2-Cultura Laboral

CULTURA LABORAL
MODELOS LABORALES OPERATIVOS

INTERACCIN
S
T
EFECTIVIDAD
definidas como empresas, universidades centros de servicios,

hospitales, as como en los eventos acadmicos. As mismo se
reconoce la ayuda, la orientacin de muchas personas que en su
carcter
de
administradores,
consultores
de
empresas,
especialistas en desarrollo organizacional catedrticos, dirigentes
sindicales, trabajadores industriales, empresas de servicio o
comerciales que aportaron directa o indirectamente vivencias,
ideas, conceptos para la realizacin de este trabajo.
El proceso de investigacin documental
incluye
trabajos
presentados en congreso o documentos que son parte del acervo
histrico de empresas, sindicatos y universidades as como
aportaciones desinteresadas de amigos muy estimados que seria
muy largo mencionar a riesgo de ser injusto si olvidara alguno de
ellos involuntariamente
Se trata de analizar la vida interna de las organizaciones, la forma
en que han enfrentado los grandes problemas nacionales, las
estrategias, de sintetizar lo esencial,
para que encuentren el
camino para desarrollarse. Incluso lo ms importante, analizar el
cmo resuelve sus conflictos
y como toman medidas para
prevenirlos, pero sobre todo describir como interactan en ese
micro mundo que es la empresa, la organizacin, el centro de
estudios o la institucin publica
Se incluyen algunos ejercicios de anlisis para facilitar que este
documento tenga una utilidad prctica en los procesos de cambio
en las organizaciones. Las graficas adems de ser un recurso
pedaggico se pretende que ayuden a la divulgacin del presente
INTERACCIN DE LA ADMINISTRACIN
SINDICATO Y TRABAJADORES
DE LA TEORA A LA REALIDAD OPERATIVA
Lic. Armando Peralta Martnez

PROLOGO
El presente trabajo de investigacin emprica y documental es
producto de la practica por ms de 30 aos en las organizaciones
La forma concreta en que se tratan los temas obedece a que este

trabajo pretende ser un manual para llevar a acciones concretas de
anlisis y transformacin de las organizaciones, sin embargo se
tienen los suficientes antecedentes y documentacin para
desarrollarlos ampliamente a disposicin de los interesados El
presente trabajo analiza los procesos de cambio que han
experimentado las organizaciones para lograr ser consideradas de
clase mundial.
NDICE
1. - Del corporativismo a la interaccin de los centros de poder y
Liderazgo
Antecedentes
El cambio social
El cambio laboral-sindical
Tendencias y escenarios
Marco terico de la relacin laboral
La praxis
Dinmica
Marco de interaccin
Sistema de opciones
El cambio en la calidad
El control tradicional de la calidad
La calidad con autocontrol en los equipos de trabajo
La relacin laboral colectiva
Los equipos de trabajo
Las revisiones de contrato colectivo de trabajo
El sistema Socio-laboral
Evaluacin de los tres actores de la relacin laboral;
Administracin, sindicato y trabajadores
2. - Modelos laborales operativos tradicionales

Antecedentes
Fundamentos del anlisis
Modelo I: Relacin de proteccin entre la administracin y el
sindicato
Modelo II: Predominio de la administracin
Modelo III: Predominio del sindicato
Modelo IV: Predominio de los trabajadores
El conflicto laboral
6. - La reorganizacin de los sistemas de trabajo y sus

de retribucin
3. - Cultura laboral
Definicin
Filosofa
Valores
Normas
Sistemas
Instituciones
Autoridad
Roles
Comunicacin
La versin oficial
El conflicto entre el salario y los incentivos

La globalizacin
Macrotendencias nacionales
El Cambio Laboral-sindical
Los cambios generados por la calidad
Los ingresos econmicos de los trabajadores
Los incentivos para la productividad
Los reconocimientos sociales
7. - PROPUESTAS
Difundir
Apoyar
Investigar
Fomentar
Formar
4. - Modelos laborales de la nueva cultura laboral

Antecedentes
Teora del cambio
Actitud ante el cambio
Los modelos laborales operativos de la nueva cultura laboral
Modelo V: Integrador de los subsistemas
Modelo VI: Altamente Participativo (socio tec)
Modelo VII: Participacin accionara
5. - Sistemas operativos laborales en la nueva cultura laboral
Introduccin
Operacin laboral interna
Responsabilidad integral en el sistema laboral
Auto anlisis del sindicato
1.
DEL CORPORATIVISMO A LA
INTERACCIN DE LOS
CENTROS DE PODER Y
LIDERAZGO
formas
administracin, el sindicato y los trabajadores, posibilita la

negociacin dialogada y permanente
Sin embargo, antes de iniciar el anlisis de las organizaciones en
su forma interna de operar, evaluaremos el entorno social y laboral
en su proceso de cambio en sus acontecimientos mas recientes:
1.1.1- Nuestro pas est en una etapa de transicin poltico-social
considerada como decisiva.
1.1.2- Las macro tendencias mundiales nos han llevado a ingresar a
una economa globalizada, sin que antes haya mediado un periodo
de adaptacin de nuestra economa a las nuevas condiciones de
competitividad del mercado mundial; pues de una economa
altamente protegida se pas a una apertura de mercados que ha
tenido un costo econmico, social y poltico muy alto.
1.1.3- La apertura econmica trajo repercusiones en otras reas
que no se previeron en su verdadera magnitud; la mejor y ms
crtica comunicacin, la comparacin con otros sistemas
democrticos, la presin internacional sobre el respeto a los
derechos humanos y los procesos democrticos, trajeron como
consecuencia que los ciudadanos manifiesten una mayor urgencia
al cambio.
Se han logrado cambios paulatinos y sencillos, por la apertura de la
relacin entre la administracin, Sindicato y los trabajadores, lo que
posibilita la negociacin dialogada y permanente.
1.1. Antecedentes
En este capitulo se analizan las experiencias en organizaciones que
han generado cambios, apoyados
por la administracin,
el
sindicato y los trabajadores. En algunos casos se parte de la
experiencia de un conflicto laboral y, en otros, el cambio se inicia
como un esfuerzo planeado hacia formas de organizacin del trabajo
en que la multihabilidad, la multifuncionalidad, los equipos de
trabajo autodirigidos, las retribuciones por saber, por ensear a sus
compaeros, los incentivos por calidad en la produccin y en los
servicios, que se han logrado a travs de cambios paulatinos y
sencillos, y que, por la apertura de la relacin entre la
1.1.4--La estabilidad que tuvo el pas

que ahora muchos
consideran como un estancamiento y aislamiento, se fundament
principalmente en el corporativismo que, a travs de los
organismos intermedios, controlaba las organizaciones de:
Campesinos
Obreros
Empresarios
Sectores Populares
Ejrcito
Organizaciones Indigenistas
Medios de Comunicacin
Burcratas
Organismos descentralizados
1.2. El cambio social

Ante esta situacin, varios movimientos sociales constituyeron
llamadas de alarma al sistema poltico que no fueron atendidas y
que genero el cambio que ahora vivimos. Los principales
antecedentes fueron:
1.2.1. - El movimiento de 1968, en que por primera vez se
cuestiona al sistema poltico, la movilizacin estudiantil y popular
demostr capacidad de convocatoria nacional independiente al
sistema de gobierno y cuestiono el funcionamiento del control social
interno, adems de poner en duda la imagen de estabilidad poltica
y social y de respeto a la democracia: que se aceptaba como muy
slida en el extranjero.
1.2.2. -El temblor de 1985. El gobierno no asumi su papel por

falta de voluntad poltica y fue la propia sociedad civil la que se
organizo frente al problema, dejando atrs los condicionamientos
de que slo el gobierno poda tomar decisiones y aplicar
programas sociales, en su mayora, de corte paternalista
1.2.3- Las ONG defensoras de los derechos humanos tienen un
importante avance en esta etapa, pues en la poblacin en general se dio
un espritu de solidaridad para ayudar a los afectados, siempre y
cuando no fuera a travs de organismos del gobierno, o ligados con
organizaciones de corte corporativo. En esta etapa se dan tambin
movimientos importantes en diversos estados de la Repblica para
hacer respetar el voto ciudadano en las elecciones locales
1.2.4- Las elecciones de 1988, que han sido cuestionadas en su
legitimidad y en la actualidad, indudablemente se afirma que: hubo
fraude.
Se difundieron y se aplicaron acciones de resistencia pacfica y de
desobediencia civil en varias partes del pas. Es de hacer notar que,
sobre la base de estas circunstancias, aumento considerablemente la
presin al gobierno para ciudadanizar los procesos electorales. Las
negociaciones para lograr la legitimacin de la eleccin presidencial,
abren las puertas a candidatos de la oposicin, va la concertacesin,
para que stos ocupen gubernaturas en algunos estados de la
Repblica.
1.2.5- Los resultados de las elecciones del 6 de julio de 1994, en que el

movimiento obrero oficialista perdi en gran parte su poder de
convocatoria y de conduccin poltico electoral. Hay que recordar que
sta ha sido una de sus principales funciones en su relacin
corporativa con el Estado, en este cambio influyeron:
El activismo de la sociedad civil, que, con mayor intervencin
poltica, econmica y social, presiona y presenta propuestas en
la vida pblica nacional, con sus lgicas repercusiones en lo
laboral y sindical
La estructura sindical cada vez ms confusa existiendo
escenarios que apuntan hacia la desconcentracin de fuerzas y,
por lo tanto, hacia un nuevo orden con varios centros de
liderazgo de importancia
La tradicional clasificacin de sindicatos en oficialistas,
independientes y autnomos,
sufre reacomodos en las
respectivas posiciones ideolgicas, en la capacidad de
convocatoria social y de gestora ante las empresas, as como
de la actitud frente a la productividad y la calidad.
Los efectos de los acontecimientos: la crisis de Chiapas, los
asesinatos polticos y la crisis de corrupcin de la clase poltica
son factores importantes que han influido en la opinin pblica
en forma determinante
Las reacciones en contra del corporativismo y patrimonialismo
de muchas familias de los dirigentes sindicales; estn siendo
rebasados por los acontecimientos, dada la incapacidad que
han mostrado los dirigentes para adecuarse a las necesidades
de la globalizacin de los mercados y de las nuevas formas de
organizacin del trabajo, as como el desgaste que han sufrido
en su control poltico-electoral
La muerte d prominentes lderes tradicionales que apoyaban el
corporativismo sindical, el Cambio en los medios de
comunicacin por las exigencias del auditorio, as
como la
influencia democrtica en los medios
econmicos y
empresariales, debilito an ms el
sistema poltico corporativista
Todos estos factores estn planteando nuevos escenarios para
la sociedad, por esto es importante que los sindicalistas
interesados en la permanencia de sus organizaciones en la
etapa de transicin nacional, estn conscientes de la influencia

de las nuevas fuerzas y de cmo las condiciones sociales y
polticas estn incidiendo en el medio laboral y sindical
1.2.6. - Todos estos cambios tienen en el ao 2000 el hecho ms
significativo en la alternancia en el poder al ser electo un presidente
de la republica de un partido de oposicin. Los cambios se siguen
generando en todos los mbitos cada vez con mayor frecuencia.
1.3. El cambio Laboral-sindical

Los cambios laborales que se estn dando en la actualidad tienen
amplios antecedentes, pues las protestas y resistencias contra el
sindicalismo corporativista se han manifestado en forma
permanente. Estas protestas cobran mas fuerza a partir de que se
empezaron a aplicar medidas econmicas identificadas con el
liberalismo econmico. La tan anunciada crisis se dio en forma
tajante el primero de mayo de 1997, en que los principales eventos
fueron:
1.3.1-La concentracin que lograron las organizaciones del
sindicalismo independiente, las disidentes del Congreso del Trabajo
y las organizaciones sociales. Para ilustrar la actividad
del
sindicalismo Las protestas hacia todo lo que se identifique con el
corporativismo fue lo que caracteriz estas manifestaciones.
1.3.2-Las severas crticas hacia los representantes del sindicalismo
oficialista en el evento cerrado en el Auditorio Nacional, en donde se
puso en evidencia la falta de control y las pugnas internas que
mantienen entre s los sindicatos que lo conforman.
1.3.3. -El divisionismo en las organizaciones que forman el Congreso
del Trabajo se ha hecho ms fuerte, pues el efecto ms inmediato
que se dej sentir despus de los acontecimientos en el Auditorio
Nacional fue que culparon de todo lo que pas al dirigente de la
CROC, Alberto Jurez Blancas.
1.3.4.- Juan S. Milln, en ese tiempo, dirigente cetemista, menciona
que, es hora de replantear la estrategia de los trabajadores, la
leccin del primero de mayo es irreversible; Lleg la hora de
convocar a todas las fuerzas para crear un nuevo sindicalismo que
no excluya a nadie.
Como se puede observar, las posiciones son diversas tanto en el
sindicalismo oficialista como en la nueva corriente en que tiene
cabida el sindicalismo independiente. Ilustramos lo anterior con

dos ejemplos:
En el caso del sindicalismo tradicional, Fidel Velsquez dejo de
hacer el recorrido en el desfile obrero en la Plaza de la
Constitucin. El acto oficialista se suspendi y, a partir de
entonces, se han celebrado los eventos en el edificio del Congreso
del Trabajo, en el Teatro Ferrocarrilero y en el auditorio Nacional,
como tambin la primera ocasin que Fidel Velsquez no acudi a
un aniversario del 1 de mayo.
En esta conmemoracin la principal protesta ante el dirigente
Leonardo Rodrguez Alcaine se dio cuando mencion nuestras
convicciones nos colocan al lado del PRI. Despus de esto ya no
pudo controlar a los trabajadores.
Para ilustrar la actividad del sindicalismo de nuevo cuo, en Los
das 17, 18 y 19 de enero de 1997 se llev a cabo el primer
encuentro nacional preparatorio hacia el Primer Congreso de la
Coordinadora Intersindical Primero de Mayo. Mientras que del 29 al
31 del mismo mes los sindicatos integrantes del Foro el
Sindicalismo ante la nacin celebraron el Encuentro Sindical
Nacional. A partir de estos eventos y de los acercamientos
subsecuentes
que
tuvieron
estas
dos
organizaciones
intersindicales, se organiza una manifestacin conjunta para el
primero de mayo de los asistentes a la concentracin del zcalo de
la Ciudad de Mxico difieren, pues mientras los datos del Gobierno
del D. F. mencionan a 60,000, los organizadores defienden que
fueron 260,000.
1.4. Tendencias y Escenarios

Solo mencionaremos los acontecimientos mas recientes para no
desviarnos
del anlisis de la
forma
en que interactan
internamente
en las organizaciones la
administracin, el
sindicato y los trabajadores.
1.4.1. Nacionales
Despus de la muerte de Fidel Velsquez, el Congreso del Trabajo
es testigo del reacomodo de las distintas fuerzas que tienen las
centrales y sindicatos nacionales a su interior. Empieza a definirse
cierta tendencia a reconocer las nuevas condiciones que existen en
Mxico, pues en declaracin Juan S. Milln asevera que ya es hora
de incluir a todos los sindicatos . Palabras que se suman a las que

das antes haba vertido en Monterrey para reconocer que el
gobierno era el principal responsable de la crisis.
Por otra parte, se est cuestionando todo lo que ha constituido la
forma de operar del Congreso del Trabajo, donde se destaca que hay
divisionismo, se pone en entredicho los mtodos de elegir a los
dirigentes y la relacin con el partido oficial y con la presidencia de
la repblica. La cerrazn de nuevo volvi a manifestarse pues
Leonardo Rodrguez Alcaine se opuso a que continuaran las plticas
que promovan una posible reunificacin de las diferentes corrientes
sindicales.
1.4.2. Internacionales
Despus de 18 aos, el Partido Conservador en Inglaterra perdi las
elecciones y esto ha
empezado a tener consecuencias en algunas partes de Europa, lo
que traer consigo la posibilidad de que al verse cuestionado el
liberalismo econmico, sea replanteado para que tenga un sentido
social, como ya lo ha declarado el Partido Laborista. Tal vez
podamos ver la transformacin de un liberalismo econmico
salvaje, como se le ha denominado, a un liberalismo que tome en
cuenta el equilibrio con las necesidades sociales. Evidentemente
esta nueva situacin del liberalismo econmico tendr sus
repercusiones en la poltica
El tema tab en Mxico es la clara y directa intervencin que han
tenido los Estados Unidos en las pasadas elecciones, pues hubo
sugerencias directas sobre la democracia de Mxico.
El presidente Clinton para respetar los resultados de las elecciones
y adems de haberse entrevistado con los dirigentes de los partidos
ms fuertes. Otro elemento que podemos agregar es la coincidencia
de que los acuerdos con la Comunidad Econmica Europea se
firmaron despus de los resultados de las elecciones, y fue bien
sabido que la condicin democrtica para la firma fue motivo de
atraso en los acuerdos. Por ultimo, parece ser que los centros
financieros internacionales dan mucho peso a la democracia, pues
lejos de que la bolsa se desestabilizara, durante y despus de las
elecciones permaneci estable.
1.5. Marco terico de la relacin laboral
El contexto del sindicalismo y de las relaciones laborales est en

constante cambio, en nuestro pas as como internacionalmente,
por lo que la necesidad de adecuarse a los adelantos tecnolgicos
es cada vez ms imperativa. Es por lo anterior que el objetivo de
este anlisis es
resaltar las formas creativas que en diversas
partes del pas
las organizaciones estn resolviendo los
problemas laborales; adems, comienza a aceptarse que para
sobrevivir como empresa, institucin o sindicato se tiene que
entrar al reto de ser organizaciones de clase mundial para hacer
frente a las necesidades nacionales e internacionales.
Desde hace algunos aos, se ha estado usando como base terica
para efectos de anlisis y de diagnstico el planteamiento de que
en las organizaciones se definen tres subsistemas: la
administracin, el sindicato y los trabajadores. Estos modelos se
expusieron en la ponencia El Desarrollo Organizacional en los
Sindicatos, en el marco del Primer Congreso de Desarrollo
Internacional, realizado en 1982 en la Ciudad de Monterrey, Nuevo
Len.
1.5.1. La teora macro social

