Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Econmicas

rea Comn.
Curso: Administracin I

GUIA DE ESTUDIO
MODELO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN CON
NFASIS EN EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
LIBRO GUA:

Administracin, Un Enfoque analtico del Proceso Administrativo,

Lic. Julio Fernando Romero Glvez.

Lic. Julio Fernando Romero Glvez

Coordinador
Curso administracin I.
Guatemala, Agosto del 2016

COMO ANALIZAR EL PROCESO DE ORGANIZACIN Y ARTICULARLO CON LA DOCTRINA

PARA ENTENDERLO Y DESARROLLARLO CORRECTAMENTE.
A nadie escapa, que la organizacin est constituida para hacer realidad la propuesta de planes
hecha en la fase de Planeacin especficamente Planeacin Operativa, por tal razn en primera
instancia se debe definir que es Organizacin (Plantear sus conceptos si se considera conveniente
de diferentes autores para concluir que dicen lo mismo con sus palabras, pgina 110 del libro) y
cul es su importancia, (Analizando que pasara si no se aplica en forma correcta.)
Posteriormente el estudiante con orientacin de su docente, debe tener suficientemente claro que la
Fase de organizacin, es un producto o resultado del proceso formal de Organizacin, el cual debe
ser respetado para su diseo. En este punto se debe leer y analizar los pasos que integran el
proceso de Organizacin seguidos y aceptados por diferentes autores doctrinarios de la
Administracin.(Pgina 109 del libro Administracin, Un Enfoque analtico del Proceso Administrativo,
el cual en adelante se identificara como del libro
Posteriormente, El estudiante debe entender que todo lo analizado, diagnosticado y finalmente
aceptado por su conveniencia en las etapas anteriores debe ser implementado considerando la
factibilidad de tomar las propuestas o recomendaciones hechas en LOS PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIN (Unidad de Objetivo, Tramo de Control, Equilibrio entre Autoridad y
Responsabilidad, Unidad de Mando, De Delegacin, de Especializacin extrados del libro), los
cuales deben ser analizados. Los principios no se memorizan, se estudia si su aplicacin es
conveniente segn las circunstancias del caso que se estudia.
Pero como se ejecutan cada una de las etapas anteriores? Para el caso del concepto y de su
importancia analizando, ampliando o reduciendo lo planteado en la pgina 108 y parte de la 109 del
libro.
En el caso del Proceso de Organizacin, el estudiante debe comprender pero con suficiente lgica,
que ste es parte esencial del Proceso Administrativo, es decir surge de la Planeacin, pero apoya y
fundamenta el resto de fases: la integracin, la direccin y el control.

----------------------------------------------------------------------------------------------------Primer Tema. Ubicacin del Proceso de Organizacin dentro del MODELO CONCEPTUAL
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Punto Nmero uno. La organizacin no constituye una improvisacin, una corazonada, algo
espontaneo creado y propuesto por una persona en un momento determinado, al contrario es el
producto de un proceso razonado, coherente, y valiosamente dirigido, cuyo origen descansa en la
Planeacin(lase pginas 108 y 109 del libro)
Punto Nmero dos. Para desarrollar el MODEL CONCEPTUAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,
y establecer donde encaja el proceso de Organizacin, debe seguirse en orden cronolgico nueve
pasos, de los cuales el 1 y 2 corresponden a la Planeacin, el 3 al 6 al proceso de organizacin,
el 7 a Integracin, el 8 a Direccin y el 9 a control (Lase pgina 109 y 110 del libro)

CUADRO No. 1 (MODELO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN) con nfasis

en la fase de Organizacin.
Planeaci
n
En base a
la
misin
se
formulan:

Organizacin
Que comprende dos herramientas importantes
extradas de los pasos del 3 al 6:
A. Divisin del Trabajo y B. Coordinacin, las
cuales deben desarrollarse en base al objetivo general,
objetivos especficos, polticas y planes de apoyo
establecidas en los pasos 1 y 2.

el
Objetivo
General
(paso1)

A.
Divisin del Trabajo
Que a su vez comprende dos aspectos
fundamentales.

Resto de
faces.
Los pasos
previos,
constituyen
la base del
resto
de
pasos.

