Coaching y Liderazgo Personal

COLECCIN AULA MENTOR
SERIE CULTURA Y
FORMACIN GENERAL
CamScf
SGALV
Coaching y
liderazgo personal
Ministerio
de Educacin, Cultura
y Deporte
Coaching y liderazgo personal

Cultura y Formacin General
Catlogo de publicaciones del Ministerio: www.educacion.gob.es

Catlogo general de publicaciones oficiales: www.publicacionesoficiales.boe.es
Autor
Beatriz Garca Callejn
Leticia Martn Recas
Coordinacin pedaggica
Susana Prez Marn
M Mar Cano Rincn
Edicin y maquetacin de contenidos

Marta San Gregorio de Lucas
Pilar Coronel Romero
Diseo grfico e imagen

Marta San Gregorio de Lucas
NIPO: 030-16-399-X
ISBN: 978-84-369-5691-7
Aula Mentor
NDICE
UNIDAD 1 - Qu es el coaching
y el liderazgo personal?
1.Introduccin...........................................................................................................5
1.1.Coaching...........................................................................................................5
1.2.Liderazgo personal...........................................................................................9
2.Relacin con nuestro xito profesional................................................................10
3.Todos podemos desarrollar nuestro liderazgo personal?...................................12
4.Resumen...............................................................................................................16
M1U1. Qu es el coaching y el liderazgo personal?
1. Introduccin
Antes de comenzar un proceso de coaching y cambio hacia el liderazgo personal es necesario definir ambos conceptos y comprender realmente lo que implican.
1.1 Coaching
Comenzamos a adentrarnos en materia. Este es un curso de Coaching y Liderazgo Personal,
por lo que debemos comenzar definiendo ambos conceptos.
El trmino coaching surge del mundo deportivo. El primero en hablar de esta metodologa es Timothy Gallwey, en su libro El
juego interior del tenis. El coaching nos hace
Siempre hay un juego interior
en tu mente, no importa qu
conscientes de ese juego interior (emociones y
este sucediendo en el juego
pensamientos que influyen en nuestro comporexterior. Cuan consciente seas
tamiento) y nos hace ser ms efectivo tanto en
de este juego podr marcar la
el mbito personal como profesional.
diferencia entre el xito y el
fracaso en el juego exterior.
Existen multitud de definiciones del trmino
Timothy Gallwey.
coaching, por su sencillez y su relacin con el
contenido de este curso veremos la utilizada por
Juan Fernando Bou: 1El coaching es una disciplina moderna definida como una poderosa
herramienta de cambio orientada hacia el xito, hacia la consecucin de los objetivos, metas
o retos que nos marquemos. Analicemos cada uno de los aspectos que plantea para comprender bien el concepto y por ende, este curso y su relacin con liderazgo personal:
Grfico 1
Antes de continuar, conviene delimitar exactamente en qu consiste el coaching como

1
Bou, J.F. (2013). Coaching educativo. Espaa: LID Editorial Empresarial.
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proceso de aprendizaje, tiene las siguientes caractersticas:

- Tiene un comienzo y un fin.
- Parte de la situacin real para llegar a una situacin deseada.
- Se compone de formulacin de objetivos, planes de actuacin y evaluacin, para volver
de nuevo a la reformulacin de objetivos.
- Depende del compromiso y la voluntad de la persona implicada.
- Siempre es un proceso voluntario, no existe el coaching forzado.
- Debe partir de la motivacin de cambio y mejora.
Para llevar a cabo un proceso de coaching es necesario contar por una parte con un
potenciador o facilitador, se trata de la figura del coach y por otra con una persona que
quiera y est motivada hacia el cambio, que se denomina coachee. En este entorno de
aprendizaje del curso que estamos siguiendo la figura del coach est representada por el
curso en s (material, actividades, evaluaciones, tutor) y el coachee es el alumnado.
Grfico 2
En este curso de coaching y liderazgo personal, este manual pretende hacer las funciones
de coach, de modo que ayude al alumno a conseguir sus metas y objetivos, alcanzando
de este modo el liderazgo personal necesario para tomar las riendas de su vida y conseguir el xito. Entendiendo el xito como aquellos objetivos que previamente se han
establecido, que, obvia la aclaracin, sern diferentes en cada caso.
Uno de los mayores inconvenientes que nos encontramos en los procesos de coaching
es la resistencia al cambio. Un anlisis de qu razones nos llevan a las personas a mostrarnos resistentes al cambio nos ayudar a comprobar si nosotros somos resistentes al
cambio:
- Cualquier aprendizaje nos exige un esfuerzo adicional. Es necesario tener muy presente el beneficio que nos va a reportar el aprendizaje para valorar la dedicacin de ese
esfuerzo.
- Es frecuente mostrar temor a descubrir nuestras limitaciones, cualquier aprendizaje
nos muestra muchas cosas que no sabemos, de las que no ramos conscientes. Debemos
enfocar el aprendizaje como un proceso positivo para superar esas limitaciones y no con
miedo.
- Se suele mostrar resistencia a desaprender. En muchas ocasiones el aprendizaje de
nuevos hbitos o conductas comienza por desaprender u olvidar comportamientos que
para nosotros eran habituales.
Si identificamos en nosotros alguna de estas resistencias es importante realizar un ejercicio de reflexin y mentalizacin y tener en cuenta que para favorecer los procesos de
cambio es fundamental partir de los siguientes principios:
Grfico 3
En un proceso de coaching se establece una relacin entre coach y coachee en el que se

determinan unas reglas y unos compromisos. A lo largo de este curso el alumnado es el
coachee, pero no hay un coach directo que pueda supervisar el cumplimiento de esos
compromisos y reglas, por lo que el xito en el proceso que hoy comenzamos va a depender en la totalidad de la voluntad y el compromiso interno del alumnado.
Existen diferentes tendencias y escuelas en coaching que marcan distintos procesos, aunque todos tienen la misma esencia. En este curso perseguimos un proceso de coaching
que nos lleve a un liderazgo personal para conseguir un mayor xito profesional y/o
personal.
El primer paso es crear consciencia en el coachee, en este caso el alumnado, de la necesidad de ese proceso de cambio. Como todo cambio y aprendizaje, requiere un esfuerzo,
tiempo, dedicacin y si no hay convencimiento, deseo, ganas, ilusin, expectativas el
proceso hacia el liderazgo personal tiene muchas posibilidades de fracasar.
Debemos comenzar hacindonos las siguientes preguntas:
- Estoy dispuesto a dedicar parte de mi tiempo a este proceso/curso?
- Estoy motivado hacia el cambio de liderar mi vida?
- Qu espero conseguir?
- Cmo me quiero sentir al final del proceso/curso?
- Para qu quiero hacer este curso?
En este caso la mejor opcin es seguir las siguientes fases:
- Diagnstico de la situacin actual: anlisis y observacin de nuestras fortalezas y
reas de mejora competenciales. Este punto se ver en profundidad en el siguiente captulo sobre Autoconocimiento.
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- Descripcin de la situacin deseada: determinacin de objetivos, de lo que cada uno

quiere conseguir. Este punto y los siguientes se analizarn en profundidad en el captulo
sobre Desarrollo de un plan estratgico para conseguir tus objetivos.
- Plan de accin: elaboracin un plan de accin y adquisicin de compromiso sobre la
ejecucin de dicho plan.
- Mantenimiento de la situacin en el tiempo: debemos trabajar nuestra fuerza de
voluntad y de compromiso.
- Medicin de los resultados: comparar la situacin actual con la deseada e introducir
de nuevo acciones correctoras en forma de objetivos. Al final del captulo sobre Desarrollo de un plan estratgico para conseguir tus objetivos, se desarrollar cmo llevar
a cabo la evaluacin de los resultados. No debemos perder de vista que el proceso de
coaching es un proceso en movimiento que en el momento en el que detecta desvo de
la situacin deseada requiere de establecimiento de nuevos objetivos o reestructuracin
de los marcados previamente.
Esquema cclico del proceso de coaching:
Grfico 4
De forma mucho ms sencilla se define un proceso de coaching como un proceso que

comienza con la determinacin de unos objetivos y concluye con la consecucin de los
mismos.
En coaching debemos diferenciar entre objetivos finales y de proceso (tambin llamados,
tareas de desarrollo o desempeo).
Estas tareas de desarrollo o de desempeo nos permiten estimar los progresos, proporcionan motivacin al coachee o alumno, dependen en su totalidad de la persona.
El establecimiento de estos objetivos y tareas es uno de los puntos ms complicados del
proceso de coaching. Destinaremos a profundizar en este tema el cuarto captulo sobre
Desarrollo de un plan estratgico para conseguir tus objetivos.
Actividad recomendada: Antes de comenzar un proceso de coaching, como el

que plantea este curso, es fundamental redactar una serie de compromisos o principios en los que se basar el proceso. A lo largo del curso tendremos momentos
de bajn en los que nos plantearemos: merece la pena este esfuerzo, qu voy a
conseguir realmente, ser capaz?
Para hacer frente a esas dudas que pueden aparecer en el proceso vamos a elaborar
un listado de compromisos o principios. Este listado ser personal y no es necesario hacerlo pblico, tan slo tenerlo cerca y leerlo de vez en cuando.
Ejemplo de compromisos o principios:
0. Tendr la mente abierta al nuevo aprendizaje y estar dispuesto al cambio,
siendo consciente de que muchas cosas chocarn con mi perspectiva actual.
1. Soy capaz de cambiar, todos podemos y yo tambin, me comprometo a mantener este pensamiento durante el proceso.
2. Quiero cambiar para sentirme mejor conmigo mismo, para ser ms feliz, para
disfrutar ms de mis relaciones con los dems.
Anmate a elaborar los tuyos!
1.2 Liderazgo personal

Analizado el concepto de coaching dedicaremos unas lneas a profundizar en el concepto
de liderazgo personal.
Al hablar de liderazgo nos vienen a la mente diferentes tipos: liderazgo estratgico de
una organizacin, liderazgo de equipos de una empresa o un deporte, liderazgo en un
grupo de amigos pero en este curso nos vamos a centrar en nuestro propio liderazgo
como rasgo de personalidad que nos llevar a conseguir de manera satisfactoria nuestro
desarrollo personal.
Una buena forma de entender qu es el liderazgo personal es imaginarnos una persona
que rebosa seguridad, confianza, decisin y asertividad, y que aplica esas competencias
en su vida profesional y personal. Son las mismas competencias que definen a un lder
de equipos, pero aplicadas a uno mismo. Supone tomar el control de nuestra propia
vida, ser autnomo para decidir lo que te parece que est bien hacer y lo que no, tomar
decisiones de forma correcta y segura. Nuestra vida depende slo de nosotros, para ello
debemos conocernos, confiar en nuestra intuicin y toma de decisiones, en que podemos
tomar el mejor camino y hacer las cosas bien. Tomar las riendas de nuestra vida implica
vivir nuestra vida de manera consciente, tomando el control.
Un buen lder debe definir su vida en base a
sus objetivos, deseos, inquietudes, retos, metas
(todo aquello que le lleve a la felicidad), a continuacin plantifica y acta para que su vida discurra por el camino marcado.
Atrvete a tomar el control de

tu nave, nadie ms que t debe
pilotarla. Juan Sebastin
Celis Maya
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2. Relacin con nuestro xito

profesional
El coaching consiste en ensearnos a pensar por nosotros mismos, a descubrir nuestro
potencial y por tanto nuestro camino hasta el xito, ya sea en el mbito personal o en
el trabajo. Un proceso de coaching supone un cambio tan profundo que se ve afectada
toda la persona, al igual que la toma de conciencia de nuestro liderazgo personal, son
dos conceptos inseparables.
Si tomamos consciencia de nuestras habilidades, competencias, potencial y nuestra capacidad en la toma de decisiones es inevitable que se transmita seguridad, confianza,
autonoma, en nuestro puesto de trabajo.
Este curso est planteado para enfocarlo tanto a nivel profesional como personal. Cada
participante decidir qu enfoque desea darle, teniendo en cuenta que en ambos casos
las habilidades y competencias adquiridas se transferirn a ambos entornos.
Diferentes autores concluyen que no podemos diferenciar entre xito personal y el xito
profesional. Tener una serie de caractersticas, que trabajaremos a lo largo de este curso,
nos ayudar a conseguir ese xito en ambas facetas de nuestra vida.
El escritor y fundador de Likeable Local, Dave Kerpen2, ha seleccionado lo que l considera: Las principales diferencias entre las personas exitosas y las que no tienen xito.
Veamos las diferencias y analicemos en nuestro caso en qu lado de la balanza estamos.
1
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2
PERSONAS EXITOSAS
Asumen el cambio
Quieren que otros tengan xito
Respiran energa
Aceptan sus fracasos
Hablan de sus ideas
Comparten informacin
Dan a la gente todo el mrito por
sus victorias
Establecen metas y planes de vida
Llevan un diario
Leen todos los das
PERSONAS QUE NO TIENEN XITO

Tienen miedo al cambio
Esperan que otros fracasen
Estn llenos de ira
Culpan a otros de sus fracasos
Critican a la gente
Acumulan la informacin para s mismos
Se atribuyen el mrito de los dems
Aprenden continuamente
Piensan que ya lo saben todo
Felicitan a otros
Perdonan a otros
Saben lo que quieren ser
Tienen gratitud
Critican a los dems

Guardan rencor
No saben lo que quieren ser
No aprecian a los dems
No fijan metas
No llevan un diario
Ven televisin todos los das
Kerpen, D. (2011). Likeable Social Media. McGraw-Hill.
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Actividad recomendada: A continuacin te invitamos a realizar una reflexin que

te ayudar a descubrir si ests ms cerca de ser una persona de xito o no exitosa. Para ello debes responder las siguientes preguntas en la casilla SI o NO, cada
pregunta hace referencia a una de las diferencias que nos presenta Dave Kerpen.
PREGUNTA
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SI
NO
Aceptas los cambios que te presenta la vida, lo asumes, asimilas positivamente, sin miedo, sin negarlos o esconderte de
ellos?
Deseas el xito de tus compaeros al igual que el tuyo?
Eres alegre, transmites esa alegra, te sientes feliz, de buen
humor?
Aceptas tu responsabilidad cuando fracasas, cuando las cosas
no salen segn lo previsto?
En lugar de contar los chismes de la gente, hablas de tus ideas?
Compartes tu conocimiento e informacin en redes sociales,
en el trabajo o en la vida?
Valoras el trabajo de los dems dndole mrito a sus victorias?
Dispones de una previsin para los tres prximos aos, un
plan estratgico anual y una lista de tareas diarias?
Tienes un diario para anotar ideas rpidas que te vienen a la
mente y que no quieres olvidar?
Lees cada da algo nuevo, un libro, un blog, la prensa?
Aprendes cada da algo nuevo?
Felicitas a los dems por sus xitos?
Perdonas a los dems por sus errores?
Sabes lo que quieres ser, en quin quieres convertirte?
Eres agradecido con la gente que te rodea?
Este ejercicio nos ayudar a tener una aproximacin de los lejos o cerca que estamos de
conseguir el xito a nivel profesional y personal. Si analizamos cada tem vemos que se
relaciona con ambos entornos. Un elevado nmero de SI nos ayudar a estar ms cerca
del xito y el liderazgo personal en las relaciones con nuestra familia, amigos, compaeros de trabajo. Un elevado nmero de NO significa que vamos a sacar mucho provecho
a este curso, ya que, tal y como veremos en el siguiente apartado TODOS PODEMOS
DESARROLLAR NUESTRO LIDERAZGO PERSONAL.
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3. Todos podemos desarrollar nuestro

liderazgo personal?
Rotundamente SI. Sencillamente porque la clave est en cada uno de nosotros, porque
no depende de nadie ms. Porque siempre hay un factor que podemos controlar y esa
es la actitud, independientemente de las circunstancias, barreras, obstculos, gente txica nuestra actitud siempre la determinamos nosotros y esa actitud tendr como consecuencia unos u otros comportamientos. Pero en primer lugar debemos ser conscientes,
mentalizarnos, creernos, que esa actitud es cosa nuestra y no de los dems. Partiendo de
esa base, todos podemos desarrollar nuestro liderazgo personal. Ese control de nuestra
actitud dar lugar a cambios en nuestro pensamiento y de forma automtica a nuestros
comportamientos.
Analicemos un ejemplo que nos haga entender porque nuestra actitud depende de nosotros y por lo tanto tambin nuestro comportamiento:
SITUACIN
ANTES DE UNA REUNIN IMPORTANTE HAY UN ATASCO QUE

ME IMPIDE LLEGAR A TIEMPO.
Pensamiento 1 Qu mala suerte tengo, si empiezo con mal pie la reunin no puede
salir bien, ya nada puede salir bien hoy.
Actitud 1
Negativa, desanimada.
Consecuencias Llego tarde, mi jefe est cabreado, entro nervioso a la reunin y,
/Conducta 1
como no, sale fatal.
Pensamiento 2 Vaya, un atasco! Avisar para comentar que llegar tarde.
Actitud 2
Tranquilidad, lo nico que puedo hacer es hacerlo lo mejor posible
en la reunin para que olviden que he llegado tarde.
Consecuencias/ Aunque mi jefe me recibe con cara de cabreo, me esfuerzo al mxiConducta 2
mo y todos quedan muy contentos con el resultado de la reunin.
En el ejemplo podemos ver cmo un cambio de actitud y pensamiento (que ambos dependen de nosotros) puede producir cambios en nuestra conducta y por lo tanto en las
consecuencias de la misma. Lo que puede terminar en un resultado catastrfico, de nosotros depende tener la actitud adecuada, y por lo tanto el comportamiento que nos lleve al
xito. Esta es la base del liderazgo personal, siempre hay algo que depende de nosotros
y por lo tanto todos podemos liderar nuestra vida, tanto personal como profesional, LA
LTIMA DECISIN SIEMPRE LA TENEMOS NOSOTROS.
El problema es que es ms fcil dejarnos llevar por las circunstancias externas que influyen en nuestra vida, es ms cmodo ser meros espectadores, dedicarnos a ver como aspectos incontrolables deciden por nosotros y luego quejarnos. En el caso del ejemplo es
ms fcil quejarnos del atasco, echarle la culpa de mi fracaso en la reunin y argumentar
que no ha sido culpa ma. Pero, a la vista est que el resultado es mucho ms negativo.
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El liderazgo personal depende de cada uno y por lo tanto todos podemos alcanzarlo,
aunque en ocasiones nos argumentamos nosotros mismos con motivos que en realidad
son excusas que nos impiden tomar las riendas de nuestra vida.
Veamos algunos de estos motivos, ilustrados con
ejemplos, con los que seguro que muchos nos
La vida es un libro y usted es
sentimos identificados, que nos ayudarn a enel autor. Es usted quien decide el argumento y el ritmo y es
tender la responsabilidad que tenemos en nuesusted (slo usted) quien pasa
tros logros a nivel personal y profesional, tomar
las pginas. Beth Mende Conny.
consciencia de esa responsabilidad nos ayudar
a sentirnos capaces de conseguir ese liderazgo
personal que persigue este curso y que nos conducir al xito en nuestra vida.
Esperamos a que las circunstancias sean las idneas para dar el primer
paso. Nunca se van a dar las circunstancias perfectas para llevar a cabo nuestros
planes. Siempre habr algn factor que no encaje o que no cuadre con nuestros
objetivos. Un ejemplo nos ayudar a entenderlo: Quiero viajar a Tailandia, pero
nunca es el mejor momento. Primero esper a tener pareja, porque me apeteca
hacer el viaje en compaa, despus ahorrbamos para la boda, a continuacin
los nios eran pequeos Entramos en un crculo vicioso del que slo nosotros
tenemos la llave para salir y consiste en marcarnos el objetivo y buscar soluciones
para alcanzarlo: busco a un amigo para no ir solo, pido un prstamo, dejo a los
nios con los abuelos Una vez que me decido y doy el primer paso, buscamos
las soluciones, si no nos lo planteamos como un objetivo, nunca lo alcanzaremos,
porque las circunstancias nunca sern las perfectas. Visto el ejemplo, nos preguntamos: podemos tomar las riendas en esta circunstancia y llegar al xito (entendiendo el xito en este caso por realizar nuestro viaje a Tailandia)?
La falta de planificacin te desva de tus objetivos. Acompaa esa planificacin con fuerza de voluntad. Es ms fcil abandonar si no tenemos una planificacin establecida previamente. En muchos casos el problema es que nos dejamos
llevar por cmo nos sentimos, por lo que nos apetece y nos olvidamos de lo que
debemos y lo que tenemos previsto. Cuando dejamos de hacer nuestros planes
y caemos en la desidia, la apata, la desgana, el cansancio no estamos liderando nuestra vida, estamos haciendo lo que nos apetece en ese momento, y este
concepto no se debe confundir con liderazgo personal. De hecho pensemos, qu
consecuencias tiene en nuestro estado de nimo, generalmente negativo. Huir de
nuestras obligaciones no nos hace sentir mejor. Pensemos en el ejemplo tpico:
Quiero salir a correr todos los das, para ponerme en forma. De quin depende
la consecucin de este objetivo? Exclusivamente de ti.
Nos aburre o no nos interesa lo que hacemos. En ocasiones perseguir nuestros
objetivos supone realizar tareas poco interesantes, aburridas, insuficientes para
nuestras expectativas Debemos buscar un enfoque divertido, transformarlas en
pequeos retos, hbitos que nos aporten bienestar. Mi jefe me exige que elabore
un informe diario con las incidencias de la jornada. Casi siempre es igual, no entiendo porque tenemos que hacerlo, es muy aburrido. Para transformar esta tarea
en un juego o un pequeo reto, podemos plantearnos hoy realizar el informe en
10 minutos, maana en 9, pasado en 8 y as sucesivamente. Por qu una tarea rutinaria, aburrida, sin inters (como la elaboracin de un informe de actividad diaria),
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no puede convertirse en un juego motivante?

