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COMPILADO DE ADMINISTRACION I
Richard Martnez Chvez
Cdigo.
Compilador
Chimbote, Per
ADMINISTRACIN I
Serie UTEX
Primera Edicin 2015
Richard Martnez Chvez
De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
Texto digital
Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor
Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitido sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.
NDICE GENERAL
INDICE GENERAL ..2
PRESENTACION DEL DOCENTE ...6
INTRODUCCIN .7
UNIDADS DE APRENDIZAJE 8
PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES...09
CAPTULO I: ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES..10
1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN.10
2. PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.11
3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIN12
4. FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
DE
LOS
DIFERENTES
NIVELES
ORGANIZACIONALES..14
5. METAS DE TODOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES..16
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN...16
CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ..19
1. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS ..19
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA21
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR 22
4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 23
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES 27
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y EMPRESARIOS...29
RESUMEN32
AUTOEVALUACIN...33
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN...35
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..36
SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN..37
CAPTULO I: ENFOQUE CLSICO: ADMINISTRACIN CIENTFICA 38
1. ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO 39
2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA...39
V:
RESURGIMIENTO
DE
LA
TEORA
NEOCLSICA.
TIPOS
DE
ORGANIZACIN82
1. ORGANIZACIN LINEAL82
2. ORGANIZACIN FUNCIONAL..84
3. ORGANIZACIN LNEA STAFF87
4. COMITS.................91
CAPTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN. MODELO
BUROCRTICO DE ORGANIZACIN..95
1. ORGENES DE LA TEORA BUROCRTICA.95
2. ORGENES DE LA BUROCRACIA96
3. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.99
5. RACIONALIDAD BUROCRTICA....99
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA.100
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.100
8. MODELO BUROCRTICO SEGN MERTON..101
9. GRADOS DE BUROCRATIZACIN ENLAS ORGANIZACIONES101
10. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA...102
CAPTULO VII: TEORA ESTRUCTURALISTA. ORGANIZACIONES Y PODER103
1. INTRODUCCIN103
2. ORGANIZACIONES Y PODER104
3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO107
4. LA NATURALEZA Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN... 109
CAPTULO VIII: TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN...112
1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA..112
2. ESTILOS DE ADMINISTRACIN116
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN.120
RESUMEN.125
AUTOEVALUACIN126
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN.128
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..129
TERCERA UNIDAD: TEORA DE SISTEMAS, TEORA SITUACIONAL Y LA GESTIN
BASADA EN PROCESOS..130
CAPTULO I: TEORA DE SISTEMAS.131
1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS..131
2. CONCEPTO DE SISTEMAS.133
3. EL SISTEMA ABIERTO.136
4. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.137
CAPTULO II: TEORA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN141
1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL..141
2. AMBIENTE...145
3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES150
CAPTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152
1. LOS MODLEOS DE GESTIN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS..152
2. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIOS DE GESTIN. 155
habilidades
prcticas y
INTRODUCCIN
Estimado estudiante:
La asignatura de Administracin I se encuentra en el I Ciclo de estudios de la
Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental para la formacin
del futuro profesional de nuestra carrera, est conformada por cuatro unidades de
aprendizaje y en cada una de ellas tiene captulos que buscan en todo momento orientar
y darle herramientas al estudiante para que en su aplicacin profesional pueda cumplir
satisfactoriamente.
En la primera unidad tocaremos dos temas como: La introduccin a la
administracin y la carrera de los administradores; as como, sus orgenes. Tratamos de
definir conceptos bsicos de administracin, mostrar la importancia actual de la
administracin como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y
de la vida en la sociedad moderna. De otro lado haremos un repaso de los antecedentes
histricos de la administracin y sus influencias en la cual veremos que la historia de la
administracin como disciplina es reciente, a partir del siglo XX gracias al auge de la
revolucin industrial y la innovacin, as como de los pioneros industriales y de los
emprendedores, cuyos esfuerzos crearon las grandes empresas modernas.
En la segunda unidad mostraremos la evolucin y desarrollo de la administracin
como disciplina, trataremos diversos temas como el enfoque clsico de la administracin,
el enfoque humanista de la administracin, el enfoque neoclsico de la administracin, el
enfoque estructuralista de la administracin y el enfoque del comportamiento en la
administracin.
En la tercera unidad tenemos como tema ms resaltante el enfoque sistmico de
la administracin, el enfoque situacional de la administracin y la calidad total la cual nos
muestra que la organizacin es vista como un sistema abierto que interacta con su
ambiente y que una era de cambios las organizaciones tienen que adaptarse e innovar en
funcin de las necesidades de sus clientes y mercados.
En la cuarta unidad explicaremos la responsabilidad social corporativa y la tica
empresarial, temas necesarios e imprescindibles para una buena gestin que busque el
equilibrio econmico, social y ambiental de estas. Estamos seguros que el presente
material ayudar a mejorar a cada uno de nosotros en nuestro actuar profesional.
Lic. Adm. Richard Martnez Chvez
UNIDADES DE APRENDIZAJE
PRIMERA UNIDAD:
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES
1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:
Los estudiantes de administracin deben tomar conciencia de que el trmino
administracin puede ser, y a menudo es, usado de diferentes formas. Por ejemplo,
puede referirse simplemente al proceso que los gerentes siguen para alcanzar metas
organizacionales. Tambin puede referirse a un bagaje de conocimientos; en este
contexto, la administracin es un cuerpo acumulado de informacin que provee luces de
cmo administrar. El trmino administracin tambin puede referirse a los individuos
que guan y dirigen las organizaciones, o una carrera dedicada a la tarea de guiar y
dirigir organizaciones.
Dar una definicin precisa de una materia tan amplia y compleja como es la
Administracin, es un asunto bastante difcil as como filosofar si la administracin es un
arte o una ciencia; para objeto de estudio de esta asignatura tomaremos como
referencia la definicin realizada por varios autores:
H. Koontz y H. Weihrich: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos.
James Stoner y otros: Proceso de planificacin organizacin, direccin y
control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar metas establecidas.
Idalberto Chiavenato: La administracin es interpretar los objetivos propuestos
por la organizacin, transformarlos en accin organizacional a travs de la
planeacin, organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados
en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de
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2. EL
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
LAS
FUNCIONES
DE
LA
ADMINISTRACIN
Las cuatro funciones administrativas bsicas -actividades que conforman el proceso
de la administracin- se describen en las siguientes secciones:
2.1 LA PLANEACIN Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para
alcanzar los logros de la organizacin, bosquejar cmo las tareas se deben
ejecutar, e indicar cundo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeacin se
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enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes, los gerentes
bosquejan exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener xito. A
la planeacin le compete el xito de la organizacin en el futuro cercano (a corto
plazo) y tambin en el futuro a largo plazo.
2.2 LA ORGANIZACIN Puede pensarse como la asignacin de las tareas que se
desarrollan bajo la funcin de planeacin para varios individuos o grupos dentro de
la organizacin, entonces crea un mecanismo para llevar los planes a la accin. A
la gente, dentro de la organizacin, se le asignan tareas y trabajos que contribuyen
a las metas de la compaa. Las tareas se organizan de modo que la produccin de
cada individuo contribuye al xito del departamento que, a su vez, contribuye al
xito de la divisin que, por ltimo, contribuye al xito de la organizacin.
2.3 LA INFLUENCIA (DIRECCIN) Comprende otra de las funciones bsicas
dentro del proceso de la administracin. Tambin llamada motivacin, liderazgo o
influencia; concierne, en primera instancia, a la gente dentro de las organizaciones.
La influencia puede ser definida como la gua de actividades de los miembros de la
organizacin en la direccin apropiada. Una direccin apropiada es la que ayuda a
que la organizacin se dirija hacia el logro de sus metas. El propsito ltimo de la
direccin es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia
las personas generalmente generan mayores niveles de produccin a largo plazo
que los ambientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra a estos
ltimos de poco agrado.
2.4 EL CONTROL Es la funcin de la administracin por la cual los gerentes:
Recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin,
comparan el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos y de
esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir
con los estndares preestablecidos.
El control es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen
informacin, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar
la produccin a travs de cambios organizacionales.
Aunque hemos discutido las cuatro funciones de administracin individualmente, la
planeacin, organizacin, direccin y el control estn integralmente relacionadas y por
tanto no pueden separarse en la prctica. Estas funcionan en forma cclica.
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4. FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
DE
LOS
DIFERENTES
NIVELES
ORGANIZACIONALES
En este captulo no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores,
ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situacin dada puede diferir
considerablemente entre uno y otros niveles de una organizacin o entre diversos tipos
de empresas. De igual manera, el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es
probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Ms
an, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los
departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos
los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno
favorable al esfuerzo grupal eficaz.