El largo periodo histrico que ha funcionado sindicalmente ha
sido marcado por la relacin corporativa subordinada al Estado. En
este esquema el ente estatal, a travs de los organismos
intermedios, controlaba a la poblacin con autoridad e
influencia bien definidas, con mucha informacin unilateral, tanto
del estado como de los organismos intermedios, pero con pocas
lneas de intercambio y de comunicacin bilateral
(Esquema No.1)
ESQUEMA N 1
SISTEMA MACROSOCIAL CORPORATIVO
Informacin
Unilateral
Estado
ESQUEMA N 2
SISTEMA MACROSOCIAL DE INTERACCIN
Autoridad
Control
Organismos
Intermedios
Estad
Organismos
Intermedios
Sociedad
- Afilacin forzosa
- Organizacin para control
- Informacin unilateral
- Resistencia al cambio
(Esquema No.1)
Este esquema macrosocial, que ya analizamos en el caso de
Mxico y que por los acontecimientos que se mencionan han
sido cambiados por el de una sociedad en que los organismos
intermedios tienen gran influencia de la sociedad civil. En
este caso, la subordinacin ha dado paso a una interaccin, ms
real que formal, entre el Estado, los organismos intermedios y la
sociedad civil, en una situacin de mayor equilibrio.
Socieda
d
Caractersticas:
Estado
- Rector del bien comn
Organismos Intermedios
- Representantes de los ciudadanos unidos de acuerdo a sus
intereses
Sociedad Civil
- Totalidad de los individuos que forman una comunidad y con un
alto potencial de organizacin y gestin propia
1.5.2. La teora microsocial

En el caso de las organizaciones, ya sean empresas privadas,
pblicas, universidades, etc., se da tambin esta evolucin. As,
podemos observar que en la primera etapa, los ejecutivos tienen
una relacin de fuerza para subordinar al sindicato y a los
trabajadores o de subordinar a los trabajadores a travs del
sindicato. De esta forma se da tambin un esquema corporativo, en
que los trabajadores prcticamente no tienen opinin en la forma
de organizar y de realizar el trabajo.
(Esquema No. 3)
(Esquema No. 2)
ESQUEMA N 3
SISTEMA LABORAL CORPORATIVO
Control
Ejecutivos
Informacin
Mandos
Intermedios
Trabajadores
Esta interaccin se analizara a fondo en los modelos laborales

operativos
1.5.3. Liderazgo Institucional
Los cambios en las organizaciones motivados por la apertura

comercial y por la consecuente pasin por la calidad en los bienes y
servicios a que nos ha llevado la competencia mundial tomando
como base que la calidad es con mucho el resultado de la actitud
que toman los trabajadores en su labor, ha generado que la
administracin, los sindicatos y los trabajadores, de manera
conjunta, desarrollen formas en que se logran adelantos en la
produccin y procedimientos
de LABORAL
trabajo que benefician
a todos.
SISTEMA
DE INTERACCIN
Atendiendo a las necesidades de los tiempos actuales, en los que

las organizaciones estn siendo sometidas a muchos cambios, la
primera parte se enfocar al anlisis de los factores del liderazgo
institucional, considerado este como la capacidad que tienen las
organizaciones para mantener su estabilidad y ejercer la autoridad,
fijar metas a largo plazo y lograrlas, adecundose a los
requerimientos de una sociedad cada vez ms exigente.
Los conceptos que son determinantes en el liderazgo institucional
tomando en cuenta que ahora ya no es cuestin de poder, sino de
capacidad de utilizar adecuadamente la capacidad de:
a.- Liderazgo: Ejercer influencia y autoridad para dirigir a las
personas de acuerdo a una planeacin y encaminados al logro de
objetivos claros inmediatos y a largo plazo
ADMON
(Esquema No. 4).
SINDICATO
b.- Conduccin: Influencia en los afiliados para determinar los

objetivos comunes y hacer que se respeten las estrategias para
alcanzarlos.
c.- Ideologa definida: Declaracin y respeto de principios y
valores humanos, sociales, econmicos, polticos, sindicales y
familiares.
TRABAJADORES
d.- Convocatoria: Autoridad moral para que

acudan a los eventos por conviccin propia.
los
agremiados
e.- Capacidad de afiliacin: Creacin de condiciones de trabajo,

aceptando los retos de las
nuevas tecnologas y realizando las
adecuaciones en los sistemas de trabajo, para atraer y conservar a
los trabajadores y empleados
o.- Promocin y asimilacin de cambios: Flexibilidad de la

organizacin en sus estructuras y creencias para planear y asimilar
cambios, adecuando sus estrategias y creencias sobre la base de
sus valores y objetivos.
p.- Asimilar disidencias: Anlisis crtico de opiniones diferentes y,
en su caso, aceptarlas como aportaciones positivas.
f.- Negociacin: Interaccin permanente con otras instituciones para

la celebracin de contratos, convenios y acuerdos, con participacin
de dirigentes de base con estrategias y objetivos claros.
q.- Renovacin de liderazgos: Elecciones sistemticas de

dirigentes, para la permanencia de una estructura de liderazgo que
garantice la existencia de la organizacin.
g.- Servicio: Promocin del desarrollo efectivo de los trabajadores y

de sus familias, as como la atencin permanente de los asuntos
individuales y de grupo.
r.- Influencia en la opinin pblica: Establecimiento de sistemas

de comunicacin con los agremiados y con todos los centros de
poder con los que tiene que interactuar para mantener una imagen
positiva.
h.- Legitimidad: Reconocimiento y respeto de los trabajadores al

liderazgo ejercido.
i.- Credibilidad: Coherencia entre los conceptos y los hechos en el
ejercicio del liderazgo.
j.- Ejercicio democrtico: Eventos colectivos sistemticos para la
eleccin de dirigentes y de toma de decisiones con la participacin
responsable de los trabajadores.
k.- Gestin: Inters permanente en resolucin de asuntos,
negociando en representacin de los intereses de los trabajadores.
l.- Opcin social: Definicin de las metas y estrategias para que
los trabajadores acepten y participen en los compromisos sociales,
respetando sus derechos individuales.
m.- Opcin Poltica: Definicin de metas y estrategias para que los
trabajadores acepten y se
involucren
para
defender
los
compromisos
polticos
por
propia
conviccin y
con
responsabilidad civil
n.- Auto evaluacin crtica: Realizacin sistemtica de eventos de
autoanlisis que califiquen la efectividad sindical en relacin con
los diferentes centros de poder con los que tiene que interactuar.
. -De planeacin estratgica: Definicin de objetivos y estrategias a
corto, mediano y largo plazo.
rr.- Organizacin: Desarrollar sistemas operativos para la

utilizacin adecuada de los recursos en el logro de los objetivos.
s.- Formalizacin de sus dirigentes: tramitacin sistemtica y
oportuna y el reconocimiento oficial de los dirigentes ante las
autoridades del trabajo y dems instituciones y organismos
pblicos y privados.
t.- De adaptacin al avance tecnolgico: Promocin de mejores
condiciones de trabajo, aceptando los retos de las nuevas
tecnologas y realizando las adecuaciones en los sistemas de
trabajo.
u.- Conciliacin entre logros
sindicales
y
productividad:
Reconocimiento econmico y motivacional al esfuerzo personal y
de grupo de los trabajadores, para cumplir compromisos colectivos
pactados en relacin con la productividad
v.- Para promover la capacidad y desarrollo: Impulso permanente
de eventos de capacitacin y desarrollo para estar actualizados
en
los avances sociales, tcnicos, administrativos, de
productividad, as como de los cambios sindicales y polticos en el
pas y en el mundo.
x.- Congruencia: Llevar a la practica los valores humanos que se
predican en las normas bsicas de su organizacin, para reflejarlas
en el quehacer diario
Como se puede observar, resulta difcil

definir
conceptos
complejos y que, de acuerdo a las condiciones y las ideologas
o especializaciones, tienen aceptacin diferente. Lo que aqu se
intenta es crear un conjunto de conceptos que nos ayuden a
conocer y evaluar a nuestras organizaciones
1.6. La praxis
Otro de los objetivos de este trabajo, es facilitar los instrumentos
que sirvan para aplicarlos en las organizaciones, por lo que
consideramos pertinente que, como un ejercicio que nos ayude a
adecuarnos a los requerimientos de nuestros tiempos, se lleve a
cabo la siguiente:
1.7 Dinmica
Evaluacin de su organizacin calificndola en porcentaje de
cumplimiento en cada concepto
Elementos del liderazgo institucional. La efectividad de las
organizaciones depende de definir y ejercer su capacidad de cada
uno de los siguientes conceptos;
EVALUACIN DEL LIDERAZGO

INSTITUCIONAL
CONCEPTO
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
a). Liderazgo operativo

b). Conduccin
c). Ideologa definida
d). Convocatoria
e). Afiliacin
f). Negociacin
g). Servicio
h). Legitimidad
i). Credibilidad
j). Ejercicio democrtico
k). Gestin efectiva
l). Opcin social
m).
Opcin poltica
n). Auto evaluacin crtica
o). Planeacin estratgica
p). Promocin
y
aceptacin
de
cambios
q). Asimilacin de disidencias
r). Renovacin de liderazgos
s). Influencia en la opinin Pblica
t). Trascender a la accin presente
u). Organizacin
v). Formacin de dirigentes
w).
Adaptacin
al
avance
tecnolgico
x). Conciliacin de logros sindicales y
productividad
y). Capacitacin
y
desarrollo
permanente
z). Congruencia
aa).
Accin efectiva
bb).
Involucracin activa
cc).
Compromiso permanente
Slo haciendo partcipes a los trabajadores de los beneficios de la

productividad, se puede lograr elevar el nmero de empresas de
clase mundial.
2.1. Antecedentes
2. MODELOS LABORALES
OPERATIVOS TRADICIONALES
Para continuar con este estudio confirmamos el esquema de

anlisis donde consideramos a la empresa o institucin como una
organizacin total, en que interactuar tres subsistemas que son: la
administracin; el sindicato y los trabajadores; en un marco de
relaciones laborales que, dependiendo de la forma de relacin,
pueden conservar el equilibrio laboral o generar situaciones
conflictivas e incluso la desaparicin de la fuente de trabajo
El anlisis de las formas que adquiere la vida laboral interna en las
organizaciones presenta varias dificultades. La principal es que la
bibliografa es muy escasa; le sigue la frontera entre lo que es la
vida interna de los sindicados en su interrelacin con la
administracin y con los trabajadores, donde se considera ms
desde el punto de vista de la teora y la prctica administrativa, que
desde la perspectiva de la operatividad de un sistema laboral. Por
ltimo, slo se da atencin a las organizaciones cuando surge el
conflicto entre los trabajadores y el sindicato o de estos con la
administracin de la empresa. El enfoque que utilizamos en este
estudio en el del anlisis social, aunque reconocemos la extensa
bibliografa que hay sobre el tema desde el punto de vista del
derecho laboral.
El compromiso personal de escribir sobre la prctica sindical y
laboral real, es un reconocimiento a todos los trabajadores que, en
muchos casos, sin ayuda, recursos, asesoras y apoyo de sus

organizaciones, mantiene vivas las acciones sindicales autnticas
con la conviccin de que la calidad requiere de trabajadores
capacitados y de organizaciones sindicales participativas
comprometidas con el respeto a los derechos y solucin de
problemas e interesadas en el servicio y la promocin de programas
de capacitacin tcnica y sindical para sus afiliados; as como de
empresas que reconozcan que slo haciendo partcipes a los
trabajadores de los beneficios de la productividad, se puede lograr
elevar el nmero de las empresas de clase mundial.
Los dirigentes sindicales tienen resistencia al anlisis de la
estructura y de la operatividad interna de los sindicatos en las
empresas, pues su atencin esta centrada en el rol de los sindicatos
como organismos intermedios, principalmente en lo polticoelectoral.
Los cambios radicales que han ocurrido mundialmente en las
relaciones de trabajo como consecuencia de las nuevas tecnologas,
de la competencia en un mercado mundial y de la efectividad en la
aplicacin de los recursos para la produccin de bienes y servicios,
han generado un cambio en los conceptos de organizacin, pues el
ejercicio del poder basado en la aplicacin de la autoridad se
enfrenta a la necesidad de mayor participacin de los trabajadores.
Las empresas y los sindicatos dependen de la actitud positiva de
stos para lograr la calidad que requieren las normas del mercado
global. Las consideraciones anteriores nos permiten observar que la
tendencia actual pone el acento en que el dirigir ya no es tanto un
problema de poder, sino que constituye un problema de conduccin.
Vale la pena agregar que la conduccin es un problema de
comunicacin y que tiene lugar en todos los individuos que forman
las organizaciones.
Los criterios cuantitativos tambin tienen cambios, pues antes las
empresas se evaluaban por el nmero de trabajadores que
laboraban, siendo ms importantes mientras ms tenan. En la
actualidad ya no es tan relevante esta situacin porque el avance de
la tecnologa hace que cada trabajador al operar una o varias
mquinas de alta tecnologa, y a travs de los nuevos sistemas de
trabajo en equipo, genere mayor produccin y, por lo tanto, su
nmero sea ms reducido.
2.2. Los fundamentos del anlisis
El soporte terico para el anlisis se basa en los modelos que

combinan la teora social y los conocimientos de la investigacin
emprica realizada durante 30 aos, en los que se han observado y
documentado las formas de interaccin entre la administracin el
sindicato y los trabajadores en muy diversas organizaciones, as
como la forma en que se generan los conflictos y las diversas
maneras en que se resuelven.
En el anlisis terico se toma como base la interaccin entre la
comunicacin, el control poltico y el desarrollo econmico y
social; debido a que las circunstancias descritas estn dando
nuevas formas a las relaciones laborales y sindicales. Los sistemas
de observacin emprica necesitan de un mtodo analtico y
sistemtico; es por ello que se opt por la teora de los modelos,
aplicndolos al mbito laboral-sindical operativo. Los modelos son
considerados como el grupo de smbolos y de reglas operativas
que constituyen en conjunto un sistema
2.2.1. Empresa, organizacin o institucin

Puede considerarse como smbolo, cualquier tarea o evento fsico
que funcione repetidamente con orden. Si empleamos varios
smbolos para poder recordar varias cosas diferentes, debemos
vincular nuestros smbolos con ciertas reglas operativas. En
cuanto al mbito del trabajo productivo, aplicamos lo anterior
como modelos laboral-sindicales dotndolos de las siguientes
caractersticas:
Se considera a cada empresa, institucin u organizacin
generadora de bienes y servicios como un sistema total.
En este sistema total intercalan tres subsistemas; la administracin
(A); el sindicato (S), entendido como el grupo de dirigentes que se
tienen de la representacin de los trabajadores en la vida interna de
la empresa y, por ltimo, los trabajadores (T), constituido por el
grupo de personas que general bienes o servicios, con alta
capacidad de auto-organizacin y gestin propias.
La forma en que estos tres subsistemas se relacionan dan por
resultado el establecimiento de los modelos laborales
operativos y que, por extensin, son la base de las diversas
formas de cultura laboral.
Los modelos laborales operativos se analizarn en el siguiente

orden:
Estas relaciones se basan en el inters econmico de la

organizacin sindical, pues al no tener los trabajadores el
conocimiento de su afiliacin y el sindicato no contar con
presencia ante los trabajadores, ni siquiera se ejerce un control
poltico-electoral, caracterstico del corporativismo.
2.2.2. Modelos laborales operativos tradicionales

Relacin de proteccin entre la empresa y la organizacin sindical.
Predominio de
trabajadores.
la
administracin
sobre
el
sindicato
los
Predominio del sindicato sobre la administracin y los trabajadores.

Predominio de los
administracin.
trabajadores
sobre
el
sindicato
La administracin solo trata con los dirigentes sindicales, sin que

los trabajadores tengan conocimiento de que estn afiliados a un
sindicato.
la
2.2.3. Modelos laborales operativos de la nueva cultura

laboral
Integracin de la administracin, el sindicato y los trabajadores.
Alta integracin de la administracin, el sindicato y los trabajadores.
Participacin accionara de los trabajadores.
Cada uno de estos modelos tienen caractersticas especficas, por lo
que tambin pueden servir como base para el anlisis de los
antecedentes de las etapas histricas y para el diagnstico y
proyeccin de escenarios que nos permitan evaluar la situacin en
que se encuentran nuestras empresas y sindicatos.
Se celebra un contrato colectivo que se oculta ante los

trabajadores y slo se corre el trmite de depsito del contrato
colectivo con prestaciones de ley y los salarios mnimos en los
tabuladores, con el fin de que aparentemente se encuentre
oficializada la relacin de trabajo entre la empresa y el sindicato.
Poca informacin del entorno poltico-sindical debido a que se da
una un aislamiento del entorno laboral y los actores miran
principalmente hacia dentro de la organizacin.
Esta aparente proteccin ocasiona que la empresa tambin se
encuentre alejada del conocimiento del entorno poltico sindical y
que las formas de relacin con los trabajadores se verifiquen a
travs del ejercicio de la autoridad, sin que existan contrapesos
que equilibren la relacin laboral.
2.3.2. Sindicato (S)

Los representantes sindicales solo persiguen el inters econmico
y se limitan a cumplir con la redaccin, firma, depsito y
tramitacin de la documentacin del contrato colectivo ante las
autoridades del trabajo.
2.3. Modelo I: Relacin de proteccin entre

la administracin y el sindicato.
No tienen liderazgo real los representantes de la organizacin

sindical frente a los trabajadores y tampoco poder de gestin o
negociacin.
Las caractersticas principales de este modelo son las

siguientes:
Se simula el funcionamiento de las comisiones mixtas que por Ley

deben constituirse y operar en cada empresa y, en otros casos, no
se cumple con la tramitacin de la documentacin correspondiente
ante las autoridades.
2.3.1. Administracin (A)
2.3.3. Trabajadores (T)