No trabajamos la ilusin. Nos olvidamos que la ilusin no viene sola, hay que
trabajarla, es muy fcil decaer. Podemos comparar la consecucin de cualquier objetivo con una relacin amorosa. No se mantiene sola, hay que cultivar esa ilusin,
hay que alimentarla y a veces es espontneo, sale solo el hecho de incorporar detalles a la relacin y otras veces hay que hacerlo de forma voluntaria, proponrselo.
Al igual que en una relacin amorosa, debemos cultivar los detalles y alimentar
nuestra ilusin por alcanzar los objetivos. No olvidemos que lo fcil es venirse abajo, rendirse y dejarse llevar por la desidia, pero tampoco debemos olvidar que est
en nuestra mano mantenernos. En el ejemplo: La relacin con mi esposa ya no es
como a comienzo, parece que se ha terminado la chispa, ya no tenemos ilusin.
Ante este pensamiento, que puede aparecer tanto en una relacin amorosa, como
en el estudio de una carrera, como en el desarrollo de un importante proyecto
empresarial, debemos actuar cultivando esa ilusin, esa chispa, esas ganas. Frente
a este sentimiento tenemos dos opciones: 1. Nos rendimos y esperamos a que la
ilusin y las ganas aparezcan solas de nuevo (que seguramente no aparezcan) 2.
Hacemos algo para recuperar la chispa en esa relacin, esa carrera o ese proyecto. De nuevo, ante una situacin que aparentemente depende de factores externos,
podemos intervenir y actuar para favorecer el xito.
No tenemos autocontrol. Cualquier proceso de aprendizaje necesita el establecimiento de pautas, lmites, normas. Y para cumplirlas exige mantenimiento, autocontrol y saber decir que no a las interrupciones, imprevistos, ladrones de tiempo
e ilusin Cuando somos nosotros los que nos planteamos una serie de objetivos
personales o profesionales, esa presin de controlar que se llegue a la consecucin
nos la marcamos nosotros internamente, nosotros somos los nicos responsables
de hacer todo lo posible por conseguir esos objetivos, no tenemos jefes, padres,
profesores, que nos presionen para mantenernos en el camino.
No tenemos en cuenta las dificultades. En algn momento de este captulo
hemos dicho que la tarea de marcarse objetivos, mantenerse en el camino y conseguirlos iba a ser fcil? NO. En algn momento van a aparecer dificultades, frente
a las cuales ser muy fcil rendirse y decir que no seguimos. Eso es lo fcil, rendirse. Lo complicado ser analizar las dificultades, ver posibilidades y alternativas
y seleccionar la mejor opcin que nos conduzca a nuestra meta. Debemos estar
preparados y mentalizados para ello, porque si no os coge por sorpresa y hay ms
probabilidades de abandonar. Desde el comienzo es bueno saber que no existen
planes perfectos sin dificultades, ninguna opcin va a carecer de barreras. En nuestra mano est tomar una decisin u otra.
Toma tu vida profesional como algo personal. La vida no diferencia, los objetivos personales y profesionales se entremezclan, si quiero pasar ms tiempo con
mis hijos, si quiero un sueldo ms alto, si quiero otro trabajo, si quiero aprender
ingls todos los objetivos que nos marquemos estn incluidos por factores personales y profesionales. El fracaso muchas veces es a causa de querer establecer
esta diferencia y no mezclar. No nos podemos encerrar en la idea de que para conseguir objetivos profesionales mi vida personal no debe tocarse, es una idea errnea, ya que en ocasiones necesitaremos ms tiempo, motivacin, ilusin, ganas
que nos lo proporciona nuestra vida en general, no slo la profesional.
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Un vistazo rpido a los ejemplos que acabamos de presentar nos lleva a pensar que efectivamente tomar las riendas de nuestra vida, hacer lo que queramos con ella y conducirla
hacia el xito, depende de nosotros, por lo tanto TODOS PODEMOS DESARROLLAR
NUESTRO LIDERAZGO PERSONAL. Estos ejemplos en definitiva nos ilustran que la
consecucin de nuestros objetivos y el mantenimiento en la lnea correcta no es fcil,
van a surgir dificultades e imprevistos que nos lleven a desviarnos del camino, pero debe
prevalecer por encima de ellos nuestro autocontrol, no perder de vista nuestro objetivo
y controlar si cada una de las acciones que llevamos a cabo nos conduce a l o nos distancia.
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Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos aprendido que el coaching es una herramienta de cambio que nos orienta hacia el xito y se basa en definir una serie de objetivos (a nivel profesional o personal) y determinar un plan de accin para alcanzarlos.
Unido al concepto de coaching se encuentra el de liderazgo personal, aquella competencia que nos permite tomar las riendas de nuestra vida, tomar el control de nuestras
decisiones y ser ms autnomo.
Un concepto lleva a otro y ambos nos conducen al xito, tanto personal como profesional. Ya que como hemos visto no podemos separar ambos entornos tan fcilmente. El
coaching nos proporciona un cambio tan profundo que se traslada a todos los aspectos
de nuestra vida.
En un ltimo apartado del captulo hemos analizado cmo todas las personas pueden
alcanzar ser lderes de su vida, llegar a ese liderazgo personal que este curso propone.
Ya que, como hemos visto, todo depende de nosotros y por lo tanto de nosotros tambin
depende eliminar las barreras que nos estn dificultando la consecucin de nuestras
metas. Porque, como dice el refrn: Cuando una puerta se cierra, se abre una ventana,
pues, seamos nosotros los encargados de buscar esas ventanas y abrirlas.
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M1U2. Autoconocimiento
NDICE
UNIDAD 2 - Autoconocimiento
1.Introduccin.........................................................................................................18
1.1.Conocimiento y autoconocimiento.................................................................18
2.Autoconocimiento: Dimensiones y herramientas.................................................21
2.1.Dimensiones del autoconocimiento...............................................................21
2.2.Herramientas de autoconocimiento personal................................................21
3.Debilidades y fortalezas.......................................................................................24
3.1.Debilidades....................................................................................................24
3.2.Fortalezas.......................................................................................................25
4.Resumen...............................................................................................................28
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Aula Mentor
1. Introduccin
Dentro de un proceso de coaching dirigido hacia el cambio y, ms concretamente, con
el fin que con este curso perseguimos, desarrollar nuestro liderazgo personal, debemos de
tener muy en cuenta un aspecto clave en dicho proceso: el autoconocimiento.
En el captulo primero estudibamos la importancia de hacer un diagnstico de la situacin deseada, con el fin de observar, as como analizar, nuestras fortalezas y debilidades,
de cara a conseguir nuestro objetivo de liderazgo personal y profesional. Pues bien, aqu
est la clave, pero no vamos a hablar de este concepto sin antes relacionarlo con el conocimiento en s.
1.1 Conocimiento y autoconocimiento

El autoconocimiento, como base de este tema, es muy difcil abordarlo y entenderlo sin
antes hablar del conocimiento. Y, cmo hablar de conocimiento sin mencionar las cogniciones? Vayamos entonces por orden. Cualquier persona se caracteriza por poner en
prctica sus cogniciones, stas se entienden como el conjunto de acciones por las que
llegamos a procesar la informacin recibida a travs de los sentidos. Pues bien, el resultado de este procesamiento de informacin es el conocimiento.
Todo nuestro conocimiento es el resultado de un exhausto procesamiento interno de
todas aquellas acciones, estmulos, vivencias en definitiva, informaciones que vamos
captando del exterior.
Grfico 1
Aclarado esto, pasamos al tema en cuestin, el autoconocimiento, entendiendo ste

como el conocimiento, pero en este caso, de uno mismo. Este proceso, por el cual la
persona identifica sus propias cualidades, caractersticas y defectos, resulta crucial para el
desarrollo personal de uno mismo. Y no es tarea fcil, aunque a priori suene as, requiere de la madurez suficiente para saber apoyarnos en nuestras virtudes y luchar contra
nuestros defectos.
18
Sabiendo la dificultad de este proceso, es conveniente plasmar sus principales caractersticas, para aclarar an ms el concepto:
- Parte del conocimiento de uno mismo (puntos fuertes y dbiles, as como necesidades).
Se debe conformar una imagen final adecuada del propio yo.
- Toman vital relevancia los acontecimientos vividos y las emociones experimentadas.
Se hace necesario, por tanto, realizar un anlisis autocrtico para identificar aquello que
tengo y aquello que me falta con el fin de proponer acciones de mejora personal y motivarme hacia el cambio. Vemos entonces que el autoconocimiento pasa a ser un elemento
clave dentro del proceso de crecimiento y desarrollo personal, puesto que la gestin
adecuada de esta competencia, hace que la persona:
- Tenga un buen conocimiento sobre sus puntos fuertes y dbiles, lo que le lleva a un
mayor conocimiento en s.
- Conozca sus necesidades, reflexione sobre stas y comprenda las emociones que de
ellas se trasladan.
- Analice las consecuencias que sobre el resto de su entorno puedan causar sus emociones y controle su comportamiento.
- Potencie sus virtudes para conseguir mayor automotivacin.
- Conozca sus objetivos y se gue hacia la consecucin de los mismos.
En el siguiente grfico vemos resumidas todas estas ventajas de llegar a un buen autoconocimiento, tal y como venimos hablando en este punto:
Grfico 2
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Aula Mentor
El coaching persigue, entre sus objetivos, el que podamos gestionar de manera efectiva
nuestras emociones con el fin de saber regularnos a nosotros mismos, a los dems y a
diversas situaciones, y no sera posible una buena gestin de emociones sin un buen
conocimiento de nosotros mismos.
Conocerse a uno mismo es la
tarea ms difcil porque pone
Si no llegamos a este correcto autoconocimiento,
en juego directamente nuesresultar muy complicado identificar nuestro estra racionalidad, pero tambin
tado de nimo, las consecuencias de este sobre
nuestros miedos y pasiones. Si
nuestro comportamiento, lo que se traducira en
uno consigue conocerse a fondo a s mismo, sabr comprentener impulsos descontrolados sobre nuestras reder a los dems y la realidad
acciones con y para los dems.
que lo rodea. Alejandro Magno.
Como consecuencia, este conocimiento de nosotros mismos nos ayudar a crear sinergia y buenas conexiones con nuestro grupo de amigos, familia, compaeros en definitiva, nuestro entorno en general.
Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tus virtudes y defectos.

Debes de encontrar aquellas que consideras las tres mejores virtudes de tu personalidad, as como tus tres peores defectos. Esta actividad es personal y no es necesaria
hacerla pblico, tan slo pretende comenzar a crear conciencia sobre lo difcil de
autoconocerse.
20
2. Autoconocimiento: Dimensiones y
herramientas
Antes de meternos de lleno con las herramientas del autoconocimiento, que nos ayudarn de forma prctica a conocernos mejor, debemos de saber cules son las principales
dimensiones que engloba esta competencia emocional.
2.1 Dimensiones del autoconocimiento

A continuacin se muestran de forma grfica:
Grfico 3
Todas estas dimensiones son las que conforman nuestro autoconocimiento y las que debemos trabajar con el objetivo de conocernos y mejorar a nivel personal y profesional.
Las herramientas, que presentamos a continuacin, nos ayudarn en dicho objetivo.
2.2 Herramientas de autoconocimiento personal

Despus de haber analizado la importancia del autoconocimiento, como objetivo para
conseguir el desarrollo personal y profesional deseado, as como sus dimensiones, es
interesante dedicar el resto del apartado a desgranar las herramientas necesarias que
nos van a ayudar a alcanzar esta complicada competencia. Y es que pensamos que nos
conocemos sobradamente, pero en realidad no es as, es ms fcil definir a la persona
que convive diariamente con nosotros que, valga la redundancia, a nosotros mismos. Y
esto, por qu es as? Porque cuando nos observamos a nosotros mismos realizamos un
proceso de autoanlisis, lo que pone en marcha un mecanismo de defensa que nos justifica. Esto condiciona el cmo nos vemos y hace que nos juzguemos de manera subjetiva.
21
Aula Mentor
Separarnos de nuestra propia subjetividad es muy complicado y requiere, incluso, de

entrenamiento.
Entonces, nos conocemos realmente?, sabemos qu nos diferencia de los dems?,
cules son nuestras principales capacidades, aptitudes, en fin, rasgos que caracterizan nuestra personalidad? y cules son nuestras metas y objetivos? La mayora de
las personas no tenemos claras las respuestas, lo que hace que no tengamos un alto conocimiento de nosotros mismos. Y esto, nos perjudica entonces? Ciertamente s, ya que
las personas que reflexionan y tienen estos puntos claros, actan con mayor seguridad,
porque conocen a la perfeccin sus gustos, saben lo que pueden hacer y cules son sus
limitaciones, lo que les ayuda a comprender sus emociones y a plantearse metas personales y/o profesionales alcanzables.
Veremos, a continuacin, algunas herramientas prcticas que nos ayudarn a desarrollar
esa conciencia emocional necesaria para lograr conocernos ms y mejor a nosotros mismos:
22
Grfico 4
Acabamos de analizar diferentes herramientas que nos pueden ayudar a conocernos mejor, pero es importante que nos planteemos estos ejercicios desde una perspectiva constructiva e intentemos jugar con la mayor objetividad posible, aunque, como hemos visto,
resulte muy complicado. Con ello llegaremos a resultados ms ptimos que ayudaran en
nuestro desarrollo. No obstante, es interesante comparar estos datos resultantes con los
que nos aporten personas de nuestro entorno. Una manera sera pidindole a una persona cercana que te describan por escrito cmo te ven, qu virtudes y defectos posees.
Esta comparacin nos va a ayudar a conocer la percepcin de los otros y a comparar sta
con la que nos hemos hecho en un principio, para comprobar si es objetiva. Al final nos
favorecer para trabajar en la mejora de nuestra imagen personal para, con ello, llegar al
desarrollo deseado.
Actividad recomendada: Elige dos de las herramientas de autoconocimiento vistas
a lo largo de este apartado, utilzalas para trabajar tu propio conocimiento personal
y poder definirte. Terminado esto, reflexiona sobre los resultados obtenidos. Recuerda: Debes mostrarte los ms objetivo y sincero posible, este es un ejercicio personal
que no tienes obligacin de entregar.
23
Aula Mentor
3. Debilidades y fortalezas
Como venimos apuntando a lo largo de toda esta unidad, la base del autoconocimiento
es llegar a identificar nuestras virtudes y defectos, es decir, fortalezas y debilidades de
nuestra personalidad. Ya en el punto anterior, adelantbamos herramientas que nos ayudaban a detectar precisamente estos puntos de nuestra personalidad pero, para qu fin?
Esto lo hacemos con el objetivo de potenciar al mximo las fortalezas y disminuir al
mnimo las debilidades.
3.1 Debilidades
El xito se logra medianComencemos hablando de debilidades. Debemos de
te el desarrollo de nuestros
ser conscientes de nuestros puntos dbiles, aquepuntos fuertes, no mediante
llos que tenemos asumidos e incluso aquellos que
la eliminacin de nuestras
no queremos reconocer, ya que, conociendo estos,
debilidades.
Marilyn Vos Savant.
podemos tratar de cambiarlos y mejorarlos.
Pongamos el ejemplo siguiente: Siempre me ha dado
pavor hablar en pblico, por ms que lo intento no puedo controlar la ansiedad que me
provoca dicha situacin. El problema es que si quiero promocionar en mi trabajo debo de
asumir esta situacin porque llegara a ser una tarea muy habitual. Esto nos ocurre a todos, se nos presentan circunstancias que no debemos dejar escapar, porque hacen que
nuestro desarrollo se vea incrementado, pero existe un problema, una debilidad que nos
impide alcanzar nuestro objetivo, qu hacer entonces? Podramos intentar reducir las posibilidades de error evitando las situaciones que nos provocan malestar, pero entonces no
estaramos responsabilizndonos de ello y no conseguiramos el objetivo de desarrollo
profesional que esperamos. Ante este tipo de circunstancias podemos intentar diferentes
tcnicas, entrenarlas y mejorarlas antes que simplemente evitarlas.
Estas tcnicas seran las siguientes:
24
Grfico 5
Debemos concienciarnos de que TODOS tenemos debilidades. Actuar reforzando stas

y no evitndolas, har que toda nuestra persona tambin se vea reforzada. Y es que no
debemos quedarnos slo en lo que sabemos hacer o destacamos (esto es fundamental
hacerlo tambin, veremos cmo a continuacin), debemos tambin reconocer y analizar
aquellos aspectos en los que necesitamos mejorar.
3.2 Fortalezas
Antes de analizar la importancia de potenciar nuestras fortalezas vamos a definirla para
que nos sea ms fcil entenderla. Pues bien, una fortaleza es una capacidad identificable,
que posee cualquier persona, en la cual se manifiesta una virtud.
Ocurre que, aunque parezca extrao, tambin nos es difcil reconocer nuestras fortalezas,
porque nos cuesta, como ya apuntbamos en el apartado anterior, dirigir nuestros sentidos hacia el interior para explorar aquello en lo que destacamos. Una vez que hemos
puesto en prctica las herramientas de autoconocimiento, ya estudiadas, y conocemos
nuestras debilidades, pero tambin nuestras fortalezas, podemos potenciar al mximo
stas ltimas. Al potenciar stas, mejoraremos en todo aquello que nos gusta y se nos da
bien hacer y nos iremos estableciendo nuevas metas en lnea a nuestros conocimientos.
A continuacin vamos a sealar algunas tcnicas que nos ayudarn a potenciar nuestras
virtudes y fortalezas:
25
Aula Mentor
Grfico 6
Hay personas que centran sus esfuerzos en atender SLO lo que hacen mal, lo que les
hace dbiles, al fin y al cabo, los problemas, porque piensan que, atendiendo estos,
podrn lograr un alto desarrollo. Es importante, claro que s!, pero no debemos slo
centrarnos en ello, puesto que cuando identificamos nuestras debilidades y organizamos
todo un plan de accin para combatirlas y mejorarlas, nuestro organismo puede dar respuestas contrarias que provoque falta de autoestima, ansiedad y sensacin de fracaso.
Por ello es importante, habiendo analizado tanto debilidades como fortalezas, sacarles
partido a stas ltimas sin olvidar las primeras, SE PUEDE HACER!, ya hemos visto cmo,
slo hay que proponerse el cambio, perseguirlo y entrenar en l hasta conseguir lo deseado. Esto nos har ms grandes como personas.
26
Actividad recomendada: En este caso, este ejercicio, puede que no lo trabajes

ahora sino cuando se d la situacin en cuestin. Concntrate en dirigir tu foco de
atencin en una fortaleza y, cuando se d la situacin o actividad en la que sta
aparezca, alimntala de pasin e intenta potenciarla al mximo. Repite el ejercicio
siempre que puedas.
27
Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos estado trabajando la importancia del
autoconocimiento, ya que sta es una competencia emocional intrapersonal necesaria
para el desarrollo personal y profesional de cualquier ser humano. Por tanto, hemos visto
que si no se logra es muy complicado llegar a comprendernos a nosotros mismos, as
como tener la comprensin de los dems, no pudiendo conseguir incrementar nuestro
liderazgo personal.
Llegar a tener conciencia de nosotros mismos nos ayudar a entender nuestras emociones, a poner en prctica las fortalezas analizadas y a saber hacer frente a las amenazas.
Todo esto con el fin de que logremos hacer lo que nos propongamos de la mejor manera,
controlando de forma prudente los acontecimientos externos y nuestras reacciones, ya
que conocemos nuestras emociones!, as que podemos manejarlas sin actuar por impulsos. Podemos conseguir un mayor autocontrol sobre nuestra conducta y nuestro entorno.
La importancia de conocer tcnicas que nos ayuden a esta difcil tarea es crucial entonces, por lo que resulta necesario poner en prctica lo aprendido en cuanto a herramientas
de autoconocimiento. Pero tambin es importante, una vez llegado al autoconocimiento,
potenciar nuestras fortalezas y entrenar para mejorar nuestras debilidades, as podremos
mejorar desde dentro y hacia el desarrollo personal esperado.
Recordad que si no tenemos conciencia de lo que somos, tampoco tenemos conciencia de lo que podemos llegar a ser.
28
M1U3. Autoestima
NDICE
UNIDAD 3 - Autoestima
1.Introduccin.........................................................................................................30
1.1.Autoestima: definicin y tipos........................................................................30
2.Componentes de la autoestima............................................................................34
2.1.Componente cognitivo...................................................................................36
2.2.Componente conductual.................................................................................37
2.3.Componente afectivo......................................................................................37
3.Cmo mejorar la autoestima?..............................................................................39
4.Resumen...............................................................................................................42
29
Aula Mentor
1. Introduccin
Cuando hablamos de coaching y, ms an, cuando nuestro objetivo es la superacin y el
cambio para llegar a obtener liderazgo personal (sea cual sea la faceta de nuestra vida
a la que lo dirijamos), toma especial relevancia la seguridad que tengamos en nosotros
mismos y, por consiguiente, nuestra autoestima.
Todos nacemos con esta capacidad, mayor o menor, pero la tenemos, el problema viene
cuando no logramos desarrollarla positivamente, lo que nos lleva a engrandecer cualquier dificultad que se nos presente y a disminuir las posibilidades de resolucin. Pero,
ah est, la autoestima se puede entrenar, potenciar y desarrollar hasta el punto de conseguir sentirnos mejor con nosotros misLa satisfaccin de la necesidad de aumos y con los dems.
toestima conduce a sentimientos de
A pesar de esto, la autoestima, se preautoconfianza, vala, fuerza, capacidad
senta como un concepto ambiguo, por
y suficiencia, de ser til y necesario en
lo que vamos a dedicar el resto del aparel mundo. Abraham Maslow.
tado a aclararlo para hacer ms fcil su
estudio.
1.1 Autoestima: definicin y tipos

Existen diferentes y muy vlidas definiciones de autoestima pero veremos la expuesta
por el psiclogo Nathaniel Branden1, que resalta en claridad y sencillez. As Branden la
define como la reputacin que adquirimos de nosotros mismos. Por consiguiente la autoestima no es ms que la valoracin que nosotros, como personas, hacemos de nosotros mismos, una valoracin que implica diferentes componentes (que analizaremos
en el apartado 2) internos y externos de la propia persona, por lo que puede ser una valoracin positiva o negativa, y se presenta variable en el tiempo. El que sea un concepto
variable hace que una persona que consideramos con alta autoestima pueda presentar
comportamientos determinados de baja autoestima y viceversa.
Pues bien, entendiendo el concepto, debemos aclarar que la autoestima comienza a
definirse desde que nacemos. sta se desarrolla en funcin de la percepcin que tengamos de nosotros mismos y, dentro de esta percepcin, toma especial relevancia el concepto que los dems tengan de nosotros. Y, por qu? Pues no es ms que porque desde
pequeos estamos recibiendo valoraciones y evaluaciones del entorno: <<Qu inteligente eres>>, <<Es psimo en idiomas>>, <<Su hermana siempre ha destacado ms>>
Todos estos comentarios, unidos con otras expresiones corporales, como malos modos,
determinadas miradas, desplantes, movimiento de cabeza de aceptacin, etctera, se graban en la parte ms emocional de nuestra memoria y hace que nuestra personalidad se
vaya adaptando hacia un estado con mayor o menor autoestima.
Por esto, es importante desarrollar esta fortaleza interna que nos permita valorar de forma positiva las crticas externas, ya sean buenas o malas, y sobre todo saber identificar
1
Branden, N. (1995). Los seis pilares de la autoestima. Espaa: Paids Ibrica.
30
M1U3. Autoestima
los propios logros o fracasos, aun no habindonoslo recordado nadie.

