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2. OBJETIVO GENERAL
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. JUSTIFICACION
5. MARCO REFERENCIAL
10
11
5.1.3 COMPETITIVIDAD
11
12
13
14
14
5.1.4.2 Qu es un clster?
15
17
17
20
5.1.5.3 PERSPECTIVAS
20
27
27
33
34
35
5.1.5.9 INDICADORES
36
39
41
43
43
44
45
47
47
47
6. DISEO METODOLGICO
49
7. CRONOGRAMA
51
8. PRESUPUESTO
52
9. BIBLIOGRAFA
53
2 Acicam.org/como-va-el-sector?download=157%3Adiciembre-2015
3 http://docplayer.es/6437417-Guia-metodologica-para-la-planificacion-estrategica-en-pymes-del-sectorservicios-basada-en-balanced-scorecard-nubia-ximena-barragan-duenas.html
4 Ibd.
2. OBJETIVO GENERAL
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnstico externo e interno del clster del calzado para tener
un panorama puntual acerca del desempeo y funcionamiento de la
organizacin.
4. JUSTIFICACION
5. MARCO REFERENCIAL
que tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que
habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la
fijacin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de las normas y
polticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar,
expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta
en marcha.
La planeacin establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es un
sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en diferentes circunstancias 6.
En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma una
empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le
permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz
y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles
el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las
que pueda atravesar la organizacin en el corto, mediano y largo plazo. 7
La planeacin estratgica nos permite prever las contingencias y cambios que
pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son, el propiciar el
desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbre futuros,
mantiene una mentalidad futurista, aclarando ms la visin de las empresas,
establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce al mnimo los
riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
5.1.1.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Existen diversas formas de realizar un anlisis externo, entre las que se destaca el
modelo de las cinco fuerzas de Porter. 8
8 http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/
9 http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
5.1.3 COMPETITIVIDAD
Como lo plantean Michael Porter (1990) y Paul Krugman: las que compiten no
son las naciones sino las empresas, a un pas lo hacen competitivo las empresas
competitivas que hay en este. Por lo tanto la base de la competitividad se
encuentra en la empresa.
La competitividad empresarial presenta un sinnmero de definiciones. La
complejidad del concepto ha impedido que se pueda llegar a una definicin
consensuada, adems que permita identificar cules son los componentes que la
conforman y como debe medirse.
Inicialmente el concepto de competitividad empresarial se relacion con
productividad derivado particularmente, de los postulados de Porter (1990) quien
establece que la competitividad est determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es funcin de la calidad de los productos y de la eficiencia
productiva.
En los contextos actuales, la concepcin solamente desde la productividad,
presenta una mirada estrecha, por tanto, el concepto se ha ampliado y hoy
involucra elementos que van ms all de que la empresa sea productiva, inclusive
conceptos como innovacin y calidad tomar mayor relevancia al momento de
hablar de una empresa competitiva.
Entre las definiciones que se han planteado se pueden sealar las siguientes:
Alic, (1987), la define como la capacidad de las empresas para disear,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio
de la competencia con empresas de otros pases.
Haguenauer (1989) concibe la competitividad como la capacidad de una empresa
(o industria) de producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos
por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a
11 Ver: http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/246.htm
Factores internos a la empresa. Son los que aparecen bajo su mbito de decisin
y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus competidores.
Entre ellos destacan: capacidad tecnolgica y productiva, calidad de los recursos
humanos, conocimiento del mercado y la capacidad de adecuarse a sus
especificidades, relaciones privilegiadas con los clientes y con los abastecedores
de insumos, materias primas y bienes de capital.
FACTORES SECTORIALES.
Si bien no son totalmente manejados por la empresa, estn parcialmente en su
rea de influencia. Involucran el contexto decisional de las empresas y los
productores, el cual es fundamental para la definicin de las estrategias
competitivas. Entre ellos destacan:
FACTORES SISTMICOS.
Constituyen elementos externos a la empresa productiva; afectan el entorno
donde se desarrolla y pueden tener importancia variable en la definicin del
ambiente competitivo y en las posibilidades para construir estrategias de
competitividad por parte de las empresas. Entre ellos destacan:
Acceso al financiamiento
La infraestructura tecnolgica e institucional
Inicialmente el marco terico apunta a caracterizar las PYMES del sector calzado,
que tiene similitud con las dems empresas de la regin y el pas, sus problemas y
grandes dificultades en casi todos los casos son los mismos: se caracterizan por
el predominio de manufacturas para mercados locales, su tamao es limitado, es
intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son generalmente bienes
de consumo final, su organizacin es simple12.