Desconocen que estn afiliados a alguna organizacin sindical y, por
lo tanto, no tienen participacin alguna en la formalizacin de los
documentos bsicos como son: el contrato colectivo de trabajo,
reglamento interior de trabajo y convenios bilaterales (empresa y
sindicato).
pensar a los trabajadores que no es necesaria la presencia de los

dirigentes sindicales, convencindolos con la implantacin
unilateral de incentivos econmicos para la productividad. Sin
embargo, por cuestiones metodolgicas, slo analizaremos en
principio los modelos bsicos y, posteriormente en su oportunidad,
los casos especficos.
MODELO TRADICIONAL
No cuentan con alternativas de gestin en la resolucin de sus

problemas laborales y tienen que soportar las condiciones que dicte
la administracin sin que exista un factor de equilibrio.
Los liderazgos naturales son los nicos que tienen los trabajadores,
por lo que cuando se presentan problemas colectivos son fcilmente
influenciables por cualquier persona externa
Solo tienen los salarios mnimos generales (se dan casos en que no
se respetan dichos salarios ni las dems disposiciones que
establece la Ley Federal del Trabajo). La afiliacin al IMSS tambin
es evadida parcialmente, pues a solo un nmero de trabajadores se
les afilia y al resto se les deja al margen; lo mismo sucede con el
INFONAVIT y el Sistema de Ahorro para el Retiro.
En este contexto, los intentos por defender los derechos de los

trabajadores formando sindicatos siempre son atacados y
bloqueados.
Lo ms grave es que, en muchos casos, las empresas repelen a
los sindicatos por la extorsin que hacen representantes de los
mismos, ya que recorren las empresas para ofrecer sus servicios,
y en caso de que no se acepte se le amenaza con demandarlo
emplazndolo a huelga por la firma de contrato colectivo de trabajo.
Este modelo bsico desgraciadamente es la forma ms difundida en
nuestro medio y tradicionalmente se les denominacontratos de
proteccin.
Esto es lo que ms perjudica la imagen de los sindicatos que
verdaderamente tratan de cumplir con la misin gremialista sobre la
base de los valores sociales y morales que los impulsan.
Actualmente, varias organizaciones obreras estn denunciando la
existencia de este tipo de contratos, teniendo como meta la
eliminacin de este ejercicio inmoral e ilegal de la relacin laboral.
En todos los modelos hay derivaciones, y en este se dan algunos
casos en que la administracin ha logrado tal influencia que hace
Caractersticas:
Administracin:
- Slo trata con dirigentes sindicales
- Oculta la existencia del Contrato Colectivo
- Poca informacin del entorno poltico sindical
Sindicato:
- Los dirigentes actan por intereses econmico
- Ausencia de liderazgo con los trabajadores
Trabajadores:
- Sin ninguna participacin sindical
- Sin alternativa para gestin de problemas
- Ninguna participacin en la toma de decisiones
2.4. Modelo II:

administracin
Predominio
de
la
En este modelo se tienen las siguientes caractersticas:

sta centraliza la informacin sin hacer partcipe al sindicato o a los
trabajadores de los aspectos ms importantes de la situacin de la
empresa y del entorno, as como de las posibilidades que tienen de
progresar, ni de sus prestaciones y derechos.
Represiones peridicas: al no tener informacin, los brotes de
descontento se dan en forma cclica por la inconformidad de los
trabajadores; situacin que, en la mayora de los casos, se transmite
tambin a parte de los empleados de confianza generando
represiones peridicas por parte de la empresa en forma de
despidos masivos o selectivos.
Control por poder y autoridad: la direccin de los trabajadores se
ejerce a travs del poder que brinda la autoridad, bajo las formas de
organizacin del trabajo y al hacer mnima la manifestacin de las
inconformidades o en el bloqueo de influencias externas. La
comunicacin en ambos sentidos es limitada y, por lo tanto, los
trabajadores se ven imposibilitados de exponer sus quejas o
sugerencias a los representantes de la administracin.
Las tendencias del liberalismo econmico hicieron ms factible esta
situacin, al permitir que, en nombre de la reorganizacin de las
empresas, se cometan muchos abusos en contra de los
trabajadores.
Con el supuesto objetivo de entrar a la competitividad mundial, se
cambiaron en forma drstica las condiciones de trabajo,
argumentando que los planes de las empresas para este fin as lo
requeran. El mensaje que se grab en los trabajadores es que
cuando se habla de planes de productividad esto representa el
ajuste de trabajadores o de hacer mas trabajo por los mismos
ingresos. Generando con ello animadversin por los nuevos
procesos de trabajo.
Decisiones centralizadas: la forma en que se maneja la informacin
lleva a que las decisiones estn en pocas personas, lo cual es
negativo en estos tiempos en que, por los requerimientos de la
calidad, es indispensable la participacin de los trabajadores.
Poca retroalimentacin interna: las ideas y las inconformidades de

los trabajadores muy pocas veces llegan a la toma de decisiones y
la administracin no se entera de lo que en realidad pasa en el
mbito de los trabajadores.

En estas circunstancias es nulo su poder de decisin ante la
administracin. Los dirigentes sindicales internos tienen poca
capacidad de gestin, representacin y negociacin ante la
administracin. Esto es an ms grave porque en la mayora de los
casos los dirigentes de sindicatos nacionales y los representantes
de las federaciones o de las confederaciones poco se preocupan e
intervienen en la operacin diaria de los sindicatos, dejando a los
dirigentes locales que, con limitados recursos y poca informacin,
se enfrenten a la resolucin de los problemas individuales de los
trabajadores. Esto es, la operatividad de los sindicatos en lo
interno de cada empresa, depende de la iniciativa de los dirigentes
locales y de los pocos apoyos que puedan tener para desarrollar su
labor. Esta situacin afortunadamente est cambiando, pues por la
informacin que tienen los trabajadores por los medios masivos,
han hecho conciencia de las responsabilidades que tienen sus
dirigentes para capacitarlos, darles mayor informacin y apoyo en
sus gestiones diarias.
Falta de confianza de los trabajadores: cuando no cuentan con la
atencin de los representantes de la administracin los
trabajadores no tienen confianza en ellos y si tambin encuentran
cerradas las posibilidades de la representacin sindical, se pueden
generar problemas graves de inconformidad por falta de liderazgo.
Sin capacidad de conduccin ante un entorno agresivo, la mayora
de los conflictos nter gremiales se dan precisamente por la falta de
capacidad de liderazgo y de conduccin del sindicato y de la
capacidad de respuesta de la administracin; porque, ante
procesos de revisin de los contratos colectivos o de reparto de
utilidades, para los trabajadores no existen las opciones internas
que les permitan acceder a la informacin adecuada y el liderazgo
operativo que les resuelvan los problemas de la produccin.
Sin sistema operativo laboral: cuando la administracin es la que
predomina no se da la estructura adecuada para que exista un
sistema real de operacin laboral y en la mayora de los casos slo
se simula la tramitacin ante las autoridades correspondientes de
la existencia de diferentes representaciones de los trabajadores,

para cubrir los requisitos de trmite pero sin que en realidad
funcionen las comisiones de higiene y seguridad, la de participacin
de las utilidades y, principalmente, la de revisin del contrato
colectivo.
MODELO PREDOMINIO DE LA ADMINISTRACIN
Carecen de liderazgo sindical real. Ante la falta de dirigentes

sindicales o de su actitud de sumisin para con la administracin,
los trabajadores se encuentran prcticamente sin posibilidades para
la resolucin de sus problemas; as, la administracin puede influir
muy poco para que el trabajador se identifique con los objetivos de
mejora de la calidad y de la productividad.
Desconfianza de los trabajadores: sin elementos de equilibrio ante la
autoridad de la administracin y sin que existan contrapesos en los
excesos del ejercicio de la autoridad, la confianza de los
trabajadores se ve cada vez ms disminuida hacia la empresa en
general.
Sin recursos de gestin de asuntos individuales y colectivos, en la
mayora de los casos no se llevan a cabo las revisiones de contrato
colectivo y, de realizarse, slo se informa parcialmente, sin que los
trabajadores se enteren de los procesos ni de los detalles de los
logros en la revisin de contrato. La situacin descrita deja a los
trabajadores, prcticamente, sin opciones a quien recurrir para tener
informacin y capacidad de gestin ante la administracin.
Expuestos a influencias extremistas del entorno laboral: Los juicios
de titularidad de los contratos colectivos de trabajo (mal llamadas
detentaciones de contrato) se dan en la mayora de los casos por la
debilidad en capacidad de gestin y de negociacin de la influencia
del sindicato y administracin en su influencia con los trabajadores.
S
T
Caractersticas:
Administracin:
- Informacin centralizada
- Represiones peridicas
- Control a travs del poder y la autoridad
- Decisiones centralizadas
- Poca retroalimentacin interna
Sindicato:
- Sin poder de gestin ante la administracin
- Sin liderazgo con los trabajadores por desconfianza
- Sin capacidad de conduccin ante el entorno agresivo
- Sin sistema operativo sindical laboral
Trabajadores:
- Carecen de liderazgo sindical real
- Desconfianza hacia la empresa para tratar problemas
- Sin recursos de gestin de asuntos individuales y
colectivos
- Expuestos a influencias extremistas del entorno
2.5. -Modelo III: Predominio del sindicato
Aunque parezca de ficcin, este modelo se da muy frecuentemente y

en el pasado era an ms comn, pues los cacicazgos sindicales se
identifican con este modelo. En ocasiones, por simple indiferencia
de la empresa y, especficamente, de la administracin, se dejaba
que el sindicato ejerciera un control sin lmite, no slo en lo que se
refiere en su influencia con los trabajadores, sino que, en algunos
casos, se extenda a las reas administrativas e incluso a la
comunidad en donde se encontraba. Estamos analizando el pasado,
sin embargo, an cuando esta situacin es cada vez ms limitada se
dan casos de este cacicazgo sindical con situaciones vergonzantes
en que el sindicato cobra hasta el 10% del salario de los
trabajadores, (diez por ciento!) se hace nfasis en el porcentaje para
que no se piense que es una equivocacin de redaccin.

Sin facultades de decisin, los representantes de la administracin
se encuentran sin poder en la planeacin y organizacin y sin
control de la produccin; mucho menos de calidad y entrega a
tiempo de los productos.
En un momento dado todo esto pareciera que es anecdtico y que
la descripcin de este modelo no tiene la seriedad con que se ha
estado analizando, pero esto en realidad existe y en el pasado se
puede decir que era comn encontrarse con situaciones de este tipo.
Con normas rgidas en la produccin: la caracterstica principal de
las empresas modernas es su capacidad para responder a los
cambios del mercado mundial; sin embargo, muchas de las
empresas durante la etapa de especializacin, admitieron normas
rgidas en el proceso de produccin, y esta circunstancia se dio
cuando el sindicato es quien tena todo el poder para organizar el
trabajo, dando por resultado contratos colectivos en el que se
describe, hasta su ms mnima expresin, las formas de realizar las
labores en la produccin, llevando al mximo la descripcin de
funciones.
Procesos colectivos inestables: como la mayora de las veces las
decisiones estn centralizadas en un slo dirigente sindical, los
procesos laborales colectivos son inestables ya que dependen de la
voluntad, capricho o intereses econmicos de una sola persona y,
por lo tanto, la produccin de bienes o servicios se ve afectada por
este tipo de decisiones.

Selecciona, contrata y controla a los trabajadores. Es el sindicato el
que tiene prcticamente todo el control del proceso en la seleccin,
contratacin e induccin de los trabajadores y tambin se encarga
de los castigos, por lo que la administracin no tiene suficiente
margen de maniobra, ya sea por comodidad o porque ha perdido
su capacidad de planeacin, organizacin y control de la
produccin.
Esto confunde a los trabajadores, no saben a quien dirigirse dado
que las opciones estn cerradas, por lo que algunos de los
conflictos ms graves en la historia laboral surgen de un modelo
de ese tipo.
Ninguna participacin de los trabajadores: como las decisiones
internas en la organizacin del trabajo y del sindicato estn
centralizadas en unos cuantos dirigentes, los trabajadores tienen
pocas posibilidades de participacin activa en el sindicato, pues se
ejerce el control rgido por medios coercitivos y es cuando surge la
permanencia ilimitada y el patrimonialismo de los dirigentes,
considerando al sindicato como su exclusiva propiedad y la
administracin se ve muy limitada en sus facultades.
Impone castigos y otorga reconocimientos: en estas circunstancias
es la dirigencia sindical la que prcticamente tiene en sus manos el
destino de la empresa y no han sido pocos los casos en que la
crisis total de la empresa se da en estas circunstancias.
Los reconocimientos a los trabajadores no se dan por acciones
positivas, ya que se premia el control por el control mismo de los
empleados, generndose que surja en muchos casos una situacin
gangsteril.

Como lgica consecuencia, los trabajadores no reconocen la
autoridad de la administracin porque son los representantes del
sindicato departamentales, los que coordinan el trabajo, pero sin
tener como objetivo la obtencin de la calidad en la produccin de
bienes o servicios, predominando, en este contexto, el control

laboral y el poltico electoral.
MODELO PREDOMINIO DEL SINDICATO
Sin equilibrio del poder sindical: al no existir contrapesos en el

poder del sindicato, este se extralimita tanto hacia la administracin
como hacia los trabajadores, con las consecuencias negativas, para
la primera, en la planeacin y el ejercicio de la autoridad para
organizar el trabajo productivo. Con los trabajadores, la corrupcin
aparece al tener el sindicato el control en la contratacin, va la venta
de puestos de trabajo, el de traficar con los ascensos y vacantes y
de algunos otros excesos y prerrogativas.
Sin opcin interna laboral: como todo el poder se concentra en un
conjunto de dirigentes que pertenecen al mismo grupo, no hay
recursos ni opcin interna para la gestin de los trabajadores, que
se ven expuestos a represalias por parte del grupo en el poder y, en
estas circunstancias, la administracin opta por no intervenir en las
cuestiones aparentemente internas, pero que repercuten en las
cuestiones administrativas y en los resultados en la produccin.
La administracin, al tener poco poder, no es una opcin real para
equilibrar la fuerza de los lderes sindicales y con esto deja de ser
opcin para la resolucin de los problemas laborales.
S
A
T
Caractersticas:
Administracin:
- Sin capacidad de direccin
- Con normas rgidas en la produccin
- Procesos colectivos inestables
Sindicato:
- Selecciona, contrata y controla a los trabajadores
- Procesos sindicales internos sin participacin de
trabajadores
- Impone castigos, otorga reconocimientos y centraliza
decisiones
Trabajadores:
- No reconoce la autoridad de la empresa
- Sin equilibrio de poder sindical
- Sin opcin interna ante el poder sindical
- Sin opcin interna para negociacin y gestin de los
problemas
- Expuestos a las influencias extremistas internas y
externas
Expuestos a las influencias extremistas internas y externas, como

es de suponer, los trabajadores y, principalmente los que tienen un
liderazgo natural, que se encuentran fuera del grupo de poder, son
los principales generadores de los cambios, teniendo como
estrategia la resistencia pacfica y legal en algunos casos; sin
embargo, en otros esta resistencia puede derivar en formas de
violencia.
los
discutir abiertamente, en reuniones frecuentes, para el anlisis de

los problemas y la toma de decisiones, as como las estrategias
laborales y la movilizacin social de apoyo.
Este modelo se da casi siempre como una reaccin a una etapa

anterior en que predominaba el sindicato o la administracin; esto
es, despus de una etapa en que las normas rgidas de uno de los
subsistemas se aplic y predomin sobre los trabajadores por un
tiempo considerable y fue generando una acumulacin de
resentimientos que terminara por constituirse en un pasivo laboral.
Este modelo es una reaccin extremista ante los cambios y su
diferencia con los dos anteriores es muy fuerte, pero tiene como
caracterstica principal que constituye un proceso de cambio no
planeado con un alto costo social laboral y econmico para todos
los subsistemas. Sus principales caractersticas son:
Dirigentes revocables: con el fin de evitar la permanencia en el

poder de los dirigentes sindicales, la asamblea es la nica que
tiene el poder decisorio y los que son electos slo estn para
transmitir los acuerdos de la asamblea, por lo que los dirigentes
pueden ser revocados de sus puestos en cualquier momento al
sospecharse que pretenden perpetuarse en el poder; de que esta
haciendo acuerdos o con los representantes de la administracin
de las empresas o con las autoridades.
2.6.
Modelo
trabajadores
IV:
Predominio
de

En esta etapa puede predominar el caos, ya que no se definen los
liderazgos de los trabajadores, y la capacidad de organizacin y la
autoridad de la administracin son cuestionadas e ignorada.

El sindicato, como institucin reconocida oficialmente, es
desconocido como tal en sus funciones de representacin de los
trabajadores. Es en esta etapa donde se da con mayor fuerza el
conflicto gremial entre los trabajadores y el sindicato o el problema
de los juicios de titularidad o de desconocimiento de los dirigentes
sindicales por los trabajadores.

Democracia directa asamblearia: En los modelos anteriores
predomin la ausencia de informacin tanto del sindicato como de la
administracin y la baja o nula participacin de los trabajadores. Al
darse el cambio se inicia una etapa de asamblesmo; esto es, que
todas las decisiones se deben dar con la participacin de todos los
trabajadores por lo que las asambleas se hacen frecuentemente para
tratar cualquier asunto, aunque no tenga gran relevancia.
En las asambleas se deciden los objetivos y estrategias y, en
general, todos los asuntos por mnimos que sean, se tienen que
Esto tiene como consecuencia que los dirigentes carezcan de

facultades de autoridad, as como de capacidad de negociacin y
de liderazgo real ante los trabajadores y slo se convierten en
transmisores de las decisiones de las asambleas y, en sentido
contrario, de las propuestas de las empresas y de las autoridades
para la resolucin de los problemas.
Estrategias de movilizacin de masas: la politizacin de los
trabajadores en este modelo es en forma radical y frecuentemente
se involucra a la comunidad, por lo que los asuntos laborales dejan
de ser slo del inters de los trabajadores y pasan a ser asuntos de
inters social, con lo que la movilizacin poltica laboral es
frecuente.
Esta situacin lleva aparejado el adoctrinamiento ideolgico y
poltico-laboral para influir en los trabajadores y en la comunidad.
Se dan tambin acciones directas contra la produccin y las
instalaciones, algunas veces en forma abierta y en otras con
sabotaje o con acciones de desobediencia pacfica, pero todas
altamente efectivas y afectivas en el animo de los trabajadores. En
estas etapas crticas la violencia no es desconocida ni la lucha
entre las diferentes facciones sindicales.
Afortunadamente, cuando existe un liderazgo que tiene principios
sindicales positivos, en esta etapa no ocurren los cambios en
forma violenta, o bien es muy corto el periodo de confusin para
todos los subsistemas que integran la empresa en general. Esta
situacin da lugar a una nueva estructura del sindicato y el
establecimiento de una nueva relacin laboral con la
administracin.
MODELO PREDOMINIO DE LOS TRABAJADORES
A
T
modelos se podr observar que existe el propsito de cambio y de

aceptar el reto de mejorar las condiciones de trabajo.
Esta tendencia positiva tiene por lo menos 15 aos. En muchas
organizaciones estn en prctica sistemas laborales que han
llevado a muchas empresas a ser de clase mundial y en las que la
participacin de los sindicatos y de los trabajadores ha sido la
parte medular de los cambios positivos con beneficios reales y
concretos en la economa del trabajador y la produccin de la
empresa. Paradjicamente, el inters de que la operacin de los
sindicatos cambie y se actualice tambin se ha dado en las
empresas, pues las exigencias de alta calidad y entrega a tiempo de
los bienes producidos, as como de los servicios que prestan, es
una exigencia cada vez mayor en la competitividad global.
2.8. El conflicto laboral