Referente a los tipos de autoestima, que en la actualidad se estudian, podemos encontrar
tres. Las resumimos a continuacin:
Grfico 1
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima alta o positiva:
- Tenemos seguridad en nosotros mismos, sabemos qu somos, reconociendo
nuestras virtudes y fracasos. Si esto lo ejemplificamos en el entorno personal, nos
hace ser ms resolutivos en situaciones comunes del da a da que pueden ocurrir,
asumiendo lo que est en nuestras manos y buscando soluciones si no lo est (avera,
discusin).
- Asumimos los cambios y nos enfrentamos a ellos con confianza. Esto se puede ver
reflejado por ejemplo en el entorno laboral, donde dicha confianza en nosotros mismos
nos hace enfrentarnos de mejor manera a cualquier imprevisto o responsabilidad aadida en el trabajo (una exposicin, el cierre de una venta).
- Mostramos nuestros sentimientos tal cual son. El tener la autoestima positiva hace
que, por ejemplo, nuestros sentimientos de buen humor y alegra, se transmitan tal cual
son, dejando ver a los dems siempre la parte buena de la situacin y su realidad.
Grfico 2
31
Aula Mentor
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima baja o negativa:
- Tenemos poca seguridad en nosotros mismos. En una exposicin pblica, por ejemplo, esto se traduce en una sensacin de que la situacin nos sobrepasa y que no podemos con ella, generndonos nerviosismo.
- Nos cuesta identificar qu somos y reconocer nuestras virtudes. En situaciones de
la vida diaria, donde nos enfrentamos a retos nuevos, con la autoestima negativa, vamos
a pensar que no podemos, que no tenemos las destrezas necesarias, por ejemplo, para
aprender un idioma nuevo, menospreciando, por tanto, nuestra vala.
- Los cambios se presentan como dificultades lo que hace que no nos enfrentemos
a ellos o que los sobrellevemos con desconfianza. Al hilo de lo anterior, el caso de
aprender un idioma nuevo, ese cambio no sera asumible o costara afrontarlo si tenemos
la autoestima baja.
- Nos cuesta mostrar nuestros sentimientos. Situaciones que, en este caso, nos pueden evocar mucha alegra, esa autoestima baja, puede hacer que no la transmitamos
como tal, puesto que pensaramos que es algo que se ha dado de forma casual o gracias
a la ayuda de otros.
- Los xitos los asumimos como casualidades, restndole mrito a nuestro esfuerzo. Siguiendo el caso anterior, esa baja autoestima har que menospreciemos nuestro
sacrificio, por ejemplo, al superar un examen, ya que achacaramos ese xito a la suerte,
a la casualidad y no a nuestro propio mrito.
Grfico 3
Ejemplos de situaciones donde trasmitimos ser una persona con autoestima relativa o
media:
- Tenemos seguridad en nosotros mismos pero una opinin externa nos condiciona, haciendo que la autoestima suba o baje. Esto ocurrira, por ejemplo, en una
situacin en la que hemos dedicado tiempo y esfuerzo a un proyecto y su resultado nos
agrada y nos da seguridad, pero, la opinin de nuestro compaero puede hacer que esa
confianza decaiga, si no ve tan vlido dicho trabajo y, por tanto, tambin baje nuestra
autoestima.
32
M1U3. Autoestima
- Sabemos quines y qu somos, fruto del anlisis de nuestras virtudes y dificultades, y atendemos a estas ltimas con confianza. Este anlisis de nosotros mismos
hace que asumamos, por ejemplo, las tareas del da a da, en el entorno personal o profesional, con confianza, sabiendo cules son nuestros lmites y enfrentndonos a ellos.
Si, por ejemplo, estamos buscando empleo y nos exigen un dominio alto informtico,
con este tipo de autoestima, atacaramos este hecho con confianza, buscando soluciones
y aprendiendo lo que nos exigen.
- Los cambios normalmente se asumen con fortaleza, aunque la influencia externa
condiciona este hecho. Como decamos en el primer ejemplo, la opinin externa influencia mucho cuando tenemos este tipo de autoestima, haciendo que vare la fortaleza
con la que asumamos dichos cambios.
- Hay momentos en los que nos cuesta mostrar nuestros sentimientos. Dependiendo del entorno y de las personas con las que nos encontremos, transmitiremos dichos
sentimientos tal cual son o no, en funcin de la seguridad que estas nos transmitan, haciendo que un xito laboral lo celebremos con alegra y emocin o, por el contrario, lo
pasemos desapercibido.
Como vemos, la autoestima es un concepto complejo que se presenta, como ya adelantbamos al principio de este tema, variable, lo que har que personas que tienen desarrollada una determinada autoestima, presenten comportamientos, en un determinado
momento, de cualquier otro tipo de autoestima.
Actividad recomendada: Dedica unos minutos a pensar en tu tipo de

autoestima. Para ello contesta las siguientes preguntas que analizan
diferentes situaciones determinantes para la autoestima y la actitud con la
que te enfrentaras a estas:
En una entrevista de trabajo para un puesto para el que eres muy vlido:
Tienes seguridad en ti mismo? eres capaz de transmitir tus virtudes
profesionales? Te ilusiona el cambio de empleo y lo asumes como un reto
positivo?
33
Aula Mentor
2. Componentes de la autoestima
Segn lo visto, resulta fundamental trabajar y entrenar para lograr que nuestra personalidad se caracterice por poseer una autoestima positiva, ya que si nos situamos en sta,
estaremos en una posicin de seguridad, de creer en nosotros mismos, por lo que estaramos potenciando al cien por cien nuestras capacidades de logro y superacin personal.
Todo esto nos ayudara en la consecucin de las metas establecidas y en liderar nuestro
proyecto de vida.
Los grandes lderes mejoran la

autoestima de su personal. Si las
personas creyeran en ellas mismas,
ellos estaran asombrados de todo
lo que pueden hacer. Sam Walton.
Y es que cuando hablamos de liderar,

toma especial importancia la imagen que
tenemos de nosotros mismos y, valga la
redundancia, creer en nosotros mismos,
creer que podemos, que sabemos liderar
nuestra vida, nuestras emociones, nuestro equipo de trabajo. Y esto, por qu es tan importante? Porque estamos condicionados y actuamos, por tanto, en funcin de lo que creemos que podemos hacer, y esto
influye, como no, en nuestro esfuerzo. Si creemos que podemos, daremos todo lo que
llevamos dentro por ello y esto se ver reflejado en los resultados.
Grfico 4
Pues ya vemos la relacin tan importante que existe entre autoestima y esfuerzo. Pero
esto no hace nada ms que resumir el proceso, es crucial conocer los componentes que
conforman la autoestima para entender cmo podemos hacer para mejorarla, ser ms
competentes, esforzarnos ms y mejor y resultar ser lderes de nuestros objetivos.
Pero antes de meternos de lleno con estos componentes, vamos a analizar los factores
intrnsecos de nuestra personalidad que determinan los mismos y que influyen de manera decisiva en nuestra autoestima final, dando como resultado una autoestima ms o
menos positiva. Estos factores intrnsecos son los siguientes:
34
M1U3. Autoestima
Grfico 5
AUTORESPETO. El autorespeto no es ms que la capacidad de valorarnos y, a

la vez, respetarnos a nosotros mismos. Este es un aspecto muy importante relacionado con la autoestima debido a que las personas que no llegan a alcanzar
una autoestima fuerte y positiva suelen tener esta capacidad afectada, llegando
a faltarse al respecto a s mismo, descalificando su forma de ser, sus competencias y, en definitiva, sus logros. Esta falta de respeto propio puede venir unida
con una falta de respeto externa, ya que muy difcilmente podemos obtener
respeto de los dems si no nos respetamos a nosotros mismos.
AUTOACEPTACIN. Este trmino puede confundirse con el anterior, pero aclaremos que este se refiere a aceptarnos a nosotros mismos. No es lo mismo
valorarnos y respetarnos que aceptarnos tal cual somos, con nuestros puntos
fuertes y dbiles. En este caso, la persona que tiene elevada su autoestima sabr
aceptarse y aprobarse tal cual es, reconociendo todo lo bueno que posee y por
tanto puede potenciar, as como todo lo negativo que podra mejorar.
AUTOEVALUACIN. La autoevaluacin se refiere a la capacidad que tenemos
de evaluarnos a nosotros mismos. Dentro de este ejercicio entrara la evaluacin
de todos aquellos comportamientos, pensamientos y emociones que pasan por
nuestro estado interno y que nos hacen crecer y tener una autoestima positiva,
si la evaluacin que nos hacemos es buena, o negativa, impidindonos crecer,
si por el contrario la evaluacin que nos hacemos es mala.
AUTOCONCEPTO. Y si nos hacemos la siguiente pregunta: qu concepto tenemos de nosotros mismos? La respuesta dara como resultado el autoconcepto.
Esta capacidad enmarca todas aquellas creencias acerca de nosotros mismos. Si
pensamos que somos hbiles en nuestro desempeo diario, actuaremos como
tal y eso har que nuestra autoestima se vea reforzada. Si por el contrario, creemos que nos faltan competencias laborales, difcilmente tendremos una autoes-
35
Aula Mentor
tima positiva y eso se ver reflejado en nuestro trabajo.

AUTOCONOCIMIENTO. Conociendo este trmino (que ya le hemos dedicado
una unidad completa) podemos decir que autoconocimiento y autoestima estn
ntimamente relacionados ya que si nos conocemos, sabemos nuestras fortalezas y debilidades tal cual son, siendo conscientes de aquello en lo que destacamos y aquello en lo que tenemos que trabajar ms. Esto dar como resultado
ms conocimiento de nosotros mismos y, por consiguiente, mayor seguridad,
incrementando as nuestra autoestima.
Analizados estos factores determinantes de la autoestima, vemos que estn ntimamente
relacionados unos con otros, si bien una persona presenta una alta autoestima, presentar tambin buenos niveles de todos sus factores intrnsecos relacionados.
Vamos a pasar a estudiar los diferentes componentes de la autoestima, componentes que
llevan presente los factores arriba analizados. En este curso, nos vamos a centrar en definir los componentes psicolgicos que afectan a la autoestima, por ser los que engloban
de manera amplia el significado de este trmino. Veremos que estos componentes estn
ntimamente relacionados, por lo que cualquier alteracin en uno de ellos se traduce en
una alteracin tambin de los dems. Seran los siguientes:
Grfico 6
2.1 Componente cognitivo

Cuando hablamos de componente cognitivo de la autoestima, nos estamos refiriendo a lo
que pensamos de nosotros mismos, al juicio que nos damos, en definitiva, a la opinin
que tenemos de nuestra propia personalidad, conducta, intelecto, habilidades sociales,
imagen fsica, etctera. Ese dilogo interno que nuestro pensamiento genera responde a
la pregunta: Cmo nos vemos cuando nos miramos a nosotros mismos? Para encontrar
respuesta a tan determinante pregunta, nuestro cerebro comienza a producir su propio
dilogo interior y a definir aquellos rasgos que piensa nos caracterizan. Estos rasgos
36
M1U3. Autoestima
pueden ser o no ciertos, ser o no objetivos, pero son los que nuestro pensamiento ha
logrado abstraer gracias a lo que de nosotros mismos conoce y de lo que los dems nos
transmiten.
Este componente nos lo vamos a encontrar en determinadas situaciones, generalmente
nuevas o que nos resultan complejas, y que debemos enfrentarnos con una actitud ms o
menos positiva. Si bien el resultado de este anlisis cognitivo de nuestro pensamiento es
positivo, se generarn ideas tales como puedo hacerlo, con esfuerzo y entrenamiento
lo lograr o ideas ms negativas como para qu intentarlo si no lo conseguir, aun
esforzndome no lo lograr.
Esta representacin mental que nos hacemos de nosotros mismos no es esttica y ni mucho menos estable, ya que vara con el paso del tiempo y conforme vamos adquiriendo
madurez psicolgica.
2.2 Componente conductual

Si el componente anterior se caracterizaba por lo que sabemos y pensamos de nosotros
mismos, este se centra en lo que somos capaces de hacer. En este elemento confluyen
tanto la intencin como la decisin de actuar o de llevar a la prctica un determinado
comportamiento coherente, por lo que se ponen de manifiesto todas aquellas competencias y habilidades que poseemos para actuar en determinadas situaciones. Al final
nos comportaremos en funcin de los valores positivos o negativos que encontremos en
nosotros mismos.
En este sentido toma especial relevancia la opinin o consideracin por parte de los
dems, ya que si nuestra conducta provoca en el entorno social una aceptacin, nuestra
autoestima se ver reforzada. Pero si, por el contrario, nuestro comportamiento produce
rechazo, nuestra autoestima se ver afectada de forma negativa.
2.3 Componente afectivo

Este componente se centra en los sentimientos y emociones que tengamos hacia nosotros mismos e implica un diagnstico sobre la vala que nos damos como personas y
la opinin que los dems nos trasmiten que tienen de nosotros. Nuestros sentimientos
variarn en funcin de esto.
Al igual que los dos componentes anteriores, los sentimientos de aceptacin o rechazo
que experimentemos hacia nuestra persona condicionarn el que estemos ms o menos
conforme con nosotros mismos, dando como resultado una autoestima ms o menos
positiva.
Resumiendo estos componentes vemos que la autoestima final de la persona se compone
de la suma de:
37
Aula Mentor
Grfico 7
Actividad recomendada: Reflexiona sobre esto. Como hemos visto durante

el tema, nuestra autoestima puede variar a lo largo del tiempo y en funcin
de las situaciones que se nos presenten. Dedcate unos minutos a pensar
sobre los componentes de tu autoestima en una determinada situacin. Para
que sea ms fcil responde a lo siguiente:
Ante un problema que hayas tenido de ndole profesional:
Cmo te has visto? Analiza las habilidades que hayas tenido o no para resolverlo, si has sido coherente y objetivo.
Cul fue t comportamiento final?
Y tus emociones, cmo te sentiste?
Este es un ejercicio personal que no tienes obligacin de entregar.
38
M1U3. Autoestima
3. Cmo mejorar la autoestima?

Llegados a este punto, ya sabemos qu es la autoestima, qu tipos nos encontramos y de
qu est compuesta. Esto nos va a ayudar en nuestro principal objetivo: mejorar nuestra
autoestima.
Hemos visto que este complejo concepto est basado principalmente en los pensamientos, comportamientos y emociones que sobre nosotros mismos hemos ido recopilando
hasta el momento, pero que es variable y puede ser situacional, por lo que debemos
entrenar para desarrollarla positivamente.
Y es que debemos asumir que tenemos una necesidad de alcanzar una autoestima
positiva para el propio desarrollo personal y relacional, porque, si conseguimos sta, no
slo estaremos dirigindonos hacia el xito a nivel individual, ya que nos proporciona
sentimientos de seguridad e integridad, sino tambin a nivel grupal y social, porque al fin
y al cabo, vivimos en sociedad y debemos conseguir la integracin plena en esta.
Pero, cmo hacerlo? Cmo conseguimos aumentar nuestra autoestima? Habra que trabajar en torno a los tres componentes de la autoestima estudiados, es decir, la parte cognitiva, conductual y afectiva, teniendo muy presente que hay que potenciar los factores
intrnsecos de nuestra personalidad para que estas tres partes se vean claramente recompensadas. Por tanto, vamos a establecer pautas o ejercicios de mejora en torno a los tres
componentes de la autoestima.
Grfico 8
39
Aula Mentor
Como vemos no es tarea fcil mejorar este componente, puesto que requiere de un
control y entrenamiento de todos aquellos pensamientos negativos que tenemos sobre
nosotros mismos. Un ejemplo, donde se utilizan todas las pautas analizadas para mejorar
dicho componente, sera:
- Identificar el pensamiento negativo. (No puedo hablar en pblico).
- Analizarlo de forma objetiva. (Por qu no puedo hablar en pblico? qu sentira si lo
hiciese? cmo me veran los asistentes?).
- Bsqueda de pensamientos alternativos que nos hagan apreciar los xitos ya conseguidos y que nos den la confianza que necesitamos. (Puede que no con tantas personas,
pero ha habido otras ocasiones en las que me he tenido que explicar en pblico, en una
reunin o en un grupo, y he sabido hacerlo. Da igual si es ante 3 personas que ante 15,
puedo hacerlo!).
Grfico 9
Este componente, como vemos, est relacionado con todas las conductas y acciones que
vamos realizando, las cuales nos van a aportar una retroalimentacin, que condicionar
actuaciones futuras. Un claro ejemplo de ello sera la siguiente situacin: Nos encontramos preparndonos el examen terico del permiso de conducir, estudiamos y hacemos
prcticas de exmenes que simulan el oficial. A medida que vamos practicando vamos ganando seguridad y decidimos presentarnos al examen oficial, puesto que pensamos que
vamos preparados. Pero el examen no logramos aprobarlo por poco. Si generalizamos
40
M1U3. Autoestima
este hecho negativo, eso nos hara pensar que el prximo examen tambin lo suspenderamos. Es por ello, que la mejora conductual ira encaminada en asimilar la situacin,
aceptarla y seguir preparndonos para aprobar el examen.
Grfico 10
Este componente est directamente relacionado con el hecho de sentirnos emocionalmente a gusto con nosotros mismos. Es fundamental, en este sentido, saber encontrar el
equilibrio entre nuestras virtudes y debilidades, entendiendo que ambas forman parte de
nuestra persona. Un ejemplo de mejora de este componente sera el siguiente: Despus
de una relacin en la que nuestra expareja siempre ha criticado nuestra forma de ser,
tachndonos de torpes, el comenzar una nueva relacin puede resultar complejo. Esto es
debido a que emocionalmente no nos gustamos, puesto que pensamos que efectivamente tenemos esa torpeza y que ello va a hacer no gustar a otras personas. Esta situacin
puede cambiar si nos relacionamos con un grupo de amigos, familia que hagan sentirnos integrados y donde veamos que no se nos critica esa torpeza. Ello nos dar mayor
seguridad para poder iniciar una nueva relacin sentimental.
41
Aula Mentor
4. Resumen
A lo largo de esta unidad de aprendizaje hemos analizado la importancia que la autoestima tiene sobre nuestra personalidad y, por tanto, sobre nuestro desarrollo personal. Es
por ello que nos hemos centrado en definirla exhaustivamente y en analizar sus componentes con el objetivo de aprender a potenciarla y conseguir esa satisfaccin personal
que nos hace enfrentarnos y resolver, con mayor seguridad, las adversidades del da a
da.
Y es que la autoestima positiva hace que nos valoremos ms y mejor como personas, sintindonos satisfechos con nosotros mismos y ofrecindonos la confianza necesaria para
el desempeo diario.
Para que esta autoestima se construya fuertemente no hay que olvidar entrenarla, de
manera cognitiva, conductual y afectiva, siendo objetivos y realistas, potenciando nuestras virtudes y trabajando nuestros defectos. Pero, como hemos visto, no es tarea fcil,
y habr que ejercitar tambin factores intrnsecos propios, tales como el autorespeto, la
autoaceptacin, la autoevaluacin, el autoconcepto y el autoconocimiento.
Tened presente que la imagen que tenemos de nosotros mismos est influenciada
por nuestras vivencias, por la historia de cada uno y por las valoraciones propias y
de los dems, pero siempre se puede entrenar y mejorar.
42
M1U4. Herramienta para ser ms eficaz
NDICE
UNIDAD 4 - Herramientas para

ser ms eficaz
1.Introduccin.........................................................................................................44
2.Ser proactivo........................................................................................................48
3.Gestin del tiempo...............................................................................................51
3.1.Leyes y principios sobre la productividad.....................................................52
3.2.Tnicas para gestionar el tiempo...................................................................54
3.3.Malos hbitos y cmo combatirlos..............................................................55
4.Estrategias de toma de decisiones y resolucin...................................................58
5.Transformar los fracasos en oportunidades.........................................................62
6.Resumen...............................................................................................................64
43
Aula Mentor
1. Introduccin
Si queremos cultivar nuestro liderazgo personal y da a da tener un mayor control de
nuestra vida, tendremos que ser ms eficaces en nuestras actuaciones. Para ello debemos tener un mayor control de nuestro tiempo, ser ms proactivo, conocer estrategias de
toma de decisiones y transformar los fracasos en oportunidades.
A lo largo de las primeras unidades de este curso hemos trabajado conceptos como el
auto concepto, la autoestima, fortalezas, debilidades, entre otros. Hemos aprendido a
conocernos un poco mejor y a incrementar nuestra autoestima y confianza en nosotros
mismos. Llega el momento de dedicar una unidad a conocer y desarrollar herramientas
que nos hagan ser ms eficaces.
Podemos definir la eficacia personal como la capacidad de alcanzar los objetivos personales/profesionales esperados tras la realizacin de un plan de accin, llevndonos a
conseguir resultados positivos. Algunas variables que pueden influir, bien facilitando o
dificultando la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivacin,
la autogestin, la iniciativa y la simplificacin.
Analicemos brevemente cada una de estas variables:
Grfico 1
Unido a estas variables se encuentra el concepto de autoeficacia, entendida como la

