存
1.1.2 采购订单收货入质量检验库存

1.1.3 无采购订单收货入未限制使用库存

1.1.4 无采购订单收货入质量检验库存

1.1.5 生产订单收货入质量检验库存

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1.1.6 向供应商退货
1.1.7 客户退货
1.2 库存转储
1.2.1 质量检验库位至未限制使用库存的转移

1.2.2 XX公司与各个分厂之间原料领用

1.2.3 XX公司内各个分厂之间半成品转移

1.2.4 公司之间外协加工的半成品转移

MM-05 5 库存盘点
5.1 打印盘点清单
5.2 清点现有库存
5.3 差异分析
5.4 调整

MM-06 6 股份公司与五厂,七厂之间的流程及星星与织带厂之间的流程

6.1 物料从被领用方出库
6.2 物料入领用方库
6.3 被领用方录入发票
6.4 领用方录入发票

MM-07 7 股份公司委托外厂的标准外协加工流程

（包括六厂，八厂及其他供应商）
7.1 采购申请
7.2 采购订单
7.3 收货
7.4 发票校验

MM-08 8 股份公司向六厂/八厂调拨物料流程

MM-09 9 国贸部委托股份公司的外协加工

9.1 原料转移

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9.2 成品从股份公司转移至国贸部
9.3 原料从国贸部转移至股份公司

9.4 股份公司录入发票

9.5 国贸部录入发票

MM-01 1 主数据

1.1 物料主数据

1.2 供应商主数据

1.3 采购信息记录

1.4 货源清单

MM-02 2 生产性物料采购（原料，切片，废丝）

2.1 采购申请

2.2 采购定单

2.3 收货

2.4 发票校验

MM-03 3 机物料采购

3.1 采购申请

3.2 采购定单

3.3 收货

3.4 发票校验

MM-04 4 无库存物料的采购(固定资产，服务的采购〕

4.1 采购申请

4.2 采购定单

4.3 收货

4.4 发票校验

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PP-01 1 生产主数据

1.1 物料清单

1.2 工作中心

1.3 工艺流程

PP-02 2 计划
2.1 销售运作计划
2.2 需求管理
2.3 相关物料需求计划

2.4 耗用物料需求计划

2.5 需求计划结果评估

2.6 转换计划定单

PP-03 3 生产控制

3.1 创建生产定单

3.2 检查原料可用性
3.3 排产

3.4 释放生产定单

3.5 原材料领用(备料)

3.6 生产确认

3.7 产品下线收货

PM-01 1 工厂维护主数据
1.1 功能位置维护
1.2 设备维护

1.2.1 新购买设备的主数据维护
1.2.2 设备转移

1.2.3 设备报废

1.2.4 维护设备物料清单

PM-04 4 设备零部件的库存管理

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4.1 设备零部件的领用申请

4.1.1 向车间仓库申请备件

4.1.2 向本公司仓库申请备件

4.1.3 向其它公司仓库申请备件
PM-05 5 设备零部件的采购管理

5.1 设备零部件的采购申请

5.2 由MRP产生的采购申请的流程

5.3 由人工产生的采购申请的流程

SD 1 销售主 数据维 护
-
01
1.1 维护客户及业务伙伴主数据
1.2 维护价格主数据
SD -02 2 一般销 售
2.1 销售订单确认
2.2 销售订单输入
2.3 销售价格修改
2.4 信贷控制
2.5 可供量检查
2.6 装运发货
2.7 开具发票
2.8 客户付款
SD -03 3 公司间 销售
3.1 公司间销售订单处理
3.2 公司间销售付款处理

SD -04 4 国际贸 易销售

4.1 国际销售订单处理
4.2 国际客户付款处理

SD -05 5 客户退 货
5.1 客户退货订单
5.2 贷项凭单
5.3 后继免费发货

3） 单位模块应用矩阵图：

FI CO MM SD PP PM AM

XX股份 X X X X X X X
星星厂 X X X X X X X

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织带厂 X X X X X X X
XX 化纤厂 X X X X X X X
国贸部 X X X X X