Caractersticas:
Administracin:
- Su capacidad de organizacin es ignorada
- Su autoridad en la produccin es ignorada
Sindicato:
- Dirigentes sin capacidad de negociacin
- Los dirigentes funcionan slo como apoyo de las masas
- Asambleas frecuentes para la toma de decisiones
- Dirigentes revocables
Trabajadores:
- Democracia directa asamblearia
- Negociaciones paralelas a las acciones de masas
- Adoctrinamiento ideolgico permanente de los
trabajadores y de la comunidad
- Acciones contra la produccin
- Estrategias anti-corporativistas
Tradicionalmente se ha dado importancia a conflicto que se

generan en las empresas ya sean de orden individual o colectivo,
esto sucede en los medios de comunicacin y hasta en las
autoridades, sin embargo son muchas las empresas
o
instituciones que llevan una forma de relacin entre los
representantes de la administracin, los del sindicato y los
trabajadores, mediante mecanismos internos para tratar y resolver
los asuntos y problemas. Cuando se rebasan estos mecanismos es
cuando surgen los conflictos individuales y colectivos.
2.8.1. Definicin
Por lo anterior y considerando el conflicto internamente lo
definimos como el desajuste en la relacin de los representantes
de la administracin, de l sindicato y de los trabajadores
inicindose un desajuste en la capacidad para prever y resolver
asuntos y problemas lo cual puede afectar la productividad y la
actitud de los trabajadores hacia la empresa y al sindicato.
2.8.2. Causas internas
2.7. Reflexin
En el anlisis de los primeros cuatro modelos predominan los
aspectos negativos. En efecto, con las formas ms tradicionales de
operacin en los sistemas laborales ocurre esta situacin; sin
embargo, no es un rasgo permanente, ya que en los siguientes
Los conflictos se dan internamente como consecuencia de que la

administracin no atiende en forma adecuada el cumplimiento del
contrato colectivo de trabajo, y dems normas en el trabajo, pero
principalmente por el cambio en el estilo de la relacin entre los
representantes de la administracin y los trabajadores. Es de hacer
notar que no estamos tratando el conflicto desde un punto de vista
jurdico sino desde el de las relaciones humanas que se dan en las
organizaciones.
2.8.3. Causas externas
2.8.6. Proceso de resolucin del conflicto
El cambio en el liderazgo, la mayor y mejor preparacin de los

trabajadores, la resistencia de los lideres tradicionales, as como la
apertura de los medios de comunicacin y la pugna que hay entre
las centrales obreras y la desconfianza del recurso de la huelga
como un recurso a favor de los trabajadores generan que los
conflictos nter gremiales sean cada vez mas frecuentes pues
adems de que dirigentes que se dedican a la desestabilizacin son
los trabajadores los que ante la falta de apoyado de sus sindicatos
nacionales o sus federaciones acuden a otras organizaciones
sindicales para lograr mejorar sus condiciones laborales.
El restituir la estabilidad laboral y lograr que la productividad sea la

que tenia entes del problema es un proceso largo y cuidadoso, el
conflicto no termina con la firma de acuerdos entre la
administracin y el sindicato, pues es compleja por lo que requiere
la accin conjunta de la administracin y de los representantes
sindicales par a iniciar los programas sociales, laborales y de
productividad involucrando a todos los trabajadores y empleados
para que se restituya la estabilidad laboral.
Barreras
2.8.3. Reacciones ante el conflicto

Las reacciones ante el conflicto de este tipo de los sindicatos
nacionales y de las federaciones tradicionalmente es la represalia,
sin embargo cuando se da la reaccin de la mayora de los
trabajadores este medida queda sin efecto. La reaccin de la
empresa ante un conflicto de esta naturaleza es la de aliarse con el
sindicato titular del contrato colectivo del trabajo
y aplicar
represalias a los trabajadores disidentes. Se han dado nuevas forma
de arreglar estos conflictos en lo que se ha denominado el recuento
administrativo que no es otra cosa que el llevar a cabo una consulta
a los trabajadores con el fin de que determinen con que sindicato
quieren continuar y de esta forma evitar un procedimiento bastante
largo que constituira el de la demanda por la titularidad del contrato
colectivo de trabajo ante las autoridades correspondientes.
2.8.4. Resolverlo sin afectar el sistema laboral

Este tipo de medida se da cuando los trabajadores culpan a los
representantes sindicales del deterioro de sus condiciones de
trabajo y acusan a sus dirigentes de no ejercer la presin contra la
empresa para resolver los problemas.
2.8.5. Destruir el sistema laboral

Sin embargo cuando los resentimientos son muy fuertes, los
trabajadores y los dirigentes sindicales no ven como su nico
objetivo el de resolver los problemas laborales, puesto que tambin
canalizan los resentimientos con un espritu revanchista hacia la
empresa, que en algunos casos llega a destruir la fuente de trabajo.
Barreras
T
3. CULTURA LABORAL
Barreras
Pero sobre todo como un recurso necesario para involucrar a los

principales actores de las relaciones laborales en un ambiente
positivo que garantice la estabilidad laboral, para lograr
la
productividad y enfrentar la competencia mundial, evitando que
desaparezcan los centros de trabajo
Entendido el trmino cultura como: una serie de caractersticas en
que viven, interactan, se desarrollan y garantizan su permanencia
un grupo de seres humanos, que tiene como consecuencias el
establecimiento de formas de vida, de relaciones, motivaciones,
tendencias y aspiraciones, en una organizacin que para garantizar
su permanencia tiene que generar bienes o servicios que aseguren
los recursos econmicos para los trabajadores y los inversionistas
Entendido el trmino cultura como: El conjunto de caractersticas en

que viven, interactan, se desarrollan y garantizan su
permanencia un grupo de seres humanos, que tiene como
consecuencias el establecimiento de formas de vida, de
relaciones, motivaciones, tendencias y aspiraciones, en una
organizacin que para garantizar su permanencia tiene que
generar bienes o servicios que aseguren los recursos
econmicos para los trabajadores y los inversionistas
3.1. Definicin de la cultura laboral

Con el industrialismo en el inicio del siglo pasado, nacen las
relaciones laborales como un medio para lograr el sometimiento de
los trabajadores a los fines eminentemente econmicos de las
empresas.
En la actualidad las empresas e instituciones como agrupacin
social cohesiva, se orientan hacia la existencia y fortalecimiento de
una cultura laboral
Promover una cultura positiva es necesario para enfrentar los
abusos que se estn dando en algunos casos en empresas frente a
las nuevas condiciones de globalizacin,
con la inadecuada
aplicacin de las relaciones laborales.
El siguiente anlisis es solamente esquemtico, para cumplir la

doble funcin
de descripcin y de
gua para que cada
organizacin o empresa la puedan utilizar en el estudio de las
caractersticas de su propia cultura
Esta Cultura se integra de los siguientes elementos;
3.2. Filosofa
Conjunto de ideas y caractersticas que definen a un grupo:
a.- Declaracin de principios
b.- Objetivos bsicos sindicales
c. - Persona humana
d.- Derechos humanos
e.- Familia
f - Trabajo
g - Empresa
h.- Estado
l.- Propiedad privada
j.- Doctrinas socio-econmicas
k.- Comunidad internacional
L.- Sindicalismo
m.- Ejercicio de la democracia
n.- Formas democrticas en la eleccin de dirigentes.
3.3. Valores
Creencias o sentimientos ampliamente mantenidos y aceptados de
que algunas actividades, relaciones, conductas o metas son
importantes para la identidad y el bienestar de la comunidad en
general.
a.- Historia
b.- tica de grupo
c. - Respeto a la dignidad humana
d.- Cdigo de valores
e.- Cdigo moral definido y rgido
f.- Confianza en la relacin
g.- Actitud positiva al trabajo
h.- Seales de xito
i.- Valores preestablecidos de los bienes materiales.
j.- Actitud positiva al cambio.
3.4. Normas
3.5. Sistemas
As mismo la cultura funciona como un sistema social que est
estructurada de la siguiente manera:
Sistema: combinacin de partes reunidas para obtener un
resultado
a.b.cd.e.f.g.h.i.j.-
Estructura sindical definida y clara

Aceptacin de formas de negociacin
Estabilidad econmica
Sistema de tiempo aceptado
Condiciones ambientales aceptadas
Sistema de enseanza
Sistemas de motivacin generales
Formas de crtica
Sistema de defensa contra extraos
Oportunidades de desarrollo.
3.6. Instituciones
Guas para la conducta que especifican lo que es apropiado o

inapropiado, fijando limiten dentro de los cuales los individuos
pueden buscar modos alternos de alcanzar las metas:
1. instituciones: formas y estructuras ordenadas, estables y

socialmente integrantes de lo que eran tipos de accin inestables,
realizadas conforme a un patrn duradero o meramente tcnico.
a.- Estatutos
b.- Respeto a las costumbres
c. - Reglas de controversia
d.- Limites de controversia
e.- Reglas de comportamiento
f.- Aceptacin comn de las reglas
g.- Reglas de lucha
h.- Reglas de aceptacin de la derrota
i.- Inters por las normas de higiene y seguridad
j.- Respeto a las normas de grupo
k.- Formas de motivacin emocional
l. - Ambiente de grupo que influye en los de nuevo ingreso.
m.- Motivaciones comunes
n.- Tabes
o.- Normas de confianza
p.- Respeto a la confianza
q.- Capacidad de transaccin
r.- Uniformidad de criterios
a.b.
c.d.-
Estructura sindical y administrativa con liderazgos definidos.

Afiliacin a la organizacin condicionada
Liderazgo de la institucin aceptado
Unidad sindical interna.
3.7. Autoridad
Cuando el poder es hecho legitimo, se le llama autoridad, por me
dio de la legitimacin, se obtiene el consentimiento para el
ejercicio del poder. .
a.b.c.
d.-
Signos de status
Liderazgo compartido
Formas de liderazgo definido
Normas de ejercicio del poder reconocimiento a la autoridad
respeto a la autoridad control interno de crisis
h. Sistemas permanentes de formacin de dirigentes.0.experiencia
en el manejo de riesgos
j.- Lderes con capacidad de control de masas
k.- Formas de disidencia aceptadas
l. - Juego de poderes controlados
m - Aceptacin de jugadas preestablecidas
n.- Aceptacin de jerarquas estrategias de negociacin aceptadas
o.- Formas de liderazgo institucional
p.- Aceptacin de crticas
q.- Unidad de los trabajadores en torno al liderazgo.
r.- Poder de decisin.
3.10. La versin oficial

El antecedente
ms claro de las intenciones de hacer una
propuesta especfica es la firma del un documento firmado y
aprobado por los dirigentes ms prominentes en su tiempo de los
trabajadores y de los empresarios, de los cuales exponemos el
texto de la propuesta:
POR UNA NUEVA CULTURA LABORAL

CTM-COPARMEX
3.8. Roles
a.- Aceptacin de responsabilidades

b.- Definicin de los roles
c.- Orgullo por la actividad
d.- Formas de reconocimiento social
e.- Formas de reconocimiento al esfuerzo
f.- Formacin de dirigentes
g.- Reconocimiento de habilidades
h.- Formas de reconocimiento preestablecidos
i. - Formas de relacin en el trabajo .
Considerando la difcil situacin por la que pasa nuestro pas,

basndonos en nuestra conviccin de que las crisis solamente se
pueden superar si permanecemos unidos trabajando por el bien
comn, y postulando que precisamente lo que nos une es Mxico
.
Atendiendo a la urgente necesidad de conservar y crear empleos y
de mejorar la los trabajadores, lo que implica la sobre vivencia y el
mejoramiento de las empresas. Considerando que para constituir
un futuro ms promisorio es necesario fomentar los valores del
trabajo, la solidaridad, la honestidad, la competitividad, la calidad y
la disciplina y habindonos reunido para entablar un dilogo
positivo, manifestamos como principios de esta reflexin para la
creacin de una nueva cultura laboral lo siguiente:
3.9. Comunicacin
El trabajo humano tiene un valor tico y trascendente que debe ser

respetado y protegido por la sociedad.
Formas de transmisin de una cosa o de un hecho o una

experiencia, participacin de ella.
El fundamento que determina el valor del trabajo es, en primer

lugar, la dignidad de persona de quien lo ejecuta, lo cual
determina su primaca sobre las cosas, sistemas econmicos y
administrativos.
Factores que caracterizan la conducta en un momento determinado del

tiempo. La conducta que la sociedad espera que se siga.
a.- Lenguaje comn

b.- Formas de relacin
c. - Ambiente propicio para la comunicacin
d.- Ambiente propicio para la relacin
e.- Formas de vestir
f.- Seales de xito comunes
Esta descripcin de todos los componentes de la cultura laboral,
solo se enuncian en virtud de que cada organizacin los define y
organiza de acuerdo a sus intereses.
El trabajo adems de ser medio legtimo de manutencin del ser

humano y su familia, debe ser tambin el medio de desarrollo
integral de la persona.
El trabajo es fuente de derechos y obligaciones para el hombre.
Los derechos deben ser respetados y promovidos, las
obligaciones deben ser cumplidas con espritu
de
responsabilidad y autoexigencia.
El lugar mayoritario del trabajo en la actualidad es la empresa, donde

confluyen trabajadores, directivos e inversionistas, la cual no
podra existir sin ellos. La solidaridad entre sus integrantes y su
decidida participacin favorecen la productividad. La clave para
avanzar en la productividad y la calidad para la competitividad
radica sobre todo en la coordinacin de los sectores productivos.
Queremos promover la adopcin de medidas creativas y
encontrar salidas prcticas y eficaces a los obstculos.
Para poder elevar el nivel de vida de la sociedad es necesaria la
productividad, que es un proceso en el que intervienen
numerosos factores, y que debe permitir una remuneracin mejor
a las personas que intervienen para lograrla, el trabajo que genera
desarrollo es garanta de paz social.
Los esfuerzos por asegurar mayores beneficios a los trabajadores,
deben tener siempre en cuenta la situacin econmica general del
pas y de las empresas en particular.
Vivimos en un mundo econmico globalizado, esta realidad debe
impulsar la creatividad, la responsabilidad social, la imaginacin
de todos los mexicanos, para adoptar una nueva cultura laboral
mexicana que permita alcanzar el pleno empleo con productividad
y calidad para la competitividad
La nueva cultura laboral mexicana debe tener como sustento
fundamental el dilogo, la concertacin y la unidad de esfuerzos
entre las organizaciones sindicales y los directivos empresariales.
Invariablemente buscaremos que dicha cultura se oriente a la
creacin y permanencia de empresas, a la conservacin y
promocin del empleo, al aumento de la rentabilidad, a la justa
distribucin de las utilidades y a la lucha contra la corrupcin de
lderes sindicales y empresarios.
El problema clave de la tica social a la que deben contribuir
conjuntamente en su solucin, organismos empresariales,
sindicatos y gobierno, es el de la justa remuneracin de todos los
factores de la produccin, procurando ante todo que se den las
condiciones favorables para la generacin de empleo digno y
productivo
La CTM y la COPARMEX estamos convencidos de la importancia de
que el gobierno impulse las condiciones favorables para el
ptimo desarrollo del trabajo, por lo anterior solicitamos a la
Secretara del Trabajo que apoye el presente iniciativa de

convocar a los organismos sindicales y empresariales
involucrados a traducir en acciones concretas esta nueva
cultura laboral.
ES POR MXICO
Firman: Don Fidel Velsquez, Lder Nacional de la C.T.M. y Lic.
Carlos Mara Abascal Carranza, Presidente Nacional de la
COPARMEX
Una visin estrictamente capitalista.
Esto es lo que requera viendo a los trabajadores en forma

inhumana.
ATENDIENDO ESTRICTAMENTE A LAS NECESIDADES DE LA LNEA

DE PRODUCCIN, LAS OPERACIONES PARA LA FABRICACIN DE
ESTE AUTOMVIL PODRAN SER REALIZADAS POR:
Hombres fuertes
994
Hombres de fuerza ordinaria
3338
Hombres mujeres y nios sin piernas
670
Hombres mujeres y nios con una sola pierna
2637
Hombres mujeres y nios sin brazos
Hombres mujeres y nios con un solo brazo
715
Hombres mujeres y nios ciegos
10
Total personas
8321
4. LOS MODELOS LABORALES DE

LA NUEVA CULTURA LABORAL
4.1. Antecedentes
En la revolucin industrial nace el concepto del trabajo con la idea
de alta especializacin de las funciones; esto se hace ms drstico
en nuestro siglo con los economistas clsicos y los industriales
que la llevaron a la prctica, entre los cuales destaca Henri Ford,
que llega incluso a argumentar que, para sus lneas de produccin
podran contratar a hombres con limitaciones fsicas. El cuadro
siguiente demuestra la falta de visin del hombre como ser integra
y respeto a la dignidad humana.
Las necesidades estrictas de una lnea de produccin, segn el
ejemplo Ford, pudieran cubrirse de la siguiente forma:
Si bien esto slo fue un planteamiento terico, demuestra hasta
donde se conceptu la especializacin de las lneas de produccin
y hasta donde se consider al ser humano slo como un recurso
para la produccin de bienes y servicios.
4.2. Teora del cambio

En los ltimos aos se ha estado hablando mucho del cambio y en
el que han tenido lugar los surgimientos de muchas teoras para
explicarlo. La importancia llega hasta el punto de argumentar que
nuestra poca se caracteriza como el siglo del cambio. Con el fin
de tener una base definiremos los diferentes tipos de cambio al
que nos enfrentamos en las relaciones laborales, en lo poltico y en
lo social.
Para tal efecto definiremos tres tipos de cambio:
4.2.1. Reactivo
Fabricacin del automvil modelo T 1908
Necesidad de 7882 operaciones
La importancia llega hasta el punto de argumentar que nuestra

poca se caracteriza como el siglo del cambio. Con el fin de tener
una base definiremos los diferentes tipos de cambio al que nos
enfrentamos en las relaciones laborales, en lo poltico y en lo social.
Respuesta a presiones o a la variacin de circunstancias en el

entorno.
En la mayora de los casos, este tipo de cambio suele ser
traumtico pues es generado de manera inmediata sin que exista la
oportunidad de planearlo, pues las presiones para que se lleve a
cabo son fuertes.
Los cambios se generan sin la debida planeacin y sin que los

afectados tengan la oportunidad de adecuarse a la variacin de las
circunstancias.
4.2.2. Proactivo
Adecuaciones previas para enfrentarse a la variacin de las
circunstancias personales o del entorno.
Este tipo de cambio esta motivado principalmente por la transicin
de una economa protegida a una dominada por la globalizacin de
mercados y por la consecuente lucha en la competencia comercial
mundial que a partir de la segunda guerra mundial empez a
sentirse.
Los cambios se tienen que hacer para sobrevivir en un mercado
global de alta competencia y con una visin tambin global. En este
tipo de cambio se tiene la oportunidad de planear para adecuarse a
las nuevas circunstancias y retos.
Con un mercado cautivo, las empresas, pocos intentos hicieron

por modernizar sus mtodos y sus recursos tecnolgicos y su
misin se centraba en poder dominar ms ampliamente el mercado
interno. Esto genero situaciones dramticas de industrias que, al
no actualizarse, dejaron de ser competitivas an para el mercado
interno y tuvieron que terminar son sus operaciones con la
consecuente disminucin de la capacidad de empleo.
4.3.2. Los sindicatos