Todos los Administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo
que dedican a cada funcin puede diferir. En la Figura 1-1 se muestra una aproximacin
del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los administradores del alto nivel
dedican ms tiempo a la planificacin y la organizacin que los administradores de nivel
inferior. La direccin, a su vez consume gran parte del tiempo de los supervisores de
primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara slo
ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.
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la
empresa.
Para
ser
eficaces,
particularmente
en
los
niveles
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6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los administradores influyen en todas las fases de las organizaciones modernas.
Los gerentes de planta dirigen operaciones manufactureras que producen la ropa que
portamos, la comida que consumimos y los automviles que manejamos. Los gerentes
de ventas mantienen una fuerza de ventas que promocionan los bienes. Los jefes de
personal dan a las organizaciones una fuerza de trabajo competente y productivo. La
seccin de avisos clasificados de cualquier peridico de amplia circulacin, describe
muchos tipos de actividades de administracin que confirma la importancia de sta,
como: Especialista en Desarrollo Gerencial, Gerente de sucursal, Gerente de divisin de
crdito, Gerente de administracin y finanzas, Gerente de mercadotecnia, Gerente de
personal, Gerente de Produccin, Gerente General, etc.
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Nuestra sociedad no podra existir tal como lo conocemos hoy, ni mejorar sin una
permanentemente fuente de administradores para guiar sus organizaciones. Peter
Drucker hizo nfasis en este punto cuando asever que la administracin eficaz es
probablemente el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms
necesitado de los pases en va de desarrollo. En resumen, todas las sociedades
necesitan desesperadamente de buenos administradores.
Adems de su importancia para la sociedad como un todo, la administracin es vital
para muchas personas que se ganan la vida como gerentes. Las estadsticas oficiales
indican que los puestos administrativos han aumentado de 10 a 18% del total de la
fuerza laboral desde 1950. Los administradores vienen con diferentes experiencias
tienen diversas especialidades educativas. Muchas personas que se formaron como
contadores, profesores, financistas e incluso escritores se ganan la vida como gerentes.
Aunque a corto plazo la demanda de gerentes algo vara, a largo plazo los puestos de
direccin pueden proveer altos salarios, posicin social, trabajos interesantes,
crecimiento personal, y un gran sentimiento de realizacin.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por
personas y por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros,
tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas
nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de
organizaciones
extremadamente
heterogneas
diversificadas,
de
tamaos,
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los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener
los medios de subsistencia. En su libro, Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus
derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el
orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social,
que al crecer, alcanza las dimensiones de un monstruo que amenaza la libertad de los
ciudadanos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), cre la teora del contrato Social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los
miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un
rgimen poltico o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma
que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.
Karl Marx (1818-1883) y Friederich Engels (1820-1895), proponen una teora de
origen econmico del estado. El poder poltico y del estado es el futuro de la dominacin
econmica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo,
impuesto por una clase social explotadora. En el manifiesto comunista, afirman que la
historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres esclavos,
patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra,
explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx
sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones
econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en afirmar el
estudio de las leyes objetivas de desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a
los ideales metafsicos.
Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e influencias,
puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja de los asuntos organizacionales.
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asegurar la integracin. La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y
eficiente que su enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una
sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una
autoridad divina superior. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo
a las dems organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron
numerosos principios y normas utilizados en la iglesia catlica.
exigi
nuevos
principios
de
organizacin,
planeacin
control
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La revolucin industrial surgi como una bola de nieve cuya aceleracin creciente
adquiri su mximo mpetu a partir del siglo XIX. La primera revolucin industrial paso
por cuatro fases distintas.
Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo
XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el Ingles Hargreaves en 1767),
del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1979), del telar mecnico (inventado por
Cartwright en 1785) y de la mquina desmontadora de algodn (inventada por Whitney
en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal
e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan una
increble superioridad sobre los procesos manuales de produccin de la poca. La
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Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del
siglo XIX. Algunos de ellos se legalizaron slo a partir de 1890.
Comienzo de la era industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo
XX.
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RESUMEN
La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista,
basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones. En la
sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones donde la complejidad e interdependencia de stas constituye un aspecto
crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y
para la sociedad de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. La meta
de toda organizacin es obtener supervit y la tarea de todo administrador es el alcance
de sus metas por medio de la implementacin del proceso administrativo que son:
planificar, organizar, dirigir y controlar utilizando debidamente todos los recursos con
que cuenta: Humano, Monetario, Materiales y Bienes de Capital. De la utilizacin y
resultado de ello, podremos decir, que el administrador o gerente es eficiente o
ineficiente, eficaz o ineficaz.
En la historia de la humanidad siempre existi de alguna forma (simple o
compleja) de administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teoras acerca
de administracin fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceler a comienzos del
siglo XX. Es notable la influencia de los filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en
los conceptos de administracin en la antigedad, Con el surgimiento de la filosofa
moderna, se destacan Bacn y Descartes.
La organizacin eclesistica de la Iglesia catlica influy profundamente en el
pensamiento administrativo. La organizacin militar influy en la administracin al
contribuir con algunos principios que la teora clsica asimilara e incorporara ms
adelante. La Revolucin Industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social,
poltico y econmico que permitieron el surgimiento de la teora administrativa.
Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparicin de
algunos principios de administracin que tendran aceptacin posteriormente. Las ideas
de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo.
La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creacin de las
condiciones bsicas para el surgimiento de la Teora Administrativa.
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AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin. 2 ptos. c/u
1. Es la funcin de la administracin por la cual los gerentes: Recogen informacin que
mide el desempeo reciente dentro de la organizacin. Comparan el desempeo
actual con desempeos estndares preestablecidos. En el enunciado nos referimos
a:
a) La Direccin.
b) La organizacin de la empresa.
c) La planificacin.
d) El control.
2.
c) Los supervisores.
d) Todas las anteriores
La organizacin Militar
Los pioneros y los empresarios
La Iglesia Catlica
Los economistas liberales
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II)
e) Si las organizaciones estn usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice
que los gerentes son eficientes.
V
f)
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SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
I)
Alternativa mltiple
1. d
2. c
3. a
4. d
5. a
6. c
II)
Verdadero o Falso
a) V
b) V
c) V
d) V
e) F
f) F
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Certo, S. (2001). Administracin Moderna. Colombia: Pearson Educacin.
2. Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administracin; Una Perspectiva Global. Mxico:
Mc Graw Hill.
3. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill
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del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que
buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial.
2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el
fantasma del desperdicio y de las perdidas por las empresas estadounidenses y elevar
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4. Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falte o
sea excesivo.
5. Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las
tareas.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por
produccin.
principios de economa de
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fund la Ford Motor Co. En 1903, su idea era popularizar un producto artesanal,
destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica
garantizada, lo cual revolucionara la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y
1910 impuls la gran innovacin del siglo XX: la produccin en serie. Aunque todava no
se haba inventado el automvil y la lnea de montaje, innov la organizacin del trabajo:
fabricacin del mayor nmero de productos acabados con la mayor calidad y el menor
costo posible. En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914 reparti entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo
de 5 dlares por da y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando (en esa
poca), la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas,
empleaba 150.000 personas y fabricaba 2.000.000 de automviles al ao. Utiliz un
sistema de integracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos y procesos
de trabajo.
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. El sistema se apoya en
tres aspectos:
o
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en
Estados
Unidos,
Taylor
otros
ingenieros
estadounidenses
2. LA OBRA DE FAYOL.
Henri Fayol (1841 1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla
Turqua y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e
ingreso a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado en 1916.
2.1 Las Seis funciones bsicas de la empresa.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos
de funciones, a saber:
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de
administracin,
como
conjunto
de
procesos
estrechamente
encargados
de
la
administracin
fijar
sus
atribuciones
interrelaciones.
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3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
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Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo,
la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff.
3.1 La administracin como ciencia
Los autores de la Teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin,
al sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar
enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar
administradores. En esa poca, la idea era novedosa.
3.2 Teora de la organizacin
La Teora clsica concibe a la organizacin como una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la
eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora clsica no
se deslig del pasado. Aunque contribuy a que la organizacin industrial saliera del
caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en
cuanto a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la
estructura y la forma; por tanto es esttica y limitada.
Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia
abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al
contrario del enfoque de la Administracin cientfica.