3． 服务范围：提供哪些咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨
询顾问工作范围的内容。实施服务内容参见双方项目组工作内容。

4． 数据转换范围

（举例）

XX公司将负责数据的准备和转换，对于数据量小、还没有现存计算机系统的基础数
据，将由用户手工录入；
对于数据量大，在现有计算机系统中可以导出整理的基础数据，用友咨询顾问将会
利用一些工具协助XX公司员工进行数据整理、核对、导入；导入数据只包括业务需要的基
础数据,历史交易数据不做转换；用友咨询顾问将监督数据转换过程，确定数据格式以及
规范；导入的基础数据包括以下内容：
 客商档案
 零配件物料清单
 产品物料清单
 固定资产卡片
 职员目录

5． 技术实施范围

（举例）
本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，
和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。
XX集团(客户)信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。同时XX集
团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。

6． 接口、二次开发范围

标准的工作任务书中不进行任何接口和二次开发，如项目需要与其它系统接口和涉及二次
开发，应另行签署补充协议。

7． 培训范围

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描述培训的内容、对象，例如：

以下针对项目组成员的培训由用友咨询顾问负责实施：

 ERP理念和实施方法的培训

 ERP产品安装和维护的培训

 ERP产品标准功能的培训

 ERP系统参数设置的培训

 产品二次开发工具的培训

以下的培训由用友顾问指导(公司名称)项目组完成：

 最终用户操作培训和业务流程培训

实施范围以合同和工作任务书确定的范围为基础，如果在制定主计划时，双方对范围的理
解存在分歧，应协商一致后作一补充说明。在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流
程的变化，将执行范围变更控制流程；

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项目组 织

用友软件项目实施采用项目经理负责制。项目组由项目经理、应用咨询顾问、
技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。

建议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户和用友高层的直接沟通，
建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范
围灵活确定：

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用友项目组

1． 项目总监：负责本项目实施中与客户的总体协调及实施工作安排。

2． 项目经理：负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相
关实施报告及成果。

3． 应用咨询顾问：按计划完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。

4． 技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。

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客户项目组

1． 客户高层的强力支持和推动：在确定实施主计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项
目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。

2． 项目经理：负责本项目实施中与用友公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，
确认用友公司项目经理提交的相关实施报告、成果。

3． 业务应用组：配合用友项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进
行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。

4． IT支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确
认用友技术咨询顾问的工作成果。

对业务应用组成员的要求：

 熟悉本部门或公司的业务流程及需求

 具备较强的计算机应用能力及理解接受能力

项目组工作活动

1．用友项目组承担的项目实施工作，包括以下主要内容：
1） 项目管理工作：包括制定项目实施策略、计划与进度控制。
2） 系统培训：包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。
3） 业务需求调研
4） 需求分析和方案设计，包括数据准备方案
5） 系统客户化配置
6） 制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试
7） 系统安装
8） 辅助进行权限规划和分配
9） 辅助建立内部支持体系
10）指导关键用户静态数据转换
11）帮助制定系统切换计划和指导系统切换
12）系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持

2．客户项目组承担的工作

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1） 项目管理工作：制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。
2） 配合用友项目组进行需求调研
3） 参加项目组培训
4） 编写测试案例和进行系统测试
5） 基础数据准备
6） 静态数据转换
7） 制定系统运行制度
8） 编写客户化操作手册
9） 对最终用户进行培训
10）权限规划和分配
11）动态数据转换
12）指导最终用户日常操作

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项目计 划

项目计划类型

计划的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，以下是项目实施过程中使用到的
计划类 型列表 ：

