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TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2. OBJETIVO GENERAL

3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

4. JUSTIFICACION

5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO TEORICO

5.1.1 PLANEACIN ESTRATGICA

5.1.1.1 DEFINICIN PLANEACIN ESTRATGICA

5.1.1.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

5.1.1.3 PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

5.1.2 ANLISIS EXTERNO

5.1.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

10

5.1.2.2 ANLISIS INTERNO

11

5.1.3 COMPETITIVIDAD

11

5.1.3.1 Competitividad empresarial

12

5.1.3.2 FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD

13

5.1.4 MYPIMES PERTENECIENTES AL CLUSTER DEL CALZADO

14

5.1.4.1 Caracterizacin de las PYMES de Calzado

14

5.1.4.2 Qu es un clster?

15

5.1.5 BALANCED SCORECARD

17

5.1.5.1 Direccionamiento organizacional

17

5.1.5.2 Que es el Balanced Scorecard

20

5.1.5.3 PERSPECTIVAS

20

5.1.5.4 Objetivos del Balanced Scorecard.

27

5.1.5.5 ELEMENTOS Y FASES DE IMPLEMENTACIN DEL BSC

27

5.1.5.6 Herramientas del Balanced Scorecard

33

5.1.5.7 Limitaciones del Balanced Scorecard.

34

5.1.5.8 BENEFICIOS Y CARACTERSTICAS DEL TABLERO DE CONTROL

35

5.1.5.9 INDICADORES

36

5.1.5. 10 PLAN DE MEJORA

39

5.2 MARCO CONCEPTUAL

41

5.3 MARCO HISTORICO

43

5.3.1 HISTORIA DEL CALZADO EN COLOMBIA (EVOLUCION)

43

5.3.2 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD

44

5.3.3 ORIGENES DEL CLSTER

45

5.4 MARCO LEGAL

47

5.4.1 Ley 905 de 2004.

47

5.4.2 Normatividad Ambiental Colombiana.

47

6. DISEO METODOLGICO

49

7. CRONOGRAMA

51

8. PRESUPUESTO

52

9. BIBLIOGRAFA

53

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo avanza a una velocidad acelerada hacia la globalizacin de la


economa, la cultura y todas las dimensiones de la humanidad y esta situacin trae
consigo grandes retos a los pases y a las organizaciones en cuanto a diversos
temas como mejora de la competitividad, planteamiento estratgica, optimizacin
de recursos y sobre todo el crecimiento del pas
En las actuales circunstancias de globalizacin y libre mercado mundial, las
organizaciones se enfrentan a niveles de competitividad demasiado altos, las
circunstancias de cada empresa y su cultura no deben solo competir con rivales
directos sino que se ven enfrentadas a organizaciones multinacionales que se
estructuran de manera diferente, piensan ms rpido y pretenden maximizar sus
recursos.
Las organizaciones se enfrentan a acelerados cambios tecnolgicos, apertura de
mercados y agresiva competencia; retos cada vez mayores que deben ser
superados para garantizar su competitividad y supervivencia, es por esto que
plantear estrategias acertadas que direccionen a la organizacin para el alcance
de sus objetivos les permite ser sostenibles en el tiempo, las certificaciones ISO, la
calidad total, el justo a tiempo y tantas otras herramientas gerenciales que en su
momento y por medio de su implantacin se convertan en ventajas competitivas,
hoy son apenas condiciones mnimas de estructura organizacional para poder
sobrevivir en los mercados globales, La preocupacin de cmo mejorar el
desempeo de la organizacin es comn. A todos interesa saber cmo bajar
costos, mejorar procesos, incorporar nuevas tecnologas, incrementar ventas y
satisfacer al cliente, El Balanced Scorecard ha demostrado ser una herramienta
efectiva para la implementacin de las estrategias, la medicin del desempeo y el
aprendizaje organizacional. El BSC proporciona a los administradores las
instrucciones que necesitan para navegar hacia el xito competitivo en un futuro.
Una organizacin sin estrategias, es como un barco sin timn; que avanza en
crculos 1 ejercer un liderazgo proactivo con el fin de llevar a la organizacin a su
mxima productividad es la herramienta ms eficaz para lograr la permanencia en
el mercado, las principales preocupaciones de los directivos y gerentes, al querer
poner en prctica las estrategias de la empresa que garantizaran la
sustentabilidad de la misma, es el control y medicin de la gestin, en trminos
que les permitan tomar decisiones acertadas y oportunas para el logro de sus
objetivos.
1 ROSS Joel, KAMI Michael.

La economa Colombiana as como sus diversos sectores no pueden ser ajenos a


esta realidad, el sector de las manufacturas de cuero representa para Colombia
una importante fuente de empleo y divisas, a pesar de ser un sector golpeado por
los cambios econmicos, sigue estando presente en las estadsticas. El sector de
calzado entre enero y diciembre de 2015, registr exportaciones por 38.4 millones
de dlares, con una variacin de -10.2%, frente a las exportaciones registradas en
el mismo periodo del 2014. Respecto a las exportaciones de calzado terminado,
estas alcanzaron USD 25.3 millones con una disminucin de -11.9% en valores y
un aumento de 1.8% en pares, para un volumen de 1.8 millones de pares. 2
Los productos de la industria del calzado de Bucaramanga se han posicionado en
el pas por su alta calidad y tradicin. Sin embargo, se encuentran en las
MIPYMES de este sector calzado grandes falencias, por ejemplo, la gestin de
estas empresas se centra en la solucin de problemas del da a da por parte de
los gerentes, restando importancia a la planeacin estratgica de la empresa y a la
gestin de sus reas funcionales , lo que trae como resultado poca generacin de
valor para el cliente, bajos niveles de competitividad dando ventaja a las grandes
multinacionales y organizaciones dbiles tecnolgicas y administrativamente
Nueve de cada diez compaas fallan en la ejecucin de sus estrategias por
problemas en su visin, en su gente o en su capacidad de gestin. 3
El Balanced Scorecard ayuda a convertir la estrategia en accin eficaz.

Cmo puede contribuir la propuesta de la planeacin estratgica apoyada en el


Balanced Scorecard a aumentar la competitividad en las MIPYMES pertenecientes
al clster calzado en Bucaramanga?

2 Acicam.org/como-va-el-sector?download=157%3Adiciembre-2015
3 http://docplayer.es/6437417-Guia-metodologica-para-la-planificacion-estrategica-en-pymes-del-sectorservicios-basada-en-balanced-scorecard-nubia-ximena-barragan-duenas.html

4 Ibd.

2. OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta de planeacin estratgica para aumentar la competitividad


de las MIPYMES pertenecientes al clster del calzado en Bucaramanga apoyados
en el Balanced Scorecard.

3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizar las mipymes pertenecientes al clster del calzado

Realizar un diagnstico externo e interno del clster del calzado para tener
un panorama puntual acerca del desempeo y funcionamiento de la
organizacin.

Construir el mapa estratgico a partir de la revisin de la misin, visin y


objetivos estratgicos del clster del calzado

Proponer un modelo de planeacin estratgica que propenda por el


mejoramiento de la competitividad del clster del calzado en Bucaramanga
apoyados en el Balanced Scorecard como herramienta para la medicin y
control permanente del cumplimiento de las operaciones, que permita
consolidar la informacin y resultados para una mejor toma de decisiones y
verificacin posterior del estado del clster.

4. JUSTIFICACION

EL sector calzado se ha distinguido por ser punto importante en la economa de la


regin, es as como ha logrado ser orgullo para la ciudad Objetivo de este trabajo
es encontrar propuestas innovadoras y las condiciones en las que se encuentra la
competitividad para el fortalecimiento de las pequeas empresas del sector
calzado en la ciudad de Bucaramanga, es imprescindible para las organizaciones
fortalecerse, pues los planes de la globalizacin obligan a convertirse en
compaas competitivas; tambin analizaremos las diferentes relaciones entre los
actores del clster instituciones conexas desde la perspectiva de la asociatividad y
sus implicaciones con el tema de la competitividad en un sector.
Hoy en da la industria del calzado se distingue por la presencia de mipymes y por
la utilizacin excesiva de mano de obra, los retos que imponen los nuevos
mercados, los competidores no son los tradicionales vecinos con los que antes los
empresarios disputaban sus ventas, ahora, son grandes organizaciones que
producen las mercancas con altos niveles de tecnologa y elaboran bienes de
calidad en muchos casos a muy bajo costo.
La importancia de este estudio aumenta al considerar la apertura el creciente
desarrollo y competencia que enfrenta el pas, el cual es un factor ms crtico para
este sector, donde la mayora del calzado se elabora por pequeos productores,
de manera casi artesanal, sin ninguna estructuracin de negocio
El presente trabajo busca contribuir al diseo de estrategias para las empresas
locales, consiste en evidenciar la importancia de Balance Scorecard como opcin
estratgica para el fortalecimiento de la competitividad del sector calzado en la
ciudad de Bucaramanga, y de esta forma prepararse y enfrentar un mercado ms
competitivo, en el que se debe producir con altos niveles de eficiencia por parte de
las empresas del sector mencionado.

5. MARCO REFERENCIAL

En este captulo se presentan los conceptos tericos que sustentan la presente


investigacin, la cual servir como base para la formulacin de una planeacin
estratgica que aumentara la competitividad de las mipymes pertenecientes al
clster del calzado en Bucaramanga, apoyados en el Balanced Scorecard.

5.1 MARCO TEORICO

5.1.1 PLANEACIN ESTRATGICA

5.1.1.1 DEFINICIN PLANEACIN ESTRATGICA

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su negocio, la visin a


largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con la participacin activa de
los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus
factores clave de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se
convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
anticipado
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro 5. La planeacin
es una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una
organizacin y es considerada como la primera fase del proceso administrativo,
5 SERNA Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica planeacin y Gestin.
Colombia 3R editores 1999. Pg. 17

que tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que
habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la
fijacin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de las normas y
polticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar,
expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta
en marcha.
La planeacin establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es un
sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en diferentes circunstancias 6.
En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma una
empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz
y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles
el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las
que pueda atravesar la organizacin en el corto, mediano y largo plazo. 7
La planeacin estratgica nos permite prever las contingencias y cambios que
pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son, el propiciar el
desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbre futuros,
mantiene una mentalidad futurista, aclarando ms la visin de las empresas,
establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce al mnimo los
riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
5.1.1.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin


general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa. Siendo los siguientes: a. Factibilidad: Lo que se planee debe ser
realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en


datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la
necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, etc.