creencia de nuestra propia capacidad para hacer cualquier tarea. Trasladado a un lenguaje coloquial significa que si creemos que podemos hacer algo seremos ms capaces
de hacerlo, empezando por el hecho de que si no nos consideramos capaces de realizar
una tarea, probablemente ni siquiera tengamos la iniciativa de comenzarla. Algunos ejem-
44
plos de actividades con los que nos podemos sentir identificados son: No me apunto al
gimnasio porque no ser capaz de ser constante; para qu voy a comenzar un curso de
Ingls si se me da fatal y no voy a aprender nada; es tontera que me presente al concurso, no ser capaz de presentar mi proyecto en pblico. Todas estas actividades no las
comenzamos porque creemos que no seremos capaces, nuestra expectativa de autoeficacia est muy baja, sin embargo, si las analizamos, por norma general no tenemos motivos
para fundamentar estas creencia, simplemente creemos que no seremos capaces.
Actividad recomendada: Te proponemos una actividad de reflexin. Piensa al
menos tres cosas (objetivos, metas, proyectos, planes) que no hayas realizado,
ni siquiera intentado porque no te creas capaz. Tienes realmente motivos para
argumentar esa creencia?
En la ltima unidad de este curso veremos cmo los niveles de autoeficacia pueden aumentar o disminuir la motivacin hacia la accin.
Es curioso que generalmente el ser humano tiene la creencia de que las cosas siempre
se pueden hacer de la misma manera y que no existen otras formas de hacer lo mismo,
en este caso, para conseguir ser ms eficaces. Funcionamos con este patrn en nuestro
desempeo diario y no nos planteamos formas diferentes que nos permitan ser ms
productivos, felices o sentirnos ms satisfechos. Este pensamiento en s mismo es un
limitador de nuestra eficacia personal. El simple hecho de realizar listas de tareas, tanto
en nuestra ocupacin profesional como personal, nos hace aprovechar mejor nuestro
tiempo y nuestros recursos, se trata simplemente de incorporar pequeos hbitos que
harn que desarrollemos nuestro liderazgo personal y se refleje en un mayor sentimiento
de control de nuestra vida.
Para ser ms eficaces debemos aprender a desaprender, es decir, aprender a dejar de
hacer las cosas tal y como las hacemos, siempre de la misma manera, lo cual supone un
gran esfuerzo por abandonar zonas de comodidad. Generalmente cuando nos planteamos una accin, un objetivo, un pequeo logro tenemos un pensamiento automtico que
determina el xito o fracaso de nuestro plan. Esta unidad de aprendizaje y el curso en
general debe ensearnos a plantearnos que existen diferentes formas de hacer las cosas
y debemos elegir la ms adecuada, eficaz, satisfactoria y productiva.
Un ejemplo nos har verlo ms claro:
45
Aula Mentor
Objetivo
Primer pensamiento automtico
Pensamientos ms eficaces que nos

llevan al xito
Voy a analizar qu ocurri otras veces
para fracasar e intentar resolverlo.
Quiero hacer
deporte todos
los das
Para qu lo voy a intentar, siempre que lo

he intentado he abandonado
Planificar en mi agenda un horario

para el deporte, as lo tendr en cuenta para organizar el resto de actividades.
Informar a mi pareja de la hora elegida, para que tampoco planifique
nada en ese horario.
Me apuntar al gimnasio, seguro que
si realizo el pago me obligo a ir.
Har una lista de aspectos positivos
de hacer deporte a diario y los leer
cada vez que piense en abandonar
Tabla 1
En el ejemplo se observa claramente que tenemos varias posibilidades y que optar por
un pensamiento u otro depende de nosotros. Segn el pensamiento que tengamos determinar una accin u otra y por lo tanto el fracaso o xito de nuestra accin.
En esta unidad analizaremos algunos factores que influyen en nuestra eficacia y aprenderemos habilidades para incorporarlos a nuestras rutinas. La unidad de aprendizaje 5 es
complementaria a sta, ya que muchos de los aspectos relacionados con la eficacia estn
incorporados en el Desarrollo de un plan estratgico para conseguir nuestros objetivos.
46
En un reino muy lejano, un mago llamado Merln ret a todos los caballeros del reino a
encontrar un Trbol Mgico de 4 Hojas que brotara en 6 noches en algn lugar del Bosque
Encantado. Este trbol dotara a su dueo de una suerte ilimitada.
Frente a este reto, slo dos caballeros aceptaron el reto, Nott el caballero con capa negra
y Sid el caballero con capa blanca. Ambos caballeros recurrieron en primer lugar a un
Gnomo sabio para preguntarle dnde podran encontrar el Trbol Mgico y les contest que
en aquel bosque nunca haban nacido trboles, que Merln les haba engaado. Ante esta
situacin Nott, enfureci y Sid pregunt de nuevo porqu nunca haban nacido trboles en
ese bosque, a lo que el Gnomo contest, que los trboles necesitaban de tierra nueva, algo
que no haba en aquel bosque.
De igual modo le preguntaron a la Dama del Lago, la cual les dijo que en el bosque era
imposible que crecieran trboles, porque necesitaban mucha agua, algo de lo que careca
ese bosque. Por ltimo la Secuoya les dijo que los trboles necesitaban la misma cantidad de
luz que de sombra y por lo tanto, en aquel bosque tan tupido de rboles nunca creceran.
Por ltimo, Ston, la piedra madre le confirm que los trboles de 4 hojas slo crecan en
terrenos sin piedras.
Los diferentes personajes que encontraron en su camino cada vez enfadaban ms a Nott,
convencido de que Merln les haba engaado, mientras que Sid obtena ms informacin
sobre las caractersticas que deba tener el entorno para que creciera un Trbol Mgico.
Durante los 6 das que tenan de plazo Sid haba preparado el terreno, podando ramas
para que entrara ms luz, llevando agua, quitando las piedras y facilitando el acceso a las
semillas, por lo que al sexto da crecieron, no uno, sino un puado de Trboles Mgicos de
4 hojas. Lo que le haca merecedor del premio: la suerte ilimitada.
47
Aula Mentor
2. Ser proactivo
Stephen R. Covey define ser proactivo como algo ms que tomar la iniciativa en nuestra
vida, implica reconocer que somos responsables
No esperes a que llegue tu
de nuestras elecciones y que somos libres para
oportunidad, crala
elegir en base a principios y valores, y no partir
de nuestros estados de nimo o situaciones externas. Ser proactivo no es reaccionar ante lo que ocurre en nuestra vida, sino buscar nuestras propias oportunidades y crear las situaciones que nos permitirn tener xito.
Para entender este concepto de proactividad haremos un resumen de la leyenda del Trbol Mgico que nos cuenta lex Rovira y Fernando Tras de Bes en su libro La Buena
Suerte1:
Tras la lectura del cuento podemos entender que la suerte no es del que la encuentra,
sino de las personas proactivas que la buscan y ponen todo lo que est en su mano
para conseguirla.
Un ejemplo muy claro para entender, con un caso ms cercano, la definicin de proactividad es el siguiente: imaginemos que una persona cercana (amigo o familiar) tiene un mal
gesto con nosotros (nos insulta o critica). Podramos actuar devolviendo el insulto o siendo sumisos, en todo caso nos sentiramos mal, tristes, decados, decepcionados por la
situacin y lo que ha hecho la otra persona. Segn la definicin de proactividad nosotros
tenemos la opcin de que este hecho nos afecte de un modo diferente, pensemos que esa
persona ha tenido un mal da, realmente nosotros no nos consideramos as, sabemos que
ese insulto o crtica no nos define, por lo que no debe afectarnos negativamente lo que
nos diga. Simplemente podemos dirigirnos a esta persona y preguntarle el motivo de su
mal gesto. Esta ltima opcin es mucho ms sana para nuestra felicidad y por lo tanto
ms eficaz. Demostrara que estamos siendo proactivos y eligiendo nuestros sentimientos
en base a valores y no situaciones u otras personas.
El hbito de responder de forma proactiva ante los sucesos de nuestra vida no se domina
de la noche a la maana, requiere de mucha prctica y de tiempo. Al comienzo debemos
hacerlo de forma consciente, simplemente pensar, cuando nos sintamos mal por algo que
ha ocurrido, puedo interpretarlo de otro modo menos daino para m?
Debemos ser conscientes que hay mucha ms parte de nuestra conducta que podemos
controlar de lo que nos pensamos. Hay tres excusas bsicas que las personas utilizamos
para frenar nuestra proactividad:
Rovira, A. y Tras de Bes, F. (2004). La Buena Suerte. Espaa: Empresa Activa.
48
Grfico 2
Si analizamos cada una de las excusas planteadas seguro que vemos claro que son excusas que nos paralizan, contrarias a la proactividad. Con esta reflexin tratamos de hacer
ver al alumnado que no somos vctimas de las circunstancias, de nuestra educacin o de
nuestra herencia, que somos vctimas de nuestras decisiones. Por lo que est en nuestra mano dejar de ser vctimas para convertirnos en lderes de nuestras decisiones y por
ende de nuestra conducta y nuestra vida.
Actividad recomendada: Piensa tres momentos de tu vida en los que te hayas
puesto las tres excusas analizadas anteriormente.
Una persona proactiva utiliza el lenguaje tambin en sentido proactivo, a diferencia de
las personas reactivas que se dejan llevar por la educacin, la gentica o el ambiente. En
la siguiente tabla podemos ver ejemplos de diferencias en el uso del lenguaje entre una
persona reactiva y otra proactiva:
PERSONAS REACTIVAS
El mercado est cayendo en picado.
PERSONAS PROACTIVAS
Debo pensar hacia dnde debera ir con
mi empresa.
No tengo tiempo de hacer ejercicio.
Tengo que pensar qu momento del da es

mejor para hacer ejercicio.
Ver lo que pasa.
Lo har
ltimamente estoy muy cansado, sin ga- Cmo podra incrementar mi nivel de
nas de hacer nada.
energa y mi motivacin?
A ver si me llaman para trabajar de algn Me gustara trabajar como camarero, debo
sitio.
adaptar mi curriculum vitae al puesto, buscar ofertas de camarero, hablar con amigos que tengo en el sector
Tabla 2
49
Aula Mentor
Todos tenemos en nuestro interior un poco de proactividad y un poco de reactividad, as

que debemos analizar si estamos sacando todo el partido a esa parte de proactividad que
llevamos dentro. Para explotar esta fortaleza debemos dejar de comportarnos de forma
pasiva, dejar de mantenernos a la expectativa esperando ver cmo evolucionan las cosas
a nuestro alrededor, debemos desarrollar un cambio hacia una actitud proactiva.
Un pequeo ejercicio que nos ayudar a ir tomando consciencia de cmo la proactividad
influye en nuestra vida y determina lo que hacemos y lo que nos ocurre es planificar
de antemano un da o una semana en nuestra vida. Decide qu vas a hacer maana, no
esperes a que surjan planes, no esperes a que los dems decidan por ti. Prubalo. Es un
ejercicio sencillo que puede complicarse mucho ms, como veremos en la siguiente unidad del curso, si esa planificacin est acorde con nuestros objetivos.
Un gran componente de esta proactividad es la iniciativa, dar el paso para que las cosas
sucedan, dar ese primer paso, no es fcil, pero depende de nosotros. En muchos casos es
esta carencia de iniciativa lo que nos impide ser proactivos, las ideas las tenemos, los objetivos estn claros (a veces) pero no nos atrevemos a dar el primer paso. Para desarrollar
nuestra iniciativa podemos seguir de forma sencilla los siguientes pasos:
1. Elige un mbito o una accin concreta en la que desees comenzar desarrollando
tu iniciativa. Ejemplo: aprender ingls.
2. Piensa cul es el primer paso para realizar la accin que te has planteado. Ejemplo: apuntarme a una academia.
3. No lo dejes para maana, dedcale el tiempo necesario en este momento, sin excusas. Ejemplo: llamar o visitar a las academias cercanas para informarme, acto
seguido me apuntar en la que me ofrezca mejores condiciones.
Resumiendo podemos decir que la proactividad, muy unidad a la iniciativa, depende de
nosotros y en este punto de la unidad, hemos analizado de forma sencilla las bases para
comenzar a incrementar nuestra actitud proactiva:
Grfico 3
50
3. Gestin del tiempo

Hablar de gestin del tiempo hace referencia a cmo repartimos ese bien tan preciado,
como es el tiempo, entre las distintas tareas que deUn minuto que pasa es irrebemos realizar. La gestin del tiempo nos permite
cuperable. Conociendo esto,
administrar el tiempo de manera que se obtenga
Cmo podemos malgastar tantas horas? Mahatma Gandhi.
la mayor productividad posible, tanto en el mbito personal como profesional.
Comenzaremos analizando algunas ventajas que
nos proporciona la gestin del tiempo con el objetivo de incrementar nuestra motivacin
e inters hacia esta prctica:
Grfico 4
Una adecuada gestin del tiempo pasa, sin lugar a dudas, por una adecuada planificacin. En los siguientes apartados veremos aspectos fundamentales a tener en cuenta en
esa planificacin que perseguimos.
51
Aula Mentor
3.1. Leyes y principios sobre la productividad

A continuacin hemos recopilado una serie de leyes y principios sobre la productividad
o gestin del tiempo que nos ayudarn a reflexionar sobre situaciones muy habituales en
nuestro da a da. Resulta interesante enfrentarnos a ellas de forma previa a cualquier estrategia o recursos de gestin del tiempo ya que nos ayudarn a interiorizar aspectos que
rigen nuestra organizacin del tiempo y a partir de ah tenerlas en cuenta para nuestra
planificacin. Seguro que muchas son familiares.
Grfico 5
Si analizamos cada una de estos enunciados nos dar como resultado una serie de recomendaciones bsicas que debemos tener en cuenta para nuestra planificacin del tiempo:
Mrcate tiempos concretos para realizar una tarea, no dejes que se diluya
todo el tiempo disponible. Ejemplo: si tengo que organizar mi despacho me marcar un horario para hacerlo, de 5 a 8 de la tarde.
Comienza con tareas principales, todo objetivo tiene tareas principales y secundarias, dedica ms tiempo a las principales e intenta invertir menos tiempo en las
secundarias. Ejemplo: si tengo que elaborar un informe, comenzar por redactar el
52
texto, dejando para el final y dedicando menos tiempo a los aspectos de formato.
Mrcate tiempo para el descanso, cada persona y segn el da tenemos un tiempo mximo en el que somos eficaces, a partir del cual ya no rendimos, identifica
este periodo y establece descansos que te ayuden a recuperar energa. Ejemplo:
si estoy realizando un trabajo que me ocupar toda la maana, realizar un breve
descanso de 10 minutos cada hora y media, en ese tiempo tomar un caf, me
asomar a la ventana o escuchar canciones motivantes.
Haz que tus tareas sean motivantes, convirtelas en retos, analiza el objetivo
final que te permitirn alcanzar. Ejemplo: si voy a realizar una tarea que me resulte
rutinaria como aprenderme 50 palabras de vocabulario en ingls debo pensar que
es parte de la consecucin de un objetivo realmente importante como es obtener
una acreditacin del B2 en ingls.
Realiza una misma tarea de forma continuada, no interrumpas una tarea, salvo
que sea demasiado extensa, te har perder la concentracin y bajar tu rendimiento. Ejemplo: si la tarea es la lectura de la convocatoria de un proyecto intentar
no interrumpir la lectura del mismo y realizarla en un mismo bloque de tiempo,
planificado el descanso despus de la tarea.
Combina tareas atractivas con tareas que lo son menos, solemos empezar
por lo que nos gusta, lo ms fcil, lo urgente o lo que nos imponen, por lo que
debemos evitar dejar de lado el resto de tareas. Ejemplo: en la lista de tareas de hoy
combino diferentes tareas intentando mezclar aquellas que me gustan (preparar
una presentacin de un proyecto) con las que me gustan menos (leer los boletines
oficiales).
Contempla imprevistos en tu planificacin, deja un tiempo extra para situaciones con las que no contbamos. Ejemplo: si hoy tengo previsto comprar material de papelera y calculo que tardar una hora, dejar una hora y 10 minutos de
margen en mi planificacin para los imprevistos que puedan ocurrir.
53
Aula Mentor
Grfico 6
3.2. Tcnicas para gestionar el tiempo

A continuacin explicaremos algunas tcnicas que nos permitirn gestionar de forma
ms adecuada nuestro tiempo. En algunos casos slo ser una aproximacin a las mismas, ya que en la siguiente unidad de aprendizaje se vern ms en profundidad contextualizndolas con el proceso de la determinacin de objetivos.
Tener en cuenta todas estas tcnicas nos ayudar a optimizar nuestro tiempo. Para completar veremos algunas recomendaciones que debemos tener en cuenta para mejorar la
gestin de nuestro tiempo:
- Evitar distracciones mientras realizamos una actividad, como por ejemplo no mirar el
mvil.
- Coordinar nuestra agenda con la de nuestros compaeros de trabajo para evitar interrupciones inesperadas, como por ejemplo cuadrar las reuniones previamente o la pausa
del caf.
- Dejar espacios en blanco entre una tarea y otra, ese margen de error nos evitar retrasos en nuestra planificacin que son bastante frustrantes.
54
- Tener todo al da, aunque suponga un esfuerzo diario y un tiempo extra (al principio).
Terminar una tarea al finalizar el da puede suponer una hora ms de trabajo, sin embargo, retomarla al da siguiente podra implicar el doble. Si se convierte en un hbito,
poco a poco seremos capaces de dejar nuestro trabajo terminado en nuestro horario de
trabajo.
3.3. Malos hbitos y cmo combatirlos

Hemos comentado en diferentes puntos que la gestin del tiempo se basa en la adquisicin de determinados hbitos, en la incorporacin de algunas tcnicas que nos ayudarn
a ser ms productivos y eficaces.
Conocer cules son esos malos hbitos nos har conscientes de ellos y aprender tcnicas para combatirlos nos ofrecer soluciones.
Malos hbitos
Cmo podemos combatirlos?
Las interrupciones (un comentario de un 1. Haz una lista de tus interrupciones

compaero, un SMS en el mvil o un aviso
ms frecuentes.
de email en pantalla no slo nos interrum2. Al comenzar una tarea concinciate de
pe sino que nos desconcentra)
que las interrupciones pueden llegar.
Debes estar preparado.
3. Si la interrupcin es una nueva tarea,
no comiences en ese momento a realizarla, incorprala en tu lista de tareas.
4. Si recibes muchas interrupciones de
compaeros una estrategia puede ser
utilizar auriculares, les dar ms pereza interrumpirte. Aunque no escuches
nada.
5. Acostumbra a tus colaboradores a un
horario de llamadas, de modo que se
concentren en una franja.
6. Ten el mvil en silencio y boca abajo.
7. Divide las tareas en bloques cortos, de
15-20 minutos, la probabilidad de interrupcin ser menor y podrs trabajar
ms intensamente ese tiempo.
8. Dedica un tiempo al da a revisar
email, no interrumpas continuamente
tu trabajo con esta tarea.
9. NO SEAS T EL QUE INTERRUMPE A
LOS DEMS!
55
Aula Mentor
La improvisacin (realizar tareas tal cual 1. Identifica las tareas principales del da,
nos van llegando en el da a da)
relacionadas con tus objetivos personales y profesionales: sitalas en los momentos del da de mayor rendimiento y
menos distracciones, da lo mejor de ti.
2. Identifica las tareas repetitivas y rutinarias (leer email y feeds, navegar por
Internet, hacer la compra): asegrate que no interrumpen a las tareas
principales, evita que sean una distraccin, reduce el tiempo de dedicacin al
mximo.
3. Funciona con una lista de tareas diarias
en la que organices qu tareas debes
hacer en el da, ah debes incorporar
las nuevas tareas que surjan en el transcurso de la jornada.
4. Planifica tu lista de tareas un da antes.
5. Deja un espacio para imprevistos, si no
lo utilizas siempre puedes avanzar alguna tarea del da siguiente.
6. Termina una tarea antes de comenzar
la siguiente, divide las grandes tareas
en ms pequeas y evita la multitarea,
realizar varias tareas a la vez slo conseguir retrasarte.
Las reuniones improductivas (algunas or- 1. Plantate si realmente es til para ti esa
ganizaciones realizan muchas reuniones
reunin (siempre que tengas opcin de
que no conducen a la productividad)
no ir).
2. Si te convocan a ti: preprala antes
de asistir, podrs participar de forma
proactiva.
3. Si la convocas t: mrcate unos objetivos y un tiempo de fin, deja muy claro
a los asistentes qu pretendes con la
reunin.
Entretenimiento en tareas no productivas 1. Establece un horario para estas activi(como la televisin, los juegos de mvil, y
dades e intenta cumplirlo.
actividades de ocio similares)
2. Plantate qu tareas vas a realizar en el
tiempo que ganas al dejar de realizar
estas actividades.
56
Mal uso de redes sociales, navegacin en 1. Selecciona los blogs que te interesa seInternet, blogs (se pueden convertir en
guir y utiliza una herramienta para leer
nuestro enemigo si no lo utilizamos correcfeed (Ejem: Feedly).
tamente)
2. Destina un momento del da para navegar en Internet, incluyendo ah todas
las tareas relacionadas (buscar informacin, redes sociales, blogs).
3. Pon una hora de fin, ya que son tareas
que se dispersan en el tiempo, nunca
se acaban por s mismas.
4. Desinstala las notificaciones en el mvil (de redes sociales, de eventos, de artculos). Slo sirven para interrumpir
y perder concentracin.
5. Navega siempre en Internet con un objetivo.
Tabla 3
57
Aula Mentor
4. Estrategias de toma de decisiones y