3.3 La divisin del trabajo y la especializacin
La organizacin del trabajo es la base de la organizacin, de hecho, es la razn
de ser de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la
diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este
supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms
eficientes que las que presentaban poca divisin. Para la Teora clsica, la divisin del
trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
a. Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los
diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. sta
aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La
jerarqua define el grado de responsabilidad segn los grados de autoridad.
b. Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la
especializacin de Fayol o el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno
de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de
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2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1924, la Academia Nacional de ciencias de Estados Unidos hizo una
investigacin para la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de
trabajo, bajo los supuestos de la investigacin cientfica. Poco antes, Mayo haba
realizado una investigacin en una industria textil que tena una elevadsima rotacin de
personal, alrededor de 250% al ao, y que haba probado intilmente varios esquemas
de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios
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la decisin sobre los horarios de produccin y contrat una enfermera. En poco tiempo
surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin de personal disminuy.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en la fbrica
de Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la
correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la
produccin. Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de
los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal (turnover) y del efecto de las
condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se
dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de
naturaleza psicolgica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en
ese momento resultaba extrao e impertinente, lo que hizo que el experimento se
prolongara hasta 1932.
La Western Electric, fabrica equipos y componentes telefnicos. En esa poca
desarrollaba una poltica de personal q ue daba im por t ancia al bienestar de los
operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En la
fbrica de Hawthorne, haba un departamento de montaje de interruptores telefnico,
constituido por mujeres jvenes ( m o n t a d o r a s ) que ejecutaban tareas simples y
repetitivas que dependan de su rapidez. L a empresa no estaba interesada en
aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
2.1 Primera fase del experimento de Hawthorne.
En la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de operarios para
hacer mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin
trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad
constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de
los operarios. Los observadores no encontraron una correlacin directa entre estas dos
variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de
aislar, denominada factor psicolgico; los operarios reaccionaban de acuerdo con una
suposicin personal, es decir, consideraban que tenan la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando
disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el factor
fisiolgico: las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse
cuenta del factor psicolgico, slo por su influencia negativa, los investigadores trataron
de aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
58
de
59
5. En este periodo los periodos de descanso aumentaron a d iez minutos cada uno,
observndose nuevamente un aumento de la produccin.
6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una maana y
t r e s en la tarde. La produccin no aument y las empleadas se quejaron de
que se interrumpan el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regres a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se
serva un ligero refrigerio. Nuevamente aument la produccin.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero adems
el grupo experimental trabaj slo hasta las 16.30 y no hasta las 17 horas, como
lo haca el grupo de control. Hubo un aument la produccin.
9. En este periodo el grupo experimental trabaj solo hasta las 16 horas. La
produccin permaneci sin cambios.
10. En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 horas, como
en el 7o periodo. La produccin aument bastante.
11. En este periodo se estableci l a semana de cinco das con el sbado libre. La
produccin diaria del grupo experimental continu subiendo.
12. En este periodo se volvi a las condiciones del 3er periodo, retirando todos los
beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este
periodo, ltimo y decisivo dur doce semanas. Inesperadamente, la produccin
lleg a un ndice jams alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por
empleada).
Las condiciones fsicas de trabajo f ueron las mismas en los periodos 7o, 10o
y 12. A pesar de todo, la produccin aument continuamente de uno a otro periodo. En
el periodo 11o, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores notaron
que los resultados eran extraos. Haba un factor psicolgico que ya haba aparecido
en el experimento anterior sobre la iluminacin.
La experiencia, llev a algunas conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido
y la supervisin no era estricta (a diferencia de la supervisin de control rgido en
la sala de montaje) y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c. No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan
amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
60
habla
sin
que
se
le
hagan
preguntas, en
y normas
dentro
de
la
o reaccionan aisladamente
grupos. Cada individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de
61
por el grupo.
Ante cualquier
desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de
ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est
influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en
que participan.
"Mientras los estndares del grupo permanezcan
resistir
inmodificables,
el individuo
social del
motivadas,
social"
por
la
necesidad
resultado
influyen
"reconocimiento"
de
de
en el comportamiento
recompensas
sanciones
no
econmico.
inciden en la motivacin
y la felicidad del
trabajador.
d. Grupos informales.
62
e. Relaciones humanas.
En la organizacin,
mantienen
los individuos
participan
en grupos
sociales
y se
63
creencias
y expectativas
que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que diferencian el
comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada
hecho, actitud o decisin se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos:
de aprobacin, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperacin,
a la oposicin o la confusin, de acuerdo con la forma como son comprendidos e
interpretados por la persona.
La organizacin tcnica y la organizacin humana (formal e informal) son
subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificacin en uno de ellos
provoca una modificacin en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado
de equilibrio, en el que una modificacin en una de las partes provoca una reaccin
de la otra en el sentido de reestablecer la condicin anterior del equilibrio
preexistente. Lodi indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vilfrido Pareto
en esta concepcin.
64
TEORA
TEORIA CLSICA
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
mquina.
personas.
Se inspira en sistemas de
ingeniera.
Delega autoridad.
Autoridad centralizada.
Confianza y apertura.
Especializacin y competencia
Tcnica.
Confianza en reglas y
reglamentos.
personas.
65
66
Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis
Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no
presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una
orientacin comn. En resumen, los autores neoclsicos no forman propiamente una
escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, q u e r e c i b e las
denominaciones de escuela operacional o escuela
del
proceso
administrativo.
67
en el campo de la administracin,
econmicos
concretos
que
rodean
el
en detrimento
comportamiento
de los
de
las
organizaciones. Dado que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en su
sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual
para darle una configuracin ms
resultados.
68
organizacin.
1.5 Eclecticismo conceptual.
Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en la teora clsica, son bastante
eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes. Por este
eclecticismo la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el
modelo eclctico que define la formacin del administrador en la segunda mitad del
siglo XX.
2.
ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
COMUNES
LAS
ORGANIZACIONES
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa
comn. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:
2.1 En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son
medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. La
supervivencia (objetivo tpico de la especie biolgica) no es un objetivo adecuado
para la organizacin. El objetivo de la organizacin est fuera de ella, y es
siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Si la
organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de
evaluar los resultados ni su eficiencia. Los objetivos son juicios de valor, escalas
de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por la
organizacin.
2.2 En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus
69
objetivos
y propsitos,
semejantes
en el rea
de administracin
generales
cuanto
al
desempeo
individual.
individual
indica
la
eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan,
deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que
nada hacen, deciden o planean por s mismas; las organizaciones slo actan en
la medida en que sus administradores actan. Cada vez es mayor el nmero de
personas que deben ser eficientes para que la organizacin funcione y para que se
autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organizacin y el individuo
deben ser eficaces en
el
Eficiencia y eficacia
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras
que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en proceso. En trminos
econmicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que la
eficiencia es una relacin entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una
relacin entre costos y beneficios, es decir, una relacin entre los recursos utilizados y
el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el
ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano (vase el cuadro 1). Una
empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizs no sea eficaz, o viceversa;
puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera ir
acompaada de la eficiencia. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual
constituira la excelencia.
Eficacia: Alcanzar objetivos o resultados.
70
EFICIENCIA
EFICACIA
Resolver problemas.
Alcanzar objetivos.
Obtener resultados.
Proporcionar eficacia a los subordinados.
Asistir a la Iglesia.
Rezar.
Ganar el cielo.
Ganar el partido.
71
3.3 Jerarqua
Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la
diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta
por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya
misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas
misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica
adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. En toda organizacin formal existe una
jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador.
Autoridad
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a. La autoridad descansa en los rganos de la organizacin, no en las personas.
La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los
que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
72
Responsabilidad
La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la
tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de
autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Segn
los autores neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superiorsubordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de
determinadas tareas a otras personas. Es la relacin contractual por la cual el
subordinado acepta prestar servicios a cambio de una recompensa o retribucin
monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos deberes.
Delegacin
Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a
que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para
lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse
al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a. Delegar la tarea completa.
b. Delegar en la persona adecuada.
c. Delegar autoridad y responsabilidad.
d. Proporcionar informacin adecuada.
e. Mantener retroalimentacin.
f.
73
la
Ventajas de la centralizacin.
1. Las decisiones s o n tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y
preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
74
Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las
circunstancias .
2. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas
y situaciones involucradas.
3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrara a
muchas personas de nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
4.2 Descentralizacin
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen
en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a
descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de la
descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe
ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, el
grado de descentralizacin es mayor cuando:
1. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua.
2. Las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms bajos de la
jerarqua.
3. Se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa
autonoma e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando
no se supervisa o controla la toma de decisiones.
Ventajas de la descentralizacin.
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de
75
Desventajas de la descentralizacin.
1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad
tienen la ventaja de reducir costos operacionales.
2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor
cantidad
de
especialistas
se
halla
en
las
oficinas
centrales.