6 GARCIA Munch, Fundamentos de Administracin. Mxico, Trillas 2005. Pg.64


7 HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. PrenticeHall Hispanoamrica S.A.: Mxico, 1996. p.57

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de


holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un
plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en
cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relacin al
tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que
se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los
cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas,
programas, procedimientos y presupuestos.

5.1.1.3 PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica es una tarea distribuida en cascada entre los niveles


de la organizacin, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior
de la organizacin, planeacin corporativa, en el cual se definen los principios
corporativos, los valores, la visin, la misin y los objetivos y las estrategias
globales de la organizacin. Esta es la planeacin macro, a largo plazo, mucho
ms estable y con una participacin limitada de los niveles superiores de la
compaa. El segundo nivel lo integran las unidades estratgicas del negocio,
planeacin funcional o tctica. En este nivel se definen una misin, los objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel
vertical como horizontal y se establecen planes de accin. El tercer nivel lo
componen las unidades administrativas, planeacin operativa, en el cual los
objetivos y estrategias son ms a corto plazo. Su responsabilidad principal radica
en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos a nivel funcional. La
planeacin operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso, a fin
de que ste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado
requiera. Se integra as un sistema, e interrelaciones que hace de la planeacin
estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo.

5.1.2 ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo, tambin conocido como anlisis del entorno, evaluacin


externa o auditora externa, consiste en la identificacin y evaluacin de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa y que estn ms all de su control.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias
que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

Existen diversas formas de realizar un anlisis externo, entre las que se destaca el
modelo de las cinco fuerzas de Porter. 8

5.1.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin


desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en
ella. 9

Figura 1. Diagrama de las 5 fuerzas de Michael Porter.

8 http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/
9 http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

5.1.2.2 ANLISIS INTERNO

Un anlisis interno consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes


factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y
debilidades, y as establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y
formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y
reducir o superar dichas debilidades.
Existen diversas formas de realizar un anlisis interno. Una forma comn es
haciendo uso de la herramienta de la cadena de valor.10

5.1.3 COMPETITIVIDAD

La definicin de competitividad de la Harvard Business School consiste en la


habilidad de un pas para crear, producir y distribuir productos o servicios en el
mercado internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus recursos.
Grado por el cual un pas en un mundo de competencia abierta, produce bienes y
servicios que satisfacen las exigencias del mercado internacional y
simultneamente expande su PIB y su PIB per cpita al menos tan rpidamente
como sus socios comerciales (Jones y Treece, 1988).
De lo anterior se evidencia que para alcanzar una posicin competitiva se
requiere, entre otras cosas: la incorporacin de progreso tcnico, entendido como
la capacidad de imitar, adaptar y desarrollar tcnicas de produccin de bienes y
servicios antes inexistentes en una economa (Bejarano, 1995b) o de su
mejoramiento; la diversificacin de los productos exportables en condiciones de
calidad y precio al menos equiparables a las de sus competidores; la adaptacin a
las nuevas condiciones de competencia en los mercados y la reconversin de
sectores no competitivos.
De otra parte, es necesario diferenciar dos tipos de competitividad. Una artificial,
asociada con la depresin de la demanda interna y el aumento de la capacidad
ociosa, con la explotacin de recursos naturales abundantes y el aprovechamiento
de mano de obra barata, con la presencia de subsidios a los precios de los
factores, con la aplicacin de polticas favorables a las exportaciones
-manipulaciones de la tasa de cambio, subsidios a la actividad-, etctera, que no
es sostenible a largo plazo. Otra estructural que se sustenta en la capacidad de
una economa para avanzar en su eficiencia y productividad, para diferenciar
productos, incorporar innovaciones tecnolgicas y mejorar la organizacin
empresarial y los encadenamientos productivos. Esta ltima s es perdurable a
10 Ibd.

travs del tiempo porque se sustenta en un mejoramiento de los patrones de


productividad como base de una competitividad real 11

5.1.3.1 Competitividad empresarial

Como lo plantean Michael Porter (1990) y Paul Krugman: las que compiten no
son las naciones sino las empresas, a un pas lo hacen competitivo las empresas
competitivas que hay en este. Por lo tanto la base de la competitividad se
encuentra en la empresa.
La competitividad empresarial presenta un sinnmero de definiciones. La
complejidad del concepto ha impedido que se pueda llegar a una definicin
consensuada, adems que permita identificar cules son los componentes que la
conforman y como debe medirse.
Inicialmente el concepto de competitividad empresarial se relacion con
productividad derivado particularmente, de los postulados de Porter (1990) quien
establece que la competitividad est determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es funcin de la calidad de los productos y de la eficiencia
productiva.
En los contextos actuales, la concepcin solamente desde la productividad,
presenta una mirada estrecha, por tanto, el concepto se ha ampliado y hoy
involucra elementos que van ms all de que la empresa sea productiva, inclusive
conceptos como innovacin y calidad tomar mayor relevancia al momento de
hablar de una empresa competitiva.
Entre las definiciones que se han planteado se pueden sealar las siguientes:
Alic, (1987), la define como la capacidad de las empresas para disear,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio
de la competencia con empresas de otros pases.
Haguenauer (1989) concibe la competitividad como la capacidad de una empresa
(o industria) de producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos
por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a
11 Ver: http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/246.htm

los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un


cierto perodo de tiempo. El European Management Forum (1980) define la
competitividad de la empresa como una medida de la capacidad inmediata y futura
de las empresas de disear, producir y vender bienes cuyos atributos en trminos
de precios y ms all de los precios se combinan para formar un paquete ms
atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final
es entonces el mercado"(citado por Chesnais, 1981, p.10).
Valero (2004) considera que una empresa es competitiva si, bajo condiciones de
mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios, que puedan superar
35 con xito la prueba de los mercados, manteniendo y aun aumentando al mismo
tiempo la renta real de sus empleados y propietarios. Y finalmente segn los
planteamientos de Malaver (1999), la competitividad es la necesidad de las
organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo
como indicador el porcentaje de participacin de sus bienes y servicios en ellos a
partir de una concepcin sistemtica que incorpora elementos econmicos,
empresariales, polticos y socioculturales.
Como se puede ver en las definiciones anteriores existen diversas acepciones del
trmino, lo que ha conducido a la dificultad de su medicin e incluso al desarrollo
de polticas pblicas en el logro de la competitividad que logren convergen los
intereses de todos los actores
5.1.3.2 FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD

Factores internos a la empresa. Son los que aparecen bajo su mbito de decisin
y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus competidores.
Entre ellos destacan: capacidad tecnolgica y productiva, calidad de los recursos
humanos, conocimiento del mercado y la capacidad de adecuarse a sus
especificidades, relaciones privilegiadas con los clientes y con los abastecedores
de insumos, materias primas y bienes de capital.
FACTORES SECTORIALES.
Si bien no son totalmente manejados por la empresa, estn parcialmente en su
rea de influencia. Involucran el contexto decisional de las empresas y los
productores, el cual es fundamental para la definicin de las estrategias
competitivas. Entre ellos destacan:

Mercados de alimentos y exigencias tecnolgicas y organizacionales.


Fortalecimiento de las redes cooperativas horizontales.
La cooperacin vertical para optimizar capacidades tecnolgicas y
organizacionales.
La promocin de la competencia.

FACTORES SISTMICOS.
Constituyen elementos externos a la empresa productiva; afectan el entorno
donde se desarrolla y pueden tener importancia variable en la definicin del
ambiente competitivo y en las posibilidades para construir estrategias de
competitividad por parte de las empresas. Entre ellos destacan:

Acceso al financiamiento
La infraestructura tecnolgica e institucional

FACTORES DE DESARROLLO MICROECONMICO.


A partir de los cambios tecnolgicos emergentes surge un nuevo formato
organizacional, que compatibiliza grandes escalas de produccin con el potencial
de diversificacin y sofisticacin de productos. Este formato conlleva la
descentralizacin de las decisiones y una creciente participacin de la fuerza
laboral en las decisiones y ganancias de la empresa, al tiempo que permea las
relaciones en y entre las empresas. Algunos de estos factores son:

La capacitacin y gestin tecnolgica de las empresas.


Los nuevos esquemas organizacionales.
Estrategias de ventas y de relaciones con abastecedores.
Recursos humanos

5.1.4 MYPIMES PERTENECIENTES AL CLUSTER DEL CALZADO


5.1.4.1 Caracterizacin de las PYMES de Calzado

Inicialmente el marco terico apunta a caracterizar las PYMES del sector calzado,
que tiene similitud con las dems empresas de la regin y el pas, sus problemas y
grandes dificultades en casi todos los casos son los mismos: se caracterizan por
el predominio de manufacturas para mercados locales, su tamao es limitado, es
intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son generalmente bienes
de consumo final, su organizacin es simple12.
El hecho de operar en condiciones de atraso frente a las multinacionales con las
que compiten, que producen con altos niveles de tecnologa; unido al contrabando
y el calzado que llega de China, entre otros, marca un gran desequilibrio; tambin
debe anotarse que si bien la mano de obra de los empresarios colombianos es
experta, se basa en un conocimiento emprico, unido a la falta de capacitacin,
12 LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, disponible en
www.fundes.org/uploaded/content/publicaciones

informalidad en la creacin, sostenimiento de las empresas y el hecho que una


gran cantidad de estas empresas locales opera en la ilegalidad.
5.1.4.2 Qu es un clster?