Existe una contradiccin entre algunas de las centrales y
organizaciones nacionales del sindicalismo, entre lo que es la
teora macrosocial y lo que esta sucediendo en la prctica pues
mientras las ms grandes organizaciones continan en algunos
casos oponindose a los cambios a la cultura laboral de la
especializacin que ha predominado durante muchos aos y lo que
esta sucediendo en la prctica diaria en los centros de trabajo en
que ya estn en operacin los nuevos sistemas de trabajo.
4.2.3. Predictivo
4.3.3. Los trabajadores
Planeacin para prever modificaciones y, adecuar recursos y,

estrategias con visin de largo plazo.
La prctica a que se enfrentan los trabajadores es de cambios

reactivos principalmente en lo que se refiere a la multihabilidad, a
la multifuncionalidad y al trabajo en equipo, los cuales, sin una
planeacin adecuada en la mayora de los casos, son cambios que
se estn realizando desde hace una muchos aos.
Evidentemente, el cambio predictivo a fin del siglo XX es el que tiene

mayor importancia, pues los adelantos tecnolgicos son cada vez
ms rpidos en las formas de produccin y de la organizacin del
trabajo industrial y del dedicado al servicio. A que antes el productor
era el que pona las reglas y en el presente la importancia del cliente
es la que predomina e impone las reglas.
4.3. Actitud ante el cambio

En nuestro pas el cambio tard mucho en empezar debido a las
polticas proteccionistas y aislacionistas que prevalecieron durante
las primeras dcadas de nuestro siglo. Las actitudes ante el cambio
presentaban fuertes barreras en los principales protagonistas de las
relaciones laborales.
4.3.1. Las empresas
Sin embargo, el verdadero conflicto est en que la mayora de los

sindicatos, por principios ideolgicos y por razones histricas, no
quieren aceptar la idea de un cambio de los sistemas altamente
especializados y rgidos a otros flexibles. Las empresas por su
parte no quieren aceptar que por los cambios (que representan el
saber ms, aceptar mayores y variadas responsabilidades e incluso
ensear a otros compaeros sobre su experiencia) debe motivarse
econmicamente a los trabajadores, pues generalmente se
considera que estos cambios deben ocurrir sin tener que invertir
recursos econmicos en retribuciones adicionales.
Afortunadamente cada vez son ms las empresas y sindicatos que
se ponen de acuerdo para implementar cambios que faciliten la
competitividad y, que a su vez, generan beneficios econmicos y
seguridad industrial a los trabajadores, garantizando el liderazgo
de los dirigentes sindicales y la capacidad administrativa de los
representantes de la empresa.
4.4. Los modelos laborales de la nueva

cultura laboral
Los cambios en los modelos laborales se estn dando, y las formas
tradicionales de organizacin del trabajo (que hemos analizado en
los nmeros anteriores) se estn transformando para adecuarse a
las nuevas situaciones del pas y de los mercados globalizados con
alta competitividad, basadas en la calidad y en el cumplimiento de
entrega oportuna de los bienes y servicios.
A continuacin
presentaremos los modelos que estn respondiendo a estos retos.
4.5. Modelo
subsistemas
V:
Integrador
de
los
Este modelo empieza a conformarse en los primeros aos de 1990,

principalmente en las empresas que tenan muchos trabajadores
cuando el sindicalismo tiene su mayor auge. A partir del modelo
surgen dos vertientes, una motivada por el sindicalismo que logra
estructurar en cada empresa un cuerpo de dirigentes sindicales que
atiende a los trabajadores en la resolucin de los problemas; la otra
por las empresas que, teniendo visin, crean sus propios sistemas
de comunicacin y participacin.
Caractersticas
4.5.1. Respeto de cada los roles de cada uno de los

subsistemas
El sindicato se preocupa por establecer una estructura
descentralizada con representantes en cada uno de los
departamentos y en cada una de las comisiones mixtas. Estos
representantes tienen poder de decisin en su departamento.
La administracin correspondiente a este tipo de organizacin
indican con el concepto de que cada jefe de departamento o de
seccin tiene que ser el encargado de la produccin, el
representante de la empresa ante los dirigentes sindicales
departamentales y de ser el promotor de las actividades sociales
entre los trabajadores de su departamento.
4.5.2. Comunicacin efectiva de la administracin

La comunicacin efectiva y permanente de los representantes de la
administracin es predominante en este modelo laboral.
La misin social de la empresa es uno de los temas ms
importantes que cada uno de los colaboradores deben tenerlo
claro para que forme parte de sus trabajadores. Por otro lado se
rompe con el prejuicio de que los dirigentes sindicales son los
nicos que pueden informar a los trabajadores, pues se acepta que
cuando hay asuntos importantes que informar a los trabajadores,
sea la administracin quien directamente lo haga.
Existen formas sistemticas en algunas empresas en que se
informa peridicamente a travs sindicato y la administracin de
los logros en las metas fijadas; por ejemplo, para disminuir los
desperdicios en la produccin.
4.5.3.
Estructura operativa en cada uno de los
subsistemas
En el sindicato la estructura operativa de dirigentes esta formada
por:
Comisiones permanentes
Delegado departamental
Representantes ante la comisin de higiene y seguridad
Representantes ante la comisin de capacitacin
Representantes en la comisin de productividad
Comisiones transitorias
Reparto de utilidades
Revisin de contrato colectivo
Estructura administrativa
La administracin respeta y da capacidad de toma de decisiones en
las cuestiones laborales y en sus respectivas reas de
responsabilidad a:
Supervisores
Jefes de Departamento
Jefes de rea
Gerente de Produccin
Gerente de Relaciones Industriales
Director General
Esto es lo que constituye el sistema de opciones interno en cada

empresa, que garantiza que los problemas y asuntos sean tratados y
resueltos en sus respectivas reas de accin y, como se puede ver,
representa un sistema laboral preventivo, descentralizado y basado
en la conciliacin de intereses y con capacidad interna para resolver
la problemtica sin necesidad de recurrir a la conciliacin y al
arbitraje de las autoridades del trabajo.
4.5.4. Fortalecimiento de las reas de inters comn

La principal caracterstica de este modelo es la negociacin
permanente entre sindicato y administracin, la comunicacin de
ambos con los trabajadores, el fortalecimiento de las reas
comunes, como son: garantizar la permanencia a largo plazo de la
fuente de empleo, de esta forma tambin la fuente de ingresos y la
estabilidad econmica para los trabajadores y sus familias. Ello
encuentra su equilibrio en las reglas claras en los ascensos de
puestos y en las expectativas de progreso.
La seguridad de que la funcin sindical no sea considerada como
lesiva para la empresa es importante para que funcione el modelo de
interaccin entre los subsistemas.
La aceptacin de la administracin y del sindicato de que ambos
pueden y deben ejercer liderazgo permanente con los trabajadores,
en sus respectivas reas de responsabilidad, fomenta que los
trabajadores tengan directrices claras de ambos subsistemas.
Adems el sindicato y administracin, no tratan slo problemas
laborales, pues preferentemente tambin estn habilitados para
tratar asuntos laborales; es decir, hacer labor preventiva para tomas
las medidas pertinentes y evitar conflictos. Se da la transformacin
del derecho laboral a la relacin laboral; esto es tener ms en cuenta
la relacin diaria en un clima de buenas relaciones y de apertura
para reconocer y tratar los problemas y resolverlos de forma
inmediata antes de llegar al conflicto.
En otros casos existen comisiones mixtas departamentales que

asumen todas las funciones de relacin entre administracin y
sindicato y que se renen frecuentemente para el anlisis de los
asuntos laborales sindicales,
En este modelo las relaciones laborales son realmente operativas
en la prctica, dinmicas y con permanente interaccin con los
trabajadores.
4.5.5. Comunicacin efectiva del sindicato

Las reuniones del sindicato son peridicas y permanentes; en lo
que respecta a las asambleas generales se realizan acuerdo con lo
que especfica la Ley Federal del Trabajo. Se da especial inters a
las reuniones departamentales que son frecuentes y efectivas,
dndose la oportunidad de tratar
los problemas en cada
departamento en donde se generan y donde se tienen las fuentes
de informacin directa, por lo que las posibilidades de toma de
decisiones estn a primera mano, lo que facilita la operatividad del
sistema laboral.
4.5.6. Participacin de los trabajadores en la calidad de

los productos
La tendencia de que los bienes y servicios sean de alta calidad por
la apertura a la globalizacin de mercados que estamos viviendo en
nuestro pas, ha trado como consecuencia que los programas para
mejorar la calidad sea indispensable en todos los sectores
productivos.
Esto tiene como consecuencia
reconocer que, an con los
elementos y adelantos tecnolgicos, es la actitud del trabajador lo
que influye en forma determinante en la calidad de los productos o
de los servicios. En las empresas en donde se tienen sistemas de
multihabilidad y de multifuncionalidad la capacitacin y el
desarrollo son permanentes.
4.5.7. Liderazgo y conduccin permanente

El paradigma de que los trabajadores son del sindicato y de que
slo ste debe tener influencia con ellos y que la administracin
slo se apoya en la autoridad por el poder mismo, est siendo
cuestionada y replantendose con el liderazgo de la administracin

basado en la autoridad moral y en la capacidad de conduccin.
La capacidad de liderazgo y de conduccin de los dirigentes
sindicales de cada planta, (no nos referimos a los secretarios
generales de los sindicatos nacionales de industria, ni mucho
menos a los dirigentes de federaciones o confederaciones, sino a lo
que forma la estructura de liderazgo interna de cada centro de
trabajo), por lo regular se basa en un rgimen que garantiza la
eleccin con procedimientos democrticos, lo que tiene como
consecuencia que la relacin de estos dirigentes con la base de
trabajadores sea permanente y efectiva.
4.5.8. Interdependencia equilibrada de los subsistemas

Toda la labor de los que integran este sistema se perfila a mantener
un equilibrio entre los subsistemas, teniendo un marco de
interaccin interno que se basa en el respeto, la negociacin
permanente, los valores humanos, la justicia y en la Ley Federal del
Trabajo.
4.5.9. Capacidad de negociacin permanente entre los

subsistemas
La interdependencia se basa en la capacidad de negociacin
permanente, en la de liderazgo slido y positivo y de gestin de los
dirigentes de la administracin y del sindicato.
4.5.10. Cultura socio-laboral llevada a la prctica

En este modelo no slo se predica la filosofa humana y social de la
empresa, es un requisito permanente de que cada uno de los
participantes practiquen diariamente los conceptos de la misin y
los de la visin de la empresa y del sindicato y que se tenga
conciencia en todos los que integran la empresa de que estas
acciones obedecen a un fin comn.
4.5.11. Alto conocimiento del entorno laboral por todos

los subsistemas
En este modelo no se pretende el aislamiento del entorno social,
laboral y econmico, pues al contrario, se procura tener una amplia
informacin con el fin de estar enterados de los avances y de la
problemtica de la sociedad, a fin de que los planes internos no
sean contradictorios con el contexto en donde se ubica la empresa.
4.5.12. Cohesin de los subsistemas ante el entorno

agresivo
Lo anterior tiene como consecuencia que este modelo mantenga
una fortaleza slida frente a las amenazas del entorno laboral
agresivo, con flexibilidad para reaccionar ante los cambios.
MODELO ALTAMENTE PARTICIPATIVO

(SOCIO-TEC)
4.6. Modelo VI: Altamente participativo

(SOCIOTEC)
En los aos 50 es cuando se empieza a estructurar este modelo en
una ruta larga y sinuosa, pues adems de adecuar la teora a
nuestra realidad, se tuvo que permitir que el propio desarrollo a
travs de la experiencia fuera creando una cultura laboral de
trabajo en equipos autodirigidos.
Las caractersticas son:
4.6.1. Multihabilidad
T
Caractersticas:
- Respeto de los roles de cada uno de los subsistemas
- Comunicacin efectiva de la administracin
- Estructura operativa en cada subsistema
- Fortalecimiento de las reas de inters comn
- Comunicacin efectiva del sindicato
- Participacin de los trabajadores en la calidad de los
productos
- Liderazgo y conduccin permanente de la
administracin
- Liderazgo y conduccin positiva de los dirigentes
sindicales
- Interdependencia equilibrada de los subsistemas
- Alta capacidad de negociacin permanente
- Estrategias basadas en la negociacin
- Cultura social-laboral llevada a la prctica
- Cohesin de los subsistemas ante el entorno agresivo
Esta caracterstica es la que ms polmica ha causado en la

modernizacin de los sistemas laborales, pues como se explic al
principio de este trabajo, despus de muchos aos de estar
organizando el trabajo con base en especializacin, cualquier
cambio representaba una amenaza, mxime cuando la mayora de
los contratos colectivos de trabajo llegaron a conformarse con un
tabulador de salarios con muchos
puestos altamente
especializados.
Sin embargo la multihabilidad es requerimientos de nuestro
tiempo, al mismo tiempo que permite al trabajador desarrollar con
ms amplitud sus potencialidades. El otro factor que ha impedido
su aceptacin es la confusin en su definicin, pues pocas veces
se concepta en su verdadero significado. Clarificar lo que el
trmino encierra es la base para que los trabajadores acepten dejar
las ideas de la especializacin en que han desarrollado su labor.
La multihabilidad es el reconocer el esfuerzo que hace el trabajador
para ampliar sus habilidades en el manejo de otras mquinas y en
el conocimiento de otros procesos; es el aceptar capacitarse para
estar en posibilidades de tener una participacin ms activa en los
procesos de trabajo en equipo, pero adems, es aceptar que es
capaz y est en disposicin de compartir con otros trabajadores
sus conocimientos.
El principal obstculo es que algunos empresarios se niegan a
invertir en el pago por conocimiento y los sindicatos no han
desarrollado su capacidad de negociacin para lograr avances en
este sentido regularizar lo que esta sucediendo en la prctica diaria
y en las revisiones de contrato colectivo.
4.6.2. Multifuncionalidad
El siguiente paso en el cambio laboral es precisamente la
multifuncionalidad, esto es que el trabajador ejerza los
conocimientos que tiene en la operacin de otras maquinas
mediante el trabajo en equipo.
Aplicar los conocimientos en la prctica de la produccin diaria, la
disposicin para trabajar en equipo y tener la apertura para ensear
a otros trabajadores sus conocimientos prcticos y tericos
constituye el principal factor de la flexibilidad del trabajo en la actual
tendencia.
Una vez ms la resistencia viene de la pretensin de que estos
cambios se lleve a cabo sin aumentar las percepciones del
trabajador por el esfuerzo adicional; por las nuevas capacidades en
el trabajo y por los conocimientos adquiridos.
tener las posibilidades de adaptacin y responder a las demandas

de productos con caractersticas diferentes.
4.6.6. Liderazgo sindical en cada equipo de trabajo

En la mayora de los casos, en los equipos de trabajo la
responsabilidad de resolver los problemas, o de tratar los asuntos
en forma preventiva, es de todo el equipo; tambin existe la
responsabilidad del representante sindical de transmitir los
problemas cuando estos incluyen a los integrantes de ms de un
equipo
para
que
lo
encaucen
en
los
responsables
correspondientes cuando estos rebasan el mbito del grupo de
trabajo.
4.6.7. Capacitacin permanente de los trabajadores
Se complementa la multihabilidad y la multifuncionalidad con la

capacitacin para que cada trabajador sea el responsable del estado
de la maquinaria que maneja, hacer el mantenimiento preventivo e
incluso con una mayor preparacin, tambin el correctivo.
Dado el cambio permanente que se tiene en las responsabilidades

de los equipos de trabajo y en los procesos, as como en los
elementos necesarios para la produccin de bienes de servicio con
caractersticas diferentes, la capacitacin de los trabajadores y de
todos los participantes de la empresa es permanente.
4.6.3. Equipos de trabajo altamente participativos
4.6.8. Comunicacin intensa y efectiva permanente
La participacin de los trabajadores no es slo en lo que se refiere a

la ejecucin del trabajo sino tambin en los planes para mejorar la
produccin mediante ideas y sugerencias, que se reconocen y se
premian de acuerdo al inters de cada trabajador.
La capacitacin permanente se complementa con programas de

comunicacin continuos de la administracin para que las normas
de produccin y, en general, la situacin de la empresa sea de
inmediato conocida por todos los equipos de trabajo.
4.6.4. Alta capacidad de conduccin de la administracin

La capacidad de conduccin de la administracin no solo se reduce
a comunicar a los trabajadores sobre los conocimientos que se
necesitan, pues tambin dan nfasis a el por que? de cada uno de
los aspectos de la filosofa de la empresa.
4.6.5. Alta flexibilidad en el trabajo

La caracterstica de nuestro tiempo es estar al pendiente de los
requerimientos del cliente, pues la demanda de productos y
servicios es variable, lo que hace que las empresas aumenten su
capacidad de cambio en sus sistemas de produccin; tambin se
requiere que la fuerza laboral este capacitada para que stos puedan
La interaccin entre la administracin y los dirigentes sindicales

debe ser permanente y efectiva, para tratar problemas de tipo
personal o de grupo y tambin para evaluar el desempeo de los
equipos de trabajo. La comunicacin del sindicato con los
trabajadores es permanente y se complementa con el liderazgo que
ejerce de manera intensa la administracin.
4.6.9. Filosofa humana, del trabajo y social aplicada en

la prctica
El eje donde gira este modelo es la capacidad para que la filosofa
de la empresa se transforme en realidad, y que todos los
integrantes de la empresa estn involucrados y sean
corresponsales. Esto se logra ejerciendo la capacidad de

convencimiento, convocatoria, conduccin y control de la alta
direccin, teniendo presente la definicin y aplicacin de la misin y
visin, las polticas de calidad y relaciones laborales, de relacin
con la comunidad y con las familias de los trabajadores.
MODELO ALTAMENTE PARTICIPATIVO