B.
Coordinaci
n
Sincronizacin

Y los
Objetivos
especficos
, polticas y
Planes de
A.1
apoyo.
Departamentalizacin
(paso 2)
(SENTIDO HORIZONTAL)

A .2
Autoridad
(SENTIDO
VERTICAL)

Identificacin
de
las Delegaci
actividades requeridas
n
del
(paso 3)
poder de
decisin
(paso 5)
Agrupacin
de
las
actividades
segn
recursos y situaciones
(paso 4)

Vertical y
horizontal de
la informacin
y de las
relaciones de
autoridad.
(paso 6)

Integracin
(paso 7)

Direccin
(paso 8)

Control.
(paso 9)

NOTA IMPORTANTE: Proceso de organizacin: Es el conjunto

lgico de pasos cronolgicamente establecidos, para lograr el diseo
de la organizacin.

Segundo Tema:

Aplicacin prctica del Proceso de Planeacin, como base para

DESARROLLAR EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
Punto Nmero tres. Planeacin, pasos 1 y 2.
Objetivo General. Originalmente dentro del proceso de Planeacin estratgica, (lase pgina 67, 71 ,
73 y 74 del libro), se formula la misin, y estratgicamente el objetivo general para alcanzar dicha
misin. Vase a continuacin un ejemplo prctico, partiendo precisamente del objetivo general.
La Empresa el TRIUNFO, en acuerdo de Gerentes, propuso el siguiente objetivo general para
encaminarse a la misin.
OBJETIVO GENERAL
Llegar a producir 2, 000,000 ositos de felpa con el fin de constituirse como la
mayor productora a nivel centroamericano en los prximos cinco aos.,

Anlisis del objetivo.

Dentro del proceso de planeacin operativa, el objetivo general, se puede considerar como un
producto(o resultado final de un conjunto de acciones), el cual para lograrse, requiere de
subproductos ms pequeos, u objetivos ms especficos, lo que segn Antonio Csar Amar, los
que en conjunto llegan a constituir una Estructura analtica, en otras palabras un arreglo,
combinacin, distribucin razonada para ser estudiada en sus partes. Vase.
El objetivo general fue dividido en los siguientes cinco subproductos: 1. Marketing, .2. Ingeniera,
3. Produccin, 4. Finanzas, y 5. Recurso humano.
Vase en forma de cuadro:
Objetivo General(o producto gral.)

Llegar a producir 2, 000,000 de ositos

de felpa con el fin de constituirse como
la mayor productora a nivel
centroamericano en los prximos cinco
aos.,

Objetivos Especficos( o productos

especficos)
Lograr abarcar el 38% del mercado
( objetivo de Marketing)
Disear el modelo de fabricacin que
permita fabricar dos millones de
productos (objetivo de Ingeniera)
Implementar el proceso de Produccin
Proveer a la organizacin de un capital
adecuado para operar (objetivo de
Finanzas)
Implementar el personal necesario para
que funcione la empresa (objetivo de
Recurso Humanos.

A cada uno de los objetivos especficos anteriores, se les identifica las actividades, ( una actividad
es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o

subprograma de operacin. Concepto tomado de Internet.) Las cuales se programan en el

tiempo y se les presupuesta los recursos necesarios para su consecucin.
Pero como identificar las actividades? Depende de los siguientes aspectos:
1. Una clara y absoluta comprensin de los objetivos. Es decir que se busca con cada uno de
ellos, que significan, cual es su fin.
2. La experiencia de quienes participan directamente en ellos, experiencia propia o ajena.
3. Creatividad o propuestas directas sobre los mismos.

Para el efecto, se pueden utilizar tcnicas como el focus group, lluvia de ideas
etc.