El hecho de operar en condiciones de atraso frente a las multinacionales con las
que compiten, que producen con altos niveles de tecnologa; unido al contrabando
y el calzado que llega de China, entre otros, marca un gran desequilibrio; tambin
debe anotarse que si bien la mano de obra de los empresarios colombianos es
experta, se basa en un conocimiento emprico, unido a la falta de capacitacin,
12 LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, disponible en
www.fundes.org/uploaded/content/publicaciones
condiciones favorables que se puedan derivar de los factores que en esa regin
abunden, conocido como ventaja comparativa: las diferencia entre los costos de
oportunidad y entre las ventajas comparativas, crean las ganancias derivadas del
comercio. Si cada persona se especializa en la produccin del bien en la que tiene
una ventaja comparativa, la produccin total de la economa aumenta y este
aumento puede utilizarse para mejorar el bienestar de todo el mundo 15.
El impulso de los clsteres debe llevarse a cabo en las regiones donde sea fcil
adquirir la ventaja competitiva para el sector o segmento particular en el que se
disee la estrategia, aprovechando abundancia de factores como la mano de obra
econmica y especializada, gran cantidad tierra o recursos naturales, desarrollo
tecnolgico; entre otros, pero que deben inter-relacionarse, tambin teniendo en
cuenta otros aspectos: un clster es un sistema al que pertenecen empresas y
ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el
desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados
productos16.
Sin interesar cual sea el sector, lo importante es que ese segmento particular, las
empresas se interrelacionen para obtener ventaja de la aglomeracin empresarial,
tambin contando con factores que se irn agregando, como los tipos de
integracin, la cercana al mercado o el apoyo estatal: los clster podra definirse
como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores,
ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los
sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y
capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial,
formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
administracin, pueden mejorar su competitividad 17.
Tambin es importante referir que los clster deben incluir para lograr la verdadera
competitividad, otras instituciones dentro de las que se destacan los entes
gubernamentales: muchos clster incluyen organismos gubernamentales,
universidades, centros de estudio, proveedores de capacitacin y asociaciones de
comercio; que proveen entrenamiento, educacin, informacin, investigacin y
apoyo tcnico; alimentan la competencia, la cooperacin y el vnculo informal entre
15 MANKYW N, Gregory, Principios de Economa, editorial McGraw-Hill, tercera
Edicin, Santa Fe de Bogot. P. 33.
16 LA EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LOS CLUSTERES, disponible en
https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1905/71445967D_GADE_sept
iembre12.pdf.pdf?sequence=1
17 Ibd
18 Ibd.
Cliente
Negocio interno
Innovacin y aprendizaje
Perspectiva financiera
19
SCARAMUSSA, S. et al. "La contribucin del Balanced Scorecard como instrumento de gestin estratgica en el apoyo
a la gerencia". Revista Visin de Futuro, Enero-Junio 2010, Volumen 13, Ao 7,
N1; http://www.fce.unam.edu.ar/revista [consultada el 05/03/2016].
20 MARTNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodologa para el desarrollo de indicadores de gestin. Medelln,
Universidad EAFIT. p. 85
igual que una definicin precisa de los indicadores de desempeo. Con tal
figura, las organizaciones se vern obligadas a realizar una redefinicin de
sus estndares, de tal manera que estos se ajusten a las necesidades de
los clientes. En este punto deben establecerse objetivos segn los
requerimientos de los clientes, los cuales varan segn el tipo de
organizacin y mercado. Casi siempre los aspectos a ser evaluados son los
registros de las ventas, el ndice de los precios, la satisfaccin de los
clientes y la participacin en el mercado.
21 PREZ RIVERA, E. J. (2010). Implementacin de un modelo Balanced Scorecard sustentado en el software BSC
Designer. Tesis de Ingeniera Industrial. Universidad de Antioquia, p. 16.
5.1.5.3 PERSPECTIVAS
Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est circunscrita slo
a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultnea,
identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado
entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda
tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno.
Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes
perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo
de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las
palancas de valor, con el firme propsito de cumplir con las metas a niveles
superiores segn la secuencia. Lo anterior se constituye en una garanta del
fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnolgicos, de informacin
o culturales, en la direccin exigida por los procesos y en la alineacin con las
expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la
consecucin de los resultados financieros garantes del logro de la visin ya
establecida.
Perspectiva financiera
sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientacin est centrada en la creacin de valor para los
accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento
del negocio. De igual manera, esto requerir de la definicin tanto de objetivos
como de ndices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a
medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital,
entre
otros.
Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber cmo los
Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de sta
perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:
Margen de operacin
Ingresos
Rotacin de activos
Relacin deuda/patrimonio
Perspectiva de cliente
La calidad
El precio
Las relaciones
Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar:
23 KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestin 2000. p. 124.
"Satisfaccin de clientes
Desviaciones de acuerdos de servicios
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Mercado"
En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes deben ser el
eje central de cualquier tipo de organizacin y por consiguiente, que los distintos
procesos empresariales deben ser creados desde el punto de vista del cliente. Lo
anterior est reflejado en esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, sta
lo que pretende es hacer una medicin de la percepcin de la actuacin de la
organizacin
por
parte
de
sus
clientes.
Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las empresas
podan concentrarse en sus capacidades internas, haciendo nfasis en la
actuacin del producto y en la innovacin tecnolgica. Ahora, aquellas que no
comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus
competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el
ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las
preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades desean
conseguir una actuacin financiera superior a largo plazo deben crear y entregar
productos y servicios que sean valorados por los clientes".
Perspectiva de procesos internos
Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores
estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos clave de las
organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las expectativas
tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es
desarrollada despus de la definicin de los objetivos e indicadores de la
perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite el logro tanto de la
alineacin como de la identificacin de cada una de las actividades y procesos que
son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos
especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas.
Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de
negocio asociado a la organizacin o empresa, puesto que luego podrn
establecerse los objetivos, indicadores, las palancas de valor y las iniciativas
relacionadas.
Ahora bien, segn Prez (2003) tanto los objetivos, como los indicadores y las
iniciativas sern el reflejo firme de las estrategias explcitas de excelencia en los
procesos que han de permitir la seguridad de la satisfaccin de las expectativas
tanto de los accionistas, como de los clientes y socios. Es importante resaltar que
Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta
perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la naturaleza misma de
los procesos propios de la organizacin. Sin embargo, para una mayor
comprensin se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como
genricos y que pueden estar asociados a procesos:
"Tiempo del ciclo del proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)
Beneficios derivados del mejoramiento continuo
Eficiencia de uso de los activos"
Como se ha establecido, el desarrollo del Balanced Scorecard tiene una secuencia
lgica, es por ello que esta perspectiva lo que busca es identificar aquellos
procesos crticos para la consecucin de los objetivos establecidos tanto para los
clientes como para los accionistas y as poder de esta manera satisfacer sus
expectativas, complementando tanto los indicadores financieros as como las
ventas, con medidas de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo; todo
lo cual se lo traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard permite que las
demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de
los clientes externos concretos.
Perspectiva de aprendizaje
La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las empresas. Del mismo
modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las nuevas realidades, a los
cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades
tienen como orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la
competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como elemento
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica garante de una
oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar
todas
aquellas
acciones
transformadoras
de
todo
negocio.
De forma constante y como resultado de la focalizacin en objetivos financieros a
un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran
la preparacin de las capacidades futuras de los miembros de la organizacin, de
los sistemas, de la tecnologa y de los procesos establecidos.
El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el
sustento futuro del negocio, siendo as una barrera ms que un apoyo para el
logro de la excelencia en los procesos, en la satisfaccin de los clientes y socios
al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo modo, puede convertirse
tambin en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores
corporativos.
Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos importantes en el
desempeo del negocio, son considerados aspectos que merecen una gran
atencin, pues dentro del Balanced Scorecard esta perspectiva es la que refuerza
ese valor de invertir para crear un valor futuro, no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos
equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por s
solos
a
las
nuevas
realidades
de
los
negocios.
El xito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar medido en la
inversin en nuevas tecnologas y en el establecimiento de una organizacin de
aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse que el desarrollo de
habilidades crticas, la disponibilidad de tecnologas, la inversin en promover
tanto los productos como los servicios y la inversin en el desarrollo de
investigacin permitirn que se haga una evaluacin de los alcances desde el
punto
de
vista
de
esta
perspectiva.
Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta perspectiva es
capaz de incluir algunos como:
La estrategia que define las actividades y elecciones que se hacen para hacer la
diferencia en la organizacin, y las mediciones de resultados que se seleccionan
para valorar la eficacia general, se necesita un conjunto de objetivos de resultados
que describan lo que se debe hacer bien para ejecutar la estrategia.
Los indicadores de los resultados son la herramienta que se usa para determinar
si se est cumpliendo con los objetivos; y si la organizacin se enfoca hacia el
desarrollo exitoso de la estrategia; un indicador es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual
se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tenemos:
Educar a la organizacin.
Fijar metas estratgicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica.
Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben
generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de
la organizacin, en tal sentido que stas sean base para el futuro y el trabajo en
equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos,
esta fase es la ms ardua de todo el proceso, puesto que ello significa inicio de
aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional.
Hay quienes consideran que el reto exige la profundizacin en los conceptos de
ndole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestin del conocimiento
organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas
organizaciones.
Por otro lado, puede establecerse que "el mismo giro estratgico que conlleva el
proceso de transformacin en el cual puede estar inmerso el uso del Balanced
Scorecard como metodologa de implantacin de estrategias" 26 al igual que los
sistemas de gerencia, dan como resultado el encuentro de algunos cambios
importantes en el aspecto personal y profesional, de lo que se deriva adems una
necesidad de anlisis y de dilogo continuo que gire alrededor de todos los
aspectos estratgicos organizacionales en el que haya una "confrontacin de
aspectos culturales y acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo
presente la procedencia del grupo ejecutivo como del gua del proceso". 27 Lo
anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las diferencias,
con el firme propsito de crear las mejores alternativas para la nueva estructura
operacional de la organizacin.
Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de
dicha fase:
26 GONZLEZ GARCA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organizacin: aplicacin de la
inteligencia de negocio". Revista Ingeniera Qumica. No. 448, 2007. p. 70-78
27 HOYOS JURADO, A. M., et al (2007). Propuesta de un modelo de Balanced Scorecard enfocado en la perspectiva
financiera para la Universidad Medelln. Tesis de Especializacin en Gestin Financiera Empresarial. Universidad de
Medelln. p. 86
Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo ejecutivo y
el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los
indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada
perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos,
se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:
29 SNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestin estratgica mediante la implementacin del Balanced Scorecard en gestionar
cooperativas de trabajo asociado. Tesis de especializacin en Alta Gerencia. Universidad de Medelln. p. 24.
31Ibd.
32 RAMREZ RAMREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodolgica para evaluar la
gestin en la unidad de compras en el municipio de Medelln. Tesis de Especializacin en Alta Gerencia. Universidad de
Medelln. p. 55
Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:
En la divulgacin
La automatizacin
Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard
Definicin del plan de accin para los detalles pendientes
Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos estratgicos
Plan de despliegue a toda la organizacin" 33
A) REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
Objetos conceptuales de la metodologa
Proceso de gestin
Aprendizaje y feedback estratgico
B) REQUERIMIENTOS TCNICOS:
Facilidad de uso
Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo
Administracin
Despliegue corporativo
Funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, portabilidad, facilidad de mantenimiento.
CARACTERSTICA
S
INTEGRAL
EXPLICACIN
Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para
BALANCEADA
ESTRATGICA
SIMPLE
CONCRETO
CAUSAL
5.1.5.9 INDICADORES
El plan de mejoras integra la decisin estratgica sobre cules son los cambios
que deben incorporarse a los diferentes procesos de la organizacin, para que
sean traducidos en un mejor servicio percibido. Dicho plan, adems de servir de
base para la deteccin de mejoras, debe permitir el control y seguimiento de las
diferentes acciones a desarrollar, as como la incorporacin de acciones
correctoras ante posibles contingencias no previstas.
Para su elaboracin ser necesario establecer los objetivos que se proponen
alcanzar y disear la planificacin de las tareas para conseguirlos.