En cuanto a la definicin de Clster, los aspectos ms generales son los


siguientes: el Clster podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en
torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen
ncleos dinmicos del sector industrial13.
El concepto fundamental para esta investigacin, en el hecho de agrupar las
empresas del segmento del calzado en la ciudad de Bucaramanga y su rea
metropolitana, en un determinado sector, con las caractersticas de los clster,
para convertirlas en organizaciones competitivas para afrontar la llegada de las
multinacionales, tambin la entrada de grandes empresas que compiten con
niveles altos de tecnologa, frente a empresas locales del sector del calzado y las
de todos las esferas de la economa, que en general tienen los problemas
tradicionales de las PYMES en Colombia.
Ahora bien, los Clster forman un sistema interactivo en el que, con el apoyo
decidido de la administracin, pueden mejorar su competitividad; la investigacin
debe conducir a solucionar un problema, a crear algo nuevo, o mejorar algo
existente; en el caso de la presente, el propsito es disear herramientas de
mejoramiento en la competitividad de las PYMES del sector calzado en
Bucaramanga y el rea metropolitana, con base en las teoras y experiencias de
los clsteres; para tratar con ella de superar el gran inconveniente que tienen que
afrontar estas organizaciones por encontrarse en un mercado muy competido.
Para definir el clster, es necesario remontarse hacia finales del siglo pasado: el
concepto de los clsteres surge a principios de la dcada de los noventa como
una manera de explicar la ventaja competitiva que se adquiere por medio de la
localizacin y de la forma como las regiones pueden alcanzar mayores niveles de
crecimiento y desarrollo econmico, en funcin del aprovechamiento de las reas
donde se pueden crear este tipo de ventajas 14, de manera que el propsito del
clster, es disear una ventaja para un sector en particular, aprovechando las
13 LA EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LOS CLUSTERES, disponible en
https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1905/71445967D_GADE
14 LA EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LOS CLUSTERES, disponible en
https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1905/71445967D_GADE_sept
iembre12.pdf.pdf?sequence=1

condiciones favorables que se puedan derivar de los factores que en esa regin
abunden, conocido como ventaja comparativa: las diferencia entre los costos de
oportunidad y entre las ventajas comparativas, crean las ganancias derivadas del
comercio. Si cada persona se especializa en la produccin del bien en la que tiene
una ventaja comparativa, la produccin total de la economa aumenta y este
aumento puede utilizarse para mejorar el bienestar de todo el mundo 15.
El impulso de los clsteres debe llevarse a cabo en las regiones donde sea fcil
adquirir la ventaja competitiva para el sector o segmento particular en el que se
disee la estrategia, aprovechando abundancia de factores como la mano de obra
econmica y especializada, gran cantidad tierra o recursos naturales, desarrollo
tecnolgico; entre otros, pero que deben inter-relacionarse, tambin teniendo en
cuenta otros aspectos: un clster es un sistema al que pertenecen empresas y
ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el
desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados
productos16.
Sin interesar cual sea el sector, lo importante es que ese segmento particular, las
empresas se interrelacionen para obtener ventaja de la aglomeracin empresarial,
tambin contando con factores que se irn agregando, como los tipos de
integracin, la cercana al mercado o el apoyo estatal: los clster podra definirse
como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores,
ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los
sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y
capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial,
formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
administracin, pueden mejorar su competitividad 17.
Tambin es importante referir que los clster deben incluir para lograr la verdadera
competitividad, otras instituciones dentro de las que se destacan los entes
gubernamentales: muchos clster incluyen organismos gubernamentales,
universidades, centros de estudio, proveedores de capacitacin y asociaciones de
comercio; que proveen entrenamiento, educacin, informacin, investigacin y
apoyo tcnico; alimentan la competencia, la cooperacin y el vnculo informal entre
15 MANKYW N, Gregory, Principios de Economa, editorial McGraw-Hill, tercera
Edicin, Santa Fe de Bogot. P. 33.
16 LA EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LOS CLUSTERES, disponible en
https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1905/71445967D_GADE_sept
iembre12.pdf.pdf?sequence=1
17 Ibd

las empresas y las instituciones, representan una forma de organizacin slida,


que ofrece ventajas en trminos de eficiencia 18; es trascendental el apoyo del
estado para el desarrollo y surgimiento de los clsteres, algunas experiencias de
las que se habla ms adelante dan fe de esta prctica, en las que es fundamental
sobre todo en el tema de la capacitacin.

5.1.5 BALANCED SCORECARD


5.1.5.1 Direccionamiento organizacional

Las constantes bsquedas y aplicaciones de nuevas y ms eficientes tcnicas y


prcticas gerenciales de planificacin y de medicin del desempeo de la
organizacin han sido el resultado de la visible transformacin del mundo
empresarial que, durante las ltimas dcadas, ha dejado al descubierto esa
imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados
operacionales, como del mismo sistema financiero de la organizacin.
Tales tcnicas o herramientas deben comprometer la caracterizacin de la
estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeo, al igual que
la posible expresin de tales estrategias en objetivos especficos que sean
medibles gracias a los indicadores de desempeo de la organizacin o negocio.
Otro mecanismo naciente es la orientacin hacia una visin sistmica de un
ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los roles, como las
mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendra como resultado un
replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la
definicin de estrategias en los negocios.

Segn Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral


es un sistema completo de gerencia que permite la integracin tanto de aspectos
del direccionamiento estratgico, como la misma evaluacin de desempeo que
ha tenido el negocio. Uno de los indicadores ms destacados durante aos y a lo
mejor el ms tenido presente para la evaluacin organizacional, ha sido el aspecto
financiero. Hoy podra afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son
otras las prioridades que estn orientadas a tener la capacidad de lograr
excelentes resultados, a partir de tener una planeacin estratgica integradora de
los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolucin con
relacin al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medicin financiera
como un resumen de la actuacin gerencial, en la cual se involucra una serie de

18 Ibd.

mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos


internos y los empleados.

"El Balanced Scorecard no se origin de los conceptos de la administracin


estratgica", 19 sino que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David
Norton, con la idea de disear una estrategia que posibilitara una medicin de la
satisfaccin del cliente final. Esta estrategia consta de cuatro indicadores:

Cliente

Negocio interno

Innovacin y aprendizaje

Perspectiva financiera

Con el Balanced Scorecard la organizacin se ver obligada a realizar una


redefinicin de sus estndares en tal sentido que puedan ajustarse a las
necesidades de los clientes, ya que ste sistema de gerencia suple ese vaco
existente en la mayora de los sistemas de gestin por la ausencia de un proceso
sistmico para poner en prctica y con ello establecer un proceso de
comunicacin o feedback sobre la misma estrategia; es por lo anterior que Ricardo
Martnez argumenta que: "los procesos de gestin alrededor del Balanced
Scorecard permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en
prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced
Scorecard se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de
20
la
informacin."
.
Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que sta no se
centra exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se visualiza de una
manera ms amplia ya que tiene en cuenta la orientacin de los clientes con
respecto a la organizacin, al igual que vincula la medicin de la estrategia
planteada. Con base en lo anterior se presentan a continuacin algunos
indicadores claves:

El cliente, la base esencial de todo negocio: Es preciso que los gerentes


den un giro y traduzcan la misin organizacional con respecto a los clientes
y para lograr ello es necesario establecer un objetivo claro de direccin, al

19

SCARAMUSSA, S. et al. "La contribucin del Balanced Scorecard como instrumento de gestin estratgica en el apoyo
a la gerencia". Revista Visin de Futuro, Enero-Junio 2010, Volumen 13, Ao 7,
N1; http://www.fce.unam.edu.ar/revista [consultada el 05/03/2016].

20 MARTNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodologa para el desarrollo de indicadores de gestin. Medelln,
Universidad EAFIT. p. 85

igual que una definicin precisa de los indicadores de desempeo. Con tal
figura, las organizaciones se vern obligadas a realizar una redefinicin de
sus estndares, de tal manera que estos se ajusten a las necesidades de
los clientes. En este punto deben establecerse objetivos segn los
requerimientos de los clientes, los cuales varan segn el tipo de
organizacin y mercado. Casi siempre los aspectos a ser evaluados son los
registros de las ventas, el ndice de los precios, la satisfaccin de los
clientes y la participacin en el mercado.

Excelencia primero: este segundo indicador hace referencia a la


perspectiva interna que compone la excelencia que debe caracterizar a
cada uno de los departamentos de la organizacin, pues lo principal es que
haya un enfoque de operaciones internas crticas que permitan satisfacer a
los clientes. De igual manera debe hacerse nfasis en aquellas
competencias principales de la organizacin, al igual que la tecnologa
necesaria para alcanzar el liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced
Scorecard permite que se elabore una planificacin estratgica exitosa que
pueda destacar el valor de desarrollar, continuamente, mediciones que
reflejen el impacto tanto de las medidas como de las acciones de los
empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser adjudicados a
aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de informacin se
constituyen en los elementos protagnicos, pues en definitiva son ellos
quienes suministran aquellos datos que posibilitan la deteccin de las fallas
y su posterior correccin.

Innovacin y aprendizaje: con este indicador se plantea la importancia


que representa para la empresa incluir dentro de sus valores y formas de
medicin, esa capacidad de mejora con el tiempo, puesto que es la nica
frmula aseguradora de xito. De tal manera, la organizacin puede
reconocer tanto la efectividad como la claridad con la que trabaja, a la vez
que podr tener la posibilidad de hacer tangible tanto la innovacin como el
valor agregado.

Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha establecido que los


indicadores financieros no son los que mejoran la satisfaccin del cliente, la
calidad de los productos o servicios y mucho menos la motivacin de los
empleados de la organizacin, pero si reflejan la capacidad de
capitalizacin de los logros obtenidos y la conversin de stos en ganancias
para la empresa. El desafo organizacional est en aprender a alinear de la
mejor manera las operaciones y finanzas con el propsito de proyectar las
mejoras y desarrollar una planificacin de estrategias de la mejor manera
posible.

Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la plataforma


tecnolgica se hace fundamental para el alcance de la eficiencia y sta se
logra gracias a la intranet organizacional. Al respecto Prez Rivera sustenta
que:
"la tecnologa realza dos de los procesos estratgicos balanceados claves
de la gerencia Scorecard. Primero, para la comunicacin y el alineamiento,
el Balanced Scorecard se puede fijar en la intranet de modo que todos los
empleados de una organizacin puedan estar ms enterados y
familiarizados con su estructura. Una aplicacin de mayor alcance para una
intranet es el feedback estratgico y sistemtico del aprender" 21

De acuerdo a lo planteado anteriormente, puede establecerse entonces que:


"un proceso de formacin y de feedback estratgico basado en el cuadro de
mando integral tiene tres ingredientes esenciales:
1. Un marco o estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y
permite que los participantes vean la forma en que sus actividades
individuales contribuyen a la consecucin de la estrategia general.
2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin con respecto a la
estrategia y permite la comprobacin de las hiptesis sobre las
interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas; y
3. Un equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de
los datos sobre la actuacin y adopta la estrategia a los asuntos y
condiciones emergentes" 22

5.1.5.2 Que es el Balanced Scorecard

La traduccin de Balanced Scorecard (BSC) literalmente sera Hoja de resultados


equilibrada"; sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre
los cuales destacan "Tablero de Comando" o "Cuadro de Mando Integral"; definido
como un sistema de administracin o sistema administrativo, que va ms all de la

21 PREZ RIVERA, E. J. (2010). Implementacin de un modelo Balanced Scorecard sustentado en el software BSC
Designer. Tesis de Ingeniera Industrial. Universidad de Antioquia, p. 16.

22 KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard.


Barcelona, Gestin 2000. p. 124.

perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha


de una empresa.
Segn los dos consultores (Kaplan y Norton), gestionar una empresa teniendo en
cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales como existencias,
ingresos, gastos; olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una
empresa, que son igualmente valiosos, por ejemplo las relaciones con los clientes,
habilidades y motivaciones de los empleados; que tambin son fuente primordial
de ventaja competitiva.
Entonces, surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las
actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. El
BSC es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, el sistema permite detectar las
desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios
para reconducir la situacin.

5.1.5.3 PERSPECTIVAS

Perspectivas del Balanced Scorecard

La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de la


estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros
necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir en
el mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora bien,
los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los clientes
como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que
tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la plataforma donde reposa
todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos propuestos para tal
perspectiva. De forma grfica se presentan a continuacin las perspectivas
desarrolladas por Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard:

Figura 2 Perspectiva del Balanced Scorecard


Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. p. 22

Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est circunscrita slo
a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultnea,
identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado
entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda
tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno.
Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes
perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo
de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las
palancas de valor, con el firme propsito de cumplir con las metas a niveles
superiores segn la secuencia. Lo anterior se constituye en una garanta del
fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnolgicos, de informacin
o culturales, en la direccin exigida por los procesos y en la alineacin con las
expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la
consecucin de los resultados financieros garantes del logro de la visin ya
establecida.
Perspectiva financiera

sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientacin est centrada en la creacin de valor para los
accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento
del negocio. De igual manera, esto requerir de la definicin tanto de objetivos
como de ndices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a
medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital,
entre
otros.
Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber cmo los

accionistas ven la organizacin a un corto, mediano y largo plazo, deben medirse


las ventas, la misma contribucin marginal, la inversin en activos fijos y
finalmente, el valor econmico agregado (EVA). Debe tenerse claro que esta
perspectiva tiene como intencin la medicin de aquellos resultados alcanzados,
al igual que la realizacin de un anlisis de la rentabilidad de la organizacin para
los inversionistas. Por otro lado, puede establecerse que la arquitectura tpica de
la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratgicos a saber:

"Maximizar el valor agregado


Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes
Mejorar la eficiencia de las operaciones
Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de sta
perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:

Valor econmico agregado -EVA

Retorno sobre capital empleado - ROCE

Margen de operacin

Ingresos

Rotacin de activos

Retorno de la inversin -ROI

Relacin deuda/patrimonio

Inversin como porcentaje de la venta"

En general puede decirse que las medidas de actuacin de la perspectiva


financiera indican si la estrategia de la organizacin, su puesta en prctica y
ejecucin, s contribuye a la mejora del mnimo aceptable y a la satisfaccin de las
necesidades de los accionistas, pues "los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones".
Puede decirse que la mayora de las medidas financieras en las organizaciones
muestran las consecuencias econmicas de aquellas acciones ya realizadas. Un
aspecto importante a destacar es que muchos directivos no han estado de
acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las han considerado como
deficientes en la medida que han centrado su atencin al pasado y por tanto son

incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor. Ahora bien,


de forma contraria el Balanced Scorecard s ve ese valor de dar una mirada al
pasado puesto que:
"El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los
objetivos financieros a largo plazo y luego vinculndolos a la secuencia de
acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la
deseada actuacin econmica a largo plazo" 23

Perspectiva de cliente

Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el


logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender en gran medida
de la generacin de los ingresos y por tal de la generacin de valor ya reflejada en
la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera. El
entendimiento del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los
clientes, es base fundamental para la medicin de la capacidad de la organizacin
en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos. La medicin de estos
dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluacin de los
logros histricos; entender el cmo avanzar en la satisfaccin de las necesidades
de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organizacin, al igual que
de la relacin costo-beneficio y la futura penetracin en el mercado, indicarn
tanto
la
proyeccin
como
los
logros
alcanzados.
Es preciso tener presente que la satisfaccin de los clientes ha de estar sujeta a la
propuesta de valor que la organizacin plantee. Tal propuesta de valor debe
cumplir bsicamente con el espectro de expectativas compuestas por:
o

La calidad

El precio

Las relaciones

La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del


proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar:
23 KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestin 2000. p. 124.

"Satisfaccin de clientes
Desviaciones de acuerdos de servicios
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Mercado"
En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes deben ser el
eje central de cualquier tipo de organizacin y por consiguiente, que los distintos
procesos empresariales deben ser creados desde el punto de vista del cliente. Lo
anterior est reflejado en esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, sta
lo que pretende es hacer una medicin de la percepcin de la actuacin de la
organizacin
por
parte
de
sus
clientes.
Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las empresas
podan concentrarse en sus capacidades internas, haciendo nfasis en la
actuacin del producto y en la innovacin tecnolgica. Ahora, aquellas que no
comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus
competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el
ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las
preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades desean
conseguir una actuacin financiera superior a largo plazo deben crear y entregar
productos y servicios que sean valorados por los clientes".
Perspectiva de procesos internos

Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores
estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos clave de las
organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las expectativas
tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es
desarrollada despus de la definicin de los objetivos e indicadores de la
perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite el logro tanto de la
alineacin como de la identificacin de cada una de las actividades y procesos que
son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos
especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas.
Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de
negocio asociado a la organizacin o empresa, puesto que luego podrn
establecerse los objetivos, indicadores, las palancas de valor y las iniciativas
relacionadas.
Ahora bien, segn Prez (2003) tanto los objetivos, como los indicadores y las
iniciativas sern el reflejo firme de las estrategias explcitas de excelencia en los
procesos que han de permitir la seguridad de la satisfaccin de las expectativas
tanto de los accionistas, como de los clientes y socios. Es importante resaltar que

la revisin a la cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un rediseo


e innovacin de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a
aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la
reingeniera de los procesos, con el firme propsito de satisfacer las expectativas
de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer
un uso adecuado de los activos. Segn lo establece Paz (2007), tal actividad de
anlisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto en los objetivos como
en los indicadores que se planteen, teniendo presente que debe hacer un mayor
nfasis en las actitudes de permanente renovacin as como en el mejoramiento
de los procesos. Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos
clave de la organizacin, la rotacin del personal y las habilidades existentes para
su capacitacin y dotacin de aquellos conocimientos necesarios para el
desempeo de su labor y pueda as alinear sus intereses con los que la
organizacin ha establecido para el futuro. Otra de las pretensiones de dicha
perspectiva, es la identificacin de las habilidades del trabajo en equipo para con
ello crear lealtad del personal hacia la organizacin.

Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta
perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la naturaleza misma de
los procesos propios de la organizacin. Sin embargo, para una mayor
comprensin se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como
genricos y que pueden estar asociados a procesos:
"Tiempo del ciclo del proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)
Beneficios derivados del mejoramiento continuo
Eficiencia de uso de los activos"
Como se ha establecido, el desarrollo del Balanced Scorecard tiene una secuencia
lgica, es por ello que esta perspectiva lo que busca es identificar aquellos
procesos crticos para la consecucin de los objetivos establecidos tanto para los
clientes como para los accionistas y as poder de esta manera satisfacer sus
expectativas, complementando tanto los indicadores financieros as como las
ventas, con medidas de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo; todo
lo cual se lo traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard permite que las
demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de
los clientes externos concretos.