La
76
77
Polticas.
Directrices.
Metas.
Programas.
Procedimientos.
Mtodos.
c. Amplitud de la planeacin.
Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En
este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y
operacional.
i. Planeacin Estratgica.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin sus caractersticas son:
Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas de
actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Cobija
a cada departamento,
abarca
sus recursos
especficos
y se
78
d. Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Todos los planes tiene un
propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia
lgica de eventos que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los
orientan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico,
y representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un
objetivo pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un objetivo y
proporciona respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin.
Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas
4. Planes
relacionados
con
comportamientos,
denominados
reglas
reglamentos.
2. Organizacin
La organizacin es la segunda funcin administrativa, que depende de la
planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo. Es el
acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa,
as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. Organizar consiste:
79
departamental.
Abarca
cada
departamento
de
la
NIVELES DE LA
ORGANIZACIN
NIVELES
DIRECCIN
DE
CARGOS
INVOLUCRADOS
Estratgica
Institucional
Direccin
Directores
ejecutivos
Intermedio
Gerencia
Operacional
Supervisin
Supervisores
encargados
COBERTURA
o
la
Grupo de personas
o tareas
80
El
control
es
la
funcin
administrativa
que
busca
asegurar
que
lo
81
1. Organizacin lineal;
2. Organizacin funcional;
3. Organizacin lnea y staff
1. ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms antigua.
Se origina en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organizacin
simple y de conformacin piramidal en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que
sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez.
Es una forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados
iniciales de las organizaciones, pues sus funciones bsicas o primarias generalmente
aparecen en primer lugar, pasando as a constituir el fundamento de la organizacin. La
organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el
principio de unidad de mando.
Sus caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los
canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su
configuracin claramente piramidal.
82
Permite
el funcionamiento
de la organizacin,
gracias
a la
de
83
en nada: Adems
del excesivo
nfasis
quien no puede
en la jefatura,
la
organizacin lineal impide la especializacin, pues acumula en los jefes todos los
temas posibles dentro de la organizacin.
e. A
medida
que
la
empresa
crece,
la
organizacin
lineal
provoca
el
2. ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin
de las actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa:
es el germen del staff.
Con la organizacin funcional, el maestro de produccin se hizo especialista en temas
de produccin, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas.
2.1 Caractersticas de la organizacin funcional
84
especializados
que
posean
conocimiento
necesario
para
decisiones.
La
organizacin
funcional
se
caracteriza
por
la
85
86
87
88
Los
89
90
b) Dificultad en la obtencin
4. COMITS
Los comits reciben una variedad de denominaciones:
consejos,
grupos
de
trabajo,
etc.
Algunos
comits
comits, juntas,
desempean
funciones
administrativas, otras funciones tcnicas, otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. Para algunos autores, el comit es un tipo de organizacin de
asesora, que no posee caractersticas
91
problemas
que sobrepasan
los lmites o la
de
la
empresa,
comit
funciona
espordica
92
miembros,
involucran
diferentes
colecta
sugerencias
diversificadas,
principalmente
cuando
93
Exigen
para
un
coordinador
eficiente,
capaz
de
vencer
la
tendencia
que
es
caracterstica
de
cualquier
94
su romanticismo ingenuo)
95
2. ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,
es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la
finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la poca de la Antigedad.
96
justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan, y el despotismo real
nicamente el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es
racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.
Todos los cambios sociales implican un rompimiento ms o menos violento de las
tradiciones. Tambin ocurre en ciertos tipos de empresas familiares ms cerradas.
b. Autoridad carismtica:
Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas,
por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Se aplica a lderes polticos como Hitler, Kennedy y otros;
capitanes de la industria como Matarazzo, (gran empresario brasileo), Ford, etc.
El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
fcilmente caractersticas revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en
herencia, como el tradicional.
c. Autoridad legal, racional o burocrtica:
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas, porque estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que
consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de
autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. Se basa en la promulgacin. La
idea bsica se fundamenta en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y
reglamentarse a travs de procedimientos formales y correctos. La obediencia no
se debe a alguna persona, sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales
previamente establecidos.
La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de
las grandes empresas y existe en la estructura moderna del Estado, en las
organizaciones no estatales y en las grandes empresas. Por medio del contrato o
instrumento representativo de la relacin de autoridad dentro de la empresa
capitalista, las relaciones de jerarqua constituyen esquemas de autoridad legal.
97
j.
98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia para Weber son:
1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.
2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
3. Rapidez en las decisiones.
4. Interpretacin unvoca.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
6. Continuidad de la organizacin.
7. Reduccin de la friccin entre las personas.
8. Coherencia.
9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.
10. Confiabilidad.
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin.
5. RACIONALIDAD BUROCRTICA
Un concepto muy ligado al de burocracia es de la racionalidad. En el sentido
weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional si se seleccionan los
medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Mientras tanto, son las
metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros individuales las que se
toman en cuenta. Cuanto ms racional y burocrtica se hace la organizacin, tanto
ms
las
la teora de la administracin
cientfica
la
cual
implica
el
99
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema
tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras
normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con
las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente,
exige
un
alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de
renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede
desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan
en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura
racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder
dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua
y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organizacin.
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen
en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia
de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las
cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibicin de seales de autoridad.
100
101
d. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensin en las
relaciones interpersonales, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivacin de producir.
e. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de
los estndares mnimos aceptables de donde se origina el comportamiento
estndar definido por la organizacin informal como defensa de sus intereses.
f.
inestable
conflictos interpersonales.
Jerarqua de la autoridad.
102
de la
enfoque
signific
reconocer
que
los
fenmenos
organizacionales
se
103
104
Los individuos cooperan cuando consideran que los esfuerzos de las organizaciones
por obtener su conformidad son legtimos o congruentes con sus expectativas.
Por otra parte, pueden involucrarse con las organizaciones de distintas maneras. Etzioni
afirma que dicha participacin se podra caracterizar as: a) alienada, b) calculadora y
c) moral.
Las organizaciones son presionadas para que incrementen su nivel de eficacia.
Por consiguiente, en la medida que el entorno lo permita, tienden a elevar la estructura
de conformidad, llevndola de los tipos y organizaciones incongruentes a los
congruentes, por lo cual
aquellas
que tienen
una estructura
de conformidad
congruente tienden a resistirse a los factores que las llevaran hacia la incongruencia.
Si partimos de la sumisin (conformidad) como base para realizar un anlisis
comparativo, las organizaciones presentan dos dimensiones bsicas: el poder, que es
ejercido por ellas sobre sus miembros, y el involucramiento, tambin considerado como
el compromiso que adquieren los miembros con la organizacin.
El poder se entiende como la habilidad de una persona para inducir o influir en otras
para que acepten sus objetivos, con base en cualesquiera valores que ella sustenta.
El poder difiere segn el medio que se emplee para conseguir que los subordinados
cooperen.
Etzioni present evidencia que sustenta su argumento de que la mayora de las
organizaciones tiende a otorgar importancia a un solo medio de poder, sin despreciar a
los dems, pero considerndolos en un nivel inferior.
El involucramiento se caracteriza en trminos de intensidad, la cual vara entre baja y
elevada, y la direccin, la cual puede ser positiva o negativa
Cuando el involucramiento es elevado, se llama compromiso; cuando
es bajo se
organizaciones,
a partir
de una
estructura
de
una
105
de
involucramiento
para
sacar
es caracterstico
mayor
de
beneficio.
las
Este
organizaciones
que la orientacin
de los
miembros
(cooperativas,
beneficiarios
consorcios,
principales
sindicatos,
son
los
asociaciones
profesionales).
106
accionistas,
inversionistas
(empresas
privadas,
tanto
en
general
(correos,
instituciones
judiciales,
saneamiento
iluminacin pblica).
William H. Whyte Jr. sostiene que el hombre, hoy en da, vive sometido a las,
organizaciones, de las cuales depende desde que nace hasta que muere. En con
secuencia los individuos son obligados incluso a modificar sus tendencias y cualidades
107
que est
asegurada porque es la nica va disponible para que stos alcancen los niveles ms
altos de la escala jerrquica.
Hasta entonces, en general, se haba considerado que las organizaciones tenan una
necesidad vital de armona, de adaptacin y de conformidad de los individuos. Por el
contrario, el estructuralismo considera que el conflicto es un proceso social
fundamental y vlido.
Mary Parker Follet coloc el problema del conflicto entre los temas centrales
de su concepcin e incluso indic algunas maneras de resolverlo.