TERCER TEMA: desarrollo del proceso de organizacin.

A partir de este momento, se inicia el involucramiento directo en el proceso de desarrollo de la
funcin de organizar. Visualice que el proceso de organizacin ordena, jerarquiza, clasifica
actividades, es decir establece como entrelazar las acciones que debern desarrollar como
funciones las unidades y como labores las personas para lograr los objetivos
Punto Nmero cuatro. Identificacin de Actividades. Si se ubica en el Cuadro No. 1, notara que la
identificacin de actividades es el paso No. 3 y corresponde al Proceso de organizacin.
En este punto es necesario preguntarse, para realizar cada objetivo especifico que actividades es
necesario realizar.
Por ejemplo para el objetivo especfico. Lograr abarcar el 38% del Mercado ( Marketing,) es lgico
suponer que los que propusieron este objetivo o bloque, pensaron que era necesario contar con
acciones, esfuerzos y recursos para lograr colocar en el mercado la produccin, por medio de
ventas, publicidad, promociones, etc.
En el caso del objetivo especfico correspondiente a produccin, han de haber concluido que para
ubicarse en el mercado con un buen producto era necesario desarrollar mtodos de produccin,
ingeniera, montaje etc.
Pero tambin han de haber concluido, que para el desarrollo de los anteriores y otros menesteres,
era necesario contar con dinero o capital, por lo que propusieron se implementaran actividades
adecuadas para su consecucin como por ejemplo, administracin financiera, inventarios,
contabilidad etc.
Lo que implica entonces, que los anteriores productos u objetivos especficos constituyen partes
necesarias para la consecucin del objetivo general.
Debe sin embargo, tenerse en cuenta que cada una de las partes que han de posibilitar la
consecucin de un objetivo, debe ser razonadamente seleccionadas, pues de lo contrario en vez de
constituirse en un medio para alcanzar fines, pueden llegar a constituirse en obstculos o barreras,
que tarde o temprano podran pasar factura y dar lugar a constantes e inadecuados procesos de
reorganizacin para ir ajustando en el futuro la organizacin.

A continuacin se presenta, la estructura analtica, que muestra en forma grfica el objetivo general o
producto general, el objetivo especfico o productos especficos, para lograr los objetivos especficos
y las actividades necesarias para el logro de los objetivos especficos o productos especficos.
Vase
Estructura Analtica de Objetivos
Objetivo General
Llegar a producir
2, 000,000 de
ositos de felpa con
el fin de
constituirse como
la mayor
productora a nivel
centroamericano

en los prximos
cinco aos.,

Objetivos Especficos
De marketing

De ingeniera

De produccin

De finanzas

De Recursos
humanos.

Actividades identificadas y agrupadas para lograr los objetivos especficos.

-organizar ventas -Montar
-Administrar las
ventas.
-montar
la
publicidad.
-montar
el
sistema
de
promociones.
-planear
y
gestionar
la
comercializacin.
-Disear
y
montar
la
investigacin de
mercado.
-Mantener
un
sistema
de
monitoreo
del
mercado.
-

un
sistema tcnico
de ingeniera.
-organizar
la
ingeniera
elctrica,
-organizar
la
ingeniera
mecnica.
Organizar
la
ingeniera
hidrulica.
-Establecer
el
control
estricto
de calidad.
Disear
la
tcnica
de
empaque
para
los productos.
-montar
y
desarrollar
la
ingeniera
de
sistemas.

Planificacin
organizacin
los mtodos
produccin.
-montar
proceso
ingeniera
industrial.
-montar
proceso
ingeniera
industrial.
-Establecer
mecanismos
montaje.
-Disear
programas
produccin
general.

y
de
de
el
de
el
de
los
de
de

Disear
el
sistema
de
administracin
Financiera.
-Estudiar
y
desarrollar
presupuestos.
-Establecer
la
contabilidad de la
empresa.
-Montar
el
sistema
de
contabilidad de
costos.
-montar
el
sistema tcnico
de inventarios.