计划名称 内容 制定时间 制定人

付款计划 按合同、工作任务书规 拿到合同、工作 项目经理

定的条款制定。 任务书复印件后

项目实施主计划 阶段/里程碑、时间、资 双方项目组成立 双方项目经理

源配置、交付成果、验 后
收标准（范围的补充
说明）

阶段滚动计划 需求调研计划 项目启动后 双方项目经理

项目组培训计划 项目启动后/方 双方项目经理/顾问

案拟定后

测试计划 方案拟定后 双方项目经理/顾问

数据准备计划 尽量提前,最迟 双方项目经理/顾问

方案拟定后

静态数据转换计划 客户软硬件到位 双方项目经理/顾问

后（保证安装后
立即开始转换）

最终用户培训计划 系统安装后/静 双方项目经理/顾问

态数据转换后

系统切换计划 静态数据转换后 双方项目经理/顾问

(旧系统关闭前)

周工作计划 项目组各成员下周工 每周五 项目经理

作安排

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计划的调整

在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成
果。但是由于ERP项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制
定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计
划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整

计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。

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项目进 度控制

进度控制的方式

项目的进度控制主要通过例会制度来保证：

通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，
同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00 –3：
00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例
会结束后整理《每周项目状态报告》，发送给双方项目总监。

月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问
题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际
项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交《项目进程报告》至项目总监。

如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要项目经理及核
心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成《会
议纪要》 。

项目状态报告

项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周计划完成情况（指出未完成
的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。每月向项目总监提交《项目进程报告》 。

项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交《项目人天报告》和《项目费用报告》

涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不
限。

沟通机制

良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，
确保项目信息在项目包括：

 用友项目经理和客户项目经理之间

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 项目经理和项目组成员之间

 双方项目组成员之间

 双方高层之间

 项目经理和双方高层之间

除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还可以采用BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进
行项目信息沟通。

用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。

项目实施中的重大问题，如制定计划、需求和方案确认、以及计划、范围的变动等，都必须通
过项目经理直接与客户沟通，不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户项目经
理或高层讨论、确认。

项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，如属于客户方原因造成，
应及时向客户项目总监汇报，报送《项目重大问题报告》；如属于用友方面的原因造成，则向用
友公司的项目总监报告。

阶段工作确认 /验收

ERP项目实施的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑)在
项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理就将工作成果的报告提
交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实
施双方意见一致的前提下进行。

按照标准的实施流程（不包括二次开发），阶段成果(里程碑)至少包括：

 《项目启动会会议纪要》

 《系统正式安装确认书》

 《项目组培训总结》

 《需求调研报告》

 《应用方案》

 《测试报告》

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 《最终用户培训总结》

 《系统切换报告》

 《项目总结验收报告》

除《项目总结验收报告》需要双方项目总监或更高级别领导签字外，用友项目经理与客户项目经
理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。

付款进度

项目经理依据合同和工作任务书，在项目启动前制定付款计划表，跟踪付款进度，督促客
户及时付款。

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项目任 务管理

任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目实施主计划确定了总体的工
作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确主计划下的阶段性工作安排、人员和完成时
间等，主要以每周工作计划表的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计
划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作
计划管理应包括以下几点：

 编制周工作计划，并经双方项目经理批准。

 顾问工作小结，说明未完成原因及改进建议。

 工作量统计、质量检查。

统计顾问服务时间。

每周工作计划

项目经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作（包括双方项目组成员各自
应承担的工作），让每个项目组成员清楚目前项目状态和下周各自应承担的工作。

顾问工作确认

在客户现场工作的顾问每天根据所作工作填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每
件工作上花费的时间，以小时计算。

顾问的《实施日志》需由客户相关业务人员或项目经理确认，可以每天确认，也可以每周末
一次确认。如果客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。

顾问每周末将客户签署的《实施日志》提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。
如果暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。如果顾问无法得到客户签署的《顾问工作确
认单》，应及时向项目经理通报，由项目经理或项目总监进行协调沟通。