(SOCIO-TEC)
El sistema cliente-proveedor sistemticamente se est reafirmando

con el objetivo de que la empresa no pierda el dinamismo .
A
E
T
Caractersticas:
- Multihabilidad y multifuncionalidad
- Equipo de trabajo altamente participativos
- Pago por saber disposicin y mantenimiento
- Alta capacidad de conduccin de la administracin
- Intensa flexibilidad en el trabajo
- Liderazgo sindical en cada equipo
- Capacitacin permanente de trabajadores
- Interaccin permanente empresa y sindicato
- Comunicacin intensa y efectiva permanente
- Interaccin permanente del sindicato con los
trabajadores
- Ejercicio permanente de liderazgo de la administracin
- Filosofa de trabajo y social aplicada a la prctica diaria
4.7.
Modelo
accionara
VII:
De
participacin
Caractersticas:
4.7.1. Contratacin
La contratacin se hace preferentemente de personas que no tienen
experiencia laboral, como empleados, ejecutivos o trabajadores,
para que las personas contratadas asimilen el sistema de la empresa
sin resistencias y sin evaluacin comparativa de este modelo con
otro sistema.
4.7.2. Desarrollo
El concepto de desarrollo no se queda en la capacitacin, ya que
incluye informar a los trabajadores de manera integral, llegando
incluso hasta la familia.
Lo paradjico de este modelo es que, en algunos casos, es la propia
empresa la que impulsa y financia el desarrollo de los dirigentes
sindicales para que sus funciones sean realmente operativas y
cumplan con su misin sindical.
Otra modalidad que cada vez esta tomando ms fuerza, es que en
los planes de desarrollo laboral se incluyen eventos a los que
asisten conjuntamente los delegados sindicales, los ejecutivos y los
mandos intermedios de la empresa, para analizar los diferentes
temas de la relacin laboral, discutir y fijar metas para hacer mas
efectivo el sistema laboral.
4.7.3. Seguridad en el empleo

Desde que son contratados, a los trabajadores se les garantiza la
seguridad en el empleo a largo plazo, pero tambin se les dan las
normas de efectividad para lograr este objetivo.
Despus de pasar por un riguroso sistema de seleccin de personal
se les imparte un programa largo e intenso de induccin,
capacitacin tcnica y de formacin sobre los valores de la empresa,
por lo que la seguridad de empleo a largo plazo no es una garanta
automtica, pues tienen que cumplir normas preestablecidas.
4.7.4. Grupos impulsores o colaboradores

En los casos en que no existe un sindicato operativo, se ha optado
por formar equipos de dirigentes naturales con el nombre de
grupos colaboradores o grupos impulsores, los cuales forman
las comisiones mixtas que especifica la Ley Federal del Trabajo y
adems sirven para canalizar las inquietudes de los trabajadores a
fin de que se resuelvan.
4.7.5. Sistema laboral

Tiene las siguientes caractersticas:
Sistema interno con capacidad de resolver los problemas
laborales a travs de la gestin de los dirigentes del sindicato
interactuando con los representantes de la administracin.
Estructura del sindicato y de la administracin para tratar los
problemas y los asuntos laborales, lo que constituye un sistema
descentralizado.
Objetivos de prevencin de problemas; esto representa que no
se premia la resolucin de stos, pues se da mayor importancia
a la labor preventiva.
Sistema sustentado en la negociacin permanente entre los
representantes del sindicato y la administracin con amplio
involucramiento de los trabajadores
4.7.6. Acciones financieras para los trabajadores

Se han analizado diversas formas de involucrar a los trabajadores
en la participacin de la propiedad de las empresas y, al parecer, la
que mejor resultado ha dado, es hacer que los trabajadores tengan
acciones de las empresas.
Desde la etapa de induccin al contratar a los trabajadores se les
da amplia informacin del sistema financiero, para que las
personas acepten el compromiso de adquirir, conservar, e
incrementar l nmero de acciones en la empresa.
4.7.7. Filosofa de servicio enfocado al cliente
La creencia generalizada de que los modelos avanzados slo se

pueden aplicar en el trabajo industrial, dista mucho de la realidad,
porque existen ejemplos de su aplicacin en organizaciones de
servicios.
MODELO PARTICIPACION ACCIONARIA
Es posible su aplicacin teniendo como base el sistema CLIENTE,

en donde los principales protagonistas son: proveedores externocliente-interno y proveedor interno-cliente-interno. El desarrollo en
este modelo es permanente en todos los que participan en la
empresa.
Conciencia ecolgica
Como resultado de la reciente incorporacin de la cultura de
cuidado al medio ambiente, al principio las empresas tuvieron
muchas resistencias para aceptar las normas ecolgicas, sin
embargo, despus de serios problemas, adems de acatar las
disposiciones de cuidado del ambiente por presin de los medios de
comunicacin y de la sociedad civil, se han dado casos de que
grupos industriales importantes adems de cumplir han establecido
empresas especializadas en tecnologas ambientales y que
actualmente estn vendiendo sus servicios internacionalmente.
Como una derivacin de este modelo existe otro que hemos
denominado unitario, que consiste en que la empresa con alta
capacidad administrativa, sentido social y de liderazgo, asume la
responsabilidad de organizar a los trabajadores, creando una
conciencia colectiva de que no es necesario el sindicato por lo que
rechazan cualquier intento de intromisin de las organizaciones
sindicales.
Es de hacer notar que la organizacin incluye los organismos de
atencin social, de promocin cultural y deportiva, de asistencia
mdica, as como los recursos internos para tender los problemas
laborales y familiares de los trabajadores
A
P
T
Caractersticas:
- Contratacin de personas sin experiencia laboral
- Desarrollo integral permanente sobre el puesto
- Filosofa y calidad
- Interaccin permanente con el sindicato
- Grupos impulsores o colaboradores
- Sistema laboral preventivo y descentralizado
- Acciones financieras para los trabajadores
- Filosofa de servicio al cliente
- Conciencia ecolgica
4.8. La praxis
Siguiendo la prctica que se inici en el primer artculo, en ste
aplicaremos un ejercicio para facilitar el anlisis de las
organizaciones para que puedan definir las etapas por las que han
pasado en su desarrollo; la situacin en que se encuentran
actualmente y, por ltimo, qu modelo es el que se define como el
ms factible de alcanzar a mediano y a largo plazo.
La elaboracin de los modelos se ha basado en la experiencia
prctica, de ah que de estos modelos bsicos se puedan derivar
muchos, de acuerdo a la historia o las circunstancias de cada
organizacin; Por lo tanto, algunas de las caractersticas se repiten
en varios modelos o se dan otros esquemas en que se combinan
varios de los que estn analizados en este trabajo.
Este ejercicio lo mismo se puede aplicar para la empresa productora
de bienes o de servicios; en los sindicatos; federaciones;
confederaciones o para las instituciones de educacin.
Instrucciones:
Primero: analizar la historia de la organizacin, definir los
modelos por los que se ha pasado y poner el nmero progresivo
en el modelo correspondiente
Es evidente que cada organizacin, sindicato o empresa, es

totalmente diferente de otras, por lo tanto, este ejercicio es til para
elaborar un diagnostico preliminar y posteriormente iniciar un
proceso formal de desarrollo organizacional para un cambio
planeado
MODELO
HISTORIA
SITUACIN
ACTUAL
ESCENARIO
POSIBLE
I. Proteccin
II. Predominio de
la administracin
III.
Predominio
del sindicato
IV.
Predominio
de
los
trabajadores
V. Integrador de
subsistemas
Segundo: con base en el anlisis, definir con cual modelo se

identifica ms la situacin actual
VI.
Altamente
participativo
1. Tercero: proyectar el anlisis para definir los planes a largo plazo

definiendo hacia donde se perfilarn los esfuerzos,
estableciendo un modelo como escenario posible que se
identifique con lo que queremos como estrategia de nuestra
organizacin.
VII. Participacin
accionaria
Se sugiere consultar las caractersticas de liderazgo institucional

que apareci en el nmero de esta misma publicacin.
4.9. Anlisis y evaluacin de antecedentes,

misin y visin de las organizaciones
5. SISTEMAS
LABORALES
EN
CULTURA LABORAL
OPERATIVOS
LA NUEVA
sistemas operativos que al aplicarse posibilitan la existencia de los

diferentes modelos.
El objetivo de los sistemas laborales es lograr la estabilidad
laboral con productividad fortaleciendo las siguientes:
Operacin laboral interna

Produccin sistemtica de bienes y servicios
Preventivo de conflictos colectivos
Respetuoso de preferencias polticas y religiosas
Basado en la negociacin permanente
Normas y procedimientos para resolver problemas
Liderazgo operativo del sindicato
Liderazgo de la administracin
Resistente al entorno laboral agresivo
Operacin permanente de las comisiones mixtas
Congruente en sus valores humanos y la prctica
Respetuoso de los roles de la administracin y del sindicato
Estabilidad laboral con productividad
Alta relacin positiva con el cliente
Participacin de todos en las polticas y objetivos de calidad
Generacin permanente de utilidades
Los objetivos de los sistemas operativos se identifican con las

caractersticas de los diferentes modelos laborales; sin embargo,
en este captulo nos enfocaremos al anlisis de la prctica para que
los diferentes modelos, principalmente en los de vanguardia,
tengan resultados positivos.
En los modelos laborales analizamos el qu de las relaciones
laborales, en este analizaremos a fondo el cmo, pues seguimos
bajo la premisa de analizar la conexin entre la teora y la prctica.
5.1. Introduccin
Despus de analizar los modelos operativos en las relaciones
laborales, estudiaremos los procedimientos que nos permitan lograr
la estabilidad de los sistemas laborales; es decir, de aquellos
Hacemos nfasis en que se logre el objetivo de estabilidad

laboral con productividad, por que an cuando existan
desviaciones en algunos de los modelos se puede lograr la
estabilidad laboral, pero no necesariamente es sinnimo de
productividad.
Esta situacin tambin ocurre cuando la administracin se
obsesiona con una moda o con un sistema administrativo y lo
trata de llevar hasta sus ltimas consecuencias, aunque los
cambios en las condiciones, en las necesidades y en el entorno
exijan ajustes en las estrategias, sin importar que este sea
afectando la efectividad como empresa generadora de utilidades.
En los modelos laborales analizamos el qu de las

relaciones laborales, en este analizaremos a fondo el cmo, pues
seguimos bajo la premisa de analizar la conexin entre la teora y la
prctica.
5.2. Operacin laboral-sindical interna

Los grupos sociales tienen sus mecanismos para prever conflictos y
en la empresa, considerada como una organizacin social, en la cual
interactan individuos con diferentes intereses, antecedentes,
preparacin, creencias y objetivos, es natural que surjan las
posiciones contrarias.
El desconocimiento de las normas y la resistencia a cumplir
con estas, as como las interpretaciones inadecuadas y las
influencias externas del medio, generan que continuamente se
presenten problemas.
El objetivo de las relaciones laborales no es desaparecer los
problemas, sino que existan los mecanismos adecuados para
preverlos o en su caso para solucionarlos en las primeras instancias
Para lograr la operacin laboral interna que garantice
estabilidad a largo plazo se requiere un sistema descentralizado para
la atencin de los problemas y que cada uno de los responsables de
grupos de trabajadores tenga presente que tiene cuatro
responsabilidades principales que cumplir.
Estas responsabilidades son compartidas, en su respectivo rol, por
los representantes sindicales:
5.3. Responsabilidad integral en el sistema

laboral
Responsabilidad en la produccin
Relacin costo-tiempo
Relacin laboral positiva
Calidad de vida y seguridad industrial
Sin duda este es el aspecto que potencialmente puede generar ms

problemas en la relacin. El sistema econmico cerrado, como el
que tenamos en nuestro pas, en que los productores con pocos
competidores no se preocupaban por la calidad ni por los tiempos
de entrega de las mercancas ha cambiado radicalmente, debido a
los requisitos que el mercado mundial est imponiendo a la
produccin, donde la eficiencia en los factores mencionados es
esencial para sobrevivir a la competencia que impone el modelo.
La costumbre arraigada de cumplir con la produccin sin la calidad
requerida y fuera de tiempo, prcticamente era aceptada como la
forma de comportamiento generalizando en las empresas que no
haban tenido la presin de un mercado abierto.
Los cambios en estos aspectos han generado confusiones y
conflictos en la relacin de la administracin con los trabajadores,
pues en los casos en que no se tienen sistemas de comunicacin
para que los trabajadores se enteren de los estrictos requisitos en
el mercado mundial, se tratan de imponer los cambios por la
autoridad misma.
Sin embargo, son muchas las empresas que ya estn involucrando
a trabajadores, empleados y ejecutivos en programas de
capacitacin sobre las nuevas exigencias en la calidad, costos y
entrega a tiempo de los productos y de los servicios.
La discusin sobre la calidad es complicada, pretendindose lograr
en algunos casos con frmulas inmediatas. En las empresas
desarrolladas, han comprendido que la calidad es un proceso de
cambio no slo de los recursos tecnolgicos sino tambin,
principalmente, en las actitudes de todos los que participan en la
empresa.
No son pocos los casos de empresas que, teniendo tecnologa de
punta, ven frustrados sus planes de mejora de calidad porque no
se sigui un proceso integral de participacin de los trabajadores
mediante el convencimiento, acompaado de incentivos adecuados
para reconocer y, en su caso, premiar los avances en el logro de la
calidad.
Los sindicatos son vistos por las empresas ms como un
obstculo para los planes de mejora en la calidad que como un
elemento positivo para lograrlos y aqu es donde se forma un
crculo vicioso, pues la empresa prefiere llevar a cabo los planes de
calidad sin la participacin de los sindicatos y esto provoca mayor
distanciamiento en la relacin y una negativa predisposicin hacia

estos planes.
Otro aspecto negativo es el antecedente de que cuando algunas
empresas anuncian un plan de productividad o de mejoramiento de
la calidad los trabajadores los relacionan con despidos y aumentos
de responsabilidades.
gestando y en muchas organizaciones los planes de desarrollo

son cada vez ms frecuentes. Tambin significa el trnsito de la
relacin de subordinacin a la interaccin con trabajadores
cada vez ms informados, con ms inquietudes polticas
independientes y con trabajadores que ven como normal el
manejo de computadoras, maquinaria sofisticada y datos
estadsticos.
Algunos sindicatos tienen entre s conceptos que aclarar y

estrategias que definir, entre los cuales estn:
El conflicto de identidad. Aceptar nuevas normas de calidad,
contrasta con lo que estaban acostumbrados a dar (prioridad a la
cantidad de bienes producidos) y temen que genere la
inconformidad de los trabajadores.
El conflicto histrico. Debido a que los dirigentes surgieron
durante el periodo de auge de la lucha de clases y con las ideas
de la especializacin del trabajo que llevaron a los trabajadores y
las empresas a una confrontacin de intereses. Adems se
desarrollaron cuando nuestro pas tena aislamiento econmico y
medidas proteccionistas a la actividad empresarial. Los
sindicatos desarrollaron todas sus estrategias en estas
circunstancias logrando que en la mayora de los contratos
colectivos de trabajo se establecieran acuerdos encaminados a
la:
Alta especificacin de los puestos

Das de descanso adicionales a la ley
Mayor nmero de das por concepto de vacaciones
Discrecionalidad ante la asistencia y puntualidad
El conflicto ideolgico. Que acompaa el debilitamiento del

sistema corporativista en nuestro pas y que tena bien definido el
rol de los sindicatos tradicionales, ahora enfrenta un
replanteamiento debido al cuestionamiento creciente que se le hace
al control poltico electoral ejercido desde estas instancias. Ello
obliga a que las organizaciones sindicales estn replanteando sus
objetivos y estrategias.
El conflicto de liderazgo. El paso del control a la participacin,
de la autoridad a la interaccin, de la falta de conocimientos a la
capacitacin, presenta retos que no han terminado de
visualizarse. Sin embargo, el nuevo rol del sindicalismo esta
RESPONSABILIDAD LABORAL INTEGRAL
PRODUCCIN
COSTO-TIEMPO
CALIDAD
DE
SERVICIO
RELACIN
LABORAL
POSITIVA
CALIDAD DE
VIDA Y
SEGURIDAD
5.4. Marco de interaccin

En todas las organizaciones sociales deben existir las formas para
solucionar
problemas, de enfrentar las crisis y de llegar a
acuerdos para resolverlos, la diferencia entre los modelos
operativos tradicionales y los modelos de la nueva cultural laboral

es que en los primeros se deja que los asuntos se conviertan en
problemas, estos en crisis y las crisis en conflictos.
En las instituciones de avanzada la este marco de interaccin se da
de manera preventiva. Esto elimina la intervencin de terceros
incluyendo a las representantes de las autoridades de trabajo.
Las normas para tratar los asuntos son claras. Este marco se aplica
en cada uno de los estratos del sistema de opciones
PARTICIPACIN
JUSTICIA
A
DIALOGO
gestin de su propio proceso de trabajo, rompindose con el

paradigma de que es el representante sindical es el que
obligatoriamente tiene que tratar todos los problemas personales
de los trabajadores.
Paradjicamente, los sindicatos no pierden influencia al aceptar el
sistema de opciones, ya que abre la posibilidad de que se centren
en los problemas colectivos, dejando que el trabajador tome su
responsabilidad y que adquiera una conducta mas comprometida
con el Trabajo.
En caso de que el supervisor no pueda o no quiera dar solucin a
los problemas planteados por el trabajador, ste acude a su
delegado sindical, el que tiene la posibilidad de recurrir al propio
supervisor o en su caso con el jefe de departamento que, con
mayor responsabilidad y ms facultades, pueden llegar a acuerdos
positivos para hacer efectiva la gestin.
JUSTICIA
En esta forma la mayora de los problemas se resuelven en el

departamento donde se generan y en los tiempos adecuados para
evitar que puedan repercutir en toda la planta.
Slo en caso de que el jefe del departamento y el delegado
departamental no lleguen a un acuerdo satisfactorio, es cuando
entra en accin alguna de los integrantes del comit ejecutivo para
tratar el asunto con el rea de relaciones industriales.
RESPONSABILIDAD
5.5. Sistema de opciones