Establecer
el
sistema
de
Recursos
humanos.
-Montar
el
proceso
de
Reclutamiento de
personal.
Montar
el
proceso
de
Seleccin
de
personal.
-Establecer
los
mecanismos de
planificacin de
personal.
-Disear
el
modelo
de
induccin
al
puesto.
-Montar
el
proceso
de
capacitacin de
personal.

Punto Nmero cinco. Al Agrupamiento de las actividades, Paso No. 4, consistente en dividir las
actividades anteriores en partes, y cada parte asignrsela a un objetivo especfico se le conoce
como Divisin del Trabajo, herramienta que posibilita el diseo de la Estructura organizativa y
organigrama correspondiente., (lase pgina No. 116 del libro).

El proceso de Divisin del trabajo se puede realizar en dos sentidos uno horizontal que corresponde
al diseo de la departamentalizacin y el otro vertical. Que corresponde a la definicin de la
autoridad.
-SENTIDO HORIZONTAL DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. O DEPARTAMENTALIZACION,
algunos autores le llaman Diseo Organizacional o trazado de un modelo de Organizacin pues
sienta las bases para el diseo de la estructura organizacional considerando la complejidad,
formalizacin y grado de centralizacin (vase pgina 135 del libro)
Consiste en agrupar las actividades identificadas en Departamentos, en este punto hay que tener en
cuenta que el termino departamento es una designacin genrica, y no son ms que las partes o
componentes de la organizacin, y pueden por lo tanto contar con otras denominaciones como
gerencias, direcciones, unidades, secciones, distritos etc.
Es importante agregar que no existe una nica u optima forma de departamentalizar las
organizaciones, el modelo que se use depender de la conveniencia de la organizacin, en tal
sentido se conocen diferentes tipos de departamentalizacin:
1. Departamentalizacion por funciones (vase pgina No. 116 del libro.)
2. Departamentalizacin por territorio (vase pgina No, 120 del libro)
3. Departamentalizacin por clientes (vase pagina No. 122 del libro)
4. Departamentalizacin por producto (Pgina No. 123 del libro)
5. Departamentalizacin por procesos o equipo (Pgina 124 del libro)
6. Departamentalizacin Matricial (Pgina 125 del libro)
7. Unidades Estratgicas de Negocios (Pgina 127 del libro)
Departamentalizacin por Funciones.
En el presente ejemplo, tomaremos como referencia la Departamentalizacin por funciones, que
consiste en atribuir a cada parte o componente la responsabilidad que lleva una funcin
organizacional, como por ejemplo marketing, produccin, finanzas, recursos humanos. Vase.
Llegar a producir 2, 000,000
de ositos de felpa con el fin de
constituirse como la mayor
productora
a
nivel
centroamericano
en
los
prximos cinco aos.,

Departamentos
Marketing
Produccin
Ingeniera
Recursos Humanos
Finanzas.

Responsabilidad.
vender
fabricar
Crear y disear.
Contratar personal
Pagar y recibir dinero.

En esta estructura lo caracterstico, es que el directivo principal, dirige a todos los departamentos y
en orden, cada encargado de departamento dirige y es responsable de una funcin especifica ya sea
marketing, produccin, ingeniera, recursos humanos o finanzas.
Este tipo de departamentalizacin tiene ventajas y desventajas (lase pgina 117 del libro), al igual
que tienen desventajas y ventajas los otros tipos de departamentalizacin. (Las cuales se pueden
tambin ver en el libro)
Cmo quedara entonces la Estructura organizativa? Para observar el diseo final de la estructura
organizativa, se hace uso del organigrama, que en esencia constituye un reflejo grafico de aquella.
(Vase pginas 147 a 153 del libro).
Si se observa se asign a un administrador general bajo el titulo de Presidente, y a cada uno de los
cinco departamentos (marketing, finanzas, produccin, recursos humanos), se les asign la

categora de Gerencias, y las actividades se agruparon de acuerdo a su naturaleza en

departamentos. Vase como ejemplo como se agruparon las actividades de marketing en
Departamentos y posteriormente como quedo en definitiva el organigrama (estructura
organizacional)
Agrupamiento de Actividades de la funcin de Marketing en Departamentos, (el mismo procedimiento
para el resto de funciones)
Actividades

Organizar ventas

Agrupacin

-organizar
ventas.

