LEADERSHIP & MANGEMENT, Desarrollo de Habilidades

Sesin 11 Coaching

ndice
1. Objetivo del tema
2. Conceptos bsicos
2.2 Pasos
2.3 Consejos
3. Caso prctico
4. Repaso de los conceptos vistos

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1. Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Planear y preparar una sesin de coaching satisfactoria.
Llevar a cabo una sesin de coaching empleando diferentes tcnicas.
Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la que se est preparando.
1.2 Qu hara usted?
Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a punto de cerrar unos acuerdos que en
el ltimo momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le
sugiri que durante las llamadas telefnicas de ventas conversara menos, escuchara ms a los clientes y
evitara abrumarlos con demasiada informacin sobre el producto. Le garantiz que de esa forma las cosas
mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a la oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su
consejo al pie de la letra pero que todava estaba obteniendo los mismos psimos resultados. Carlos
supuso que deba considerar una aproximacin diferente. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a
mejorar su rendimiento? Qu hara usted?
Justifique sus respuestas:
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Qu podra hacer usted?
Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas de ventas de
Rita para comprender mejor la forma en que interacta con los clientes.
Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de forma
crtica acerca de la situacin y la estimulen para que sea ella misma la que proponga la solucin al
problema. Entre la informacin disponible y las preguntas de sondeo que formular, Carlos,
probablemente, descubra la raz del problema. A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos
ms fundados, relevantes y oportunos.
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En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios, a adaptar el estilo de
asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear
planes de accin que les permitirn desarrollar su potencial.
Comentarios:
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2.1 Conceptos bsicos

Qu significa coaching?
El concepto de "coaching" por definicin
Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el
objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos.
y por oposicin

- Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel como
tutor es ejercer una funcin relacionada con ello.
- El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.
A quin se debe preparar mediante coaching?
Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando:
Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas.
Un subordinado directo est listo para asumir nuevas responsabilidades.
Un empleado con problemas de desempeo necesita una gua que lo ayude a mejorar.
Un empleado necesita que se le brinde retroalimentacin (feedback) y reconocimiento.
Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es
una estrategia adecuada.
En los siguientes casos, sera ms adecuado intervenir directamente:
Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de la
compaa o los valores de la organizacin
Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien
dirija para realizar una tarea
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lo

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Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo despus de varias sesiones de

coaching.

El propsito de emplear el proceso de coaching

Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que trabajar junto
con el empleado lograr que ste mejore su desempeo. Mediante el proceso de coaching, usted puede
ayudar a que otros a que:
Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de anlisis).
Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en pblico).
Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo, aprendan cmo utilizar la
tecnologa basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos).
Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms eficaces (por ejemplo, desarrollen
aptitudes de comunicacin ms avanzadas).
Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquieran aptitudes de
liderazgo).
Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que emplean el
tiempo).
Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos (por ejemplo, aprendan a fijarse
objetivos ms realistas).
Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:
Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado.
Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos.
Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.
Cundo se debe emplear el proceso de coaching?
A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de desempeo, que se realizan en forma
trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se d la
oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de coaching relacionadas con situaciones
especficas, a menudo el proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interacta
con sus compaeros y subordinados directos personalmente, por telfono o por correo electrnico.
De lder a coach
Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse
ms en la gente que en las tareas, y sta es una de
esas ocasiones. Cuando usted sienta que un
subordinado directo tiene problemas para llevar a
cabo su trabajo o se est aburriendo a causa de la
rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.
Acciones para actuar como coach
Para lograr un proceso efectivo de coaching, se
requieren dos acciones: (1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del
subordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno
acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de accin.