Perspectiva de aprendizaje

La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las empresas. Del mismo
modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las nuevas realidades, a los
cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades
tienen como orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la
competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como elemento
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica garante de una
oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar
todas
aquellas
acciones
transformadoras
de
todo
negocio.
De forma constante y como resultado de la focalizacin en objetivos financieros a
un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran
la preparacin de las capacidades futuras de los miembros de la organizacin, de
los sistemas, de la tecnologa y de los procesos establecidos.
El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el
sustento futuro del negocio, siendo as una barrera ms que un apoyo para el
logro de la excelencia en los procesos, en la satisfaccin de los clientes y socios
al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo modo, puede convertirse
tambin en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores
corporativos.
Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos importantes en el
desempeo del negocio, son considerados aspectos que merecen una gran
atencin, pues dentro del Balanced Scorecard esta perspectiva es la que refuerza
ese valor de invertir para crear un valor futuro, no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos
equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por s
solos
a
las
nuevas
realidades
de
los
negocios.
El xito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar medido en la
inversin en nuevas tecnologas y en el establecimiento de una organizacin de
aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse que el desarrollo de
habilidades crticas, la disponibilidad de tecnologas, la inversin en promover
tanto los productos como los servicios y la inversin en el desarrollo de
investigacin permitirn que se haga una evaluacin de los alcances desde el
punto
de
vista
de
esta
perspectiva.
Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta perspectiva es
capaz de incluir algunos como:

"Brecha de competencias clave (personal)


Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado

Ciclo de toma de decisiones clave


Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Progreso en sistemas de informacin estratgica
Satisfaccin del personal
Clima organizacional"
"Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura -personal,
sistemas y procedimientos- si es que quieren alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo", ello debido a que "en ltima instancia, la
capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del
cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y
aprendizaje
de
la
organizacin."
De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una herramienta
que provee el marco para trasladar las estrategias a trminos operativos y sirve de
igual manera como instrumento de comunicacin en todos los niveles
organizacionales. Del mismo modo, puede vrselo como un elemento de apoyo
para el cambio estratgico y para el establecimiento de las bases de un accionar
administrativo organizado por procesos y no por funciones. Ahora bien, el cambio
conducir a la organizacin a la definicin de prioridades y al desarrollo de
actividades del da a da consistentes con la agenda a corto, mediano y largo
plazo. Tal realidad debe obligar a las empresas a tener un compromiso de
modificacin de su sistema administrativo al definir las premisas que sustentan la
estrategia como gua de las actividades a desarrollar.

5.1.5.4 Objetivos del Balanced Scorecard.

La estrategia que define las actividades y elecciones que se hacen para hacer la
diferencia en la organizacin, y las mediciones de resultados que se seleccionan
para valorar la eficacia general, se necesita un conjunto de objetivos de resultados
que describan lo que se debe hacer bien para ejecutar la estrategia.
Los indicadores de los resultados son la herramienta que se usa para determinar
si se est cumpliendo con los objetivos; y si la organizacin se enfoca hacia el
desarrollo exitoso de la estrategia; un indicador es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual
se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tenemos:

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.


Alcanzar enfoque.
Desarrollar liderazgo.
Intervencin estratgica.

Educar a la organizacin.
Fijar metas estratgicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica.

5.1.5.5 ELEMENTOS Y FASES DE IMPLEMENTACIN DEL BSC

Para el logro de un esquema de medicin coherente y aceptada por la


organizacin el Cuadro de Mando o BSC, debe ser implementado a travs de un
proceso de cambio, el cual se desarrolla en tres fases, as:
Formulacin de la estrategia de Medicin en todos los niveles
Esta fase se desarrolla de arriba hacia abajo (consejo directivo hasta instancias
operativas); la finalidad es unificar conceptos de medicin y resultados esperados.
Implementacin de la medicin y resultados
Esta fase se desarrolla de abajo hacia arriba (instancias operativas hasta
directivos), en ella se ponen en funcionamiento las estructuras de reporte de la
informacin y la consolidacin de los indicadores para tener disponibles los
resultados de la gestin.
Toma de decisin
La importancia de tener resultado en lnea, es la posibilidad de mejora y en esta
parte es importante implementar en la organizacin un esquema de gestin que le
permita a la organizacin definir las instancias de toma de decisin en caso de
presentarse desviaciones a los resultados. 24
LAS CUATRO FASES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED
SCORECARD
Los actuales modelos empresariales y de gestin de forma constante estn
acentuando esa necesidad de obtener una visin global de ella misma por parte
de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento de unos informes
24 Villaraga Sarmiento, Ferrero Otero, Rubio Guerrero , Garca Batte, & Mendez Arteaga,
2010

organizados, normalizados y programados en torno al concepto del Balanced


Scorecard.
Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el detectar todas aquellas
deficiencias que la gestin est llevando a cabo o aquellos aspectos que estn
siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados. Un Balanced
Scorecard preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad permite la
adaptacin constante a la situacin de cada momento, teniendo presente aquellos
aspectos que prcticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas
tecnologas y filosofas empresariales, adems de la inclusin de la medicin y las
variables
de
carcter
cualitativo.
"Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo
Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos
resultados"25 segn se representa en la siguiente grfica:

Figura 3 Fases para la implantacin del Balanced Scorecard


Fuente: Amendola, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. p. 136-144

Fase 1: Definicin de la estrategia


Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la
traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales
entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de la
organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a las
cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro
pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por
otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no,
generalmente pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas
y por tal pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas.
25

AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Valencia, Universidad


Politcnica de Valencia. p. 136-144

Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben
generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de
la organizacin, en tal sentido que stas sean base para el futuro y el trabajo en
equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos,
esta fase es la ms ardua de todo el proceso, puesto que ello significa inicio de
aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional.
Hay quienes consideran que el reto exige la profundizacin en los conceptos de
ndole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestin del conocimiento
organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas
organizaciones.

Por otro lado, puede establecerse que "el mismo giro estratgico que conlleva el
proceso de transformacin en el cual puede estar inmerso el uso del Balanced
Scorecard como metodologa de implantacin de estrategias" 26 al igual que los
sistemas de gerencia, dan como resultado el encuentro de algunos cambios
importantes en el aspecto personal y profesional, de lo que se deriva adems una
necesidad de anlisis y de dilogo continuo que gire alrededor de todos los
aspectos estratgicos organizacionales en el que haya una "confrontacin de
aspectos culturales y acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo
presente la procedencia del grupo ejecutivo como del gua del proceso". 27 Lo
anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las diferencias,
con el firme propsito de crear las mejores alternativas para la nueva estructura
operacional de la organizacin.

Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de
dicha fase:

"Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organizacin


Know-how de miembros del equipo gua, quienes probablemente conocen
los temas estratgicos de la organizacin
Guas de planificacin
Informes operaciones
Presupuestos de operaciones e inversiones

26 GONZLEZ GARCA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organizacin: aplicacin de la
inteligencia de negocio". Revista Ingeniera Qumica. No. 448, 2007. p. 70-78

27 HOYOS JURADO, A. M., et al (2007). Propuesta de un modelo de Balanced Scorecard enfocado en la perspectiva
financiera para la Universidad Medelln. Tesis de Especializacin en Gestin Financiera Empresarial. Universidad de
Medelln. p. 86

Informes anuales, estados financieros


Informes de anlisis de la industria
Entrevista ejecutivas
Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced Scorecard de la
organizacin de jerarqua superior" 28
Los elementos presentados anteriormente son usados como gua de trabajo en la
arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada una de las
perspectivas
definidas
con
la
colaboracin
de
especialistas.
Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del informe
modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validacin.
Tal informe debe tener como resultado los siguientes elementos:
"Misin
Visin
Retos
Oportunidades
Temas de orientaciones estratgicas
Cadena de valor
Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard
Plan del proyecto" 29
Fase 2: Los objetivos estratgicos

Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo ejecutivo y
el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los
indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada
perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos,
se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:

"Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se


desea alcanzar a travs del mismo.

Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de


frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de
datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas
responsables de definicin, logro y reporte de ellas.

28 AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Valencia, Universidad


Politcnica de Valencia. p. 139.

29 SNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestin estratgica mediante la implementacin del Balanced Scorecard en gestionar
cooperativas de trabajo asociado. Tesis de especializacin en Alta Gerencia. Universidad de Medelln. p. 24.

Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de


objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de
la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto
lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico. La
perspectiva de aprendizaje organizacional y la financiera siempre estn
presentes en los vectores". 30

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:


Objetivos estratgicos
Modelo causa-efecto preliminar
Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
Vectores estratgicos y palancas de valor
Fase 3: Mapa estratgico y metas.

En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen todos


los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante
establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo
sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los
indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales
para
alcanzar
el
xito
organizacional.
Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los
objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre
todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora
bien:
"Para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el inventario de
iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o
proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin) y
una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del
Balance Scorecard".31
Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn
soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello
que para poder desarrollarlos se precisa de:

30 AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Valencia, Universidad


Politcnica de Valencia. p. 141

31Ibd.

"La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo


correspondiente.
Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la
misma.
Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida" 32
Como elemento final se tiene la preparacin del material necesario para la
validacin de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta
es que en esta fase el equipo gua debe seleccionar mecanismos, como por
ejemplo un software, para la implementacin del Balanced Scorecard.
En esta fase se espera que los resultados sean:
Objetivos estratgicos detallados
Modelo causa efecto con vectores y palancas
Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
Metas por indicador
Iniciativas estratgicas
Fase 4: Comunicacin, implantacin, despliegue y automatizacin

De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced


Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea includa en la
agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced
Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello
tener
claridad
del
estado
de
desempeo
del
negocio.
Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan
de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como:

"Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores


pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y
recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes.

Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los


mismos no han sido definidos plenamente.

Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que


los mismos no han sido definidos plenamente.

Responsables de resolver los temas pendientes.

32 RAMREZ RAMREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodolgica para evaluar la
gestin en la unidad de compras en el municipio de Medelln. Tesis de Especializacin en Alta Gerencia. Universidad de
Medelln. p. 55

Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste


o modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de
gerencia

Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de


planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema
denominado de las cuatro reuniones.

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo


hacia abajo. Medios y estrategias

Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe


hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las
caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar
sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco
complejas.