Departamentos.

Departamento
de Ventas

-Administrar
ventas
Administrar las
ventas
-montar el
sistema de
promociones
Montar el
sistema de
promociones

Planear y
gestionar la
comercializacin

Investigacin de
mercado.

Implementar
sistema de
monitoreo

Montar el
sistema de
publicidad.

Departamento
de Publicidad

-montar el
sistema de
Publicidad

-montar el
sistema de
investigacin
de mercados.
-implementar
sistema de
monitoreo

-planear y
gestionar la
comercializaci
n

Departamento
de
Investigacin
de Mercados

Departamento
de
Comercializacin

Diseo Final de la Estructura Organizacional

President
e

Gerencia
de
Marketing

Departamen
to de Ventas

Departamen
to de
Publicidad

Departamen
to de
Investigaci
n de
mercados

Departamen
to de
Comercio

Gerencia
de
Ingeniera

Departamen
to de diseo

Departamen
to de
empaque

Departamen
to de control
de calidad.

Departamen
to de
Ingeniera
Industrial

Departamen
to de
Ingeniera
Mecnica.

Gerencia
de
Producci
n

Departamen
to de
planeacin
de la
produccin.

Gerencia
de
Finanzas

Departamen
to de
Administraci
n
Financiera

Departamen
to de
Montaje

Departamen
to de
Contabilidad

Departamen
to de
Produccin.

Departamen
to de
presupuesto

Gerencia
de
Recursos
Humanos.

Departamen
to de
Personal

Departamen
to de
Reclutamien
to y
Seleccin

Departamen
to de
Capacitaci
n.

Departamen
to de
Induccin
de Personal.

-SENTIDO VERTICAL DE LA DIVISIN DEL TRABAJO. AUTORIDAD.

Habindose ya definido con suficiente claridad cul es el proceso tcnico y cientfico para determinar
el diseo de los departamentos, o lo que se conoce como Departamentalizacin, el siguiente paso es
establecer el tipo de autoridad que ha de prevalecer en la estructura organizativa, esto permitir
profundizar en la esencia de las relaciones de autoridad enfocadas como Staff o Lnea. As como
cuanta autoridad delegar en el proceso de descentralizacin para la bsqueda del desarrollo
funcional y todo porque se encuentra plenamente comprobado que las relaciones de autoridad ya
sean horizontales o verticales hace que las actividades asignadas a los departamentos se faciliten y
que adems contribuyan a su coordinacion
Autoridad y Poder
Las organizaciones se desenvuelven por la direccin que le proporciona principalmente el
administrador, esa direccin depende de dos aspectos fundamentales la autoridad y el poder, los
cuales es necesario comprender con suficiente profundidad previo a introducirse en el estudio de la
autoridad organizacional. Pero que es el poder?, Es la capacidad de que gozan ciertos
individuos de influir o incidir en las creencias o acciones de otras personas o grupos,
Koontz & Weihrich, refieren de que existen muchas bases del poder: poderlegtimo, el que se
desprende los puestos, Poder del conocimiento, el que tienen estudiosos, profesionales, profesores y
otros, poder Referente que es la influencia que tienen determinadas personas sobre otras que creen
en ellos y poder de recompensa, el que posee alguien que tiene disponibilidad para premiar o
castigar las acciones. (Lase pgina 130 del libro)
Y que es autoridad. Surge de la supremaca que le proporciona el puesto por lo tanto es un poder
legtimo, la caracterstica de la autoridad es que depende totalmente del puesto, al momento de un
despido o renuncia e forma inmediata cesa.
Empowerment, es la capacidad que se le asigna a las personas de tomar decisiones sin necesidad
de consultar a sus superiores, naturalmente esa delegacin de poder debe estar dentro de
determinados lmites: Debe ser igual a sus responsabilidades, o sea debe existir un equilibrio entre
poder y responsabilidad, de no darse ese equilibrio y darse ms poder que autoridad a las personas
se puede provocar conductas autocrticas en perjuicio de la organizacin, por el contrario si la
responsabilidad es superior al poder puede provocar frustracin.
Diferentes tipos de Autoridad
Dentro de la estructura de cualquier organizacin prevalecen en forma conveniente diferentes tipos
de autoridad, las cuales se reflejan en forma evidente en los organigramas o fotografas de las
estructuras. (Pginas de la 132 a la 136 del libro.)
Descentralizacin de la autoridad.
La descentralizacin se presenta cuando se delega la autoridad en la toma de decisiones dentro de
una estructura organizativa, cuando ms se delega la autoridad en una organizacin ms
descentralizada se encuentra. Es importante razonar el hecho de que la autoridad se delega hasta