resolucin de problemas
Diariamente nos encontramos la necesidad de tomar decisiones para resolver problemas, en cualquiera de los mbitos de nuestra vida (personal, familiar, laboral). Esta
capacidad est ntimamente ligada a un liderazgo eficaz. Una persona con un liderazgo
personal desarrollado es capaz de tomar decisiones de forma eficaz para resolver
problemas.
Al hablar de toma de decisiones nos referimos tanto a decisiones importantes en nuestra
vida, como por ejemplo cambiar de empleo, tener un segundo hijo, independizarse
como a decisiones que tomamos continuamente que, aunque las catalogamos como decisiones de mnima importancia, nos acompaan a diario y facilitan o dificultan nuestro
da a da, decisiones como qu men elijo hoy, descanso despus de comer o me voy al
gimnasio, me apunto a esta u otra academia de ingls stas ltimas son las que nos
acompaan a diario y nos definen como una persona con liderazgo personal.
Cuando nos enfrentamos a la toma de decisiones importantes la mayora de nosotros
sabemos cmo actuar y les dedicamos el tiempo necesario, valoramos aspectos a favor
y en contra, pensamos en consecuencias y toda esta informacin nos permite tomar una
decisin adecuada, pero cuando nos enfrentamos a toma de decisiones rpida es cuando demostramos de verdad nuestra capacidad.
Una eficaz toma de decisiones debe basarse en nuestros principios y objetivos principales, continuamente debemos preguntarnos, qu decisin est en consonancia con
nuestros objetivos. En los ejemplos anteriores: descanso despus de comer o me voy al
gimnasio? Depender de mis objetivos personales, si quiero perder peso me ir al gimnasio, si quiero pasar ms tiempo con mi pareja descansar con ella en el sof y aprovechar para pasar ms tiempo con ella. Ante la duda debo preguntarme: qu decisin me
permitir alcanzar mis objetivos?
Tal y como muchos estamos pensando, esta forma de proceder requiere de una gran
fuerza de voluntad y disciplina interior, exige una estructura interna muy slida y estable.
Algo que al principio supondr un mayor esfuerzo por nuestra parte pero que, poco a
poco, cuando vayamos disfrutando de las ventajas de tomar decisiones en base a nuestros
principios y objetivos, iremos automatizando.
Podemos definir la toma de decisiones como la seleccin de una accin entre diferentes
alternativas que nos llevar a dar resolucin a un problema o situacin.
Para comenzar, vamos a presentar algunas recomendaciones que nos ayudarn a reflexionar sobre nuestro proceso de toma de decisiones, tanto diarias como de problemas
importantes. Un ejercicio que puede ayudarnos a comprenderlas y aplicarlas es, pensar
previamente en algunas decisiones que hemos tomado en nuestra vida o que debemos
tomar prximamente, podemos intentar aplicar cada recomendacin a esa toma de decisiones concreta:
58
Grfico 7
Cuando tomamos una decisin debemos estar preparados para equivocarnos. Algo
que mucha gente no tiene en cuenta. Por mucho que meditemos, reflexionemos, apliquemos tcnicas, barajemos opciones nadie est libre de equivocarse, as que debemos
estar preparados emocionalmente para que el resultado no sea el esperado. Las circuns-
59
Aula Mentor
tancias cambian, los resultados de las decisiones pueden depender de ms personas y

eso ya no depende de nosotros.
En este caso, en caso de error, no debemos venirnos abajo, ni machacarnos emocionalmente por el mal resultado de nuestras acciones, ni echarnos la culpa de las consecuencias. Ante todo debemos tener claro que cuando tomamos la decisin era la mejor opcin
posible de entre las disponibles, si el resultado es negativo la nica opcin que tenemos
es plantearnos una nueva toma de decisiones, un nuevo proceso con nuevas circunstancias.
Tambin existe la posibilidad frente a una decisin tomada el replanteamiento de las
opciones, antes del fracaso o de que el resultado no sea el esperado, tenemos la alternativa de cambiar nuestra decisin. Hay informacin sobre la opcin elegida que no
tenemos hasta que no nos decidimos, as que con ms datos nuestra decisin puede ser
diferente. Pensemos en una camisa que al llegar a casa no combina con el pantaln, tenemos la opcin de descambiarla; o en un estudiante universitario que en su primer ao
de carrera descubre que medicina no es lo que se esperaba, tiene la opcin de alterar su
matrcula al siguiente ao y cambiar de carrera, en lugar de invertir el resto de aos en
intentar terminar algo que no ser productivo.
Pero, cundo decidimos alterar nuestra decisin? Generalmente cuando no conseguimos
los resultados esperados. Al plantearnos diferentes opciones pensamos en posibles consecuencias y objetivos que podemos alcanzar con esas opciones, si una vez que optamos
por ellas no conseguimos los resultados esperados, debemos cambiar la opcin y replantearnos de nuevo la toma de decisiones. Por ejemplo: si me apunto a una academia con
el objetivo de aprender ingls, pero sobre todo de reforzar la parte oral del examen y
cuando transcurren las clases descubro que en la academia seleccionada hacen ms hincapi en la gramtica, no estoy consiguiendo mis objetivos, por lo que la mejor opcin
ser abandonar esa academia y buscar otra que se adapte a lo que busco.
Actividad recomendada: Piensa en una decisin que hayas tomado ltimamente. Cmo ha sido el resultado? Si el resultado no ha sido el esperado, puedes
replantearte la situacin y elegir otra opcin? En este caso puedes utilizar el grfico anterior para guiar tu toma de decisiones.
A continuacin se presentan una serie de pasos recomendados que te ayudarn a tomar

cualquier decisin:
60
Grfico 8
61
Aula Mentor
5. Transformar los fracasos en oportunidades

Comenzaremos reflexionando sobre el hecho de que el fracaso es algo que debe entrar
dentro de nuestros planes, no puede sorprendernos ni derrumbarnos. Debemos estar
preparados para fracasar porque es lo ms normal del mundo. Todos fracasamos alguna
vez, la diferencia radica en la actitud que tenemos ante ese fracaso. El fracaso no significa que no sirvamos, ni valgamos para algo, ni mucho menos que no seamos capaces,
significa que las acciones que hemos llevado a cabo no han conseguido los resultados
esperados. Por eso, si estamos preparados para que esto pueda ocurrir, sabremos cmo
actuar frente a la situacin de fracaso.
En primer lugar debemos plantearnos a qu llamamos fracaso? En muchas ocasiones
no utilizamos la palabra adecuada y metemos en el saco de fracaso los errores, las decisiones errneas, las equivocaciones, acciones que no tienen el fin que esperamos, etc.
Y si consideramos el fracaso una experiencia ms,
Es normal equivocarse, de
un intento fallido o una oportunidad para aprender?
ti depende qu hacer frenDe este modo estamos situando lo que inicialmente al fallo y convertirlo en
te considerbamos un fracaso bajo una luz positiva,
una experiencia de xito.
que nos permite enfocarlo, verlo, analizarlo y actuar
de un modo diferente.
A continuacin detrs de cada fracaso debemos identificar qu hicimos mal o qu podramos haber hecho mejor, esta reflexin nos har mejores profesionales y crecer personalmente. Este proceso tiene dos ventajas:
Evita que lo volvamos a repetir de un modo errneo.
Mejora nuestras actuaciones en un futuro.
Ejemplo:
Situacin
Durante una presentacin ante un auditorio no he conseguido captar

la atencin de mi pblico
Pensamiento He fracasado
inicial
Pensamiento Puedo analizar qu he hecho bien y mal y aprender para futuras presentaciones. Esta experiencia me ayudar a crecer profesionalmente
positivo
al hablar en pblico. Es normal equivocarse.
Actuaciones Introducir elementos para captar la atencin, como vdeos, ejemplos
y casos prcticos. Interactuar ms con la audiencia, sondear sus inde mejora
tereses y expectativas al comienzo para adaptar mi presentacin al
pblico concreto.
He convertido un fracaso en una oportunidad de mejorar mis presenResultado
taciones.
Tabla 4
62
Actividad recomendada: Intenta transformar un fracaso reciente en una oportunidad siguiendo los pasos marcados en el ejemplo.
De nuevo, al igual que vimos en el punto anterior, cuando fracasamos y no obtenemos

los resultados esperados podemos recurrir a expertos, personas cercanas, fuentes bibliogrficas, para mejorar nuestras acciones en un futuro. Trabajar en equipo tiene la ventaja de
contar con las ideas y creatividad del resto del grupo, si es un tema familiar plantalo al
resto de miembros y si es un tema laboral acude a tus compaeros, de este modo podemos encontrar soluciones que nosotros no vemos.
Pensemos que si hemos fracasado ha sido porque nos hemos arriesgado y hemos actuado, por lo que contina siendo un motivo para sentirnos orgullosos de haberlo intentado.
Como vemos, la capacidad de transformar nuestro pensamiento es clave para conseguir
convertir el fracaso en oportunidades, as como nuestra capacidad para analizar las situaciones y determinar qu se podra haber hecho mejor.
No debemos cometer el error de atribuirnos el fracaso
como algo personal, transformemos la expresin He
fracasado por Las acciones que he llevado a cabo han
fracasado. Este cambio de lenguaje facilitar emociones diferentes.
63
No he fallado la prueba,
slo he encontrado 100
maneras de no hacerla
mal. Benjamn Franklin.
Aula Mentor
6. Resumen
En esta unidad hemos visto diferentes recursos para ser ms eficaces centrados en la
gestin del tiempo, la proactividad, la resolucin de problemas y la transformacin de
fracasos en oportunidades. Todos estos recursos nos permitirn desarrollar y reforzar
nuestro liderazgo personal.
Una primera reflexin nos lleva a convencernos que existen modos diferentes de hacer
las cosas y hay modos ms eficaces que otros. Debemos cambiar de perspectiva y tomar
aquella que suponga un mayor beneficio para nosotros.
Para conseguir este cambio de perspectiva el primer paso es ser proactivo, lo que significa ser responsables de nuestras elecciones en la vida y por lo tanto est en nuestra
mano tomar las decisiones que nos hagan felices, que nos permitan ser ms eficaces y
productivos y que nos lleven al crecimiento y liderazgo personal. Uno de los pasos que
debemos dar para comenzar a ser proactivos es librarnos de las excusas genticas, ambientales y educacionales que nos limitan. Adems la proactividad est muy unida a la
iniciativa, debemos lanzarnos a dar el primer paso para alcanzar nuestros objetivos, sin
olvidar que estas acciones dependen de nosotros.
Una adecuada gestin del tiempo nos permitir ser ms productivos, organizar mejor
nuestro tiempo y por lo tanto una mayor conciliacin entre vida personal y profesional,
en definitiva aliviar estrs y nos proporcionar mayor satisfaccin. En esta unidad, a
travs de las leyes de la productividad, hemos aprendido recomendaciones bsicas que
debemos tener en cuenta para planificar nuestro tiempo, como marcarnos tiempos para
realizar una tarea y tiempos de descansos o comenzar con tareas principales.
Algunas tcnicas especficas nos ayudan a gestionar de forma ms adecuada nuestro
tiempo, en algunos casos aplicaremos las leyes y principios planteados anteriormente.
La tcnica pomodoro, la tcnica del Barching o hacer listas de tareas, son algunas de las
que hemos estudiado.
En ocasiones la ineficaz gestin del tiempo procede de hbitos inadecuados, debemos ser
conscientes de ellos para poner soluciones y combatirlos.
Otro aspecto que determina nuestra eficacia es la toma de decisiones en la resolucin de
problemas. Una persona capaz de realizar esta tarea de forma eficaz es una persona con
un liderazgo personal muy desarrollado. Para desarrollar este proceso en esta unidad hemos visto algunas recomendaciones y nos hemos hecho conscientes de la posibilidad de
error que tenemos al tomar una decisin, aunque en ocasiones tenemos la posibilidad de
replantearnos las opciones. Finalmente hemos analizado siete pasos que nos conducirn
a una toma de decisiones eficaz.
Por ltimo, esta unidad nos ha enseado a transformar los fracasos en oportunidades, a
redefinir el trmino fracaso para darle un enfoque positivo y sacarle partido, ayudndonos de este modo a crecer personal y profesionalmente.
64
M1U5. Desarrollo de un plan estratgico para conseguir tus objetivos
NDICE
UNIDAD 5 - Desarrollo de un
plan estratgico para conseguir
tus objetivos
1.Introduccin.........................................................................................................67
2.Define tus objetivos..............................................................................................69
3.Anticipa qu puede salir mal...............................................................................72
3.1Creencias irracionales.....................................................................................72
3.2.Locus de control interno vs externo. Dependencia de circunstancias externas.......................................................................................................................74
3.3.Circunstancias que alteran nuestros planes..................................................76
3.4.Creo que no soy capaz...................................................................................77
4.Planifica y ejecuta las acciones planteadas..........................................................79
4.1.Dividir los objetivos en tareas pequeas y concretas....................................79
4.2.Priorizar las tareas.........................................................................................80
4.3.Organiza en la matriz de administracin del tiempo.....................................83
4.4.Aprende a decir NO ...................................................................................84
4.5.Delega............................................................................................................84
4.6.Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicacin.................85
4.7.Organiza en agenda y ejecuta segn objetivos..............................................86
4.8.Ten autodisciplia: No pierdas de vista tu misin...........................................88
65
Aula Mentor
4.9.Ejecuta las acciones planificadas....................................................................89

5.Transformar los fracasos en oportunidades.........................................................91
5.1. Cundo debemos llevar a cabo una evaluacin de nuestro proceso de consecucin de metas?..................................................................................................91
5.2.Cmo debemos llevar a cabo esta evaluacin de nuestro desempeo?........92
6.Resumen...............................................................................................................94
66
1. Introduccin
A lo largo de este curso hemos hecho referencia en varias ocasiones de la importancia
de marcarnos objetivos tanto en nuestro entorno personal como profesional, para ser
ms eficaces, alcanzar un liderazgo personal ptimo o reforzar nuestra autoestima.
Si queremos liderar nuestra vida (siempre haciendo referencia tanto a nivel profesional
como personal) debemos ser capaces de hacer lo que queramos con ella. Es decir, ser
nosotros mismos los que nos marquemos nuestras metas, nuestros sueos y nosotros
mismos los que los consigamos. Sin depender de otras personas y controlando en la medida de lo posible los factores externos que no dependen de nosotros.
Ha llegado el momento de profundizar en este tema. Seguro que todos estamos de acuerdo en que nos hemos propuesto cientos de veces objetivos, planes, tareas y ah se quedan, en la intencin. Vamos a recordar todos este ltimo Fin de Ao al brindar con la
familia y amigos, en nuestra mente rondaban pensamientos del tipo Tengo que sacarme
el carn de conducir, Este ao aprobar las oposiciones, Voy a encontrar un empleo
y un largo etctera de propsitos. Analiza cules de ellos has llevado a cabo. Si la respuesta es SI a la mayora de las afirmaciones enhorabuena! Perteneces al grupo de
personas que es capaz de plantearse metas y alcanzarlas. Sin embargo, si la respuesta que
predomina es NO, presta mucha atencin al contenido que se muestra en las siguientes
pginas, seguro que encuentras estrategias para que el prximo fin de ao brindes, no
slo por los objetivos futuros que te plantees alcanzar, sino por los objetivos alcanzados
en ese ao que finaliza.
Con este captulo pretendemos dar una gua de referencia para ser ms eficaces en la
consecucin de nuestros objetivos. Existen miles de manuales de referencia para consultar, pero con este curso pretendemos ser ms directos, esquemticos y sobre todo tiles y
prcticos. Nuestro objetivo es que al finalizar la unidad de aprendizaje cada participante
de este curso sea capaz de llevar a cabo los pasos mostrados en el siguiente grfico:
Grfico 1
67
Aula Mentor
La magia del liderazgo personal es que slo cada persona es duea de sus actos, es la
responsable de marcarse unos objetivos y llevarlos a cabo, si no la nica responsable (ya
que siempre hay factores externos que pueden influir) s la mxima responsable.
68
2. Define tus objetivos

El primer paso para alcanzar nuestros objetivos es definirlos. Resulta obvio, pero no es
fcil. La pregunta es: qu quieres conseguir?
La respuesta a esta pregunta puede ser de ndole
Toda meta, todo sueo, cotanto personal como profesional.
mienza por marcarse pequeEn el mbito personal podemos marcarnos objeos objetivos.
tivos relacionados con la familia, con los amigos,
con el ocio, en definitiva cualquier aspecto que
entre dentro de nuestro entorno como persona. Veamos algunos ejemplos de objetivos
enmarcados en el mbito personal:
MBITO PERSONAL
Conciliar la vida profesional con la familiar
Tener ms amigos
Ponerme en forma
Sacar tiempo para leer
FAMILIAR
SOCIAL
INDIVIDUAL
OCIO
Tabla 1
Cuando no se enmarcan dentro de nuestra vida personal, los objetivos se encuentran en

nuestro mbito profesional, en este caso tenemos objetivos relacionados con el dinero,
con nuestra formacin, nuestro empleo, nuestro entorno laboral, etc. Con un ejemplo
podemos ver algunos objetivos de este crculo:
MBITO PROFESIONAL
Tener ms dinero
ECONMICO
Conseguir un ascenso en mi puesto
LABORAL
de trabajo
Aprender ingls
FORMATIVO
Tabla 2
Podemos marcarnos objetivos en cualquier mbito o faceta de nuestra vida. A continuacin se presenta un ejercicio para comenzar a definir nuestros objetivos.
Actividad recomendada: Haz una lista de al menos 5 objetivos que quieras conseguir en tu vida. Antalos y tenlos visibles, trabajaremos con ellos a lo largo de
toda esta unidad.
Llegados a este punto podemos preguntarnos, todos los objetivos son vlidos? La respuesta es NO. Cuando hablamos de vlido nos referimos a que tenga posibilidades de
69
Aula Mentor
conseguirse, un objetivo que no se plantee de forma adecuada tendr muy pocas posibilidades de ser alcanzado, no ser efectivo, por lo tanto no ser vlido. Para que un objetivo
sea vlido debe cumplir las siguientes condiciones:
Grfico 2
Vamos a analizar uno de los objetivos anteriormente presentado como ejemplo y trataremos de redactarlo de la forma ms eficaz posible, teniendo en cuenta las condiciones
que deben cumplir los objetivos vlidos:
APRENDER INGLS
Lleva a la accin?
Es medible?
Es realista y alcanzable?
Es concreto?
Es ambicioso?
Est delimitado en el tiempo?

Est consensuado?
S, est redactado en infinitivo.

No Aprobar el B1 de ingls.
S, depende de nosotros y se puede lograr de forma objetiva.
S, slo hace referencia a un aspecto,
aprender un idioma.
S, aprender un idioma no es fcil para
la mayora de las personas y supone normalmente un reto.
No Aprobar el B1 de ingls en un ao.
No, aunque al no implicar a ms personas,
no es necesario cumplir esta condicin
APROBAR EL B1 DE INGLS EN UN AO
Tabla 3
Con este ejemplo podemos ver cmo un objetivo no vlido en un principio puede convertirse en un objetivo eficaz y por lo tanto perfectamente alcanzable.
70
Es posible que nos planteemos objetivos muy abstractos y ambiguos en un principio, por
ejemplo SER FELIZ. En este caso debemos hacer un esfuerzo por definir qu es para
nosotros ser feliz, nos llevar unos minutos ms, pero seguro que llegamos a objetivos
vlidos y eficaces ms especficos que aportarn su granito de arena en ese gran objetivo.
En este ejemplo, algunos objetivos ms concretos podran ser Pasar todas las tardes al
menos media hora leyendo o Dedicar todos los das una hora a buscar un empleo que me
permita tener ms ingresos.
Terminamos este punto con una lista de objetivos correctamente redactados, por lo que
estamos preparados para pasar a los siguientes apartados. En primer lugar veremos la
importancia de anticipar qu puede salir mal para prevenir posibles fracasos y frustraciones y a continuacin desarrollaremos nuestro plan de accin para llevar a cabo nuestros
objetivos.
71
Aula Mentor
3. Anticipa qu puede salir mal

Antes de enfrentarnos a una planificacin de nuestros objetivos debemos analizar qu
puede salir mal, es decir qu circunstancias, factores, personas, estados de nimo y aspectos en general pueden hacer que no alcancemos nuestros objetivos. Por una parte
podemos hacer una reflexin teniendo en cuenta porqu en el pasado no alcanzamos
esas metas marcadas y por otra parte qu puede ocurrir en el futuro que nos impida
conseguirlas.
Esta reflexin nos ayudar a planificar o tener en cuenta aspectos, que de otro modo no
consideraramos, permitindonos anticipar soluciones a esos imprevistos.
Para realizar esta tareas ser necesario enfrentarnos objetivo por objetivo y plantearnos
porqu en otras ocasiones no lo hemos alcanzado y qu podra salir mal en el fututo.
Antes de esta tarea tan ambigua e inespecfica vamos a analizar algunos factores que
pueden ser comunes a muchos de nosotros.
3.1. Creencias irracionales

El ser humano funciona por creencias, gran parte de las decisiones que tomamos en la
vida, en nuestro da a da se fundamentan en creencias. Sera imposible contrastar empricamente todos los hechos antes de tomar una decisin, por lo que son creencias en
lo que nos basamos. Creencias que las tenemos tan interiorizadas que ni siquiera somos
conscientes de ellas. Algunos ejemplo muy obvios: Creo que esta noche har fro, entonces cojo una chaqueta. No me molesto en confirmar empricamente si har fro es mucho
ms fcil coger la chaqueta.
Algo que nos parece tan bsico y que en un 90% de las ocasiones es adaptativo y necesario en algunas ocasiones nos frena y nos bloquea en la consecucin de nuestros objetivos. Es lo que llamamos creencias irracionales. Son creencias del tipo: no lo conseguir
nunca, no soy capaz de gestionar una agenda, no conseguir trabajo porque soy mayor,
no servir de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento y podramos seguir
indefinidamente en el tiempo enumerando estas creencias.
Son creencias inadaptativas, generalmente falsas y que nos llevan a una mala toma de decisiones, en la mayor parte de los casos al bloqueo y a no actuar para conseguir nuestros
objetivos. Analicemos algunas de ellas para verlo ms claro:
CREENCIA IRRACIONAL
No lo conseguir nunca
No soy capaz de gestionar mi agenda
CONSECUENCIAS
No har nada para conseguirlo, por lo tanto seguro que no lo consigo nunca
No lo intento, as que nunca sabr si soy
capaz
72
No busco trabajo, para qu, si nadie me va