El conflicto desempea un papel importante porque saca a relucir frustraciones y malos
entendidos en la organizacin y permite enfrentar las dificultades a medida que surgen.
ste es uno de los temas centrales del estructuralismo, que refuta la visin de
armona de las escuelas precedentes, porque le atribuye una enorme influencia para
entender el funcionamiento organizacional.
Los tipos ms comunes de conflictos en las organizaciones ocurren, segn
Amitai Etzioni, entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la administrativa
(jerarqua).
Para Blau y Scott (organizaciones formales) en el desarrollo de las organizaciones se
producen dos tipos de conflictos:
a. Entre la organizacin formal y la organizacin informal
b. Entre los clientes y la organizacin.
Para ellos, existe una relacin de dependencia recproca entre conflicto y cambio
organizacional, toda vez que los cambios generan conflictos, los que, a su vez originan
innovaciones.
stas por su parte, producen alteraciones, interfieren con otras innovaciones y mejoras
ya en curso, y provocan el enfrentamiento entre las organizaciones formal e informal.
En el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema.
Blau y Scott sealaron tres tipos de dilemas bsicos en las organizaciones formales:
1. Dilema entre la coordinacin y la comunicacin. En el caso del desempeo
eficaz de las funciones y la resolucin de los problemas organizacionales,
108
109
genrico
Lo ms adecuado es usar el trmino organizacin, sin adjetivo alguno, para establecer
un concepto ms amplio y conveniente. Amitai Etzioni (1964) afirma:
Las organizaciones son colectividades que fueron constituidas para perseguir objetivos,
relativamente especficos, de forma ms o menos constante. Sin embargo, debemos
tener claro que tienen su propio carcter, adems de los objetivos especficos y de la
continuidad. Estos caracteres incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo,
posiciones de autoridad y sistemas de comunicaciones y de incentivos, todo lo cual
permite que los diversos tipos de miembros trabajen juntos para alcanzar los objetivos
comunes.
Al parecer, esa definicin se cie bastante bien a la realidad, pues considera el
lugar que tienen los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el problema de la
nitidez de las fronteras.
La cuestin de los objetivos es crtica para analizar la organizacin. En primer lugar,
porque llevan a cabo muchas actividades que difcilmente estn relacionadas con su
objetivo mayor, por ms que se deje margen para la imaginacin, por ejemplo, las
actividades administrativas, las normas y los procedimientos. As, podemos considerar
que los objetivos son "una entidad supra individual, que tiene una existencia y un
comportamiento independientes del que muestran sus miembros", segn dice H. Simon
(1964). Adems, observa que, en la vida real, en las situaciones de toma de decisiones,
para que un curso de accin sea aceptable debe satisfacer un conjunto de exigencias o
restricciones. Algunas veces seleccionamos una de esas exigencias y la llamamos el
objetivo de la accin, pero la eleccin de una de las restricciones de entre las varias
existentes, la mayora de las veces, es arbitraria.
Para muchos fines es ms importante decir que el conjunto completo de exigencias es
el objetivo (complejo) de la accin.
Simon afirma que los objetivos
son restricciones
del proceso
de toma de
110
sobre stos.
Con base en todo lo anterior, cabe presentar una definicin de organizacin:
Organizacin es la colectividad que tiene una frontera relativamente identificable,
un orden normativo, escala de autoridad y sistemas de coordinacin, adems existe
de forma relativamente continua en un entorno y por lo general se dedica a actividades
que se relacionan con un conjunto de objetivos.
111
se
administrativa
recibi
voluminosa
contribucin.
Los
autores
de la
pirmide
se
encuentran
las
necesidades
fisiolgicas. Constituyen
el
nivel
primario
de
todas
las
112
arbitrarias o decisiones
113
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo.
La intensidad de las necesidades y su manifestacin varan y obedecen a las
diferencias individuales entre las personas. A pesar de eso, la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos:
1)
de
seguridad
preocupadas
fisiolgicas,
sin
que
exclusivamente
consigan
con
satisfacerlas
adecuadamente.
114
sobre
las
ms
bajas,
desde
Las necesidades ms
que
sas
se
encuentren
115
2. ESTILOS DE ADMINISTRACIN
La Teora
administracin
del comportamiento
ofrece
una
variedad
de estilos
de
los
estilos
con
que
Cada
teora
administrativa se basa en
convicciones sobre la forma por la cual las personas se comportan dentro de las
organizaciones.
Teora X y Teora Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado,
un estilo que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la
cual la denomin Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones
modernas en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teora
Y).
a) Teora X
Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones
116
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es bsicamente egocntrico y
sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la
organizacin. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan
su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en-peligro.
La administracin
debe
promover
la organizacin
de los
recursos
de la
sancionadas,
coaccionadas
controladas:
sus
actividades
deben
ser
117
aquello
independientemente
que
de
la
sus
organizacin
opiniones
pretende
objetivos
que
personales.
ellas
hagan,
Cuando
un
Las
personas
tienen
motivacin,
potencial
de
desarrollo,
patrones
de
exagerada
con la seguridad
insatisfactoria
de cada persona,
y no una caracterstica
118
la
administracin.
Es
responsabilidad
de
la
administracin
119
tradicionales
programas
de evaluacin
del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados
como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la lnea de
montaje, son sustituidos por programas de auto evaluacin del desempeo, en
que la participacin de los empleados involucrados es de importancia capital. Las
personas son motiva- das a planear y evaluar su contribucin para los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Lkert," un exponente de la Teora del comportamiento, considera a la
administracin un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios
universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin
nunca es igual en todas las organizaciones
puede
asumir
caractersticas
definiendo
cuatro
perfiles
organizacionales.
Los
sistemas
120
pequeas
y de carcter rutinario y
comunicaciones. Es
relativamente
precario,
prevaleciendo
las
ascendientes
ms bajos, con
informal
es
incipiente.
pesar
de
poder
desarrollarse,
121
objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y puniciones. Todava existe nfasis en las sanciones y
en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales y raras recompensas simblicas o sociales
C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende ms para el
lado participativo que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos
sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus caractersticas son las siguientes:
en
los
puntos
la definicin
de
vista
de las polticas
de
los
niveles
y directrices
inferiores
se
verticales
en el sentido
122
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s. Una empresa puede
encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de
2.5. Puede tambin clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el
sistema de recompensas. Puede tener una unidad (como el rea de produccin)
en
123
totalmente
para alcanzar
los objetivos
empresariales.
La
inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presin por el corto plazo pone en
riesgo el largo plazo.
124
RESUMEN
En la presente unidad empezamos con el primer y segundo captulo: la
Administracin Cientfica iniciada por Frederick Taylor y sus seguidores, la cual
constituye la primera teora administrativa. La preocupacin por crear una ciencia de la
administracin comenz por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los
operarios y el nfasis en las tareas; luego, veremos la Teora Clsica con los aportes
de Henry Fayol, el cual crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que
hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente
terica, su nfasis es la estructura.
As mismo, en el captulo tres: la Teora de las Relaciones Humanas, es la
reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin que puso nfasis en las
tareas y la estructura de las organizaciones. Esta teora hace que el inters puesto en
la mquina y el mtodo de trabajo, en la organizacin formal y en los principios de la
administracin ceda prioridad a la preocupacin por las personas y por lo grupos
sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa los psicolgicos y sociolgicos).
En el captulo cuatro y cinco tocaremos la Teora Neoclsica y el Resurgimiento
de la Teora Neoclsica de la Administracin donde veremos la reivindicacin de la
teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamao de las
organizaciones de hoy con sus diferentes tipos de organizacin. Este enfoque
neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida,
deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica de la administracin.
Continuando con la evolucin de la administracin, en el captulo seis corresponde
al enfoque estructuralista, el cual, corresponde a la Teora Burocrtica de la
Organizacin. Tocaremos los orgenes de la burocracia: tipos de sociedad y autoridad,
caractersticas de la burocracia, ventajas y racionalidad burocrtica y por ltimo, los
dilemas y disfunciones de la burocracia. Y en el captulo siete, veremos el tema
organizaciones y poder. En ella tocaremos los temas tipos de poder en las
organizaciones, tipos de organizaciones segn Etzioni, tipos de organizaciones segn
Blau y Scott, aspectos principales del estructuralismo y la naturaleza y los conceptos
de organizacin.
Por ltimo tocaremos la Teora del Comportamiento, el cual trataremos las nuevas
proposiciones sobre la motivacin humana (jerarqua de necesidades de Maslow) y los
estilos de administracin (teora X y Y).
Es importante conocer estas teoras del siglo XX y que an estn vigentes a fin
de conocer, adaptarlos y no cometer los errores del pasado en las organizaciones.
125
AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin.
1. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de
trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de
trabajo. Nos referimos a:
a) Liderazgo y subordinacin
b)
Divisin
del
trabajo
obrero
3.
c) Disciplina
b) Unidad de mando
d) Unidad de direccin.
Los
principales
mtodos
cientficos
aplicables
los
problemas
de
la
a) Administracin cientfica
c) Al nfasis en la estructura de la
b) Teora clsica de la
organizacin
administracin
a) Teora
Neoclsica
administracin.
b) Teora Clsica
de
la
c) Teora
de
las
Relaciones
Humanas.
d) Administracin cientfica.
a) Teora burocrtica
c) Teora X
b) Teora Y
d) Teora Clsica
126
6.
Los
medios
de
satisfaccin:
responsabilidad
por
resultados,
orgullo
c. La teora X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones.
127
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
a.
b.
c.
d.
e.
128
REFERENCIAS BILBIOGRFICAS
1. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill
2. Da Silva, R. (2002). Teoras de la Administracin. Mxico: Thomson.
129
130
Chiavenato,
I.
(2006).
Introduccin
la
Teora
General
de
la
General
de
la
Chiavenato,
I.
(2006).
Introduccin
la
Teora
131
132
principalmente, a la administracin.
2. CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
2.1 Caractersticas de los sistemas
Los sistemas presentan caractersticas propias. Sistema es un todo organizado y
complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o
unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades
recprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propsito (u
objetivo) y el de globalizacin (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos
caractersticas bsicas del sistema.
a. Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivo. Las
unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que
tienen siempre como fin un objetivo o finalidad alcanzar.
b. Globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una
accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir
cambios en todas sus otras unidades. En otros trminos, cualquier estimulacin en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las unidades debido a la relacin
existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionar un
ajuste de todo el sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier
estmulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida que el sistema sufre
cambios, el ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos
del sistema se derivan dos fenmeno; el de entropa y el de homeostasis.
En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de actividades y procesos que forman
parte de un todo ms grande, es una forma de mirar el mundo y a nosotros mismos. En el
pasado se podan visualizar sistemas, pero no haba medios tecnolgicos para percibir
esa visin. La produccin en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es nicamente
133
una coleccin de cosas, sino un concepto y una visin unificadora del proceso productivo
que requiere un gran nmero de cosas (como mquinas, equipos e instalaciones) pero no
empieza con esas cosas; stas son las que se derivan de la visin del sistema. La idea
de sistema recuerda conectividad, integracin y totalidad.
Varios conceptos de sistemas
134
sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas
son intermediaros. Recibe el nombre de exportacin.
135
Ambiente
Entradas
Informacin
Energa
Recursos
Materiales
Transformacin
o
procesamiento
Salidas
Informacin
Energa
Recursos
Materiales
Ambiente
Retroalimentacin
Figura 4. Modelo genrico de sistema abierto
3. EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el
ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin) a pesar
que de la materia y la energa que lo integra se renuevan constantemente (equilibrio
dinmico u homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse
mera aglomeracin de elementos separados, ms bien un sistema definido que posee
integridad y organizacin. As, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia
del medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en
ese medio.
136
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biolgicos
y sociales, como la clula, la planta, el hombre, la organizacin, la sociedad; y los
sistemas cerrados, como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj y el termstato que
son:
Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre
con el sistema cerrado.
137
138
139
medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz, es el rea o canal a travs del cual
la informacin se transfiere o el intercambio de energa, materia o informacin se lleva
acabo.
6. Morfognesis
A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el
sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura
bsica: es la propiedad morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley
la caracterstica que identifica a las organizaciones. Una mquina no puede cambiar
sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la
organizacin puede modificar su constitucin y estructura por un proceso ciberntico,
por medio del cual sus miembros comparan sus resultados deseados con los
resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la
situacin.
7. Resistencia
En lenguaje cientfico, la resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto
por un fenmeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen
capacidad de afrontar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad
sin que desaparezca su potencial de auto organizacin. La resistencia determina el
grado de defensa o vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externas. Eso
explica que cuando una organizacin presenta elevada resistencia a los intentos de
restaurar los modelos tradicionales y burocrticos sufren fuerte resistencia al avance
de la innovacin y del cambio.
140
Chiavenato,
I.
(2006).
Introduccin
la
Teora
General
de
la
141
Jersey y Sears Roebuck & Co) relacionndolas con la estrategia de negocios para
demostrar cmo la estructura de esas empresas haba sido continuamente adaptada y
ajustada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseo de la
organizacin, es decir, a la forma organizacional que la organizacin asumi para integrar
sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignacin de recursos
para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones
pasaron por un proceso histrico, que involucr cuatro etapas distintas:
funcionales)
y la coordinacin
142
funcional
administra por una divisin autnoma e integrada que involucra todas las funciones
de personal necesarias. Surge
143
especializado.
Cada
subsistema
departamento
reacciona
144
solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada. Si existe diferenciacin en los ambientes de tarea aparecern
diferenciaciones en la estructura y el enfoque de los departamentos. Del
ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un
subsistema o departamento en la organizacin.
b. Integracin. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciacin y se genera por
presiones que se originan en el ambiente de la organizacin con la finalidad
de obtener unidad de esfuerzo y coordinacin entre los varios departamentos.
1.3.2 Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida
La diferenciacin y la integracin requerida se refieren a predicciones del ambiente
de la empresa. No se refieren a la diferenciacin ya la integracin existente en la
empresa, por cuanto de diferenciacin e integracin el ambiente exige de ellas. La
empresa que ms se aproxima a las caractersticas requeridas por el ambiente
tendr ms xito que la empresa que se aleja mucho de ellas.
13.3 Teora situacional
En funcin de los resultados de la investigacin, los autores formularon la Teora
situacional: no existe una nica forma mejor de organizar; al contrario, las
organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las condiciones
ambientales.
La Teora situacional presenta los siguientes aspectos bsicos:
a. La organizacin es de naturaleza sistmica, es decir, ella es un sistema
abierto.
b. Las caractersticas organizacionales presentan una interaccin entre s y con
el ambiente. Eso explica la ntima relacin entre las variables externas (como
la certeza y la estabilidad del ambiente) y las caractersticas de la organizacin
(diferenciacin e integracin organizacionales.
c. Las caractersticas ambientales funcionan como variables independientes,
mientras las caractersticas organizacionales son variables dependientes.
2. AMBIENTE
145
y seleccionadas de ese
organizaciones
observan
subjetivamente
sus
ambientes
segn
sus
146
147
familiar,
activismo
del
consumidor,
desplazamiento
de
la
148
mujer, etc.
2.1 Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Constituye el
segmento del ambiente general del cual la organizacin extrae sus entradas y
deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin y se
constituye por:
a. Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de
recursos que una organizacin necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores),
recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de
capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el
mercado de recursos humanos), etc.
b. Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organizacin.
c. Competidores. Cada organizacin no se encuentra sola mucho menos existe
en el vaco, sino disputa con otras organizaciones los mismos recursos
(entradas) y los mismos tomadores de sus salidas. En donde tenemos los
competidores en relacin con los recursos y los competidores en relacin con
los consumidores
d. Entidades reguladoras. Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de
los sindicatos, asociaciones de clase, rganos del gobierno que reglamentan,
rganos protectores del consumidor, etc.
El reconocimiento del ambiente de tarea representa la respuesta a la pregunta:
Cules son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o
amenazas para la organizacin? Eso permite verificar:
a. Cules son los clientes (reales y potenciales) de la organizacin?
b. Cules son los proveedores (reales y potenciales)?
c. Cules son los elementos reguladores (reales y potenciales)
Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organizacin, grupo, institucin
o individuo. La caracterstica de ser una amenaza u oportunidad para la organizacin se
149
deriva del papel que cada elemento desempea en el ambiente. La identificacin de cada
elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio
establecido por la organizacin que es fundamental para la accin organizacional, pues
ubica a los agentes que producen las coacciones y contingencias que la organizacin
necesita atender. La interaccin de la organizacin con esos elementos produce
incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya
disminuye la incertidumbre de la organizacin. La disminucin progresiva de esa
incertidumbre ocurre en la medida en que la organizacin logra obtener control sobre
esos elementos. La incertidumbre de la organizacin sobre el ambiente es la
incertidumbre de saber cules son las oportunidades y amenazas existentes en el
ambiente y cmo utilizarlas o evitarlas, respectivamente.
de organizar
y estructurar
las
150
de la
para disposicin
local.
Como las contingencias surgen de formas diferentes en cada organizacin, hay existe
una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a a contingencia.