Un sistema descentralizado requiere definir las opciones en que
participan las diferentes instancias a fin de que los problemas se
arreglen con oportunidad.
En la operacin de este sistema de opciones el concepto
principal es el de participacin, pero tambin debe acompaarse con
la visin de que no slo los problemas son los que hay que
solucionar, hay que realizar una labor preventiva a fin de que las
condiciones o las actitudes negativas no se conviertan en conflictos.
En el sistema de opciones es importante reconocer que el trabajador
tiene capacidad para tener interaccin positiva con sus jefes y con la
Se requiere madurez de la organizacin y de la administracin de la

empresa para aceptar que todos los problemas no deben de
resolverse por el jefe de relaciones industriales y por parte del
sindicato. La idea de que los sistemas premian ms la solucin de
los problemas que la accin encaminada a las medidas preventivas
esta muy arraigada.
En las organizaciones que tienen y respetan este orden para
resolver y prever los problemas, tienen como resultado que los
representantes de la administracin y los de la dirigencia sindical
al delegar, tienen ms tiempo para llevar a cabo las acciones que
verdaderamente son importantes en el rol que juegan en sus
respectivas organizaciones.
El recurso superior interno del sindicato es el comit ejecutivo en
pleno y para la administracin de la empresa el gerente de recursos
humanos, quienes, con las facultades que les otorga la
organizacin, pueden tratar los asuntos colectivos de toda la
empresa; aqu tambin se da un cambio importante que requiere de

la participacin de los dirigentes sindicales departamentales para la
operacin efectiva de este sistema de opciones.
5.6. El cambio en la calidad
Las comisiones mixtas departamentales son los ms antiguos

elementos de participacin de los trabajadores como dirigentes
sindicales y de los mandos intermedios por parte de la
administracin, donde tienen lugar las actividades ms importantes
reseadas a continuacin:
Los sistemas econmicos cerrados como el que s tenia en Mxico

no permitan el desarrollo de las tcnicas de calidad avanzadas,
dado que se actuaba prcticamente en un monopolio en que las
empresas estaban protegidas de la competencia externa por lo que
la competencia entre las empresas nacionales era mnima.
Analizar y resolver los problemas que van surgiendo da con da,

tratando directamente con el supervisor o con el jefe de
departamento.
Informar al comit ejecutivo de los problemas que no se
resolvieron o que por involucrar a ms de un departamento, sale
de su capacidad de accin.
Fungir como comisin de higiene y seguridad en cada
departamento para establecer y hacer cumplir los programas y
medidas de prevencin de accidentes. Evaluar las ideas y
sugerencias (en donde estn establecidas) para premiarlas y
supervisar el proceso para su aplicacin prctica.
Las marcas de productos eran reducidas y los consumidores

tenan pocas opciones para decidir. En las empresas
para
mantener activa la maquinaria se importaban refacciones con
trmites burocrticos excesivos.
SISTEMA LABORAL DE OPCIONES
Comit Ejecutivo
Integrante Comit
Ejecutivo
Relaciones
Colectivas
Comunicacin
Negociacin
Efectividad de
gestin
Asesor
Funcionario s indical
Recursos
Humanos
Relaciones
Industriales
Con todos estos factores la calidad de los productos dejaba

mucho que desear, el dicho popular ah se va dejaba ver toda
una gama de actitudes negativas frente a la calidad
Por otra parte la calidad en la oportunidad en la entrega dlos
insumos y por, lo tanto de los productos o servicios
era
deficiente y no se consideraba que las fecha de entrega en los in
sumos, productos y servicios fuera cada vez ms importante al
darse la competencia mundial
5.7. Control de la calidad tradicional
Jefe de
Departamento
Principalmente en las plantas productivas existen departamentos

de control de calidad que son los encargados de revisar el
producto sin que los trabajadores se vean involucrados y
responsabilizados en este proceso.
Supervisor
Los supervisores son los responsables del proceso en lo que toca

a la etapa en que su departamento realizaba el trabajo pero se
desatienden de lo que pueda pasar en el siguiente equipo de
trabajo
Interaccin
positiva
Trabajador
Esto gener dificultades para la modernizacin, pues por una parte

la confianza de los empresarios en un sistema econmico cerrado
en el que haba poca competencia trajo como consecuencia poco
inters por competir con el exterior, con el consecuente cierre de
empresas, esto sucedi principalmente en la industria textil.
Como se aprecia en la grafica el equipo (a) pasa al equipo (b) el

producto para que contine el proceso, pero sin que estos se
preocupen o responsabilicen por revisar las condiciones en que les
entregan y as continan con el proceso en todos los equipos hasta
que llega al departamento de control de calidad, el cual si encuentra
defectos, lo recicla o lo rechaza con el alto costo que esto
representa no solo en lo econmico, pues tambin en la relacin
con los clientes como ltimos consumidores y lo que es peor se
decide entregar el producto con la plena conciencia de los defectos
que tienen los productos y con los consecuentes reclamos o
cancelaciones.
Esta situacin se presenta y con ms frecuencia en las empresas
que proporcionan servicios y dado que en este caso la relacin de la
empresa con el ltimo consumidor las consecuencias son mas
impactantes y la reaccin de los clientes ms directas.
El producto se fabrica con mala calidad, es rechazado por control de
calidad
Al ser regresado para repararlo o reciclarlo el costo de fabricacin
aumenta considerablemente:
Se falla en la fecha de entrega al distribuidor o al ltimo consumidor
El cliente no tiene el producto a tiempo o con la calidad requerida
El ltimo consumidor tiene que acepar un producto de mala calidad
o pagar ms por el mismo con otro productor
5.8. La calidad con autocontrol de los

equipos de trabajo
El cambio en la calidad se da con ms intensidad con la
globalizacin al entrar en un sistema altamente competitivo
El proveedor externo encargado de proporcionar los insumos con

calidad y oportunidad
Los equipos de trabajo, en el mejor de los casos con las
caractersticas de
flexibilidad, multihbiles, multifuncionales,
flexibles y autocontrolados, principalmente
Estos equipos de trabajo cumplen con dos funciones; son
proveedores al proporcionar al siguiente equipo los insumos
necesarios para realizar su trabajo pero a la vez son clientes con la
capacidad y autoridad para rechazar los insumos entregados por el
equipo anterior, en caso de que sean defectuosos
Los cambios ms dramticos se dan el cliente externo, pues se da
el caso de que en los contratos se especifican sanciones en caso
de que el producto no tenga los requerimientos de calidad o que
no se cumpla con la fecha de entrega
La principal caracterstica del sistema cliente es el respeto y
reconocimiento a la capacidad del trabajador como ser humano,
dndole poder de decisin para ser responsable de la calidad de
los productos y servicios.
PROVEEDOR
INTERNO
5.9. La relacin laboral colectiva

El concepto de la relacin laboral colectiva no slo debe darse con
inters en las cercanas de la revisin del contrato colectivo; lo
correcto para las relaciones laborales es que el inters sea
permanente, principalmente al supervisar que el sistema de
opciones funcione en forma adecuada y que la responsabilidad
integral de los jefes, en sus respectivas reas, sea ratificada en la
operacin diaria.
Los eventos colectivos anuales tradicionales son:
Las dificultades para nuestro Pas son fuertes. El panorama es

difcil, pues no se tuvo una etapa de adaptacin a la competencia
internacional, pues el cambio por la apertura a la competencia
internacional fue intempestivo despus de vivir en un pas con
prcticas monoplicas con un mercado interno altamente protegido.
La revisin de contrato colectivo de trabajo y,

El proceso de reparto de utilidades para los trabajadores
En el esquema
cliente:
Eventos de reconocimiento por objetivos alcanzados en

disminucin
de
desperdicios,
produccin,
asistencia,
aparecen los actores de la cultura
enfocada al
A estos eventos colectivos en las empresas se agregan los

siguientes en los sistemas laborales avanzados:
puntualidad y jornada completa, limpieza de reas de trabajo,

disminucin de accidentes, relacin con la familia de los
trabajadores y relacin con la comunidad.
Reuniones peridicas del director para informar a los
trabajadores sobre la situacin de la empresa y del avance en el
proceso para alcanzar los objetivos.
Los prejuicios que se tienen que romper son muchos. Por ejemplo,
en lo que se refiere a los premios por asistencia, muchas veces se
argument que eso esta implcito en el salario y que por lo tanto es
incongruente premiar algo que es una obligacin del trabajador.
En los trabajadores existe resistencia al cambio de las
tolerancias para llegar tarde por los premios de puntualidad y
asistencia.
Sin embargo, en donde se han establecido los premios de
puntualidad y asistencia los resultados contradicen a la teora y a los
prejuicios, pues los trabajadores desarrollan mayor responsabilidad.
Lo que es importante debido a que los trabajadores s cumplen y
que en muchas organizaciones son los que existen en mayor
nmero y muy pocas veces se les reconocen los mritos.
Los sistemas de induccin para los trabajadores y empleados sobre
las polticas de la empresa son rigurosos y abarcan tambin los
valores y prcticas sociales, sus polticas y sus objetivos, as como
las posibilidades de desarrollo.
Las reuniones peridicas del sindicato son frecuentes,
principalmente por departamentos, para reafirmar los conocimientos
sobre las condiciones contractuales, esencialmente sobre los
derechos y obligaciones, as como el conocimiento de las
prestaciones laborales en relacin con los que especifica la Ley
Federal del Trabajo.
5.10. Los equipos de trabajo

La historia parece que de nueva cuenta se repite, despus de pasar
por una alta especializacin y dejar a un lado los equipos de trabajo
en su ms amplia concepcin, esto es como un grupo colaborador
en el que predomina el compaerismo, se opto por los conjuntos de
trabajo, de varios trabajadores con labores muy especificas sin
posibilidad de aplicar su creatividad, limitados por los tiempos y

movimientos predeterminados.
Ahora que los productos son tan variados y la calidad es un
requisito indispensable llegando incluso a que entre las empresas
se aceptan sanciones econmicas en caso de deficiencias en la
calidad del producto o en el incumplimiento de las fechas de
entrega.
La formacin de equipos con las siguientes caractersticas:
Autorregulacin.
Rotacin de puestos.
Responsabilidad del equipo.
Sistema cliente enfocado al servicio.
Entrenamiento.
Capacitacin contina.
Autoadministracin.
Promocin horizontal.
5.11. Las revisiones

colectivos de trabajo
de
contratos
Los sindicatos, por la situacin del pas, han tenido que

cambiar sus estrategias. Anteriormente los pliegos petitorios eran
demasiado extensos y, en general, las peticiones de aumento de
salario se salan de toda posibilidad de negociacin, debido a que el

rango de negociacin prcticamente se rompa, lo que provocaba
que las revisiones se convirtieran en un proceso tedioso en el que
se tena que negociar en dcimas de puntos porcentuales.
Esto contrasta con las expectativas que nacionalmente se

fomentaban en las revisiones de contrato, en que se llegaba a
alentar la posibilidad de 80% o 90% de aumento en los salarios. En el
mejor de los casos se pactaba un 20%, con la consecuente prdida
de credibilidad hacia su organizacin sindical y el endurecimiento de
las actitudes hacia la empresa.
La revisin de contrato colectivo pasa de ser un evento
aislado a ser un proceso permanente. En primer lugar se desliga la
revisin anual con la resolucin de los problemas surgidos durante
el proceso de trabajo. En muchas partes se acostumbra que en el
pliego petitorio se incluya la relacin de problemas operativos que
se ha acumulado durante todo el ao y que han deteriorado la
relacin laboral afectando negativamente el propio proceso de
revisin de contrato colectivo de trabajo.
Objetivo deseable
Objetivo posible
Objetivo real
Resultado real
Situacin actual
5.12. Definicin de los objetivos y rangos

de negociacin
Rango de negociacin
Base cero
En las negociaciones que han tratado de superar este tipo de

limitaciones, se plantean objetivos posibles a los trabajadores para
establecer una meta real de acuerdo a la situacin de la empresa y
del pas (parmetros del entorno laboral) para que los trabajadores
adquieran conciencia de cul puede ser el resultado de la
negociacin.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS Y

RANGOS DE NEGOCIACIN
5.13. Sistema socio-laboral

En algunas organizaciones adems de los subsistemas
mencionados (administracin, sindicato, trabajadores), se presenta
otra organizacin denominada organismo de promocin social,
el cual cumple con la misin de enlace de la empresa con los
familiares de los trabajadores; fomenta la relacin entre
trabajadores sindicalizados y administrativos; alienta a los
ejecutivos a establecer una relacin directa con los trabajadores y
empleados; constituye un enlace de la empresa con la comunidad y
cumple con el cometido de hacer realidad los objetivos sociales y
los valores humanos incluidos en la misin de la empresa.
Las actividades que realizan estas organizaciones
involucran directamente a las familias, a los trabajadores y los
administrativos as a jubilados, en todas las actividades sociales,
culturales, de desarrollo y de relacin con la comunidad.
SISTEMA SOCIO-LABORAL
5.14. La praxis
Administracin
Las caractersticas de los
diferentes modelos no son rgidas ni
exclusivas de cada uno de ellos, por lo que es conveniente hacer un
resumen donde comparativamente evaluemos en conjunto los siete
modelos laborales operativos.
Por razones prcticas, para la

enumeraremos los modelos laborales:
concentracin
Proteccin
Predominio de la administracin
Predominio del sindicato
TRABAJADOR
Predominio de los trabajadores
Integrador de subsistemas
Altamente participativo (socio-tec)
Participacin
accionara
Sindicato
estadstica
Promocin social
CARACTERSTICAS
Administracin
MODELOS
1
CARACTERSTICAS
Contrato de proteccin
Slo trata con dirigentes sindicales
Informacin unilateral
Informacin centralizada
Represiones contra trabajadores
Poco conocimiento del entorno
Control por poder y autoridad
Poca retroalimentacin interna
Sin capacidad de direccin
Normas rgidas en la produccin
Procesos colectivos inestables
Sin autoridad en la produccin
Procesos colectivos inestables
Sin autoridad de produccin
Respeto de los roles de subsistemas
Comunicacin efectiva y permanente
Estructura operativa en subsistemas
Fomento de reas de inters comn
Liderazgo y conduccin permanente
Interdependencia equilibrada
Alta capacidad de negociacin
Estrategias de negociacin
Cultura socio-laboral prctica
Cohesin ante entorno agresivo
Alta capacidad de conduccin
Filosofa social en la prctica
Filosofa de calidad aplicada
Grupos impulsores o colaboradores
Comisiones mixtas departamentales
Conciencia ecolgica
Filosofa de servicio al cliente
Sistema laboral preventivo
Consultando estas caractersticas en la descripcin de cada uno de los modelos.
Trabajadores
No conocen contrato colectivo
Sin participacin
Sin posibilidad de gestin
Sin participacin en decisiones
Carecen de representacin real
Desconfianza hacia la empresa
Carecen de representacin real
Desconfianza hacia la empresa
Carecen de gestin de problemas
Influencias extremistas internas
No reconocen autoridad de empresa
Sin equilibrio de poder sindical
Sin opcin interna ante sindicato
Sin opcin interna para negociacin
Sin gestin interna de problemas
Democracia directa asamblearia
Acciones de movilizacin de masas
Acciones contra la produccin
Estrategias anti coorporativistas
Adoctrinamiento ideolgico
Participacin en la calidad
Capacitacin permanente
Multihabilidad
Multifunciaonalidad
Equipos de trabajo participativos
Pago por saber y disposicin
Alto liderazgo del sindicato
Alta flexibilidad del trabajo
Liderazgo en cada equipo de trabajo
Acciones financieras a trabajadores
Desarrollo permanente sobre el puesto
MODELOS
1
6. - LA REORGANIZACIN DE LOS
SISTEMAS DE TRABAJO Y SUS FORMAS
DE RETRIBUCIN
Instrucciones. Se trata de seleccionar cada una de las caractersticas
de los diferentes modelos poniendo una X en el espacio que
corresponda a cada uno de ellos y, posteriormente, comparar los
resultados
Con la globalizacin de los mercados vuelve de nuevo la polmica

sobre la aceptacin de los incentivos a la produccin de bienes y
servicios, pero independientemente de la aceptacin terica esto
ya es una realidad que existe y que cada vez esta en la prctica en
ms empresas
6.1. El conflicto entre los salarios y los

incentivos
El signo de nuestro tiempo es el cambio en los sistemas polticos y

sociales y por consecuencia en los sistemas laborales como
consecuencia de los cambios en la economa de los pases.
Posterior a la etapa de alta especializacin que predomino desde el
siglo pasado los sistemas laborales experimentaron variaciones
substanciales con el avance de la tecnologa los cuales forzaron los
cambios al pasar a la produccin masiva de los bienes y es en
donde se inicia el conflicto sobre los salarios y los incentivos a la
produccin. El concepto de que al trabajador se le pagaba por
laborar a un ritmo determinado, pero qu pasa con mi ingreso si
cada vez produzco ms?
La respuesta fue el trabajo a destajo, que en muchos de los casos
solos constituyo una nueva forma de explotacin disfrazada que
generaron conflictos sociales con violencia, posteriormente esto
influye en las pretensiones de mayores logros en las prestaciones
contractuales encaminadas a lo social y aparecen en los contratos
algunas medidas que limitan la produccin de la maquinaria. Esta
situacin laboral de nuestro pas, en un sistema econmico cerrado
a la competencia internacional y con alta proteccin de las empresas
nacionales gener una desventaja competitiva que actualmente esta
enfrentando.
Con la globalizacin de los mercados vuelve de nuevo la polmica
sobre la aceptacin de los incentivos a la produccin de bienes y
servicios, pero independientemente de la aceptacin terica esto ya
es una realidad que existe y que cada vez esta en la prctica en mas
empresas
El salario base por lo que laboran los trabajadores paso por una
etapa en nuestro pas en que sus incrementos fueron estables y
garantizaban un nivel de vida aceptable lo cual se complementaba
con una cada vez crecientes
de prestaciones contractuales
enfocadas a lo social y a los das adicionales al descanso, adems
de las crecientes garantas institucionales por parte del gobierno
que creaba un ambiente laboral estable.
Esto como parte de un sistema econmico, poltico y social en que
lo laboral era parte fundamental para la estabilidad del pas.
Funcion el sistema laboral como una parte del corporativismo pues
adems de garantizar la estabilidad en la produccin aportaba el
control poltico electoral, sin embargo el contexto donde esto se
daba era el de una economa cerrada con proteccin para las
empresas ante la competencia externa y con baja competencia

entre las empresas nacionales.
6.2. La globalizacin
La globalizacin de los mercados y la tarda llegada de Mxico a
esta nueva realidad mundial trajeron como consecuencia un
cambio demasiado rpido que no permiti una etapa de adaptacin
a las empresas, a los propios trabajadores y a sus respectivas
dirigencias sindicales.
Las caractersticas ms relevantes en la nueva forma de la
produccin mundial como consecuencia de la globalizacin de
mercados son:
Economas
nacionales.
Mercado
de
vendedores.
nfasis
en
las
utilidades.
Visin a corto plazo.
Legislaciones
Nacionales.
Organizaciones
verticales.
Administraciones
empricas.
Empresa rgida.
Productos masivos.
Productor con larga.
Economa mundial.
Mercado de compradores.
nfasis en la calidad.
Visin a largo plazo.
Legislaciones nacionales.
Organizaciones
esbeltas
aplanadas, flexibles
Administraciones
profesionales
Empresa flexible
Productos especializados
Productos
con
poca
permanencia en el mercado.
Descentralizacin.
Participacin.
Capacidad de conduccin.
Centralizacin.
Representatividad.
Ejercicio del poder.
Liderazgo
del
sindicato.
Sindicato.
Grandes empresas.
Empresas chicas.
Pago por estar.
Pago
por
asistencia,
puntualidad
y
jornada
Pago por hacer.