No conseguir trabajo porque soy mayor a contratar, por lo tanto es seguro que no
lo encuentro
No servir de nada hablar con mi jefe Nunca llego a hablar con mi jefe, por lo
para conseguir un aumento
tanto nunca tengo el aumento deseado
Tabla 4
Esto nos recuerda al concepto de Profeca Autocumplida1, cuando tenemos una creencia
firme respecto a algo o alguien, actuamos en funcin de lo que pensamos y por lo tanto
los resultados nos llevan a confirmar esa creencia o profeca, hacindose ms fuerte en
nuestro sistema de creencias.
Si analizamos nuestro sistema de creencias y los motivos por los que en otras ocasiones
no alcanzamos nuestros objetivos seguro que encontramos conexin. En este caso debemos desafiar nuestras creencias irracionales antes de que nos influyan en la toma de
decisiones. Para ello debemos hacernos una serie de preguntas cuando detectemos estas
creencias en nuestra mente. Veamos estas preguntas con un ejemplo:
No servir de nada hablar con mi jefe para conseguir un aumento
Consecuencias
de
esta Preguntas para cuestionar Respuesta a las preguntas
creencia
mi creencia
cuestionadoras
No hablo con mi jefe
En qu me baso?
No consigo mi aumento
Confirmo mi creencia
Quin me lo impide?
Qu beneficio puedo obtener

si hablo con mi jefe?
No tengo argumentos, ya que

nunca he hablado con mi jefe
para pedir un aumento
No me lo impide nadie, slo
depende de mi
Si consigo hablar con l podra tener el aumento de sueldo que deseo
Si hablo con l y no consigo

nada no pasar nada, me
quedar como estoy, no me
Qu pierdo si despus de bajar el sueldo
hablar con mi jefe no consigo
nada?
Tabla 5
Con este ejemplo comprobamos que en el momento en el que cuestionamos un poco nuestras
creencias irracionales, caen por su propio peso. En el ejemplo analizado queda claro que nuestra
creencia No conseguir nada si hablo con mi jefe para conseguir un aumento lo nico que hace
es paralizarnos y despus de este anlisis vemos que no tiene fundamento ninguno, no se sostiene.
1
El concepto de Robert K. Merton de profeca que se autorrealiza deriva del teorema de Thomas, que dice que: Si
una situacin es definida como real, esa situacin tiene efectos reales.
73
Aula Mentor
As que eliminada la creencia debemos pasar a la accin y comprobar si hablando con mi jefe conseguir el aumento deseado.
Actividad recomendada: Haz una pequea reflexin sobre qu creencias estn
limitando la consecucin de tus objetivos. Cuestinalas con preguntas similares a
las del ejemplo. Cul es el resultado?
3.2. Locus de control interno vs externo. Dependencia de circunsSiempre hay algo que depentancias externas.
de de nosotros, nuestra actitud.
En el caso de las creencias irracionales nos sentimos bloqueados, no nos lanzamos hacia la accin
por atribuciones internas limitantes, pero no slo nosotros nos limitamos directamente,
en ocasiones las atribuciones externas tambin nos limitan.
En una unidad posterior se abarcar el tema de las atribuciones internas y externas en
profundidad, ahora slo daremos una breve definicin que nos permita entender el concepto y comprender cmo nos limita en la consecucin de nuestros objetivos.
Las atribuciones son las explicaciones o interpretaciones que las personas damos a los
hechos.2 Estas interpretaciones se basan en nuestras propias creencias, valores y sentimientos y sirven para atribuir las causas y resultados de las conductas. De este modo las
atribuciones pueden ser internas (cuando interpretamos que las consecuencias dependen
de nosotros) y externas (cuando atribuimos esas consecuencias a otros factores externos).
Pero, qu relacin tienen las atribuciones que realizamos con la consecucin de nuestros
objetivos? Pues bien, la relacin es directa. De modo que, una persona que haga atribuciones externas sobre los hechos que le ocurren en la vida, es decir, que dependen de los
dems, ser ms fcil que se bloquee ante la consecucin de un objetivo, ya que concluir que no depende de ella. Se ver ms claro con un ejemplo: imaginemos una persona
que est buscando trabajo y piensa que la culpa de no tener trabajo es de la crisis, del
gobierno, de su edad si analizamos todo son atribuciones externas, que no depende de
la persona y por lo tanto no puede controlar, estas atribuciones le llevan a no hacer nada
por conseguir ese trabajo que desea, ya que, como de todas formas no puede controlar
esos factores a los que ella atribuye su situacin, para qu va a esforzarse?
En el otro extremo de las atribuciones encontramos a una persona que hace atribuciones internas sobre sus situaciones, es decir, interpreta, creen que las cosas que le pasan
depende de ella o, al menos puede influir en sus circunstancias. De nuevo un ejemplo
ilustrar mejor la explicacin: imaginemos la misma persona que est buscando trabajo
y piensa que, aunque la situacin no es la ms favorable (crisis, el gobierno, su edad)
podra ampliar su formacin, mejorar su currculum vitae, acudir a una persona que le
2
Teora de la Atribucin de Weiner.
74
asesore para mejorar su autocandidatura a la empresa estas atribuciones, al contrario

que en el caso anterior, llevan a la accin, ya que la persona interpreta que las circunstancias (no tener trabajo) en cierto modo dependen de ella y por lo tanto puede hacer
algo para cambiarlas.
Como conclusin, un patrn de atribuciones externas nos hace cruzar los brazos y sentir
que lo que nos pasa no depende de nosotros. Un patrn de atribuciones internas nos
mueve a la accin, ya que sentimos que podemos hacer algo por cambiar las cosas. Este
concepto est relacionado con el liderazgo personal y la sensacin de control. El liderazgo personal se basa en tener el control de nuestra vida, en hacer lo que queremos,
en marcarnos unos objetivos y luchar por conseguirlos, en ese concepto no hay margen
para las atribuciones externas, no hay margen para responsabilizar a los dems o a las
circunstancias de nuestra situacin. Siempre hay una parte de nuestras circunstancias que
depende de nosotros, siempre podemos hacer algo por cambiar nuestra situacin.
Grfico 3
En ocasiones no somos capaces de ver qu parte de la situacin podemos controlar, lo

que nos lleva a la pasividad y a pensamientos del tipo: No depende de m, No puedo
hacer nada por cambiar mi situacin, La culpa es de. Todo este tipo de pensamientos
nos conducen a bloquearnos para no luchar por conseguir nuestros objetivos y resulta
una postura ms cmoda, como no depende de m me tumbo en el sof y espero a que
las cosas pasen simplemente, porque como no puedo controlar esa situacin
A veces es muy difcil salir de este crulo en el que continuamente pensamos que los
dems son los responsables de lo que nos pasa, debemos hacer un gran esfuerzo por
separar causas de nuestras circunstancias que efectivamente depende de los dems o de
circunstancias externas y por lo tanto no podemos controlar y causas sobre las que s
podemos actuar.
Veamos un ejemplo sobre una situacin y cmo dos atribuciones diferentes darn como
resultado consecuencias de la misma situacin diferentes:
Situacin: Una persona est buscando empleo y ve una oferta en Internet a la que
se ajusta perfectamente. Al inscribirse a travs de la web da error y no puede introducir sus datos.
Atribuciones
externas
Consecuencias
Es una pena, habra sido una gran oportunidad, pero la web da error, as
que no puedo hacer nada.
No se postula para esa oferta de trabajo, as que nunca conseguir el
empleo
75
Aula Mentor
Atribuciones La pgina da error, eso no puedo controlarlo, pero qu ms puedo

internas
hacer yo? Localizar el telfono de la empresa y pedirle un correo electrnico para enviar mi currculum, llamar a una amiga para que me ayude
a enviar el currculum, ir personalmente a la empresa, intentarlo ms
tarde, puede que sea un error puntual
C o n s e c u e n - El currculum, de un modo u otro, llega a la empresa, que era el objeticias
vo, y la persona puede optar a ese puesto que trabajo.
Tabla 6
En el ejemplo se observa claramente cmo debemos siempre preguntarnos, ante esta

circunstancia concreta qu podemos hacer nosotros? La respuesta nos llevar a la accin.
3.3. Circunstancias que alteran nuestros planes

Acabamos de analizar el hecho de que siempre hay alguna parte de las situaciones sobre
la que podemos influir, siempre hay algo que depende de nosotros. Pues bien, tambin
debemos estar preparados para que sean circunstancias puramente externas las que interfieran en nuestros planes, circunstancias que no esperamos y que se presentan. Estas
circunstancias, en la mayora de los casos no podemos controlarlas, no dependen de nosotros, lo que s podemos controlar es nuestra capacidad de reaccin frente a ellas. Son
circunstancias del tipo: una visita inesperada, un informe de ltima hora, un trabajo que
nos lleva ms tiempo del previsto, y esta lista puede ser interminable.
Debemos tomar consciencia que ser muchas las circunstancias que nos encontremos en
el camino que dificulten la consecucin de nuestros objetivos, ante las cuales debemos
tomar decisiones continuamente y adaptar nuestra planificacin. Lo cual no significa
abandonar, debemos estar preparados y no perder de vista nuestros objetivos.
Si previamente pensamos en aquellos imprevistos, interrupciones o factores en contra de
nuestros objetivos, podemos anticipar las consecuencias y tener planes de accin alternativos, de modo que ser ms fcil actuar cuando se presenten.
De nuevo un ejemplo puede ilustrar mucho mejor el concepto de planes alternativos:
Objetivo: Aprobar el B1 de ingls en un ao.

Tarea: estudiar lunes, mircoles y viernes 2 horas cada tarde.
Posibles imprevistos o factores en
contra
Visita inesperada de un amigo o familiar
Planes alternativos
Cambiar el tiempo de estudio de esa tarde

por otra.
Los viernes suelo quedar despus del tra- Organizar horario de estudio lunes, mirbajo con los compaeros
coles y jueves.
76
Por las tardes suelo recibir llamadas y Poner el mvil en modo avin para evitar
mensajes de familiares y amigos que me distracciones durante ese tiempo.
pueden distraer durante el tiempo de estudio
Tabla 7
Si hacemos el ejercicio previamente de pensar qu piedras podemos encontrar en el

camino estaremos preparados cuando aparezcan y tendremos en mente un plan para
superarlas. Si este ejercicio no se hace puede que seamos ms dbiles en caliente para
generar un plan alternativo sobre la marcha y nos dejemos llevar por el camino fcil,
alejndonos de nuestros objetivos.
3.4. Creo que no soy capaz

Resulta fundamental tener confianza en nosotros mismos sobre la consecucin de nuestros objetivos. El concepto de liderazgo personal nos recuerda, como vimos en un captulo anterior, que somos dueos de nuestros pensamientos, nosotros elegimos lo que
pensamos y esos pensamientos tienen una reaccin en cadena dando lugar a emociones
y conductas.
Pensamiento
Soy capaz
No soy capaz
Sentimiento
Conducta
Alegra, positividad, capacidad, control

Desnimo, tristeza, negatividad
Llevo a cabo el plan establecido

Me paralizo y no llevo a
cabo nada de lo previsto
Tabla 8
Y ahora debemos plantearnos, qu beneficio tiene pensar de forma negativa? Ninguno,

al contrario, todo son desventajas e inconvenientes, nos paraliza, nos bloquea y por supuesto no nos deja conseguir nuestros objetivos.
En ocasiones es muy difcil quitarnos el San Benito de que no somos capaces, bien porque somos nosotros los que nos lo hemos colgado o bien porque son los dems los que
se encargan de recordarnos lo intiles que somos. En este caso es til hacer un ejercicio:
piensa tres logros que hayas tenido en tu vida y cmo lo hiciste... pues bien, ahora tambin eres capaz de hacerlo, tienes las fortalezas.
Con un ejemplo, como siempre, se ve todo ms claro:
XITO LOGRADO
Aprobar la carrera universitaria
FORTALEZAS QUE ME
OBJETIVOS QUE ME
HAN PERMITIDO LOPERMITIRN ALCANZAR
GRARLO
Fuerza de voluntad y consSuperar las oposiciones
tancia
77
Aula Mentor
Tabla 9
En el ejemplo, el hecho de conseguir aprobar la carrera universitaria demuestra que soy

una persona constante y con fuerza de voluntad, fortalezas necesarias para lograr uno
de mis objetivos, superar las oposiciones. Este anlisis nos da seguridad y confianza en
que somos capaces de enfrentarnos a la consecucin de nuestros objetivos.
Actividad recomendada: Haz una tabla con 5 xitos que hayas logrado en tu
vida y piensa qu fortalezas te han permitido alcanzarlos. A continuacin realiza
una comparacin con los objetivos propuestos a lo largo de este curso, qu objetivos podrs conseguir con esas fortalezas?
En definitiva, este apartado nos ayuda a visualizar nuestro objetivo e imaginar qu puede
salir mal, anticipndonos a las dificultades que pueden surgir. Lo cual nos permite elegir
el pensamiento, las emociones y las conductas que llevaremos a cabo cuando estas circunstancias se presenten. Nos permiten anticipar para prevenir.
78
4. Planifica y ejecuta las acciones planteadas

Un efectivo liderazgo personal debe ir acompaado de una adecuada administracin
personal. Es necesario administrar nuestra vida a travs de herramientas que nos permitan de una mayor organizacin, planificacin y en definitiva eficacia. En muchas ocasiones ya utilizamos esas herramientas en nuestro mbito profesional, tan slo hay que
aplicarlas tambin al entorno personal. Herramientas que a todos nos son familiares
como: utilizacin de una agenda o priorizacin de tareas.
En la unidad de aprendizaje anterior sobre herramientas para ser ms eficaz ya hemos
dado muchas recomendaciones, en este apartado veremos ejemplos concretos y aplicaciones a la consecucin de objetivos.
A continuacin vamos a presentar un conjunto de tcnicas que resultan muy eficaces
para ayudarnos en la consecucin de nuestros objetivos.
4.1. Dividir los objetivos en tareas pequeas y concretas

La primera tcnica que nos permitir tener ms cerca nuestros objetivos es hacer de cada
objetivo planteado tareas concretas. Veamos cmo hacerlo con el ejemplo de aprender ingls:
Aprobar el B1 de ingls en un ao
Apuntarme a una academia
Seguir un horario de estudio
Quedar con un amigo bilinge una vez por semana para hablar en ingls
Tabla 10
Las tareas deben ser cuanto ms concretas y especficas mejor, al ser posible que puedan realizarse con una accin de un momento concreto. Cada tarea puede incluir a su
vez subtareas, ya que apuntarme a una academia por ejemplo implica: investigar que
academias hay en la ciudad, decidirnos por una, elegir el horario de asistencia, ir a la
academia para inscribirnos.
Cuando nos enfrentamos a grandes objetivos nos podemos paralizar y verlos lejanos o
inalcanzables: Nunca aprender Ingls, pero si los fraccionamos en pequeas acciones,
de repente estn al alcance de nuestra mano: Apuntarme a una academia y destinar
dos horas (de 16 a 18h) tres veces en semana a estudiar. Hemos conseguido hacer de un
objetivo grande, ambicioso y retador un conjunto de tareas fciles y que bien organizadas y planificadas como veremos ms adelante, tan slo suponen un poco de fuerza de
voluntad por nuestra parte para llevarlas a cabo.
79
Aula Mentor
Al fraccionar las tareas debemos tener en cuenta si la ejecucin de todas ellas nos har
alcanzar el objetivo final. La pregunta es: slo con apuntarme a una academia y dedicar
seis horas semanales a estudiar ingls conseguir aprender Ingls?. Si la respuesta es SI, estupendo! Estamos en el buen camino. Si la respuesta es NO, ser necesaria otra pensada
para incrementar o concretar la lista de tareas. Puede que en un principio la respuesta sea
S, pero cuando avanzamos en el tiempo nos damos cuenta que no se est alcanzando el
objetivo en el tiempo previsto, en este caso ser necesario un reajuste del objetivo, de
las tareas, de los plazos marcados, etc.
Cuando vamos completando tareas sentimos que avanzamos en la consecucin hacia
nuestros objetivos, y si adems, lo llevamos por escrito es mucho ms visual el porcentaje
de camino que llevamos andado y el que nos queda. Resulta ms motivador, la sensacin
de tener el objetivo al final del camino y ver cmo se va avanzando en el mismo.
Con esta informacin estamos preparados para dividir nuestros objetivos en tareas concretas, recuerda, cuanto ms concretas mejor.
Las personas efectivas perActividad recomendada: Revisa la lista de tus objetivos
bien definidos
divide
manecen
fuera de ylos
cuacada uno de ellos en las tareas que sean necesarias para alcanzarlo.
drantes III y IV.
4.2. Priorizar las tareas

Nuestros objetivos han quedado transformados en un conjunto de tareas muy concretas
y que nos resultan mucho ms fciles y alcanzables. En el ejercicio que se plantea se
trata de 5 objetivos, por lo que habremos obtenido un gran
Las personas efectivas
listado de tareas. En nuestra vida real podemos encontrar
no se orientan hacia
muchos ms, cmo organizamos este listado?
los problemas, sino
hacia las oportunidaEn primer lugar debemos diferenciar entre distintos tipos
des Peter Drucker
de tareas en funcin de su importancia y urgencia, Stephen
R. Covey (2003)3 en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, nos habla de la Matriz de la Administracin del tiempo, diferenciando
diferentes tipos de tareas en base a dos variables:
- Urgencia: es la prontitud con la que debemos realizar una tarea, suelen ser tareas muy
visibles, que nos presionan y reclaman nuestra atencin.
- Importancia: est relacionada con los resultados, una tarea importante realiza una
aportacin a la consecucin de nuestros objetivos.
Al combinar ambas variables obtenemos cuatro tipos de tareas:
Urgente
No urgente
Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Paidos, 2003.
80
Importante
No
importante
I. Son tareas significativas

para la consecucin de nuestros
objetivos y reclaman atencin inmediata.
III. Son tareas que nos distraen, ya que deben realizarse al
instante, pero no aportan valor a
la consecucin de nuestros objetivos.
II. Son tareas significativas para

la consecucin de nuestros objetivos pero pueden demorarse en el
tiempo.
IV. Son tareas distractoras que
no suponen un avance en lograr
objetivos ni requieren de una ejecucin inmediata, sin embargo acaparan nuestro tiempo.
Tabla 11
Resulta muy importante ser consciente del cuadrante en el que se encuentra cada tarea
y/o accin que llevamos a cabo, eso nos ayudar a ser ms eficaces en la consecucin de
nuestros objetivos.
El anlisis de cada uno de los tipos de tareas nos permitir tener un mejor criterio para
su clasificacin:
I y II. Tareas importantes: son las que deben ocupar la mayor parte de nuestro tiempo. En la medida de lo posible debemos ocuparnos de ellas cuando se encuentran en la
casilla II. Importantes y No urgentes, evitar estrs, afrontaremos las tareas con menos
presin y seguramente obtendremos mejores resultados. Cuando una persona slo se dedica a las tareas Urgentes e Importantes, su vida es un estrs continuo, es un cuadrante
que desgasta, tenemos siempre la sensacin de estar apagando fuegos.
Un ejemplo de una persona que siempre est en ese cuadrante es aquella que siempre
espera al ltimo momento para hacer las cosas, por lo que se encuentra: estudiando un
da antes de un examen (cuando no dispone de tiempo suficiente para el estudio de toda
la materia) o elaborando el informe para presentarlo al cliente la noche de antes (cansado, con sueo y con poca inspiracin para argumentar una venta).
Estas tareas unos das antes se encontraban en el cuadrante II, como tareas no urgentes,
aunque si importantes, si nos ocupados de ellas antes, no llegarn al cuadrante I provocando estrs. Esto es fcil decirlo y todos lo sabemos, lo complicado es llevarlo a cabo.
De eso se trata este apartado de conseguir este hbito: DEBEMOS ENFRENTARNOS A
LAS TAREAS IMPORTANTES ANTES DE QUE SEAN URGENTES.
Una persona efectiva y por lo tanto con liderazgo personal alto es aquella que pasa ms
tiempo en el cuadrante II, se trata de una persona con actitud preventiva (se anticipa a
los problemas y las crisis), que obtiene mejores resultados (ya que las tareas importantes
las afronta con ms tiempo) y proactivas (proponiendo actuaciones que generan oportunidades).
Nuestros objetivos profesionales y personales generalmente se encuentran en el cuadrante II: Conseguir un aumento de sueldo, Aprender ingls son aspectos obviamente
81
Aula Mentor
importantes, pero no urgentes, y al no ser urgentes, nos demoramos y no nos dedicamos

a ellos.
Uno de los principales motivos por los que no llevamos a la prctica este hbito, aunque
todos tenemos clara la teora es que ocupamos nuestro tiempo en tareas de los cuadrantes inferiores de la matriz.
III y IV. Tareas no importantes: Son las que deben ocupar una mnima parte de nuestro
tiempo. En ocasiones nos pasamos el tiempo en el cuadrante III, la urgencia de estas
tareas nos hace pensar que son importantes, pero en realidad no lo son, slo son urgentes. Como por ejemplo: Ordenar los cajones de nuestra mesa de oficina, es urgente, porque nos cuesta verlos desordenados, pero no importante, porque no contribuye
a ninguno de los objetivos que nos habamos marcado. Debemos hacer lo posible por
destinar el menor tiempo posible a las tareas no importantes, de modo que obtendremos
ms tiempo para las tareas realmente importantes.
Pero cmo obtener tiempo para el cuadrante II? Slo podemos obtener tiempo para
estas tareas restndolo de los cuadrantes III y IV (tareas no importantes), obviamente
no podemos ignorar aquellas tareas ubicadas en el cuadrante I que son urgentes e
importantes.
Para despejar tareas no importantes podemos seguir los siguientes pasos:
Grfico 3
Haz una lista de tareas

Es importante ser conscientes de todas las tareas que llevamos a cabo a lo largo de un
da, de una semana o un mes. Esa lista debe componerse de todas aquellas actividades
en las que invertimos tiempo a lo largo del da y todas aquellas que son necesarias para
alcanzar nuestros objetivos (que generalmente se encuentran en el cuadrante II y no les
dedicamos tiempo). Un ejemplo de lista podra ser el siguiente:
Lista de tareas
Trabajar
Llamar a mi amigo bilinge y acordar vernos cada semana
Ir a la cita con mi amigo
Apuntarme a la academia de Ingls
82
Dedicar seis horas semanales a estudiar Ingles