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:

En la divulgacin
La automatizacin
Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard
Definicin del plan de accin para los detalles pendientes
Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos estratgicos
Plan de despliegue a toda la organizacin" 33

5.1.5.6 Herramientas del Balanced Scorecard.

Ante los avances tecnolgicos y el desarrollo de un mayor nmero de tcnicas de


direccin estratgica, la Administracin debe plantearse una revisin profunda de
sus sistemas de evaluacin tradicional. El Balanced Scorecard (BSC) se hace
imprescindible para los rganos de direccin que buscan la mejora de sus niveles
de eficiencia, el Balanced Scorecard (BSC), cuenta con las herramientas
necesarias para determinar el estado actual y futuro de la empresa teniendo como
herramientas: el mapa estratgico, la matriz tablero de comando, y el software.
MAPA ESTRATGICO:
Describe la historia de la estrategia y cmo se conectan las 4 perspectivas, Un
Mapa Estratgico nos ofrece una representacin visual de la Estrategia de la
33 SNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestin estratgica mediante la implementacin del Balanced Scorecard en gestionar
cooperativas de trabajo asociado. Tesis de especializacin en Alta Gerencia. Universidad de Medelln. p. 32.

organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms


que mil palabras.
Por otro lado, la disciplina para crear el Mapa Estratgico compromete a todo el
equipo ejecutivo, logrando una mayor claridad y compromiso para con la
Estrategia. Una vez creado, el Mapa se convierte en una herramienta poderosa de
comunicacin que permite a todos los empleados entender la
Estrategia facilitando as el xito de la organizacin. A su vez, agiliza las reuniones
ejecutivas al proveer una representacin que permite observar rpidamente qu
aspectos de la Estrategia estn teniendo xito y en cuales no estn cumpliendo
con las expectativas. La relacin causal permite a los directivos verificar en la
prctica la Estrategia terica.

5.1.5.7 Limitaciones del Balanced Scorecard.

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un


modelo del Balanced Scorecard (BSC), es la dificultad para establecer indicadores
de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener
presente un principio de calidad: Lo que no se puede medir, no se puede
mejorar.
Software y tecnologa de informacin.
La Real Academia Espaola define la palabra Software como el conjunto de
programas, instrucciones y reglas informticas para ejecutar ciertas tareas en una
computadora.
Toda organizacin debe contar con la herramienta informtica (software) que le
permita contar con sistemas operativos teniendo la informacin justo a tiempo para
poder tomar las decisiones correctas y reorientar los objetivos y redisear
estrategias en caso sea necesario.
Software debe estar bien acompaado del Hardware ms actualizado ya que es el
substrato fsico en el cual existe el Software. El Hardware abarca todas las piezas
fsicas de un ordenador (CPU, Placa Base, etc.) (masadedelante.com)La
tecnologa de informacin es el conjunto de trminos tcnicos con sus
procedimientos referente a programas, lenguajes de consulta, generadores de
reportes, lenguaje de graficas, generadores de aplicaciones, paquetes de
procesamientos de palabras, hojas de clculos, software de administracin de
datos y paquetes de software integrados.
Todos estos ayudaran a combinar todas las informaciones importantes de la
empresa.

A) REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
Objetos conceptuales de la metodologa
Proceso de gestin
Aprendizaje y feedback estratgico
B) REQUERIMIENTOS TCNICOS:
Facilidad de uso
Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo
Administracin
Despliegue corporativo
Funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, portabilidad, facilidad de mantenimiento.

5.1.5.8 BENEFICIOS Y CARACTERSTICAS DEL TABLERO DE CONTROL

Su implementacin trae algunos beneficios a la organizacin tales como:


1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.34

Del mismo modo, el BSC posee unas caractersticas nicas en cuanto a


metodologas de administracin que la ubican entre las ms completas y usadas
para la administracin de las empresas, como las que se observan en la siguiente
tabla.

CARACTERSTICA
S
INTEGRAL

EXPLICACIN
Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para

34 Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno Velarde.

BALANCEADA
ESTRATGICA
SIMPLE

CONCRETO

CAUSAL

ver la organizacin o los procesos como un todo.


Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores
de gestin tanto financieros como no financieros.
Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un
mapa de enlaces causa-efecto.
La complejidad de la organizacin y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con
herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de
gestin que faciliten traducir la visin y la estrategia de la
empresa.
Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos
estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la
estrategia.
El mapa estratgico refleja la relacin causa-efecto, los
inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

Figura 4 Caractersticas de el BSC


Fuente: Perez Rodriguez, Ramirez, & Rozo Jimenez, 2012

5.1.5.9 INDICADORES

Los indicadores (tambin llamados medidas) son una representacin


cuantitativa o cualitativa, verificable objetivamente, que refleja la situacin de un
aspecto de la realidad y el estado de cumplimiento de un objetivo, actividad o
producto deseado en un momento del tiempo, permitiendo observar la situacin y
las tendencias de cambio generadas en la institucin, en relacin con el logro de
los objetivos y metas previstos. 35
Es importante recordar que los indicadores que medirn el sistema de gestin
deben derivarse especficamente de las estrategias de la organizacin.
La importancia de estos indicadores radica en administrar eficazmente y
eficientemente los mismos:
Para poder interpretar lo que est ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
Para definir las necesidades de introducir y/o mejorar para poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible. Una organizacin se plantea por lo
35 Metropolitano, I. T. (2010). Manual de Indicadores.

tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes


preguntas:
Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir?
En qu momento y con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe
medir? Cmo se van a difundir los resultados?
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES
Las mediciones son importantes, como lo sugiere Kaplan y Norton ya que si no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo. De modo que los indicadores tienen como
objetivo la evaluacin del producto o servicio con base a los valores de compra
acordados con el cliente. Definen con claridad el comportamiento del producto o
servicio y son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisin.
Asimismo sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente
(generan valor agregado). 36
TIPO DE INDICADORES
La valoracin global del resultado asociado a un objetivo requiere disear
indicadores relativos a aspectos de eficacia, eficiencia y calidad. As mismo, con el
objeto de conocer el impacto real de la gestin, se introduce el concepto de
efectividad.
INDICADORES DE EFICACIA
Se considera como eficacia el nivel de consecucin de los objetivos establecidos,
a travs de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a la
utilizacin de los recursos necesarios para la consecucin de los citados objetivos.
INDICADORES DE EFICIENCIA
Se entiende por eficiencia la ptima utilizacin de los recursos disponibles en la
consecucin de un logro. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin
del proceso, se concentran en el cmo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
La efectividad es la relacin entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La
mayor efectividad se alcanza al hacer un uso ptimo de los recursos disponibles,
alcanzando los impactos esperados. Este concepto integra la eficacia y la
eficiencia. Por tanto, los indicadores de efectividad miden la satisfaccin de las
necesidades del proceso.
36

Pereira, D. X. (s.f.). Ebah. Obtenido de Ebah: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAASX0AC/anteproyectobalanced score-card?part=3

FICHA TCNICA DEL INDICADOR


Una ficha tcnica de un indicador contiene la identificacin y el clculo de los
indicadores, en la cual se consignan los indicadores de relevancia para cada
proceso y con los cuales se va a obtener las acciones que permitan el
mejoramiento continuo del rea que se est evaluando.
Los 14 elementos por los que se encuentra compuesta la ficha tcnica de un
indicador son los siguientes:
Tipo de proceso: Clasificacin a la cual pertenece el proceso (Estratgico,
Misional, Apoyo, Evaluacin)
Proceso: Nombre del proceso al cual corresponde el respectivo indicador.
Indicador: Expresin cuantitativa que indica los logros de toda la organizacin o de
uno de sus procesos. Se describe el sustantivo ms el verbo en participio pasado.
Tipo de indicador: Definir si se trata de un indicador de eficacia, eficiencia o
efectividad.
Clculo: Computo, cuenta o investigacin que se hace de algo por medio de
operaciones Matemticas.
Medicin: Refleja el valor obtenido en la medicin efectuada a partir de las
variables definidas para el indicador, indicando el mbito temporal.
Meta: Se orienta a la mejor situacin posible, con los recursos disponibles.
Rango de gestin: Definir los valores mximos o mnimos que permitan mantener
al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas.
Periodicidad o frecuencia: Seala la frecuencia con que se realizar la medicin
del indicador.
Evolucin histrica del indicador: Representacin grfica de los resultados de
la medicin.
Anlisis de la informacin: Es la interpretacin que se hace de los resultados y
representan el potencial de mejora para el proceso.
Fuente de la informacin: Es el documento que proporciona evidencia de la
actividad desarrollada y su medio de soporte.
Responsable de la medicin: Es el responsable del proceso que por sus
competencias le corresponde medir, interpretar y analizar el resultado del
indicador.

Fecha de revisin: Es la fecha en que se revisa, ajusta o se modifica el indicador


de gestin.

Figura 5 Ficha tcnica de un indicador. (Metropolitano, 2010)

5.1.5. 10 PLAN DE MEJORA

El plan de mejoras integra la decisin estratgica sobre cules son los cambios
que deben incorporarse a los diferentes procesos de la organizacin, para que
sean traducidos en un mejor servicio percibido. Dicho plan, adems de servir de
base para la deteccin de mejoras, debe permitir el control y seguimiento de las
diferentes acciones a desarrollar, as como la incorporacin de acciones
correctoras ante posibles contingencias no previstas.
Para su elaboracin ser necesario establecer los objetivos que se proponen
alcanzar y disear la planificacin de las tareas para conseguirlos.

El plan de mejoras permite:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.


Identificar las acciones de mejora a aplicar y analizar su viabilidad.
Establecer prioridades en las lneas de actuacin.
Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un
sistema de seguimiento y control de las mismas.
Pasos para la elaboracin del plan de mejora

A continuacin se ilustra los diferentes pasos a seguir para la elaboracin de un


plan de mejora.

Figura 6 Pasos para la elaboracin de un plan de mejora.


Fuente http://www.uantof.cl/dgai/acreditacion/documentos/docs/pregrado

5.2 MARCO CONCEPTUAL

ACICAM: La Asociacin Nacional de Calzado, Cuero y su Manufactura, es el


gremio que busca la integracin del sector y Tiene por objeto la proteccin,
desarrollo, tecnificacin, dignificacin y en general, el engrandecimiento de la
industria colombiana del calzado, la marroquinera, los insumos para su
fabricacin y entidades afines dentro y fuera del territorio nacional 37
BALANCED SCORECARD: Sistema de administracin del desempeo que alinea
y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacin, utilizando los indicadores de
gestin, para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo.
CORNICAL: Corporacin Nacional de Industriales del Calzado
DIRECCIN: Es una actividad en la que un profesional se encarga de la
planificacin, organizacin, administracin y control de los sistemas comerciales
(para este caso) dirigidos a aumentar o mantener las ventas y la satisfaccin de
los clientes.
ESTRATEGIA: son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Las estrategias
no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o
ejecutar los principales objetivos, esto corresponde a los programas de apoyo. 38
EVALUAR: Analizar una cosa para determinar su valor, importancia o
trascendencia.
GESTIN: Es el proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los
resultados obtenidos y se toman acciones pertinentes para la mejora continua de
los resultados.
HERRAMIENTA: Aquel elemento elaborado con el objetivo de hacer ms sencilla
una determinada actividad.
INDICADOR: Variable o atributo, objeto de medicin o valoracin.
LOGSTICA: proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas y producto terminado desde los proveedores
a travs de la empresa hasta el cliente y/o el consumidor.