Concepto de control.
Produccin
prologada.
Mercado estable.
Poca competencia.
Das de descanso.
Mrgenes para llegar
tarden.
Trabajador
no
involucrado.
completa.
Pago por hacer, saber y
calidad.
Concepto de servicio al
cliente.
Produccin limitada.
Mercado flexible
Alta competencia
Premios a la asistencia
Premios a la puntualidad.
Participacin
productividad.
Tensin entre la estructura central y las locales.

Activismo como expresin de una sociedad insatisfecha.
Mayor presencia actividad e influencia de la sociedad civil.
Mayor sensibilidad a la importancia de la opinin pblica interna.
Mayor importancia e influencia de la opinin pblica internacional.
Concertacin como mtodo de solucin de los conflictos.
Menos ideologa y ms pragmatismo de los partidos polticos.
en
La mayora de las empresas productoras de bienes y

servicios no estaban preparadas para afrontar las nuevas
condiciones de competencia mundial.
6.4. El cambio Laboral-sindical

6.3. Macrotendencias nacionales
Las
nuevas condiciones mundiales han generado
que las
empresas y los sindicatos se enfrenten a una nueva relacin lo
cual se acenta por los cambios polticos que en nuestro Pas se
han dado. Los principales cambios son:
Estas nuevas condiciones en el mundo trajeron como consecuencia

que se hicieran ms fuertes las macrotendencias en la sociedad
mexicana entre las cuales estn las siguientes:
Sistema corporativo
Crisis corporativa
Sustento ideolgico
Crisis ideolgica
Deseo de participacin en la economa global.

Respeto a la dignidad del individuo.
Liderazgo por poder y controlliderazgo participativo y situacional

Revisin de contrato unilateral
Mayor participacin en las decisiones polticas.
Revisin de contrato
Bilateral
Redimensionamiento del estado.
Derecho laboral
Relacin laboral
Estilo de vida global.
Escalafn especfico y amplio
Escalafones mnimos
Menos regionalismo.
Horarios rgidos
Horario flexibles
Especializacin
Multihabilidad
Tiempos y movimientos
Multifuncionalidad
Produccin en cantidad
Produccin con calidad
Capacitacin limitada
Capacitacin contina
Empresa contra sindicato
Empresa, sindicato y
Trabajadores
Sindicato rgido
Gran estado
dimensiones
Sindicato participativo
Flexible
Gobierno de
Reducidas
Estado protector
Estado promotor
y prestaciones. Estas circunstancias en otras pocas hubieran

generado protestas masivas, sin embargo, ante la perspectiva de
que de no aceptarse se cerraran las fuentes de trabajo se ha
hecho una prctica comn.
El conflicto histrico para los sindicatos es que se consideraba
superada la etapa de los destajos en que el trabajador es explotado
sin que existan las condiciones mnimas para el cuidado de su
salud.
Otra de las consecuencias es que ante las polticas de control de
los salarios mnimos para que estos no suban, se promovi de
nueva cuenta los incentivos para los trabajadores.
Ante todo esto tiene cada vez mas fuerza los incentivos para el
trabajo, los cuales para efectos prcticos los podemos dividir en:
6.6. Los ingresos econmicos de los

trabajadores
Los retos son fuertes pero creo que los recursos y la voluntad que
una sociedad que cada vez es ms participativa este poniendo toda
su voluntad y responsabilidad para enfrentar estos cambios que
constituyen los cambios para integrarse de manera total a un mundo
en constante cambio.
Se estn dando cambios importantes, pues el salario mnimo ya no

es
una retribucin suficiente para garantizar la estabilidad
econmica de los trabajadores y sus familias, por lo que dejo de
ser una garanta de ingreso justo, para pasar a ser una referencia
econmica interna en cada organizacin o empresa
6.5. Los cambios generados por la calidad
As el ingreso econmico de los trabajadores es un asunto

complejo que depende de las necesidades y recursos de cada
organizacin o empresa, pues se aplican otras formas de ingreso
econmico, como son los incentivos por asistencia, puntualidad y
jornada completa, los de productividad o de logro de metas
especificas en la productividad
Los principales problemas de calidad y de entrega a tiempo de los

bienes y en la oportunidad de los servicios los cuales para la
mayora era letra muerta cobraron nueva vigencia y se convirtieron
en asuntos prioritarios para la empresa y para la permanencia de la
fuente de empleo para los trabajadores.
En los sindicatos esta nueva realidad vino a plantear nuevas
circunstancias y sobre todo una el replanteamiento de sus
estrategias y de cmo solucionar sus conflictos de identidad pues
se consideraba que el sindicato como parte de su misin consista
en no permitir ningn cambio en las condiciones contractuales. Esto
trajo como consecuencia que ante la cerrazn se cerraran centros de
trabajo, en otros casos se empez y sigue vigente la pretensin en
algunos casos injustificada de que se renegociarn los contratos
colectivos de trabajo con el fin de reducir costos de en los salarios
Los incentivos tienen su origen en los repudiados destajos, sin

limitantes de horarios, sin normas claras para lograrlos y con
jornadas inhumanas para los trabajadores
En contraste el fundamento de los incentivos es pasar de la
supervisin excesiva y represiva al autocontrol del trabajo de cada
persona.
6.7. Los incentivos para la productividad
Tradicionalmente el trabajador solo contaba con el salario de su

puesto especificado en el contrato colectivo de trabajo y con la
posibilidad de ocupar otro puesto superior por meritos, aunque esto
ltimo se vea limitado por la existencia del escalafn ciego, en el
que se daba mucha importancia a la antigedad en el puesto y en la
empresa sin darle el peso adecuado a su capacidad o al grado de
conocimiento.
El siguiente esquema muestra algunas de las variables que se estn
aplicando en las organizaciones
INGRESO para lograr que el ingreso
condicionado de los trabajadores
involucre a estos por medio del
ECONOMIC
inters econmico en las metas
de
O TOTALproductividad.
6.7.1. Asistencia, puntualidad y jornada completa

Incentivos a la asistencia, puntualidad y jornada completa.
Reconocimiento individual o por grupo en:
MULTIFUNCIO
NALIDAD
PAGO POR
HACER
MULTIHABILIDAD
PAGO POR
SABER
PRESTACIONE
S
ENRIQUECI
ECONMICAS
MIENTO
DE
PAGO
DEL
SEMANAL
ENRIQUECIMIENT
ASCENS
PUESTO
O EN EL
O DEL PUESTO
PUESTO
INCENTIVOS
POR
PRODUCCIN
HORAS
EXTRAS
Mucho se ha discutido sobre los incentivos a la asistencia y

puntualidad, pues en la mayora de los casos se argumenta que la
obligacin de asistir y de hacerlo a tiempo, va implcita la
obligacin que se adquiere al ser contratado, sin embargo la
realidad es otra pues uno de los mayores problemas ms fuertes en
la industria y en los servicios es el ausentismo no solo de los
trabajadores sino tambin de los trabajadores administrativos, sin
embargo se ha encontrado que en las empresas en que se han roto
los prejuicios y en que estos incentivos son importantes los
resultados son muy positivos otorgndose por cualquiera de los
siguientes conceptos:
Cantidad fija
Porcentaje del ingreso semanal total
Porcentaje del salario semanal mensual, mensual, semestral o
anual.
Reconocimiento social individual o por grupo en ceremonia
anual.
6.7.2. Incentivos a la produccin

Este tipo de incentivos representan un replanteamiento a
muchas de las formas de tratar a los trabajadores ya que
tradicionalmente se argumenta que no existe la razn para que la
SALARIO
MNIMO
GENERAL
SALARIO DE
EMPRESA
POR
PUESTO
SALARIO
MNIMO
PROFESIONAL
direccin o la gerencia informe sobre las metas a alcanzar y sobre

los
Responsabilidad del equipo.
Metas en cantidad de produccin
Sistema cliente enfocado al servicio.
Metas en disminucin de desperdicio
Entrenamiento.
Metas en normas de calidad
Capacitacin contina.
Premios por ideas y sugerencias
Autoadministracin.
6.7.3. Incentivos al logro y conservacin de condiciones

de trabajo adecuadas
Promocin horizontal.
6.7.5. Incentivos sociales
Metas en cero accidentes incapacitan tez

Metas en limpieza de reas
Metas en medidas de seguridad
6.7.4. Incentivos por flexibilidad en el trabajo
Multihabilidad.
Multifuncionalidad.
Capacitacin permanente.
Servicio al cliente como concepto.
Calidad como Objetivo.
Calidad en todo el proceso.
Equipos de trabajo con:
Autorregulacin.
Rotacin de puestos.
Son algunos de los aspectos ms relevantes que se encuentran en

la practica diaria en los centros de trabajo con organizacin de
avanzada, sin embargo hay que hacer nfasis que no todo lo
referente a los incentivos se refiere necesariamente al aspecto
econmico, pues es importante el reconocimiento social.
En la prctica diaria frecuentemente se da ms importancia a las
personas que son conflictivos y se les otorga poca atencin y
reconocimiento a los que cumplen con las normas de trabajo, esto
se observa en la administracin y en los sindicatos.
El conflicto de los incentivos, ms que ideolgico es de carcter
econmico porque por parte de la administracin en muchos casos
no se acepta que se tienen que dar ingresos por los incentivos y se
pretende que las cargas o responsabilidades sean sin establecer
todo un sistema que motive hacia la productividad.
En los modelos laborales de avanzada la reaccin en algunos
casos suele ser de incredulidad sobre la existencia de sistemas
que tienen trabajo de equipos autodirigidos, multihabilidad,
incentivos por calidad y entrega oportuna, afortunadamente los
casos de organizaciones de este tipo son cada vez ms frecuentes,
pues estas formas de organizacin son las que garantizan el
cambio a empresas de clase mundial.
La comunicacin en el cambio es el eje donde giran todos los

procesos de cambio y en donde se sustentan la operacin de los
modelos laborales ms efectivos
El reto que tenemos que enfrentarnos en Mxico es el cambio
acelerado en un contexto que tiene entre otras las siguientes
caractersticas:
Muchas veces se argumenta que la organizacin o empresa no pude
desviar recursos para dar reconocimientos a los trabajadores y
empleados sin embargo no siempre los reconocimientos cuestan
pues un simple diploma por los meritos del trabajador entregados en
una ceremonia son motivo de orgullo para el trabajador y sus
familias
7. PROPUESTAS
Promover que las organizaciones; empresas, sindicatos,

universidades, centros reinvestigacin, que han aplicado en la
prctica los conceptos avanzados de la organizacin del trabajo y
las han convertido en organizaciones de clase mundial con alta
capacidad competitiva se comprometan a difundir sus procesos de
cambio y sus logros
7.1. Difundir
Promover que las organizaciones; empresas, sindicatos,
universidades, centros de investigacin, que han aplicado en la
prctica los conceptos avanzados de la organizacin del trabajo y
las han convertido en organizaciones de clase mundial con alta
capacidad competitiva se comprometan a difundir sus procesos de
cambio y sus logros
7.2. Apoyar
Que las instituciones acadmicas que han incluido en sus planes
de estudios las tcnicas, valores y estrategias de la nueva cultura
laboral sean apoyados para difundir los conocimientos de casos
prcticos y metas logradas de organizaciones que han aplicado
estos conceptos.
7.3. Investigar
Continuar con el anlisis de los aspectos importantes de la nueve
cultura laboral principalmente en lo que se refiere a los procesos
de cambio de las organizaciones que han logrado establecer
estructuras que las definen como empresas o instituciones de clase

mundial. Adems, ampliar el presente estudio con todos los detalles
en cada uno de los temas tratados a fin de editar un libro que trate
extensamente las experiencias de la nueva cultura laboral
7.4. Fomentar
Fomentar en los centros de estudio, en los congresos y dems
eventos que se dediquen al estudio del trabajo, que se analicen las
formas de vida interna de los principales actores de la relacin
laboral; sindicato empresa y trabajadores para establecer programas
de apoyo directo en sus procesos de cambio
7.5. Formar
Formar equipos interdisciplinarios para el estudio, la investigacin,
anlisis y aplicacin de las experiencias de los casos prcticos que
se estn dando en los nuevos sistemas de trabajo y la relacin entre
administracin, los dirigentes sindicales y los trabajadores, para
que no solo se analicen los problemas laborales desde los aspectos
jurdicos, sociales, polticos y econmicos con una visin macro
social.
Armando Peralta Martnez es egresado de la Licenciatura de

Trabajo Social de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico ,
especializacin en , Formacin de Dirigentes de Organismos
Intermedios por el Instituto de Arte y Cultura.
Desarrollo Organizacional en la Universidad de Monterrey.
Tcnicas de Investigacin Social en la Universidad Iberoamericana
campus Mxico D. F.
Estudios Socio laborales realizados
La comunidad rural en proceso de industrializacin, en Xoxtla
puebla, Anlisis del Sindicalismo en Mxico para la Federacin
Nacional de Sindicatos Autnomos.
El desarrollo organizacional en los Sindicatos para el primer
congreso de desarrollo organista en Monterrey Nuevo Len.
Estudio Sociolaboral en Hermosillo Sonora.
Estudio Sociolaboral en Tepeaca Estado de Puebla.
Estudi Socio laboral tambin en San Lus Potos
Conferencista sobre temas laborales en la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico. Universidad popular del Estado de Puebla,
Universidad de Monterrey, Universidad Iberoamericana Campus
Puebla y Campus Mxico, DF Universidad del Valle de Mxico y
Universidad Anahuac campus Puebla y en Oaxaca y en la Cmara
de Diputados.
Para los sindicatos de C.T.M., CROC. Crom. Fenasa, Fnsi.
Coordinador Laboral Sindical de la Diplomada Modernizacin de
las Relaciones Laborales en el Tercer Milenio impartido en la
Universidad
Popular
Autnoma
de
Puebla,
Universidad
Iberoamericana campus Puebla y Mxico D. F.
El actual trabajo es el resultado de ms de cuarenta aos en la
prctica de la relacin laboral integral
Actualmente colabora en la Federacin de Agrupaciones Obreras
de la Repblica Mexicana, como Apoderado de los diferentes
Sindicatos y coordinador de Asesores y es representante de los
trabajadores en la Junta Especial nmero 14 de la Junta Local de

Conciliacin y Arbitraje del Distrito Federal.
ARMANDO PERALTA MARTINEZ

MANUEL JOS OTHN N 140 COL. OBRERA,
DELG. CUAUHETEMOC, EN MEXICO, D. F.,
C. P. 06800
TELS. 57403211 Y 57403212
CELULAR TELCEL: 044-55-39-23-28-41
CELULAR MOVISTAR: 044-55-42-66-66-26
NEXTEL: 19933589
CORREO ELECTRONICO:
armandoperalta@hotmail.com

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CULTURA LABORAL

MODELOS LABORALES OPERATIVOS

definidas como empresas, universidades centros de servicios,

Lic. Armando Peralta Martnez

La forma concreta en que se tratan los temas obedece a que este

2. - Modelos laborales operativos tradicionales

6. - La reorganizacin de los sistemas de trabajo y sus

El conflicto entre el salario y los incentivos

4. - Modelos laborales de la nueva cultura laboral

administracin, el sindicato y los trabajadores, posibilita la

1.1.4--La estabilidad que tuvo el pas

1.2. El cambio social

1.2.2. -El temblor de 1985. El gobierno no asumi su papel por

1.2.5- Los resultados de las elecciones del 6 de julio de 1994, en que el

etapa de transicin nacional, estn conscientes de la influencia

1.3. El cambio Laboral-sindical

cabida el sindicalismo independiente. Ilustramos lo anterior con

1.4. Tendencias y Escenarios

de incluir a todos los sindicatos . Palabras que se suman a las que

1.5. Marco terico de la relacin laboral

El contexto del sindicalismo y de las relaciones laborales est en

1.5.1. La teora macro social

1.5.2. La teora microsocial

Esta interaccin se analizara a fondo en los modelos laborales

1.5.3. Liderazgo Institucional

Los cambios en las organizaciones motivados por la apertura

Atendiendo a las necesidades de los tiempos actuales, en los que

(Esquema No. 4).

b.- Conduccin: Influencia en los afiliados para determinar los

d.- Convocatoria: Autoridad moral para que

e.- Capacidad de afiliacin: Creacin de condiciones de trabajo,

o.- Promocin y asimilacin de cambios: Flexibilidad de la

f.- Negociacin: Interaccin permanente con otras instituciones para

q.- Renovacin de liderazgos: Elecciones sistemticas de

g.- Servicio: Promocin del desarrollo efectivo de los trabajadores y

r.- Influencia en la opinin pblica: Establecimiento de sistemas

h.- Legitimidad: Reconocimiento y respeto de los trabajadores al

rr.- Organizacin: Desarrollar sistemas operativos para la

Como se puede observar, resulta difcil

EVALUACIN DEL LIDERAZGO

a). Liderazgo operativo

Slo haciendo partcipes a los trabajadores de los beneficios de la

Para continuar con este estudio confirmamos el esquema de

muchos casos, sin ayuda, recursos, asesoras y apoyo de sus

2.2. Los fundamentos del anlisis

El soporte terico para el anlisis se basa en los modelos que

2.2.1. Empresa, organizacin o institucin

Los modelos laborales operativos se analizarn en el siguiente

Estas relaciones se basan en el inters econmico de la

2.2.2. Modelos laborales operativos tradicionales

Predominio del sindicato sobre la administracin y los trabajadores.

La administracin solo trata con los dirigentes sindicales, sin que

2.2.3. Modelos laborales operativos de la nueva cultura

Se celebra un contrato colectivo que se oculta ante los

2.3.2. Sindicato (S)

2.3. Modelo I: Relacin de proteccin entre

No tienen liderazgo real los representantes de la organizacin

Las caractersticas principales de este modelo son las

Se simula el funcionamiento de las comisiones mixtas que por Ley

2.3.1. Administracin (A)

2.3.3. Trabajadores (T)

pensar a los trabajadores que no es necesaria la presencia de los

No cuentan con alternativas de gestin en la resolucin de sus