需要注意的是，由于客户自身的原因，造成顾问无法按计划完成工作，如等待、推迟，应将
这些原因在《实施日志》中说明，并由客户相关业务人员或项目经理签字确认。

顾问的非现场工作仍需填写《实施日志》，可以不经客户确认，直接提交项目经理。

咨询顾问每两周或每月根据客户确认的《实施日志》和非现场工作《实施日志》，填写《顾问工
作时间表》，提交项目经理，作为顾问人天投入统计的依据。

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顾问工作统计、利用率

经客户确认的《实施日志》和《顾问工作确认单》是顾问工作时间统计和利用率计算的依据。项
目经理每月统计各顾问的项目工时，编制项目人天报告，报送项目总监。

顾问利用率（Utilization）的计算公式为：

工作 人天 /（365 －双休 日－法 定假日 －公司 假期）

顾问工作人天和利用率是顾问业绩考核、个人收入的主要依据。

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项目质 量管理

什么是一个高质量的项目？我觉得一个高质量的项目、成功的项目应该让客户和用友都满意
实现双赢的局面。具体来说，应该是：

对客户：

1． ERP系统如期投入应用、运行稳定；

2． 提高了工作效率和管理水平（具体的指标），其效益高于付出的成本；

3． 培养了一批复合型人才；

4． 持续支持的保障

对用友：

1． 客户对产品、实施质量、服务非常满意，对用友非常信任，建立起长期合作关系；

2． 收入实现、成本在预算控制范围之内；

3． 项目计划、进度、风险控制得较好

4． 知识积累和顾问培养；

5． 成功案例对市场的正面影响

项目质量管理的内容

项目质量管理是全面的质量管理，不仅仅是实施阶段的质量管理，涉及从售前、到实施、维
护的全过程。

项目成功的第一步是售前支持和商务谈判，售前阶段要做充分的风险评估、按照规范的工作
流程和客户签订产品销售合同、实施服务合同和工作任务书，重点明确双方责任和义务、项目实
施范围、验收标准和付款条件。

实施阶段的质量管理包括项目组织、工作流程、实施计划、交付成果、变动、成本控制和文档的
审核和规范。

维护阶段主要是问题的预警、保证客户问题得到迅速的解决。

以下重点介绍实施阶段的质量管理。

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质量管理的措施

1． ISO9001质量管理程序对实施工作流程、文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文
档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认。

2． 项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险控制、回款和成本控制进行监督。

3． 行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。

4． 项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成
员工作质量的检查。

5． 项目实施小组内部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。

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问题跟 踪

问题是在项目过程中出现并可能导致项目差错的情况，包括产品的问题和工作上的问题。
管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。管理问题的重点在于
解决问题或防止问题的恶化。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现
和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。
问题跟踪一般执行如下程序：

1． 问题发现人反映或呈交问题
2． 问题识别：实施人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施
范围之内，分别采取如下措施：
 问题拒绝：拒绝呈交的问题，因其与项目无关或超出项目范围
 问题推迟:推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决
 问题接收:接受与项目相关的问题
 问题排序:根据对项目的影响决定其优先顺序
3． 分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。
4． 问题解决的跟进：项目经理每周五检查问题进展和状态，关闭已解决的问题，督促所
有未解决的问题的解决。

问题描述

问题描述应尽量详细，对于产品应用过程的问题的描述，应包括：
1． 运行环境，包括服务器和客户端运行环境，如数据库、操作系统、浏览器版本等
2． 前置操作：进行了哪些操作？操作步骤是什么？相关的系统配置是什么？
3． 异常情况/错误现象是什么？JAVALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。
4． 如果是实施人员，最好试着分析一下原因、试着自己解决，如果经过测试仍不能解决，
就将测试的方式和步骤记录下来，一起发送给产品支持部门。
项目 问题描 述的越 详细（ 如果实 施人员 能够试 着自己 解决问 题，将 解决过 程记录 反
馈给产 品支持 部门最 好）、 产品支 持部门 查找定 位问题 原因的 速度就 越快， 支持效 率就
越高、 实施人 员也能 赢得别 人的尊 重。

问题识别

项目过程中发生的客户反映和提交的问题中，有这样几种类型：
1. 操作问题
2. 软件产品错误
3. 系统设置问题
4. 业务流程问题
5. 项目管理问题
6. 资源问题