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Accin 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe:

a) Observar sin juzgar.
b) Escuchar activamente.
c) Formular preguntas.
Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe:
d) Defender sus opiniones.
e) Brindar y recibir retroalimentacin.
f) Buscar consenso.
Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados directos
a) Observar
Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar
su capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien
fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto
de manera informal (por ejemplo, durante una reunin), como de
manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen conjuntamente).
El proceso de observacin.
-Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona, piense en las
respuestas a las siguientes preguntas:
Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea posible.
De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los objetivos
individuales o grupales?
Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes del equipo?.
-Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la persona. Debe
tratar de comportarse como un observador neutral.
Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una reunin del equipo, podra sacar la
conclusin de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los dems del grupo y
pone obstculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente
observador podra ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las reuniones, y que
los otros empleados se quedan callados y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente
hace observaciones sobre la conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas.
Cul gerente acta mejor?
- Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro respecto a sus
percepciones. Si son acertadas, discuta la situacin con otros compaeros en los que usted confe para
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conocer tambin sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan
ayudarlo a comprender mejor la situacin o a la persona en cuestin.
- Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que crea que tiene problemas de
desempeo, primero observe con atencin su propio comportamiento. Pregntese de qu manera podra
estar usted contribuyendo a que exista ese problema.
Expectativas poco realistas.
Pregntese: "Estoy empleando mi propio desempeo como escala para evaluar a los dems?" Es probable
que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas expectativas y alcanzndolas de manera
sobresaliente. Pero, suponer que a los dems los mueven idnticas motivaciones o presentan las
mismas fortalezas que usted, puede ser poco realista y hasta injusto.
Sentimientos que interfieren.
Pregntese: "Me resulta difcil identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia de
usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustracin, no le permiten darse
cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizs estos estn entorpeciendo su capacidad de
anlisis y observacin.
No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguna oportunidad de escuchar?" La gente
no tiene siempre claro qu tipo de ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tenga la
oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados
directos, hgalo.
No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindar retroalimentacin (feedback)
positiva?" A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios
positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentacin positiva contribuye al
problema que sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.
No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo de conducta?" Por ejemplo, si le parece
que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de
modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo se debe desarrollar esa capacidad.
- Discuta sus observaciones con la persona a la que est preparando.
No deje de poner en claro que la descripcin que usted hace de su comportamiento se basa solamente en
su observacin. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse al
impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede
decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensara que..." Cuando describa el
comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de
ofrecer apoyo.
b) Escuchar activamente
Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y
sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de
manera activa.
Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra
persona se relaje. Tambin sirve para aclarar las cosas que se
dicen. Una persona que escucha de manera activa debe
prestar atencin al que habla y:
Mantener el contacto visual.
Sonrer para que la otra persona se relaje.
Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar notas slo si es necesario.
Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura y la posicin de los brazos.
Escuchar primero y evaluar despus.
No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que aclaren lo dicho.
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Alentar al otro a que contine, repitiendo con sus propias palabras lo que entendi que la otra
persona dijo.
Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar en lo que respondera.

c) Formular preguntas: averiguar

Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra persona y establecer su
propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de
respuesta.
Ejemplo
Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir la perspectiva del
empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego comprueba si ha comprendido.
Director:
Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto?
Subordinado directo:
Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista.
Director:
Bien!
Subordinado directo:
Pero est muy rgida. No podemos perder tiempo.
Director:
Porqu?
Subordinado directo:
Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada.
Director:
Y porque falta una persona...
Subordinado directo:
Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo.
Director:
Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser difcil o que el programa est en riesgo?
Subordinado directo:
Bien, es una lnea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo
de que no podamos.
Director:
Y si queremos que no exista tal riesgo?
Subordinado directo:
Debemos conseguir ms ayuda.
Director:
Quizs podamos contratar trabajadores temporales.
Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas. Emplelas para:
Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?"
Descubrir actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso
que hemos logrado hasta ahora?".
Establecer prioridades y permitir la elaboracin de ideas:
"Cules crees que son los temas ms importantes en relacin a
este proyecto?".
Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un
"s" o un "no". Emplelas para:
Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos del proyecto?".
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Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema crtico es el costo?".