Enviar un currculum vitae cada da para conseguir un empleo
mejor
Leer
Ir al banco
Tabla 12
RECUERDA
Si observamos el listado, estamos trabajando sobre tareas concretas, no sobre objetivos, ese ejercicio lo hemos hecho previamente. No es igual de eficaz enfrentarte
al objetivo Aprender Ingls (objetivo genrico, difuso al que no nos enfrentamos
nunca) que Apuntarme a la academia de Ingls (tarea concreta y muy delimitada
en el tiempo, motiva directamente a la accin).
Actividad recomendada: Antes de continuar elabora tu propia lista de

tareas lo ms completa posible, cuanto ms detallada, ms eficaz resultar
la planificacin.
4.3. Organiza en la matriz de administracin del tiempo

Una vez elaborada la lista debemos clasificar cada tarea en uno de los cuadrantes de
la matriz de administracin del tiempo. Aunque parece una tarea sencilla no lo es, hay
tareas muy obvias, otras que nos presentarn dudas y otras que nos confundirn (y por
eso perdemos normalmente tiempo en ellas).
Para intentar ser lo ms eficaces posible, debemos plantearnos dos preguntas frente a
cada tarea:
Puedo dejarla para ms tarde? SI (No urgente) / NO (Urgente).
Me ayuda a conseguir mis objetivos? SI (Importante) / NO (No importante).
Un ejemplo de matriz, con las tareas planteadas anteriormente podra ser la siguiente:
Urgente
Importante I.
Trabajar
No urgente
II.
Apuntarme a la academia de Ingls.
Llamar a mi amigo bilinge y acordar vernos
cada semana
Dedicar seis horas semanales a estudiar Ingls
Enviar un CV diario
83
Aula Mentor
No
III.
IV.
importante
Ir a la cita con mi amigo Leer
Ir al banco
Tabla 13
RECUERDA
Debemos partir de la idea que cada tarea no tiene por qu tener la misma importancia ni urgencia para cada persona. Por ejemplo: leer depende del objetivo que
nos planteemos formar parte de las tareas importantes o no importantes (si se
trata de leer revistas cientficas para ser mejor bilogo, formar parte de mi objetivo profesional, ser importante; mientras que si se trata de leer novelas policiacas
porque me distrae, ser no importante) Esta clasificacin es subjetiva, porque para
una persona puede ser importante leer novelas policiacas a diario porque es una
herramienta para desconectar, aislarse, cargar pilas, tener un momento de ocio personal, que tambin es necesario, en este caso pasara ser un tarea importante pero
no urgente.
4.4. Aprende a decir NO

Ante este esquema de tareas debemos plantearnos a cules de ellas decimos que NO
a diario. Siempre vamos a tener ms tareas que tiempo disponible para hacerlas, por lo
tanto siempre debemos quitar algunas, as que plantate a cules ests diciendo que no?
Seguramente a las del cuadrante II como habamos predicho que haramos. Bien, con
el cuadrante delante, cules descartaras ahora? Deberan ser de los cuadrantes III y IV.
Debemos aprender a decir NO a tareas que no estn relacionadas directamente con
nuestros objetivos. En ocasiones no supone decir NO de forma rotunda, es decir, podemos aplazar la tarea o ubicarla en nuestra agenda en un momento que interrumpa menos
nuestra planificacin diaria. Por ejemplo: podemos quedar con la familia el sbado por la
tarde, en lugar del mircoles que rompera los objetivos propuestos para estudiar ingls.
4.5. Delega
Implica dar a otra persona la responsabilidad sobre alguna de nuestras tareas. Delegar
nos proporciona dos ventajas principales: conseguimos tiempo para dedicar a las tareas
importantes y urgentes y nos libera de presin. Tendemos a asumir ms tareas de las que
somos capaces de realizar. Los motivos son muchos y variados, cuando nos planteamos
delegar en otras personas una tarea pueden pasar por nuestra mente pensamientos de
este tipo:
Yo lo hago mejor que si se lo encargo a alguien, porque yo conozco mejor la tarea.
Me supondr ms tiempo explicarle la tarea, tal y como quiero que la haga, que
hacerlo yo mismo.
Estoy cargando a otra persona con mis tareas.
Yo soy capaz de hacerlo.
84
Intentemos cambiar el punto de vista cuando delegamos, pensemos que trabajamos en

equipo (tanto a nivel personal, como a nivel profesional). Somos un equipo en el que se
reparten las tareas. Con un ejemplo lo veremos ms fcil:
Si un trabajador delega en su compaero, est haciendo uso del trabajo en equipo, en otra ocasin dicho compaero puede delegar en l y ambos se facilitan su
trabajo. Cuando es un responsable el que delega en su subordinado, le est dando
confianza para el desempeo de una tarea, est dotndole de autonoma y est
colaborando en su desarrollo profesional.
Vindolo de este modo la delegacin slo tiene ventajas, para ambas partes. Pero no es
vlida cualquier tipo de delegacin. Para que sea todo lo eficaz que necesitamos debemos tener en cuenta algunos aspectos:
Nunca debemos delegar tareas urgentes, pero s importantes.
Pueden delegarse tareas repetitivas, automticas, de fcil ejecucin, que
consumen tiempo.
Deben delegarse tareas muy concretas y especficas, siempre con adecuadas instrucciones y transmitiendo motivacin a la persona en la que
delegamos.
La persona en la que se delega debe conocer: los objetivos que se pretenden conseguir con esa tarea, debe ser consciente de su importancia,
tener un plazo de ejecucin y disponer de los recursos necesarios para su
realizacin.
En caso de tareas con un plazo de tiempo largo, se deben establecer controles intermedios en el tiempo.
Pero tambin estamos haciendo referencia a la delegacin en el tiempo. En este punto
debemos estar muy atentos, slo podemos delegar en el tiempo tareas no importantes y
no urgentes, ya que posponer tareas urgentes es imposible (por su propia definicin) y
posponer tareas no urgentes pero importantes, es un hbito muy frecuente que ya estamos viendo nos lleva a la ineficacia y a la no consecucin de objetivos.
Actividad recomendada: Con agenda en mano sita cada una de las tareas de tu
listado, teniendo en cuenta todos los principios detallados en este apartado.
4.6. Asigna un tiempo a cada tarea y reduce el tiempo de dedicacin

Analiza el tiempo dedicado a cada tarea. Haz el ejercicio de anotar junto a cada tarea
de la lista el tiempo real que le dedicas. Seguro que estamos dedicando a muchas tareas
ms del tiempo necesario. Cuando no trabajamos bajo la presin de una agenda, de una
planificacin en base a un tiempo concreto las tareas se diluyen en el tiempo, se disper-
85
Aula Mentor
san, se extienden ocupando mucho ms tiempo del preciso. Slo con hacer este ejercicio ya disminuye el tiempo de dedicacin que normalmente empleamos en una tarea,
porque nos obliga a ser consciente del tiempo cuando la estamos ejecutando y slo eso
evita algunas distracciones. Para perfeccionar an ms esta estrategia asigna t el tiempo
que debes destinar a cada tarea y afrntalo como un reto. A continuacin se presenta un
ejemplo de la tabla que se podra utilizar para realizar este el registro de una persona que
trabaja desde casa, compaginando tareas del hogar con tareas del trabajo:
ORDEN DE LAS
TAREAS
Ordenar el despacho
Preparar un informe
Llamadas varias
Revisar correo
electrnico
Hacer tareas domsticas
TOTAL DE TIEMPO INVERTIDO
TIEMPO DE ORDEN DE
TIEMPO
TIEMPO DE EJEEJECUCIN LAS TAREAS PLANIFICA- CUCIN POSTEPREVIO A LA PLANIFICADO
RIOR A LA PLAPLANIFICADO
NIFICACIN
CIN
30 min
1 hora y 10
min
30 min
30 min
2 hora
Ordenar el
despacho
Preparar un
informe
Llamadas
varias
Revisar correo
Hacer tareas
domsticas
4 horas y 40
minutos
20 min
25 min
50 minutos
1 hora
20 min
25 min
20 min
25 min
1 hora y media
3 horas 20
min
1 hora y 20 minutos
3 horas 35 min
Tabla 14
Se puede observar en el cuadrante que el hecho de asignar un tiempo determinado facilita reducir el tiempo de ejecucin. Poco a poco seremos capaces de planificar nuestro
desempeo de tareas ms ajustadamente y como consecuencia ser ms eficaces en la distribucin de tareas, el orden diario de las mismas y la adjudicacin de tiempo. Debemos
observar que, aunque no nos hemos ajustado 100% al tiempo planificado, el hecho de
marcarnos un tiempo concreto ha hecho que reduzcamos la dedicacin, y ahorrar tiempo, obteniendo tiempo extra para las tareas ubicadas en el cuadrante II, que recordemos,
son las que al no ser urgentes siempre posponemos, teniendo consecuencias desastrosas
en la consecucin de nuestros objetivos.
4.7. Organiza en agenda y ejecuta segn objetivos

Cambia el criterio. Pasamos el da entero tomando decisiones sobre qu tarea realizo antes, cul es ms urgente, cul es prioritaria aunque no lo hacemos de forma coherente
con nuestros objetivos. En definitiva se trata de hacer lo mismo que estamos haciendo
hasta ahora a diario pero pensando previamente. Y para hacerlo ms efectivo utilizaremos la agenda.
86
En primer lugar debemos tener en cuenta la distribucin de tareas realizada en la Matriz

de Administracin del tiempo. En esa matriz deben estar reflejadas todas las tareas que
componen cada uno de nuestros objetivos marcados y tener asignado un plazo de ejecucin, es decir una fecha concreta de realizacin.
Una agenda debe ser flexible y adaptarse a las circunstancias, debemos revisarla peridicamente para comprobar que se ajusta a nuestra realidad, si no es as debe ser modificada.
Principios para el establecimiento de tareas en una agenda:
- Sita en primer lugar tares importantes y urgentes.
- Incluye todas las tareas de tu da a da, cuanto ms completa sea tu agenda ms eficaz
ser. Debes ubicar en esa agenda las tareas de los cuatro cuadrantes. Para que sea eficaz
debe ser completa y organizada temporalmente, es decir, cada tarea tiene un tiempo, por
lo tanto se le asigna una hora concreta del da.
- Ten en cuenta tus ritmos biolgicos: cada persona conoce sus momentos de mximo
rendimiento y de cansancio. Hay personas que se concentran mejor por la tarde-noche y
otras mejor en las horas de la maana. Es importante ubicar aquellas tareas de mxima
concentracin en las horas de mximo rendimiento, no debemos dejar la redaccin de
un informe importante para ltima hora de la tarde si sabemos que en ese momento estaremos cansados. Dejemos para ese hueco de la agenda tareas menos relevantes o ms
automticas, que requieren de menos concentracin, como gestin de las redes sociales.
- Evita la multitarea: realizar varias cosas a la vez slo consigue distraernos y hacernos
perder tiempo en cambios de atencin innecesarios (no debemos trabajar con varias
pantallas de ordenador abiertas, ni consultar el mail continuamente). Concentrarnos
en una tarea implica centrarnos 100% en esa tarea hasta que est finalizada (al menos la
parte marcada para ese da).
- Agrupa tareas de forma ms eficaz: al organizar previamente nuestras tareas en una
agenda (por escrito) nos permite decidir en qu orden las realizaremos, de modo que
podemos agrupar aquellas tareas por bloques similares. En el ejemplo anterior de una
persona que trabaja desde casa, resultar ms eficaz agrupar varias tareas profesionales
por una parte, ya que nos concentramos en el mbito laboral rendiremos ms, y por otra
agrupar tareas personales o familiares o que exigen hacerlas fuera de casa.
- No abandones una tarea sin terminarla: cuando empezamos una tarea nuestro nivel de
concentracin va en aumento, si interrumpimos sin terminarla perderemos ese nivel de
atencin y al da siguiente necesitaremos de nuevo un tiempo para llegar al punto de
mximo rendimiento en esa tarea. Si divides las tareas en partes muy pequeas perders
productividad, ya que siempre estars arrancando.
87
Aula Mentor
- Evita las interrupciones y planifica imprevistos: muchas de las interrupciones que tenemos a lo largo de nuestro da se pueden planificar, como por ejemplo el telfono, lectura
de e-mail, interrupcin de personas cercanas. El caso de los imprevistos es diferente, se
trata de tareas importantes que surgen a lo largo del da con las que no contabas, por lo
que debemos planificar un tiempo para los imprevistos (lo mejor es al final del da o de
la semana). De este modo, cuando surja un imprevisto, slo tenemos que ubicarlo en su
lugar correspondiente en nuestra agenda.
- Ten una sensacin de urgencia con tus propios plazos: por norma general somos ms
productivos cuando tenemos la presin de una fecha tope para la realizacin de una
tarea (entrega de un informe, un evento para el que queremos conversar en ingls).
Debemos generar ese nivel de estrs pero positivo con los plazos intermedios que nos
marcamos para conseguir el mximo rendimiento. Es decir, debemos planificar las tareas
con tiempo y ponernos fechas intermedias para conseguir pequeos logros. Con esto
conseguiremos, no slo evitar el estrs negativo del final sino ser ms eficaces, sentirnos
mejor con nosotros mismos cada vez que alcanzamos nuestras pequeas metas.
- Asume que no todo depende de ti: debemos ser consciente que en la gestin de nuestro
tiempo, de nuestra agenda, no slo estamos nosotros, hay muchas circunstancias que
estn influyendo. Debemos ser conscientes en todo momento de cules de esas circunstancias dependen de nosotros y cules son factores externos que no podemos controlar.
Frente a esta toma de consciencia es importante que tomemos pautas para controlar los
factores internos y evitemos frustraciones innecesarias ante factores externos.
Teniendo todo esto en cuenta debemos ser capaces de ubicar en una agenda todas
las tareas que tenemos diariamente. Todas aquellas tareas que nos permitirn alcanzar
nuestros objetivos (las tareas importantes) y todas aquellas que, aunque no contribuyen
directamente a la consecucin de los objetivos marcados entran dentro de nuestra rutina
y no nos podemos desprender de ellas.
4.8. Ten autodisciplina: No pierdas de vista tu misin.

El ser humano tiene la capacidad de elegir qu hacer en cada momento. Debemos ser
conscientes que (de forma independiente a las circunstancias que nos rodean, los factores externos) nosotros somos los ltimos responsables de nuestra conducta. Esta visin,
este punto de vista cambiar la forma en la que nos enfrentamos a la toma de decisiones.
El secreto del liderazgo personal no radica en las grandes decisiones que tomamos en
nuestra vida, sino en las pequeas decisiones que tomados diariamente, tan incorporadas
en nuestra rutina que ni si quiera somos conscientes de su existencia.
RECUERDA
En ocasiones, nuestra eficacia falla porque pensamos que el nico motivo por el
que no estamos ajustndonos a la planificacin establecida es nuestra voluntad
o autodisciplina. A lo largo de este captulo estamos viendo que con muchos los
factores que estn afectando a la consecucin de nuestros objetivos, no slo nues-
88
tra voluntad. Es fundamental dar una estructura de principios a nuestra vida para
llegar a una autogestin eficaz. No basta con autodisciplina, es necesario sentar
la base de nuestros objetivos (tenerlos bien identificados y definidos) y un slido
establecimiento de prioridades, para lo cual debemos aplicar todas las estrategias
que hasta ahora se han presentado.
Nuestro liderazgo personal no crece y se desarrolla cuando debemos tomar una decisin, que para todos sera importante, sobre qu entidad bancaria debemos elegir
para solicitar un prstamo.
Nuestro liderazgo personal se desarrolla y fortalece cuando debemos tomar las pequeas
decisiones como por ejemplo si hacer el informe o tomar caf con los compaeros. Todos
sabemos las decisiones a las que se hacen referencia y todos, alguna vez, hemos elegido
la opcin fcil (tomar caf con los compaeros) que, aunque parezcan decisiones insignificantes pueden impedirnos conseguir objetivos mayores. Por eso la fuerza de voluntad
de cada uno es fundamental para la consecucin de los objetivos propuestos y debemos
tener claro que esa fuerza de voluntad DEPENDE DE NOSOTROS.
Un aspecto importante, que nos ayudar a mantener nuestra fuerza voluntad es el establecimiento de una misin en la vida. Nuestra misin est relacionada con nuestro
concepto de felicidad y ser diferente para cada uno de nosotros. Es nuestro objetivo
principal en la vida: ser feliz, y cada persona lo define de un modo distinto. Sea cual sea
tu misin, si est bien definida y estructurada, dar sentido al resto de objetivos, actuaciones, toma de decisiones que nos marquemos y a los que nos enfrentemos en la vida.
Sin una misin clara y bien definida es muy difcil mantener nuestra fuerza de voluntad,
nuestra misin responde a la pregunta para qu?
Sigamos con nuestro ejemplo para verlo ms claro. Ante una toma de decisiones concreta
como: hacer el informe o tomar caf con los compaeros, debemos preguntarnos: Para
qu? Para qu hacer el informe? Este objetivo por s slo no resulta motivante, pero
detrs est la verdadera misin: Ser feliz que se traduce en estar a gusto con el trabajo
realizado, este s es un motor que nos lanza al movimiento. Por eso es importante tener
clara nuestra misin, nuestro objetivo final en cada una de las reas de nuestra vida.
Podemos establecer nuestra misin a diferentes niveles, al igual que veamos los objetivos: personal, profesional, social.
Tener claro nuestra misin nos ayudar a esa toma de decisiones del da a da que hace
que consigamos nuestros objetivos finales.
4.9. Ejecuta las acciones planificadas

Llegados a este punto, si todas las indicaciones explicadas hasta el momento se han llevado a cabo tan slo quedar, con agenda en mano, ir ejecutando cada una de las tareas
previstas. Llegar a este momento, en el que simplemente debemos ejecutar exige haber
dedicado tiempo a la planificacin. Generalmente nos dedicamos simplemente a ejecutar,
89
Aula Mentor
llevamos a cabo las tareas directamente. Lo cual repercute en la eficacia. Mucha gente
opina que dedicar tiempo a la planificacin es derrochar un tiempo muy valioso que
podra emplearse directamente en actuar. Pero debemos tener en cuenta que los minutos
dedicados a planificar nos permiten optimizar el resto de nuestra ejecucin, as que nunca debemos pensar que es una prdida de tiempo. Adems, esta tarea de planificacin al
principio puede llevar mucho tiempo, pero poco a poco se convertir en una rutina que
realizaremos de forma automtica. Sobre todo cuando comprobemos los beneficios de
una buena planificacin por objetivos en la gestin de nuestro tiempo.
90
5. Evala las acciones llevadas a cabo

Resulta fundamental realizar una evaluacin de las acciones llevadas a cabo, de la consecucin de nuestros objetivos con el fin ltimo de mejorar para futuras ocasiones.
Esta evaluacin nos permitir tener informacin sobre qu objetivos nos establecimos,
qu acciones hemos llevado a cabo y qu podemos hacer para que la prxima vez no
suceda.
5.1. Cundo debemos llevar a cabo una evaluacin de nuestro

proceso de consecucin de metas?
El momento de la evaluacin lo determinamos nosotros, en funcin del plazo establecido
para alcanzar los objetivos. Es necesario dar tiempo suficiente para comprobar si estamos
en el camino acertado, no tendra sentido evaluar si el proceso llevado a cabo para perder peso funciona, una semana despus de su comienzo, en este caso sera conveniente
dejar de plazo al menos un mes.
Tal y como hemos definido en un principio los objetivos deben estar delimitados en el
tiempo, ese tiempo nos dar la clave para establecer el momento en el que es ms adecuado realizar la evaluacin. Si los objetivos estn establecidos en un margen de poco
tiempo (una semana, por ejemplo) es difcil realizar una evaluacin del proceso intermedia, ya que no tendremos informacin. Aquellos objetivos que requieran de una ejecucin ms larga en el tiempo y con varias acciones para su consecucin, s es conveniente
realizar una evaluacin intermedia que nos confirme si vamos por buen camino.
En definitiva, el momento de la evaluacin de nuestro desempeo lo marcar el sentido
comn, de modo que habr objetivos que slo requerirn de una evaluacin final y objetivos en los que ser necesario establecer una evaluacin intermedia. Veamos algunos de
los objetivos que nos hemos marcado en este captulo qu tipo de evaluacin necesitarn.
OBJETIVO
Aprobar el B1 de ingls en un ao
PLAZO DE EJECUCIN
EVALUACIN
1 ao
Intermedia (comprobar
que estoy cumpliendo la
rutina semanal de estudio) y final.
Conseguir un ascenso
1 ao
Intermedia (comprobar
en mi puesto de trabajo
que estoy cumpliendo las
en el prximo ao
acciones que me haba
Si buscas resultados distinpropuesto mes a mes) y
tos, no hagas siempre lo misfinal.
mo. Albert Einstein.
Leer al menos una
Diario
Evaluacin final cada da.
hora al da
Tabla 15
91
Aula Mentor
Actividad recomendada: Elabora un listado con los objetivos que te has marcado a
lo largo de este captulo e intenta determinar el momento para realizar una evaluacin
de los mismos.
5.2. Cmo debemos llevar a cabo esta evaluacin de nuestro desempeo?