37 Ver: http://www.micuero.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=101
38 Ibd.,Pg. 95

PLANEACION: proceso que permite la identificacin de oportunidades de


mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, asi como,
en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento
integral de dichas oportunidades39
PLAN DE ACCIN: Son las tareas, actividades claras y concretas que se deben
realizar para el logro de objetivos.
PIB: Producto interno bruto.
OBJETIVO ESTRATGICO: Son los logros, resultados que la organizacin
pretende alcanzar en cada perspectiva estratgica en un perodo de tiempo
determinado.
OPORTUNIDADES: Son diferentes eventos, hechos, situaciones o tendencias
que se presentan a nivel del entorno de una Organizacin donde pueden facilitar o
beneficiar el desarrollo de sta, en forma oportuna y adecuada
SECTOR ECONMICO (CALZADO, CUERO Y MARROQUINERA): Se refiere a
una parte de la actividad econmica. Para el caso de este trabajo se refiere al
sector del calzado, cuero y marroquinera.
SICAL: Semana Internacional del Calzado
VENTAJA COMPETITIVA: ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo
ms valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios
inferiores a los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de
beneficios que justifique la diferencia del precio ms alto.

39 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. 2001,
Pg. 37

5.3 MARCO HISTORICO


5.3.1 HISTORIA DEL CALZADO EN COLOMBIA (EVOLUCION)

El mercado del calzado en Colombia tambin tiene su historia. A principios de siglo


la mayora de la poblacin era rural y utilizaba calzado slo los domingos, para ir a
misa o pasear por el pueblo. En la ciudad su uso era ms frecuente, sobre todo en
los
colegios,
que
fue
donde
primero
se
exigieron.
Con la llegada de los 50 lleg tambin la violencia partidista, causa principal de la
inmigracin campesina a las ciudades. Esto acrecent la demanda de zapatos,
que en ese entonces los usaban slo el 40 por ciento de la poblacin. Para esa
poca nacieron tambin los primeros sustitutos sintticos del cuero y los primeros
gremios. Fue el caso de la Corporacin Nacional de Industriales del Calzado
(Cornical), fundada el 14 de julio de 1956. Esta organizacin, y algunas empresas
de calzado con materiales alternativos al cuero, indicaban que el sector creca a
pasos agigantados. Tanto as que para los aos 80 la industria del cuero ya estaba
fortalecida y produciendo materia prima de excelente calidad, para calzado y
marroquinera.
Por esta poca tambin naci la Semana Internacional del Calzado (Sical), en
donde diferentes pases se reunan en Colombia para exponer los ltimos colores,
texturas, espesores y novedades en el campo del calzado. Incluso se acrecent la
competencia
con
los
zapatos
tenis.
Para esta dcada que empieza, la industria del calzado est mejorando
notablemente, gracias a la alta calidad del cuero que se procesa en el pas y en el
exterior, a la tecnologa y a la asesora profesional con que cuentan la mayora de
las fbricas de este sector.
Todo lo anterior hace del mercado del calzado uno de los ms dinmicos de la
produccin nacional: genera 80 mil empleos directos y 250 mil indirectos. Estos
ltimos originados cuando las empresas con capacidad exportadora contratan la
produccin a talleres satlites o a terceros ante, por ejemplo, aumentos en la
demanda
exterior.
Pero con todo y estos factores positivos, los dos ltimos aos no han sido fciles
para la industria del calzado. Por ejemplo, las exportaciones del ao pasado
registraron una cada del 23 por ciento, situacin que no se presentaba desde
hace ocho aos.

Las causas? Principalmente el aumento de la participacin dentro de las


exportaciones mundiales de pases como China Continental, que en tres aos ha
cuadriplicado su participacin en el mercado de zapato en los Estados Unidos. Y
como era de esperarse, las consecuencias se han sentido en Colombia ya que
ese pas, junto con Venezuela, son dos de los principales compradores y con los
que se han presentado el mayor descenso en las exportaciones nacionales.
Pero no hay que desanimarse, el panorama no es tan preocupante ya que
Colombia tiene varios puntos a su favor: excelente ubicacin geogrfica, bajo
costo en mano de obra y bajo precio de los cueros terminados. Lo que le puede
significar sobrevivir a los pases que incursionan en este campo como fuertes
competidores.40

5.3.2 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral mejor conocido por su nombre en ingls como


Balanced Scorecard (BSC), fue desarrollado en los aos 80 por los doctores
Robert Kaplan y David Norton, el primero catedrtico de la escuela de
administracin de la Universidad de Harvard y el segundo presidente de la
empresa Renaissance Solutions, Inc. El CMI como se le llama para usos prcticos,
ha llegado a ser una herramienta de creciente utilizacin por las empresas para
gestionar su estrategia.
El concepto del Cuadro de Mando Integral surge de la evolucin de los aspectos
de planificacin y control en el proceso de administrar una entidad ya sea esta
lucrativa o no lucrativa. La planificacin es el inicio de la accin directiva la cual
sugiere la fijacin de objetivos y la definicin y programacin de las actividades
que harn posible el logro de dichos objetivos. 41
Partiendo de la necesidad de hacer frente a las nuevas condiciones impuestas por
la creciente competencia, la reduccin del ciclo de vida de los productos, la
necesidad de diferenciacin ms evidente entre las empresas y de clientes ms
exigentes que esperan el trato personalizado tanto en productos como en
servicios, han surgido iniciativas que exploran mejores maneras de gestin.
Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC)
como un conjunto de mediciones claves que les provea a los gerentes una visin
rpida, pero comprensiva del desempeo de todo el negocio.

40 Ver: http://www.semana.com/especiales/articulo/la-industria-del-cuero/20461-3
41 Robert S. Kaplan and David P. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestin 2000,
S.A. Barcelona, 2002. 321 pp

5.3.3 ORIGENES DEL CLSTER

El concepto de clster, tiene su origen en las condiciones tericas expuestas por


PORTER en el diamante de la competitividad, donde se determinan las bases
sobre las cuales surgieron los conceptos de clster, en el que se enmarcan cuatro
aspectos bsicos en el clima de los negocios y sirven para determinar las ventajas
competitivas de las empresas: al operar de forma simultnea en el tiempo y en el
espacio, estos aspectos crean las condiciones para la formacin y el desarrollo de
los clster en determinados lugares, se determinan los siguientes: las condiciones
de los factores; la estructura de la industria a la cual pertenecen las empresas,
incluyendo el esquema de las rivalidades que tienen entre s; las condiciones de la
demanda; y la situacin de las industrias relacionadas y de apoyo 42.
Estos cuatro factores de los que habla PORTER, son los que se han determinado
en cada uno de los pasos para la conformacin del clster y a su vez manifiestan
los temas de competitividad y cmo interactan las organizaciones entre s;
inicialmente las condiciones de los factores (tierra, trabajo y capital), existe la
disponibilidad de infraestructura fsica, los institutos de investigacin de las
universidades en las cuales se puede capacitar la mano de obra, tambin avanzar
en temas tan trascendentales como la innovacin, sin descuidar que los insumos
se adquieren fcilmente, ayudando a incrementar la eficiencia del clster.

El segundo factor citado en el diamante de la competitividad de Porter, es el


relacionado con los esquemas de estrategia y rivalidad de empresas, que se
desarrollan en su interior, las economas poco productivas, carecen de
competitividad que solo se adquiere con las importaciones o la llegada de
empresas del exterior, la rivalidad local incrementa la competencia y calidad de los
productos, cuando las empresas quieren exportar, pueden adelantar el proceso de
mejor forma, sus productos, en este caso el calzado, tienen mejor calidad.
En el tercer aspecto, relacionado con las condiciones de la demanda, el clster
incrementa la innovacin de los productos, que ya no compiten con precios al
hacer mercancas imitadoras y de mala calidad, sino pretender elaborar bienes
nicos y diferenciados para ganar espacio en el segmento: la presencia o
surgimiento de clientes nacionales sofisticados y exigentes, presiona a las
42 LOS CLUSTERS ECONOMICOS, EL MODELO DE MICHAEL PORTER, disponible en,
http://losclustersgeoeconomica2007.blogspot.com/2007/11/el-modelo-de-michael-porter.html

empresas para que mejoren y permite discernir sobre las necesidades existentes y
futuras, lo cual es difcil de hacer en los mercados externos. La demanda local
tambin puede revelar segmentos del mercado donde las empresas se pueden
diferenciar43.
El cuarto aspecto es el relacionado con las Industrias afines y de apoyo, la
concentracin de proveedores de materia prima, insumos, maquinaria; lo ideal es
que se consigan dentro del conglomerado para su fortalecimiento, as rebajan los
costos de produccin y los retrasos originados por las importaciones. Un clster
concentra estos cuatro factores citados dentro del diamante de la competitividad,
Porter44 afirma que estos aspectos afectan la competencia en los siguientes
sentidos bsicos:

Aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales


pertenecen.

Mejoran la capacidad de innovacin de empresas e industrias.

Aumentan su productividad.

Estimulan la formacin de nuevas empresas que amplen y profundicen las


ventajas aportadas por el clster.