37 Ver: http://www.micuero.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=101
38 Ibd.,Pg. 95
39 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. 2001,
Pg. 37
40 Ver: http://www.semana.com/especiales/articulo/la-industria-del-cuero/20461-3
41 Robert S. Kaplan and David P. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestin 2000,
S.A. Barcelona, 2002. 321 pp
empresas para que mejoren y permite discernir sobre las necesidades existentes y
futuras, lo cual es difcil de hacer en los mercados externos. La demanda local
tambin puede revelar segmentos del mercado donde las empresas se pueden
diferenciar43.
El cuarto aspecto es el relacionado con las Industrias afines y de apoyo, la
concentracin de proveedores de materia prima, insumos, maquinaria; lo ideal es
que se consigan dentro del conglomerado para su fortalecimiento, as rebajan los
costos de produccin y los retrasos originados por las importaciones. Un clster
concentra estos cuatro factores citados dentro del diamante de la competitividad,
Porter44 afirma que estos aspectos afectan la competencia en los siguientes
sentidos bsicos:
Aumentan su productividad.
43 Ibd.
44
Dado que la mayor parte de las empresas de calzado en el pas son Mipymes, es
necesario poner entre las normas legales, aquella que rige este tipo de empresas.
Bsicamente esta norma fue la que sustituy la ley 590 del 2000, y en ella se
estipulan todas aquellas normas, requerimientos, beneficios, y dems
disposiciones que regulan la promocin y desarrollo de la micro, pequea, y
mediana empresa en Colombia, e inclusive la internacionalizacin de la misma.
En esta, se legalizan diferentes medidas de apoque para el microempresario,
como es la prestacin de servicios de capacitacin, sistemas de informacin,
mecanismo para la financiacin para la creacin de nuevas empresas o el
crecimiento de las existentes mediante el Fomipyme.
5.4.2 Normatividad Ambiental Colombiana.
Para el sector del calzado los aspectos ambientales pueden llegar a constituir una
importante variable estratgica para la mejora de la competitividad y su desarrollo
a mediano y largo plazo, pero tambin se podra convertir en un arma de doble filo
que causara la muerte de este si no se cumple con la legislacin establecida. 45
En la ley 99 de 1993 y el decreto 2811 de 1974 16de proteccin, preservacin y
disposicin ambiental se habla de la necesidad de promover un medio ambiente
libre de contaminacin que le pueda brindar a la comunidad un entorno sano e
ideal para desenvolverse, indicando las conductas que podran llegar a ser
perjudiciales para la supervivencia de los seres vivos, debido a que en la
fabricacin de productos de calzado se realizan varios procesos que pueden llegar
a causar una contaminacin significativa, es relevante conocer la normativa que
cobija estas prcticas.
En el proceso de produccin de calzado se genera una gran variedad de residuos
slidos como residuos de piel, residuos plsticos, papel, aceites usados, entre
otros, es por esto que estas industrias tienen la responsabilidad de realizar un
tratamiento apropiado a estos materiales, as como lo indica la ley 09 de 1979. 46
Los vertidos procedentes del uso sanitario del agua de las instalaciones de la
fbrica o de las aguas procedentes de las cabinas de acabado pueden ser causa
45 Ver: http://innovacionvalenciana.es/2012/03/27/ayuda-al-cumplimiento-de-la-legislacion-ambiental-para-las-empresasdel-calzado/, consultado 17 de abril 2012
47 IBID
6. DISEO METODOLGICO
Revisin de la
literatura
Plan de
m ejora
Anlisis externo e
interno
Herramienta Balanced
Scorecard
7. CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
1
Recoleccin de informacin
( ASOINDUCAL, ACICAM, CLUSTER
BUCARAMANGA)
revisin bibliogrfica
metodologa a desarrollar en el
anteproyecto
10
11
12
entrega final
10
11
12
13
14
15
16
8. PRESUPUESTO
RECURSOS
Papelera
Fotocopias material de apoyo
Resmas de papel
Tinta de impresin
Servicios de Informtica (Internet, uso del computador)
Transporte (4 meses)
Alimentacin y refrigerio (4 meses)
VALOR
50.000
40.000
20.000
100.000
600.000
550.000
700.000
TOTAL
$2.060.00
0
9. BIBLIOGRAFA
http://docplayer.es/6437417-Guia-metodologica-para-la-planificacionestrategica-en-pymes-del-sector-servicios-basada-en-balanced-scorecardnubia-ximena-barragan-duenas.html
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
Pereira, D. X. (s.f.). Ebah. Obtenido de Ebah:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAASX0AC/anteproyecto-balanced
score-card?part=3