2.- Para facilitar el crecimiento profesional

d) Defensa de las propias opiniones
Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona que los recibe pueda
escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen.
Describa objetivamente la situacin de la otra persona.
Plantee su opinin.
Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su opinin.
Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar til.
Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.
2.2 Pasos
Pasos para la reduccin rpida del estrs
1. Detenerse.
2. Respirar.
3. Reflexionar.
2.3 Consejos.
Consejos para lidiar con compaeros de trabajo conflictivos

Busque buenos modelos para lidiar con ellos. Observe cmo las dems personas interactan con los
compaeros de trabajo conflictivos. Vea si usted puede copiar algunas tcnicas para trabajar
eficazmente con ellos.
Encuentre algo bueno sobre la persona conflictiva. Cuando usted se enfoca en buscar las buenas
cualidades de la persona, tal vez descubra que superan los rasgos molestos. Y puede que le resulte
ms

3. Caso Prctico
En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente
situacin en el que jugarn el papel de un gerente,
tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones
de cada equipo.
Situacin: Mara y su equipo de ventas
El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar en perodos que suponen un desafo.
La presin que representa cumplir con los nmeros de este trimestre, ha propiciado que los miembros del
equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que
aseguraren el cierre de los acuerdos.
Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de tensin entre el grupo de Ventas y el de
Implementacin post ventas. Pero ltimamente la tensin se ha incrementado. Recientemente el gerente
de implementacin llam la atencin de Mara sobre el problema. Mencion a un vendedor en particular,
Lorenzo, que parece estar dndole muchas sorpresas al grupo de Implementacin, aadiendo
das de implementacin adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a
medida.
Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del mejor
modo a proceder.
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Qu le sugerira a Mara que haga a continuacin?
Explore todas las opciones.
- Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral de desempeo.
- Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias durante la
semana siguiente.
- Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de Implementacin.
Justifique sus respuestas:
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Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de
implementacin. Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los
clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de
Lorenzo, como tambin su registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos de Implementacin
y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo de Implementacin y una cierta impaciencia por
parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos.
Con una mejor comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones de programar una reunin
de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Mara explica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego
le hace unos comentarios a Lorenzo.
Qu comentarios sugerira que Mara le haga a Lorenzo?
Explore todas las opciones.
- "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no es una novedad. Es una cuestin
natural que tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementacin parece estar bastante
frustrada y necesitas prestar ms atencin a sus necesidades."
- "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de Implementacin se mostraba bastante frustrada.
Seguro que agregar un elemento adicional a un paquete estndar te ayudar a concretar la venta. Pero
eso tambin afecta al grupo de Implementacin. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programacin."
- "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus
nmeros. No hay ningn problema en ese aspecto. Pero creo que deberas tratar de causarle menos
sorpresas al grupo de Implementacin."
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Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo.
Mara:
Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar, posiblemente ests facilitando que la venta
se concrete. Pero por otro lado tambin ocasionas un impacto en la Implementacin. Aumenta la
carga de trabajo y afecta el programa.
Lorenzo:
S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m tambin. Sin embargo ...
Si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendran nada que implementar!
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Mara:
Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin de excepcin. Ya sea la falta de venta o la venta
con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto.
Lorenzo:
Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, verdad?
Mara:
Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de expectativas.
Lorenzo:
Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta?
Mara:
Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.
Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu debera decirle ella a continuacin?
Explore todas las opciones.
- "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienta menos frustrado?"
- "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de
Implementacin."
- "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de Implementacin y avisarle los
cambios con mayor anticipacin. Es decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo
en que concretas una venta."
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Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo.
Mara:
Qu crees que sera til para el Grupo de implementacin?
Lorenzo:
No agregar elementos adicionales al paquete estndar
Mara:
y perder la venta?
Lorenzo:
No. Creo que lo ideal sera adelantarles los acontecimientos para que puedan estar preparados.
Mara:
Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin, involucra al grupo de
Implementacin y comntales qu es lo que piensas ofrecer
Lorenzo:
... y perder la venta?
Mara:
Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perder la venta?
Lorenzo:
No. Pero se sentirn ms comprometidos
Mara:
y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una venta. Quin sabe! Tal vez ellos puedan
proponer ideas sobre cmo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente.
Narrador:
Mara ha observado y analizado la situacin; se ha referido al problema con respecto al impacto de
Lorenzo sobre los dems; ha buscado sugerencias y, por ltimo, ofreci un consejo. Estos pasos pueden
ayudar a un director a entrenar a un individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado.
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Concluya el caso en equipo:
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4. Repaso de conceptos vistos
Recuento de los principales temas de la sesin.

Bibliografa
Coaching, The Interactive Manager TM Series. Boston: Harvard Business School
Publishing, 1997.
Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el xito), 1995.

NOTAS:
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