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实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，
确认问题是否真的存在。
客户反映的问题中，可能大部分属于操作层次的问题，是由于培训力度不够，用户对产品
应用、理念不熟悉或不习惯造成的，对于这些问题，实施人员应该直接给以答复。
如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属 于项目 实施范 围、是否合理 、是否 重要、
是否紧 迫、是 否具有 行业普 遍性 ，对不在实施范围的问题予以拒绝或另行协商，对实施范围
内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类:
 高 ：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。
 中 ： 可能对项目预期计划有影响，尽快解决。
 低 ： 对项目预期计划无影响，可暂缓解决。

问题解决和关闭

任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决
问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问
题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。
问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，
更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、
解决过程、解决办法、负责人等全部信息。

问题跟进

为保证问题解决的有效性，项目经理必须每周回顾问题记录，检查问题解决情况。如果需
要解决的问题非常紧急，项目经理应增加问题回顾的频率。
问题记录将用于评估并决定问题是否按时得到处理，关闭的问题表示已解决的问题，对于
延迟和未解决的问题，项目经理应督促有关人员尽快解决，并向项目总监报告目前问题解决状
况。

每个项目，都会在项目实施结束后存在一些遗留问题没有解决。在验收后的维护交接过程中
应向维护人员提交遗留问题清单。

特殊问题特殊处理

1． 问题加速处理
如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到
处理。首先对未完成的原因作出分析，并制定后续行动，明确人员和时间，也可增加人员(如有
帮助的话)；若需要，调整项目计划保证问题得到解决。

2． 突发事件

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对于象系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即开会研究对
策以应付危机，并且向项目总监汇报。

问题跟踪过程的记录

项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用详细记录下来。问题跟踪记录的内
容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记
录；也可以是列表形式，所有问题一目了然，以下是《问题记录单》表样：

问 题记 录单

提交日期 提交人
模块名称
问题名称 问题类型
问题描述：

问题处理和解决方案
负责人 级别
高 中 低
分配日期

问题解决方案

问题状态 日期
未解决 关闭 延迟
预计解决日期 实际解决日期

项目问题的跟踪也可以采用专门的工具软件，可以提高工作效率，以下是“项目管理信息
系统”中问题跟踪的界面：

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项目成 本管理

项目成本构成

项目作为利润中心，必须进行收入和成本的考核，在收入既定的情况下，控制投入的成
本是提高项目利润率的唯一手段，项目经理必须具备项目成本意识，即使是公司战略项目的实
施。
对于基于产品的实施项目，项目成本包括售前成本、实施成本和维护成本。在实际工作中
投入大量售前支持力量、资源并不能保证最后客户签约，售前阶段的成本可能成为沉没成本，按
照配比原则，最后真正签单的项目的售前成本才作为项目成本的一部分。
对于项目经理来说，售前成本是已经发生的，也不属于自己控制的范围，项目经理主要
控制的是实施成本，同时为了减少项目后期的维护成本，应提高项目实施的质量、建立客户内部
支持体系，减少遗留问题。
实施成本包括顾问人力成本和差旅费、住宿费、出差补贴、通讯费用等一般成本，顾问人力
成本是实施成本的主要内容。顾问人力成本的计算公式为：

顾问人 力成本 ＝Σ顾问平 均人天 成本 ×顾问工 作人天

顾问平 均人天 成本＝ 顾问年 内总成 本/年工作 日
顾问年 内总成 本＝顾 问年工 资及福 利＋固 定成本
固定成 本＝管 理成本 分摊＋ 设备折 旧
年工作 日＝ 36 5－双 休日－ 法定假 日－公 司假期

成本管理

咨询顾问按照《工作任务书》的约定向客户提供服务，项目经理每月底根据《实施日志》和《顾
问工作确认单》进行项目人天统计，报送项目总监。因客户原因造成的工作延期和增加的顾问工
作人天，如果超出约定的幅度（如10％），应和客户协商追加实施费用。

一般成本在项目费用预算内支出，项目组成员发生的一般成本在报销时，将已经部门经理
签字的报销凭单复印后交项目经理，项目经理将各成员发生的一般成本的内容、实际、金额记入
《项目费用报告》，月底报送项目总监。