151
OBJETIVOS
(Qu se quiere)
Sistema de
Gestin
RESULTADOS
(Qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologa (cmo)
Programas (cundo)
152
153
154
Como ocurre en la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en
una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la orientacin
hacia los resultados, considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes
interesadas.
1.3 El enfoque basado en procesos en los modelos de gestin
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO
9000 y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el
sistema de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resultados
relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la
Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all
tratando de adoptar modelos de gestin ms completos (ISO 9004 y/o Modelo EFQM),
deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentacin, a
sus metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo
ello debe servir para alcanzar los resultados deseados. En la figura 3 se ilustra grficamente
cmo la gestin por procesos se implementa con la finalidad de redundar en la obtencin
eficaz y eficiente de resultados.
Figura 3. El Sistema de Gestin basado en procesos como va para alcanzar los objetivos.
155
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a
tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener
buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de
los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9014).
De entre estos principios, uno de los que ms influyen en la forma de configurar un
sistema de la calidad es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este
principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por
156
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus interrelaciones
dentro del sistema, se pueden conocer ms fcilmente los resultados que obtienen cada uno
de ellos y cmo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organizacin.
A raz del anlisis de los resultados de los procesos se permite, adems, centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
2.2 El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos
fundamentales cuya aplicacin es necesaria para alcanzar una gestin excelente.
157
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.
Modelo EFQM
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y
hechos. Segn este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones
actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las
operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que
incluye las percepciones de todos los grupos de inters.
Proceso: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se
produce un determinado producto o servicio a partir de aportaciones.
Modelo EFQM
El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos
anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque basado en
procesos en la familia ISO 9000.
158
159
Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia los clientes, los cuales
juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada
al sistema de gestin de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del
seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin de los clientes acerca de
cmo la organizacin cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos
que debe seguir una organizacin que desee establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
160
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este
modelo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organizacin.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de
subcriterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de elementos a
considerar que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organizacin puede considerar
161
para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestin (vase la tabla 1 que se acompaa a
modo de ejemplo).
162
los
conceptos
163
164
cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y con qu nivel de detalle.
Principales factores para la identificacin y seleccin de
procesos
165
pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y
la interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no
existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser
exhaustivos, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
166
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con la gestin de los recursos y
de las actividades de seguimiento y medicin.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea
con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los
siguientes:
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar
a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia
con el captulo 7 de la norma de referencia.
167
168
las
agrupaciones
anteriormente
indicadas.
169
170
Etc.
171
172
6. QUE ES UN PROCESO?
Adoptar una visin por procesos de negocio un aspecto esencial de la innovacin de
procesos- supone un cambio de perspectiva revolucionario: equivale a poner a la
organizacin de cabeza abajo, o, por lo menos, de lado. La orientacin del negocio hacia los
procesos afecta a elementos de estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y
clientes.
En trminos descriptivos, un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medido
de actividades, diseado para producir un algo especfico para un mercado o cliente
determinado. Supone un nfasis especial en cmo se hace el trabajo dentro de la
organizacin, contrastando con el nfasis en el qu del enfoque hacia el producto.
Un proceso es, pues, un orden especfico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y
del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas:
una estructura para la accin. Este elemento estructural de los procesos es esencial para
conseguir los beneficios de la innovacin de los procesos. Si los diseadores o participantes
no se ponen de acuerdo de cmo es el trabajo y cmo debera estructurarse, ser muy difcil
mejorar sistemticamente, o innovar ese trabajo.
La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones de estructura ms
jerrquicas y verticales. Mientras que la estructura jerrquicas de una organizacin es
tpicamente una visin esttica de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su
estructura de procesos es una visin dinmica de cmo la organizacin genera valor, es ms,
mientras que no podemos medir o mejorar una estructura jerrquica en un sentido absoluto,
los procesos tienen costes, tiempo, calidad de resultado y satisfaccin del cliente. Cundo
reducimos el coste o aumentamos la satisfaccin del cliente, hemos mejorado el proceso en
s mismo.
Algunos directivos ven la naturaleza dinmica de los procesos como algo negativo y
burocrtico: Aqu no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso, ()
El enfoque de los negocios hacia los procesos tambin supone un nfasis bastante
importante en la mejora de cmo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el que
se da a los clientes: servicios productos especficos. Para tener xito, las organizaciones
deben, por supuesto, ofrecer productos y servicios de calidad y, al mismo tiempo, emplear
procesos eficientes y efectivos para producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas
se gastan en investigar y desarrollar nuevos productos, el doble de los que gastan en
173
desarrollar nuevos procesos (en Japn esta proporcin es a la inversa), y casi toda la
cantidad que se gasta en procesos se decida a ingeniera y fabricacin. Los procesos de
marketing, ventas y administracin reciben muy poca inversin. Adoptar una perspectiva de
procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en productos y en procesos, prestando
atencin a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la institucin.
Tpicamente, los inputs o los outputs de los procesos de la empresa son informacin o
servicios (por ejemplo datos, documentos, informes. Debe, dedicarse tiempo para identificar
todos los inputs y outputs significativos. Por lo general, los procesos tienen varios inputs y
outputs diferentes, aunque solamente uno o dos de stos puedan considerarse como inputs y
outputs primarios, mientras que los dems son secundarios. Por ejemplo para un proceso de
cobros en efectivo:
Los inputs secundarios seran los datos sobre los cuentas por cobrar, documentos de
apoyo, etc.
Los outputs secundarios seran los informes resumidos, las notas de crdito, etc.
Los inputs y outputs deben revisarse para tener la seguridad de que no se presenten
inconsistencias u omisiones generales. Una vez que stos se hayan definido, pueden
identificarse los proveedores y los clientes. Los proveedores, por lo general, son otros
procesos o departamentos (y, en algunos casos, proveedores externos) que proporciona el
input. Puede haber varios proveedores para el mismo input. Utilizando el ejemplo anterior, el
proceso de despacho sera el proveedor de la informacin sobre la facturacin de
mercancas despachadas y el proceso de entrenamiento sera el proveedor de la informacin
para el entrenamiento suministrado.
174
Igualmente, cada output puede tener uno o varios clientes. Identificar los clientes es de
especial importancia por varias razones. En primer lugar; es fundamental para establecer las
medidas del proceso. En segundo lugar, las personas que trabajan en la mayor parte de las
organizaciones no tienen conciencia de quienes son sus clientes, de manera que su
identificacin frecuentemente se convierte en una revelacin. Para identificar sus clientes,
necesita averiguar quien recibe o quin se beneficia del output del proceso. El cliente es ese
departamento, proceso u organizacin (interna o externa). Utilizando nuevamente el ejemplo
del proceso de cobros de efectivo, los clientes del cobro de facturas sern todas las
divisiones para las cuales se cumple tal funcin y el cliente para los informes resumidos ser
la alta gerencia.
Se debe elaborar una lista de todos los inputs y outputs del diagrama de bloque. Todo
input y output se debe clasificar como primario o secundario. Asegrese de que se
identifiquen todos los outputs primarios y sus respectivos clientes. Los outputs secundarios y
todos los inputs se depurarn an ms cundo se elabore el diagrama de flujo del proceso.
Por ahora, esta lista se utilizar para tener la seguridad de que los lmites sean correctos y
para definir el cliente final.
6.2 Lmites preliminares del proceso
Es decir, definir donde comienza y donde termina. La organizacin empresarial moderna
abarca un complejo laberinto de procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales.
Definir los lmites de ste para descomponer el laberinto de piezas lgicas y manejables es
una tarea crucial. En la mayor parte de ellos, el punto de iniciacin y el de finalizacin no se
han definido claramente. Una persona puede verlos en un sentido muy limitado mientras que
otra puede percibirlos en una forma ms global. Como resultado, la labor de identificarlos por
parte del responsable no es tan fcil como podra parecer. Veamos, por ejemplo, una
actividad familiar como preparar una barbacoa para la comida. Con base en definicin del
proceso, existen muchos puntos en los cuales podra comenzarse. Algunos puntos de
iniciacin seran los siguientes:
Obtener un trabajo de manera que pueda tener dinero para comprar la carne.
175
El proceso tambin tiene muchos posibles puntos de finalizacin. Estos podran ser:
Como puede ver, existen muchas combinaciones potenciales de los lmites de iniciacin y
finalizacin. Por otra parte, adems de estos lmites, deben establecerse los lmites superior e
inferior para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos
bsicos. La adicin de lmites superior e inferior a los lmites de iniciacin y finalizacin
literalmente enmarca el proceso. En el ejemplo de la barbacoa, los lmites superior e inferior
puede significar que no incluimos el proceso de preparar la parrilla, alistar los platos para la
comida, llamar a los invitados y preparar la ensalada de papa. Todo eso se considera como
input al proceso por ser actividades externas al mbito del proceso central.