en grandes proporciones pero jams en forma absoluta, pues si eso se diera, dejara de tener razn
la figura del administrador.

CUARTO TEMA: Coordinacin.

Punto Nmero seis. Coordinacin. Paso No. 6, del Proceso de Organizacin.
La Coordinacin consiste en ordenar adecuadamente las funciones de las unidades de la
organizacin y las relaciones de autoridad para lograr en forma armoniosa el objetivo general, su
mayor ventaja es que por medio de ella se obtiene la sincronizacin y el trabajo en equipo.
La Divisin del Trabajo, a travs de la Departamentalizacin permite la agrupacin de las
actividades, el clculo de los recursos, las programaciones idneas, y la definicin de la estructura
organizativa, pero tambin la divisin del trabajo a travs de la coordinacin permite que se unan y
se relacionen los diferentes departamentos de la organizacin. (Lase pginas 128 y 129 del libro)
Diseo Laboral o Especfico.
Todo lo tratado en la parte anterior, corresponde como se indicara al Diseo de la Organizacin, el
diseo laboral o especifico por su parte consiste en combinar tanto las tareas como las
responsabilidades alrededor de las unidades ms pequeas de una estructura organizacional, LOS
PUESTOS, con el objeto de que las personas que los ocupen contribuyan a la consecucin de los
objetivos establecidos. (Lase de las pginas 137 a la 143 del libro)
Resumiendo todo lo tratado en una sola descripcin, permite concluir que organizacin es El
proceso de analizar y considerar las actividades propuestas en el proceso de Planeacin
operativa, agruparlas para que integren funciones formales, asignarle un director y velar para
que se relacionen y comuniquen con el resto de funciones para lograr objetivos.(Lase
pgina 111 del libro)
Nota final: para la implementacin de la organizacin hay que seguir los principios o guas
que se hayan establecido como idneas (lase pgina 111 del libro)
QUINTO TEMA: Fases complementarias del Proceso Administrativo.
Apoyo de la Organizacin al resto de fases del Proceso Administrativo. Pasos del 7 al 9.
A la integracin le proporciona los siguientes instrumentos para el desarrollo de su funcin, el
Manual de Organizacin y funciones y el Manual de Descripcin y Especificacin de Puestos. Entre
otros, para que ejecute el proceso de Reclutamiento, de Seleccin, de Induccin y de Desarrollo.
A la Direccin, le proporciona informacin directa sobre el recurso humano, su nivel, su categora y
su desarrollo laboral para que establezca como supervisarlo, motivarlos y comunicarse con l
Al control, suficiente informacin para el desarrollo de su funcin fiscalizadora, evaluadora y de
monitoreo.+