Para llevar a cabo esta evaluacin debemos analizar cada objetivo planteado y hacernos
una serie de preguntas.
Grfico 4
Tal y como muestra el esquema, debes analizar qu ha ocurrido con los objetivos establecidos:
1. Pregntate si el objetivo est alcanzado tal y como te lo planteaste: Has conseguido aprobar el B1 de ingls en un ao? (Si la evaluacin es intermedia la pregunta ser has conseguido estudiar 6 horas semanales?)
2. Si la respuesta es SI debes reforzarte y analizar aquellas competencias y habilidades que
te han hecho conseguirlo, porque te servirn para alcanzar futuros objetivos.
3. Si la respuesta es NO debes analizar paso por paso todos los aspectos estudiados en este captulo que determinan la consecucin de nuestros objetivos y comprobar qu podras haber hecho
para conseguir el xito en ese objetivo. Siempre hay algo que depende de nosotros y podemos
cambiarlo para obtener resultados diferentes en un futuro. Algunas preguntas que pueden ayudarnos a realizar este anlisis son:
- Los objetivos establecidos son vlidos?
- Has anticipado lo que puede salir mal?
- Alguna creencia irracional ha sido responsable de no conseguir el xito?
- La consecucin de tus objetivos dependan de otras personas?
- Eran objetivos demasiado amplios y genricos?
- Te has centrado en tareas no importantes?
4. Redefine tus objetivos y establece de nuevo planes de accin. La experiencia vivida y el
92
aprendizaje adquirido de este primer proceso nos ayudar a ser ms eficaces. El mtodo
ensayo error nos ayudar a conocernos ms a nosotros mismos, nuestras propias fortalezas y debilidades, aquellas estrategias que funcionan mejor con nosotros y aquellas
que no tienen xito.
Cada persona es diferente y tiene sus propias competencias y fortalezas que le ayudarn
a ser ms eficaz en la consecucin de sus objetivos. En el captulo 2 de este curso hemos
analizado nuestros puntos fuertes y dbiles. Tal y como se ha planteado cada experiencia en nuestra vida nos ayudar a perfilar ese patrn sobre cmo somos, nos ayudar a
conocernos mejor y a ser ms lderes de nuestra vida.
93
Aula Mentor
6. Resumen
En este captulo hemos analizado todos los aspectos que determinan la consecucin de
nuestros objetivos. Se han establecido paso a paso las fases que son necesarias para ser
ms eficaces en la consecucin de nuestros objetivos.
En primer lugar debemos plantearnos qu queremos conseguir, hacia donde queremos
llegar. Todas nuestras acciones deben tener un objetivo, un para qu. Esos objetivos
pueden pertenecer al mbito personal o laboral y deben cumplir una serie de condiciones para ser vlidos: llevar a la accin, medibles, realistas y alcanzables, concretos, ambiciosos, delimitados en el tiempo y consensuados.
Una vez definidos, debemos anticipar qu puede salir mal. Analizar qu circunstancias
han sido las causantes de no conseguir nuestros objetivos en el pasado y visualizar qu
puede impedir en un futuro que los alcancemos. De este modo estaremos preparados
frente a creencias irracionales, la dependencia de otros, circunstancias externas que alteran nuestros planes, desconfianza sobre nuestras capacidades, o cualquier otro factor
que pueda suponer un obstculo en el camino.
El tercer paso es plantificar qu pasos debo dar para alcanzar los objetivos propuestos y
ejecutar esas acciones. Si transformamos los grandes y ambiciosos objetivos en pequeas
y alcanzables acciones ser mucho ms fcil, sin perder de vista aquellas tareas que son
importantes, frente a las que no tienen esa importancia y diferenciando entre las urgentes
y las no urgentes.
En este apartado hemos analizado que uno de los problemas al que nos enfrentamos
cuando pretendemos ser ms eficaces es la priorizacin nuestras tareas. Para ello hemos
aprendido una serie de pasos: hacer una lista de tareas, organizarlas en la matriz del tiempo, aprende a decir que no, delegar, reducir el tiempo de dedicacin, organizar en una
agenda y tener autodisciplina. Si todos estos pasos los hemos seguido adecuadamente
tan slo debemos limitarnos a ejecutar las acciones planteadas segn la planificacin
establecida.
El ltimo y ms importante paso es la evaluacin de las acciones llevadas a cabo. En
ocasiones, si los objetivos se alargan en el tiempo, ser necesaria una evaluacin intermedia, cuando los objetivos son a corto plazo con una evaluacin final es suficiente.
Para evaluar nuestro desempeo debemos examinar qu ha ocurrido con las acciones
planificadas y si no las hemos llevado a cabo (se deduce que no se han alcanzado los
objetivos previstos) se debe analizar qu podramos haber hecho para que el resultado
sea diferente. En la mayor parte de las ocasiones tenemos margen para volver a comenzar
el proceso estableciendo nuestros objetivos de nuevo.
Se trata de un proceso de aprendizaje en el que lo ms normal es equivocarse y poco a
poco conocer estrategias que a cada uno le resulten mejor para conseguir sus objetivos.
94
M1U6. Herramientas para ser ms eficaz
NDICE
UNIDAD 6 - La autoconfianza y
la motivacin hacia nuestros objetivos
1.Introduccin.........................................................................................................96
1.1.Autoconfianza................................................................................................96
1.2. Motivacin.....................................................................................................97
2.Zona de confort, riesgo y aprendizaje.................................................................99
3.Qu nos motiva?...............................................................................................101
3.1.Tipos de motivacin.....................................................................................101
3.2.Teorias sobre la motivacin.........................................................................103
3.2.1.Teora de la jerarqua de neceseidades humanas de Maslow ...............104
3.2.2.Teora de las necesidades adquiridas de McClellan...............................105
3.2.3.Teora de la autoeficacia de Bandura.....................................................105
3.2.4. Teora de la fijacin de metas de Locke..................................................106
4.Locus de control interno y externo....................................................................107
5.Las creencias irracionales..................................................................................109
6.Resumen.............................................................................................................110
95
Aula Mentor
1. Introduccin
A lo largo de todas las unidades didcticas hemos estado trabajando a fondo aquellos
conceptos, herramientas y estrategias para conseguir un mayor y mejor desarrollo personal y con ello llegar a liderar nuestras vidas. Pues bien, resulta que en este camino es
imposible avanzar si no poseemos confianza en nosotros mismos y si no estamos motivados hacia el cambio. Parece evidente, no? Pues resulta que a veces lo olvidamos y es por
ello que en esta unidad vamos a centrar nuestra atencin en conocer todos los elementos
que hacen posible que tengamos confianza y estemos motivados, centrndonos en saber
utilizar estas capacidades para conseguir los objetivos que nos marquemos.
Antes de avanzar, vamos a detenernos en analizar bien estos dos conceptos: Autoconfianza y motivacin.
1.1. Autoconfianza
Si echamos la vista atrs y recordamos el tema donde estudibamos la autoestima, ya hablbamos de este concepto y en varias ocasiones
La confianza en uno mismo
se recalcaba la importancia de la autoconfianza
es el primer peldao para aspara el desarrollo positivo de la misma, pero qu
cender por la escalera del xientendemos por autoconfianza? Es el convencito. Ralph Waldo Emerson.
miento de que somos capaces de realizar con xito lo
que nos propongamos, de elegir el enfoque correcto
para realizar una tarea o de resolver un problema, e implica tener la confianza necesaria en
nuestras dems habilidades, capacidades, creencias y competencias. Desarrollar esta actitud
resulta fundamental para la madurez psicolgica de cualquier persona, debido a que
hace que desarrollemos una visin positiva de nosotros mismos y de nuestras posibilidades. Pero no la confundamos con creer que podemos hacerlo todo si tenemos la
autoconfianza necesaria, no! Es tener expectativas realistas conforme a lo que podemos
llegar a hacer e implica asumir riesgos objetivos.
Grfico 1
96
Viendo que resulta tan importante deberemos entrenar para desarrollar esta confianza en
nosotros mismos. A continuacin, vemos como:
Grfico 2
1.2. Motivacin
Etimolgicamente la palabra motivacin como tal proviene del latn motivus (movimiento) y cin (accin y afecto), as que, segn esto, la motivacin es la causa de una accin. Pero, de forma ms genrica, podemos decir que la motivacin est formada por
aquellos estmulos que nos mueven a realizar determinadas acciones y persistir en
ellas hasta terminarlas. Este concepto se relaciona tanto con la intensidad como con la
finalidad de nuestra conducta, es decir, se relaciona con invertir mayor o menor tiempo y
energa en una actividad, as como en orientarnos hacia uno u otro objetivo. Segn esto,
tambin podemos afirmar que la motivacin es un proceso dinmico, ya que no permanece esttico en el tiempo sino que tiene estados tanto de crecimiento como de declive.
Pero resulta ser un concepto complejo, ms que nada porque al no ser visible (se da en
nuestro interior) slo podemos analizar la conducta desencadenante y de ah determinar
si estamos ms o menos motivados. Adems se aade a esta complejidad el hecho de que
los motivos de las personas pueden ser evidentes o no, comprensibles o inexplicables,
objetivos o subjetivos y ms o menos conscientes. Este hecho se da porque hay otras variables que tambin condicionan nuestra motivacin y no son tan aparentes ni evidentes.
Por ejemplo, en un experimento llevado a cabo por Kraut y Johnson1 en 1979, se conclua
1
Kraut, R. E., & Johnson, R. E. (1979). Social and emotional messages of smiling: An ethological approach. Journal of
Personality and Social Psychology.
97
Aula Mentor
que las personas sonren ms y se muestran ms motivadas en un da soleado que en un

da nublado. Por tanto, los motivos que regulan nuestro comportamiento no tienen por
qu ser inmediatamente evidentes.
Profundizaremos ms acerca de la motivacin, sus clasificaciones y teoras a lo largo de
esta unidad. Ahora vamos a concluir este apartado resumiendo aquellos aspectos importantes de la motivacin que hemos tratado y que retomaremos ms adelante:
Grfico 3
98
2. Zona de confort, riesgo y aprendizaje

Antes de avanzar con este epgrafe vamos a definir qu entendemos por zona de confort,
por zona de riesgo y por zona de aprendizaje.
Zona de confort: es la zona donde nos encontramos seguros y donde todo lo tenemos
bajo control. En esta zona todo lo tenemos aprendido, por lo que no existen detalles que
se nos escapen de nuestras manos. Por tanto es un lugar cmodo para nosotros.
Zona de riesgo: tambin conocida como zona de pnico, est situada ms all de la zona
de confort. La zona de riesgo, ser aquella en la que no tenemos seguridad y contamos
con bajo control. Resulta ser una zona donde nos queda mucho por aprender.
Zona de aprendizaje: entre la zona de confort y la zona de pnico se encuentra la zona
de aprendizaje. Es aquella zona que nos permite ampliar nuestra visin del mundo gracias a la adquisicin de nuevas experiencias y que nos ayuda a ampliar nuestra zona de
confort.
Grfico 4
Viendo esto, puede parecer que lo ideal es permanecer en la zona de confort, aquel sitio
donde todo lo tenemos bajo control y no encontramos adversidades, pero la verdad es
que no, rotundamente no. Permanecer eternamente en la zona de confort, adems de resultar aburrido, puede llegar a ser peligroso, puesto que nos acomodamos y no salimos a
ampliar conocimientos. Es por ello que debemos salir en busca de la zona de aprendizaje
y de riesgo, para adquirir nuevas capacidades fruto de nuestra interaccin con el mundo
y para, con ello, ampliar nuestra zona de confort.
99
Aula Mentor
Dentro del tema que nos ocupa, donde estamos buscando un desarrollo personal, no
podemos encontrar tal desarrollo si nos estancamos en la zona de confort y no exploramos nuevos retos que nos hagan adquirir nuevas competencias. Realmente, la zona de
los grandes retos, es la zona de pnico, la zona desconocida que nos puede proporcionar
muchos conocimientos nuevos y un desarrollo nico.
Como vemos, la zona de confort puede entenderse como un obstculo si lo que buscamos es un desarrollo personal y liderar nuestra vida. Este estado mental de comodidad
puede llegar a bloquearnos e impedirnos avanzar. Es por ello que debemos superar las
barreras y los lmites que nos estamos poniendo y apostar por la autoconfianza. No se
trata de lanzarnos a lo desconocido sin ms, sino de confiar en nosotros mismos y nuestro potencial para lograr expandirnos y conseguir el xito. Salir de la zona de confort no
debemos verlo como algo inalcanzable, no se trata de escalar el Everest, podemos salir
poco a poco establecindonos metas ms alcanzables y, como ya hemos recalcado, confiando en que podemos hacerlo. Si llegar al puesto de trabajo deseado requiere de una
especializacin tecnolgica, deberemos lanzarnos a esa zona desconocida y de riesgo,
salir de la zona de confort y lograr ese crecimiento profesional que nos puede proporcionar el ascenso.
Actividad recomendada: Te proponemos una actividad de reflexin. Piensa en

un momento determinado de tu vida en el que tuviste que salir de tu zona de
confort y analiza los resultados obtenidos.
100
3. Qu nos motiva?
Ya adelantbamos en la introduccin que la motivacin resulta ser un concepto muy
complejo, puesto que se sucede en nuestro interior y no se observa fcilmente. Lo que
finalmente ocurre es que analizamos la motivacin observando sus manifestaciones. Este
intento por explicar estas manifestaciones, o dicho de otro modo, qu es lo que causa
nuestro comportamiento nos lleva a hacernos las siguientes preguntas, an ms especficas:
- Qu inicia nuestro comportamiento?
-
Cmo se mantiene nuestro comportamiento?
Por qu se dirige hacia unas metas y no hacia otras?
Cmo se frena?
No es suficiente con preguntarnos qu es lo que causa que cada da estudiemos para

conseguir graduarnos?, deberamos preguntarnos ms especficamente:
- Por qu empezamos a estudiar?
-
Qu inicia el hecho de que, da tras da, nos esforcemos por estudiar?
Por qu estudiamos esa carrera y no otra?
Cuando estudiamos, por qu paramos, retomamos y finalizamos hasta otro momento?
No debemos centrarnos en slo analizar lo que nos mueve o motiva a realizar cualquier
actividad (puesto que, como ya hemos sealado anteriormente, la motivacin responde
a un proceso dinmico y tiene cambios de intensidad), sino debemos comprender el
comienzo, el mantenimiento y el final de dicha conducta. Para ello resulta interesante
conocer los tipos de motivacin existentes que determinan la intensidad del proceso.
3.1. Tipos de motivacin

Existen multitud de clasificaciones o tipos de motivacin, atendiendo a diferentes criterios. Una muy extendida es la que se refiere a los factores que determinan la conducta
de la persona. Por lo que podemos hablar de los siguientes tipos de motivacin:
101
Aula Mentor
Grfico 5
Otra clasificacin importante, y que responde a un esquema ms bsico, es la que diferencia entre:
Grfico 6
102
Como ltima clasificacin relevante podemos, de forma general, hablar de:
Grfico 7
Atendiendo a todas las clasificaciones vistas en el apartado anterior, que nos sirven para
aclarar el porqu de nuestras motivaciones, podemos destacar un elemento comn: la
fuerza del motivo. Y es que la naturaleza del ser humano es tan compleja que se nos
da el hecho de tener muchos motivos al mismo tiempo. A veces tenemos un motivo muy
fuerte y varios no tanto. El motivo ms fuerte ser el ms determinante en nuestra
conducta pero los pequeos motivos podrn, en un momento dado, cobrar relevancia y determinar tambin nuestro comportamiento.
Pongamos el siguiente ejemplo: un trabajador debe entregar un proyecto a finales de
mes, para el cual debe leer una serie de informes de la empresa, lo que supone un motivo bastante fuerte de cara a la elaboracin del proyecto final. Est leyendo durante un
tiempo pero empiezan a suceder motivos subordinados; el olor a caf en la oficina, la
conversacin de varios compaeros todo esto hace que aumente la fuerza de estos pequeos motivos. Si alguno de estos llega a un nivel dominante, la conducta del trabajador
pasar de estar motivada hacia la lectura de los informes a estar motivada a tomarse un
caf con un compaero.
La situacin que acabamos de exponer no hace ms que insistir en que:
- La fuerza de los motivos crece y disminuye con el tiempo.
- Poseemos muchos motivos de diferentes intensidades cada uno de los cuales puede influir en la conducta en cualquier momento.
3.2. Teoras sobre la motivacin

Existen diferentes modelos o teoras que explican nuestras motivaciones y cmo estas
influyen en nuestros comportamientos. Resumiremos las ms relevantes que vienen enmarcadas en dos grupos diferenciados:
103
Aula Mentor
Grfico 8
3.2.1. Teora de la jerarqua de necesidades humanas de Maslow

Esta teora, una de las ms conocidas relacionadas con la motivacin, basa su estudio en
el hecho de que las personas tenemos necesidades o impulsos bsicos a nivel biolgico
que debemos satisfacer. Son las siguientes:
Grfico 9
104
Estas necesidades estn organizadas en forma piramidal, encontrando en la cspide las

de autorrealizacin y en la base las fisiolgicas, indicando as que las personas tendemos
a satisfacer dichos impulsos de abajo a arriba. A medida que son satisfechas las necesidades humanas bsicas de la parte inferior aparecen de forma gradual necesidades de
orden superior.
Maslow apunt que cuando las necesidades que en un principio son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, comenzamos a estar motivados por las necesidades del siguiente orden. Slo har falta satisfacer en su mayor parte la necesidad
para que esta deje de motivar.
3.2.2. Teora de las necesidades adquiridas de McClellan

Esta teora asume la existencia de motivos aprendidos o adquiridos gracias a la experiencia vivida. McClellan considera que existen tres necesidades:
Grfico 10
Segn esta teora todos poseemos estas tres necesidades, en mayor o menor grado, pero,
dependiendo de cada personalidad, una es la que acta como dominante sobre las dems.
3.2.3. Teora de la autoeficacia de Bandura

Segn esta teora, nuestra motivacin est influenciada por tres tipos de expectativas:
105
Aula Mentor
Grfico 11
Segn este grfico, Bandura nos muestra la importancia de nuestras expectativas sobre
algo o alguien para acabar estando ms o menos motivado hacia ello. Pero su teora se
enfoca con mayor nfasis en los niveles de autoeficacia que tenemos las personas, ya que
estas son determinantes para aumentar la motivacin. Cuanto mayor es nuestra autoeficacia percibida, mayor ser el esfuerzo y por tanto la motivacin hacia la tarea. Es decir,
si creemos que podemos, que tenemos las competencias necesarias para realizar la tarea,
realizaremos mayores esfuerzos y durante ms tiempo para poder dominar y concluir
dicha tarea. Bandura concluye esta teora de la motivacin sealando que esta percepcin o no de autoeficacia determinar nuestro establecimiento de metas, el esfuerzo a
emplear, as como el tiempo y la resistencia al fracaso.
3.2.4. Teora de la fijacin de metas de Locke

Retomando la importancia del establecimiento de metas, Locke reconoce tambin la relevancia de estas en nuestra motivacin. Seala que el esfuerzo que empleemos en una
tarea estar determinado por el objetivo que estemos persiguiendo con la realizacin de
dicha tarea. Segn esta teora de fijacin de metas se puede resumir que:
- Cuanto ms especfica es la meta ms motivante resulta.
- Los objetivos muy genricos son poco adecuados.
- La tarea resultar ms motivadora si cuenta con la participacin de todos los involucrados.
106
4. Locus de control interno y externo

Ya adelantbamos en el captulo anterior la importancia de conocer las atribuciones que
le damos a cualquier hecho, si eran internas o externas, en definitiva, la importancia de
entender nuestro locus de control, para que no nos limite en la consecucin de los objetivos que nos marquemos. A continuacin, vamos a recordar qu entendemos por estos
trminos:
Grfico 12
Viendo esto, podemos entender la relacin que tienen estas atribuciones con nuestra motivacin y, ms all de esta, con nuestro desarrollo personal. Si pensamos que lo que nos
ocurre es slo fruto de agentes externos, no estaremos motivados para realizar cualquier
cambio porque pensaremos que hagamos lo que hagamos no va a servir de nada. Por
el contrario, si tenemos locus de control interno creeremos ms en nosotros mismos, en
nuestras posibilidades y esfuerzos, lo que nos llevar a motivarnos ms hacia el cambio
y el progreso.
Pero es importante comprender que no es que tengamos una personalidad en su totalidad de locus de control interno o en su totalidad externo, pero si tendemos ms hacia
uno u otro.
A continuacin, vamos a diferenciar las caractersticas de aquellas personas que en su
personalidad les domina un mayor locus de control interno o externo:
107
Aula Mentor
Grfico 13
Vemos que si desarrollamos un locus de control interno nuestra motivacin y confianza se ver favorecida, lo que se ver reflejado en el esfuerzo que empleemos para
lograr aquello que nos propongamos. Y es que, pensamos que lo que nos ocurre depende
de nosotros o de causas externas? Qu conseguir el trabajo deseado depender de nuestro
esfuerzo o de la suerte? Si nuestra respuesta tiende a atribuciones externas, a un locus de
control externo, difcilmente desarrollaremos la motivacin y confianza necesaria para
llegar al objetivo.
108
5. Las creencias irracionales

No nos detendremos demasiado en este epgrafe puesto que lo estudiamos en un tema
anterior. En el que nos ocupa es necesario que recordemos el papel que las creencias
tienen en nuestra autoconfianza y motivacin. Como ya veamos en el captulo anterior,
todos tenemos creencias que dominan muchas de nuestras decisiones del da a da y
que las tenemos tan interiorizadas que no nos paramos a pensar y actuamos de forma
automtica.
El problema viene cuando las creencias son irracionales y afectan a nuestra motivacin
y a la confianza que depositamos en nosotros mismos. Y es que si recordamos las creencias irracionales son el resultado de pensamientos irracionales y poco objetivos. Estos
nos frenan y desmotivan, impidindonos alcanzar nuestras metas. Si pensamos soy muy
mayor para estudiar de nuevo, nos estamos basando en un pensamiento poco objetivo
y poco demostrado que no va a hacer ms que desmotivarnos y no luchar por nuestro
objetivo y desarrollo.
Pero, cmo hacer para cambiar estas creencias irracionales? Para cambiar estos pensamientos es necesario:
Grfico 14
Si conseguimos controlar dichas creencias podremos trabajar para cambiarlas y

tener pensamientos ms realistas que nos motiven a alcanzar nuestros objetivos.
109
Aula Mentor
6. Resumen
A lo largo de esta unidad hemos trabajado y asentado conceptos relacionados con la autoconfianza y la motivacin como impulso para conseguir nuestros objetivos, conceptos
que parecen muy fciles de comprender pero que, en realidad, necesitan de una amplia
aclaracin.
Durante toda la unidad hemos realizado un barrido de todos aquellos aspectos que
influencian a la confianza que depositemos en nosotros mismos y a nuestra propia motivacin. Comenzando por la importancia de salir de nuestra zona de confort, para promover ese cambio motivacional y ese desarrollo personal, hemos analizado los tipos de
motivacin y las teoras motivacionales ms influyentes de la historia, para terminar as
comprendiendo que nuestra confianza y motivacin depender no slo de las creencias
que tengamos sino del locus de control que nos domine.
Tema interesante con el que cerramos esta formacin y que invita a contestar la siguiente
pregunta: Es posible el cambio? SI QUE LO ES.
110

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Coaching y liderazgo personal

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M1U1. Qu es el coaching y el liderazgo personal?

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