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项目风 险管理

项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施
进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险
公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避
风险。

项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响
减少到最低。

项目风险及控制措施

项目 风险 原因 防止 措施 控制措 施

目标、范围不明确，不 合同、工作任务书 规范销售、采用标准合同 签订补充协议、说明、

知项目何时终结 中没有明确规定。 工作任务书模板 备忘录。

客户期望与产品功能 售前阶段承诺太多， 高级顾问介入售前，提 变通解决、说服客户、

差距太大，客户反映 产品无法实现、实 供业务咨询、实施策略、 降低客户需求。
强烈 施和二次开发力量 方案设计等支持，尽量
不足 不开空头支票

系统出错甚至数据丢 产品不成熟、方案 完善产品、上线前的测试 分析原因、快速解决

失 未经测试、缺乏运 建立规范操作、数据备份
行管理制度 等系统运行制度

计划没有得到切实执 多方面原因 1． 制定计划时尽量考 及时调整下一步工作

行，实施进度延期， 虑全面，留有余地； 计划，并将计划调整
不能如期完成阶段工 原因形成备忘录，提
作 交客户确认。如涉及
2． 让计划成为公司文 到工作量的增加，考
件下发执行，落实 虑是否追加实施费用。
责任人；

3． 客户高层的支持和
推动，克服障碍。

4． 遇到问题及时沟通，
在问题进一步恶化
前得到解决。

客户没有如期付款 合同和工作任务书 对客户信用的事先调查 加强催款力度，和销

定义的付款条件模 售人员协同、必要时

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糊、客户信用问题、 可以向公司高层报告，
催款力度不够 规范合同，明确付款条 让双方高层协调
件

项目组人员变动（包 工作调动、缺乏激 在项目组成立时要求所 发生人员变动前及早

括客户和用友） 励措施、个人原因 有项目组成员保持固定， 安排其它人员接替工
等 建议客户项目组成员最 作，离开时办理工作
好全职投入；健全项目 交接。
组成员的激励措施

需求、实施范围的变动 客户经营战略、业 实施范围在工作任务书 需求、实施范围的调

务、组织机构、关键 中明确定义 整必须执行项目变动
负责人等发生变化； 控制程序、考虑是否
需求调研不彻底。 追加实施费用、签订
需求调研结果的确认 补充协议

人力投入、费用支出超 客户配合不够、没 合同约定：尽量做到按 协商追加实施费用、

出工作任务书约定和 有按服务人天付费 服务人天收费，差旅费 或分担部分费用。
预算 的意识、素质较低、 用等由客户负担；
计划延期、人员、需
求、方案的频繁变
动； 工作确认：完成工作就
让客户进行确认，避免
项目经理工作安排 客户事后不认帐；
不合理、对客户要
求不加控制，造成 控制客户需求、减少对实
人员投入的浪费。 施人员的过分依赖。

在预算范围内控制支出。

客户对实施人员、最后 实施人员经验、服 实行顾问认证上岗制度， 及时更换咨询顾问、

应用效果不满意、发生 务水平不高、问题 提高咨询顾问的素质和 由高级顾问对方案进
投诉的情况。 解决不及时、方案 工作能力；对项目实施 行优化调整
设计不完善。 质量管理，由高级顾问
对方案进行审核

市场风险 项目失败（对客户： 提供合适的、稳定的产品 宣传成功案例，抵消

时间延期、投入浪 项目失败的负面影响；
费、没有达到预期
效果） 按实施方法论规范实施
总结教训
合同、工作任务书的定义
和约束：目标、范围、客
户方的责任。

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变动管理

客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人
员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变动管理制度，并
自觉遵守。

1．事先约定

业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的基础。经过确认后的需求原
则上不允许发生变动；

实施范围已经在合同、工作任务书和主计划书中明确定义，双方项目组在既定的实施范围内
开展工作，交付工作成果，不承担范围以外的工作任务。

2．变动管理程序

有效的项目管理必须保证需求、实施范围和实施计划被清楚地定义，并得到严格的控制和执
行。若需求、实施范围需要修改，首先应在双方项目组内部进行讨论，双方项目经理出具意见，
必要时提交双方管理层批准，签订补充协议。