43 Ibd.
44

LOS CLUSTERS ECONOMICOS, EL MODELO DE MICHAEL PORTER, disponible en,


http://losclustersgeoeconomica2007.blogspot.com/2007/11/el-modelo-de-michael-porter.html

5.4 MARCO LEGAL


5.4.1 Ley 905 de 2004.

Dado que la mayor parte de las empresas de calzado en el pas son Mipymes, es
necesario poner entre las normas legales, aquella que rige este tipo de empresas.
Bsicamente esta norma fue la que sustituy la ley 590 del 2000, y en ella se
estipulan todas aquellas normas, requerimientos, beneficios, y dems
disposiciones que regulan la promocin y desarrollo de la micro, pequea, y
mediana empresa en Colombia, e inclusive la internacionalizacin de la misma.
En esta, se legalizan diferentes medidas de apoque para el microempresario,
como es la prestacin de servicios de capacitacin, sistemas de informacin,
mecanismo para la financiacin para la creacin de nuevas empresas o el
crecimiento de las existentes mediante el Fomipyme.
5.4.2 Normatividad Ambiental Colombiana.

Para el sector del calzado los aspectos ambientales pueden llegar a constituir una
importante variable estratgica para la mejora de la competitividad y su desarrollo
a mediano y largo plazo, pero tambin se podra convertir en un arma de doble filo
que causara la muerte de este si no se cumple con la legislacin establecida. 45
En la ley 99 de 1993 y el decreto 2811 de 1974 16de proteccin, preservacin y
disposicin ambiental se habla de la necesidad de promover un medio ambiente
libre de contaminacin que le pueda brindar a la comunidad un entorno sano e
ideal para desenvolverse, indicando las conductas que podran llegar a ser
perjudiciales para la supervivencia de los seres vivos, debido a que en la
fabricacin de productos de calzado se realizan varios procesos que pueden llegar
a causar una contaminacin significativa, es relevante conocer la normativa que
cobija estas prcticas.
En el proceso de produccin de calzado se genera una gran variedad de residuos
slidos como residuos de piel, residuos plsticos, papel, aceites usados, entre
otros, es por esto que estas industrias tienen la responsabilidad de realizar un
tratamiento apropiado a estos materiales, as como lo indica la ley 09 de 1979. 46
Los vertidos procedentes del uso sanitario del agua de las instalaciones de la
fbrica o de las aguas procedentes de las cabinas de acabado pueden ser causa
45 Ver: http://innovacionvalenciana.es/2012/03/27/ayuda-al-cumplimiento-de-la-legislacion-ambiental-para-las-empresasdel-calzado/, consultado 17 de abril 2012

de contaminacin, debido al alto grado de concentraciones de productos qumicos,


en el decreto 1449 de 1977 se puede observar la reglamentacin sobre la
conservacin y proteccin de aguas.
En la fabricacin de calzado se utilizan adhesivos o productos de acabados y se
realizan procedimientos de combustiones en calderas para calefaccin que suelen
emitir gases peligrosos para la salud y el medio ambiente; otro problema de la
produccin en el sector de calzado para el medio ambiente tiene que ver con la
contaminacin acstica provocada por algunas fabricas que se encuentran cerca a
ncleos de la poblacin, es por lo dicho anteriormente que es necesario que las
empresas identifiquen los puntos del decreto 2 de 1982 en donde se habla de la
importancia de minimizar estas emisiones.
Durante mucho tiempo la piel de animales como vaca, cocodrilo, serpiente, entre
otros han sido materia prima para la realizacin de zapatos sobre todo para dama,
ltimamente sociedades protectoras de animales han lanzado voces de alarma
sobre la necesidad de proteger a estos seres vivos (sobre todo los que estn en
va de extincin) y por lo cual a partir de la ley 2811 de 1974- resolucin 438 del
2001 se quiere lograr conciencia de la ciudadana y cumplimiento de la norma. 47

46Ver: Normatividad ambiental y sanitaria,


http://www.upme.gov.co/guia_ambiental/carbon/gestion/politica/normativ/normativ.htm#BM2_9_Normatividad_sobre_residuo
s_slido

47 IBID

6. DISEO METODOLGICO

La metodologa empleada para llevar a cabo el diseo de una propuesta de


planeacin estratgica para aumentar la competitividad de las MIPYMES
pertenecientes al clster del calzado en Bucaramanga apoyados en el Balanced
Scorecard., consta de unas etapas expuestas a continuacin. En primer lugar se
har revisin de la literatura relacionada con planeacin estratgica,
competitividad, balanced scorecard y cluster lo cual se llevar a cabo a travs de
bases de datos e internet, de lo cual se extraer informacin relevante para la
construccin y sustentacin del presente plan de trabajo.
Continuo a lo anterior, se realizar un anlisis externo e interno de la empresa que
permita conocer las oportunidades y amenazas con las que cuenta, as como sus
fortalezas y debilidades para enfrentarlas y de esta manera obtener el panorama
actual de la misma. Por lo cual se emplearn herramientas tales como el modelo
de las 5 fuerzas de Michael Porter y la matriz DOFA respectivamente para llevar a
cabo dichos anlisis.
Dado lo anterior, Proponer un modelo de planeacin estratgica que propenda por
el mejoramiento de la competitividad del clster del calzado en Bucaramanga
apoyados en el Balanced Scorecard como herramienta para la medicin y control
permanente del cumplimiento de las operaciones, que permita consolidar la
informacin y resultados para una mejor toma de decisiones y verificacin
posterior del estado del clster; en esta etapa se utilizar la metodologa del
Balanced Scorecard propuesta por Robert Kaplan y David Norton, el cual se regir
a partir de la definicin de las cuatro perspectivas, los objetivos estratgicos y los
indicadores desarrollados en la etapa anterior
Por ltimo se generar una propuesta de mejora segn los resultados obtenidos
durante el periodo de evaluacin por medio de un modelo de planeacin
estratgica de forma que se busque generar una propuesta de accin a aquellas
variables de no cumplimiento de la meta establecida.
En resumen, se realizar una revisin de la literatura relacionada a cuadro de
mando integrado o BSC, se har el anlisis externo e interno de las mipymes del
cluster del calzado y se proceder a la formulacin de un plan estratgico
apoyados en el balanced scorecard que permita tener de forma estructural la
informacin con una fcil y constante visualizacin del cumplimiento de cada
proceso y su variacin en el periodo. Finalmente se propondr un plan de mejora
segn los resultados obtenidos en el periodo de evaluacin.

Revisin de la
literatura

Plan de
m ejora

Base de datos - Herramientas


de documentacin

Anlisis externo e
interno

Cinco fuerzas de Michael


Porter - Matriz DOFA

Herramienta Balanced
Scorecard

form ulacin de un plan


estratgico

Figura 7 Ciclo de las etapas a realizar en el plan de trabajo. Fuente: Propia

7. CRONOGRAMA

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO

FORMULACIN DE UNA PLANEACIN ESTRATGICA PARA


AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
PERTENECIENTES AL CLUSTER DEL CALZADO EN
BUCARAMANGA APOYADOS EN EL BALANCED SCORECARD.
SEMANA

ACTIVIDAD
1

Revisin temtica del anteproyecto y ttulo


del mismo para ver su alcance

Recoleccin de informacin
( ASOINDUCAL, ACICAM, CLUSTER
BUCARAMANGA)

revisin bibliogrfica

Elaboracin del planteamiento del


problema

Redaccin objetivos del anteproyecto

Elaboracin justificacin del anteproyecto

Elaboracin del marco referencial

metodologa a desarrollar en el
anteproyecto

elaboracin del cronograma del


anteproyecto

10

elaboracin del presupuesto del


anteproyecto

11

Elaboracin Bibliografa del anteproyecto

12

entrega final

10

11

12

13

14

15

16

8. PRESUPUESTO

RECURSOS
Papelera
Fotocopias material de apoyo
Resmas de papel
Tinta de impresin
Servicios de Informtica (Internet, uso del computador)
Transporte (4 meses)
Alimentacin y refrigerio (4 meses)

VALOR
50.000
40.000
20.000
100.000
600.000
550.000
700.000

TOTAL

$2.060.00
0

9. BIBLIOGRAFA

Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno Velarde.

AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de


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Pg.64

GONZLEZ GARCA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando


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HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados.


Prentice-Hall Hispanoamrica S.A.: Mxico, 1996. p.57

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empresa Autores Varios (Ediciones Deusto, Bilbao)

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Medelln. Tesis de Especializacin en Gestin Financiera Empresarial.
Universidad de Medelln. p. 86

KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: The Balanced


Scorecard. Barcelona, Gestin 2000. p. 124.

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https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1905/71445967D_GADE_
septiembre12.pdf.pdf?sequence=1

LOS CLUSTERS ECONOMICOS, EL MODELO DE MICHAEL PORTER,


disponible en,
http://losclustersgeoeconomica2007.blogspot.com/2007/11/el-modelo-demichael-porter.html

MARTNEZ DANIEL [2005]. La elaboracin del plan estratgico y su


implantacin a travs del cuadro de mando integral. Ediciones Daz de
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desarrollo de indicadores de gestin. Medelln, Universidad EAFIT. p. 85

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SNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestin estratgica mediante la


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instrumento de gestin estratgica en el apoyo a la gerencia". Revista
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SERNA Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica planeacin y Gestin.


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STEINER, GEORGE A [1996] Planeacin Estratgica. Lo que todo dirigente


debe saber. 11 Edicin/Ed. Compaa Editorial Continental S.A., Mxico

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[Citado el 23 de agosto de 1993] disponible en <


http://www.semana.com/especiales/articulo/la-industria-del-cuero/20461-3
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[ citado el 27 de marzo de 2012] disponible en <


http://www.innovacionvalenciana.es/ayuda-al-cumplimiento-de-lalegislacion-ambiental-para-las-empresas-del-calzado/ >

http://docplayer.es/6437417-Guia-metodologica-para-la-planificacionestrategica-en-pymes-del-sector-servicios-basada-en-balanced-scorecardnubia-ximena-barragan-duenas.html
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
Pereira, D. X. (s.f.). Ebah. Obtenido de Ebah:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAASX0AC/anteproyecto-balanced
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