变更请求表

提交人: 日期: 代码.:

请求人: 部门.: Project:
改变 描述：

优先性: 严重 比较重要 最好能够

改变 的原因 及优点

客户项目经理: 日期:
意见:

用友项目经理: 日期:

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意见:

处理: 关闭 推迟 拒绝 日期:

批准改 变
管理层: 日期:
意见:

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项目文 档管理

在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以
有关需求、建议、解决方案和会议、问题记录等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档
伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成
果。

文档分类和命名

为每个项目建立一个文件路径，如果文档比较多，可以进行分类建立子目录，项目文档目
录结构举例如下，供参考：
D:\project\**项目
D:\project\**项目\需求资料
D:\project\**项目\接口程序
D:\project\**项目\财务报表
D:\project\**项目\项目管理
……
文档的命名要求是：让人一看到文件名就大概知道文档的内容是什么。文档不光是给自己看
的，即使自己看，过了一段时间，也不一定能够很快找到自己想要的文档，更何况是别人。文档
命名规则为“序列号＋文档性质＋功能＋版本（或日期）”，举例如下，供参考：
序列号 文档性质 功能/内容 命名示例

项目建设/3 应用方案 应收帐款 3-4应用方案_应收帐款_1201

项目交付/4 培训计划 总帐、最终用户 4-2培训计划_GL end user_1122
项目建设/3 测试案例 销售 3-2测试案例_销售_1012
项目管理/PJM 实施日志 XX顾问 PJM实施日志_zls_20021010
项目管理/PJM 项目状态报告 XX项目 PJM项目状态报告_CDB_20020701
项目管理/PJM 会议纪要 接口需求 PJM会议纪要_接口需求_20011128

序列号的作用是将文档按照项目实施阶段序时排列，将相同类别的文档放在一起，这样即
使所有文档存放在一个目录，也很容易查找。
当很多人要共享使用很多文档的时候，最怕见到的就是“A.PPT”、”111.doc”这样没有意
义的文件名，时间长了，谁能回忆的起来或很容易地找到需要的内容？
顺便提醒一下，给别人发送邮件时，不要漏掉邮件的标题，或者写一个含糊的标题，例如
“XX项目”，如果仅是这样一个标题，收件人怎么知道里面的内容是反馈的问题呢？还是状态
报告？还是其它？有些实施人员把所有邮件都放在“收件箱”中，不做分类，想找一个以前的
项目有关的邮件特别费劲。
养成一个好习惯，给文档、邮件起一个一目了然的标题、作一下分类，方便自己，也方便别
人。虽然很细微的一项工作，却能反映一个人的工作态度。

版本管理

1． 软件有版本的区别，文档也一样。对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则

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为准：
2． 创建文档时为V1.0版 ；
3． 在未经客户方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：
V1.1、V1.2；
4． 经客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：从V2.3到V3.0；
5． 当文档最终确定后，统一提交项目经理存档，若需要修改的须通过变更流程。

在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息：
日期 作者 版本 参考文档 说明
2000.12.1 张全 1.0 无 创建文档
2000.12.5 张全 1.1 1.1 更新内容并提交客户

2000.12.7 张全 2.0 先前的文档 客户确认

文档管理

所有有的项目实施文档应严格按照文档控制标准进行：

1． 从项目经理接手项目开始就应或指定专人建立项目档案，归集项目所有电子和书面文
档，并建立文档目录。

2． 文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容；

3． 文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目总监
的签署并作为交付文档保存；

4． 文档的发放去向应准确记录收件人的姓名。对于电子文档，收件人应及时回复审阅意见
对于阶段性交付成果应同时保存具备签字的书面介质的文档原件。

5． 所有文档均适用于服务合同约定的保密条款。

项目结束后，整理归集集所有项目文档，电子文 档存放在专门的文件服务器上，或刻盘保
存；将书面文 档按项目进度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册，交公司项目档案管理人
员保存。

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