Tanto los lmites de iniciacin como superior permiten que los inputs entren al proceso. Todos
los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a travs del lmite de iniciacin. El
superior permite que los inputs hagan parte de cualquiera otra actividad dentro del proceso.
El inferior permite que el output del proceso llegue a los clientes secundarios en cualquier
punto del proceso, mientras que output del lmite de finalizacin es el output primario del
proceso y llega hasta el cliente final del proceso. La seleccin de estos lmites determina
quines se involucrarn en el proceso y que actividades se desarrollan dentro de ste.
6.3 Lmites finales del proceso
Luego de un conocimiento ms profundo de la organizacin y sus procesos, la tarea
siguiente consiste en reevaluar los lmites preliminares determinados por el responsable del
proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o mejor definicin. Los lmites
deben compararse con las actividades especificadas en la misin para verificar que stas y la
definicin de la misin estn de acuerdo.
Los lmites del proceso definen los siguientes aspectos:
176
Para
recuperar
la
reputacin
perdida,
debemos
suministrar
productos/servicios
sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en
clientes leales. La tarea de reconstruir una buena reputacin y/o incrementar la participacin
de mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se
estn perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted.
7.1 Cmo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?
Los clientes de hoy ya no adoptan una visin microscpica de su organizacin. Hubo
una poca en la que se poda construir una buena reputacin slo con el suministro de
excelentes productos. Sin embrago, actualmente los clientes ven al proveedor potencial
como una entidad total. Esperan que cada interaccin sea un placer. Esperan que el
vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las
factura legible y exactas; los empaques atractivos y fciles de abrir; el personal de
servicio sensible y competente, la respuesta al telfono al segundo timbrazo, sin que se
dejen las llamada en espera. Una espera de 40 minutos en la fila del mostrador de
pasajes, se recordar ms tiempo que el buen servicio que se reciba en el avin. Con
177
Centrado en la organizacin
Centrado en el proceso
El proceso es el problema.
Personas.
Ayudar a que se hagan las cosas.
Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso.
Evaluar el proceso.
Cambiar el proceso.
Siempre se puede mejorar el proceso.
Eliminar barreras.
Desarrollo de las personas.
Todos estamos en esto conjuntamente.
Qu permiti que el error se cometiera?
Reducir la variacin.
Orientado al cliente.
178
179
Ms all del cliente primario, hasta qu punto los errores en el output del
proceso tendrn un impacto sobre la efectividad y eficiencia de la operacin?
8. QU ES EL VALOR AGREGADO?
La meta de la organizacin debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor
agregado real hasta donde sea posible. Idealmente ste debe ser igual o superior a los
costos reales que se hayan originado. Tambin debemos reconocer que la percepcin
del valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se han
180
181
El equipo de mejoramiento debe analizar cada actividad y/o tarea que aparecen en el
diagrama de flujo y clasificarlas como actividad VAR, VAE o SVA. Normalmente, a medida
que los miembros del equipo de mejoramiento pasan por esta etapa del anlisis, quedan
atnitos ante el pequeo porcentaje de costos que implican las actividades VAR.
Para la mayor parte de los procesos de la empresa, menos de un 30% del costo
corresponde a las actividades VAR. Resulta bastante alarmante el desajuste del tiempo del
ciclo. En la parte mayor de los procesos de la empresa, menos de un 5% del tiempo se
emplea en actividades VAR. Lgicamente, esto indica algo anda muy mal, y a menudo los
gerentes se sienten molestos cuando tienen informacin acerca de estas cifras. Pero existen
varias explicaciones:
Figura N 12. Evaluacin de Valor Agregado
Actividad
SI
NO
Necesaria para
generar el output?
NO
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
SI
SI
Valor Agregado
Real
ACTIVIDADES QUE SE
DEBEN REALIZAR PARA
SATISFACER LOS
REQUEIMIENTOS DEL
CLIENTE
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Valor Agregado
Para la empresa
Sin Valor
Agregado
182
Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y, por
tanto, no entienden con claridad sus requerimientos.
183
9.
9.1 Definiciones
Qu es administracin de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue quien
primero acu el trmino al dar la siguiente definicin:
La administracin de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las actividades
de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos grupos en una
organizacin, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la ingeniera, la
produccin y el servicio en los niveles ms econmicos que permitan una completa
satisfaccin del cliente.
El mtodo de Feigenbaum consiste en definir la calidad en funcin del cliente. De
todas las definiciones de calidad, la mayora tiene que ver con el apego a las
especificaciones o con la satisfaccin del cliente. Garvin (1988) ampla esas ideas y
sugiere considerar a la calidad en funcin de ocho decisiones bsicas:
Desempeo.
Propiedades.
Confiabilidad.
Apego.
Durabilidad.
Esttica.
Calidad percibida.
184
Obtener dato.
Hay varios mtodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional, se
solicita la opinin del cliente a travs de entrevistas y encuestas. Hay muchos
aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes
actuales o potenciales. Cuntas respuestas de los clientes bastan? La respuesta
correcta
depende
de
varios
factores.
tienen
sus ventajas.
Las
entrevistas
permiten
respuestas
ms
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podran sesgar los resultados. Las
encuestas y las entrevistas dependen de cmo se redactan las preguntas. Por
ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseo de
185
cafetera. Una pregunta como Cul debe ser la capacidad de una cafetera
automtica?, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la calidad.
La pregunta prefiere Ud. una cafetera para 8 o para 12 tasas?, impone todava
ms supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra tcnica muy comn para estimular la voz del
cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan
importante la redaccin de las preguntas de cmo lo es en las entrevistas o las
encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El moderador
puede afectar el curso de la discusin. Tambin es probable que los participantes con
personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben
dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes. Para ello se
dispone de varios mtodos. Uno, que ha recibido mucha atencin en las publicaciones
de mercadotecnia, es el anlisis conjunto (debido a Green y Rao, 1971). Este
anlisis es una tcnica con base estadstica para estimar las utilidades para los
atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor.
Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los
procesos de diseo y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporacin de la
funcin de calidad. En este mtodo se relacionan las necesidades del cliente con los
atributos del producto y/o los aspectos del proceso de produccin mediante una
matriz. El usuario da estimados de la correlacin entre atributos y necesidades en
una parte de la matriz llamada techo.
En esta seccin solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la opinin
del cliente, y de la integracin de esa opinin en el proceso de diseo y manufactura
del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar demasiado nfasis a la
voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no provienen del cliente, sino de los
visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovacin podra restringirse. Segn
Martin (1995):
Sin embargo, cada vez son ms las empresas que aprenden que a veces los
clientes pueden desviarlas. El peligro est en convertirse en un fantico de la
realimentacin, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto
cada vez mejor a travs de ms grupos de enfoque o ms encuestas. No slo puede
distraer eso a la empresa del trabajo real, sino tambin puede originar la creacin de
nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M,
186
rpidas disponibles. Para ello, Cray dedic sus energas a la tecnologa ms que a la
confiabilidad. Se cuenta que el director de la empresa dijo: si una mquina no
falla cada mes, ms o menos, probablemente no est bien optimizada (citado por
Alexander, 1985). Como hace notar Garvin (1988), ste mtodo permite que Cray sea
un lder tecnolgico, pero lo hace vulnerable a un competidor que pueda desarrollar
una mquina con eficiencia comparable y mejor confiabilidad.
La mayor confiabilidad es tambin uno de los factores principales del xito de los
fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en donde
ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en la encuesta
anual de la Unin de Consumidores, los fabricantes automotrices japoneses aventajan
en forma consistente a sus competidores estadounidenses en esta dimensin de la
calidad.
La banca es una actividad que compite en la dimensin del servicio. Por
ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red de
sucursales, muchos cajeros automticos y otros servicios, como informacin
actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a sus
clientes con mayores tasas de inters en los ahorros, menores tasas de inters sobre
tarjetas de crdito y servicio personalizado.
1.2 Organizacin para la calidad
La administracin de la calidad total requiere un compromiso total de parte de la
administracin
y de los trabajadores.
Se debe estructurar
la organizacin para
de la
empresa para que los programas de la calidad tengan xito. Segn Fingenbaum
187
(1983):
1. La funcin de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola funcin
que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la
calidad es un grupo sistemtico de disciplinas que se aplican en una base
coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta.
2. La funcin de la calidad debe tener un contacto directo y dinmico
compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa.
3. La
funcin
de
la
calidad
se
debe
organizar
para
trascender
los
188
una estructura
organizacional
inestable.
Como
no tiene poder
de
decisin, su nico papel es servir como una caja de sugerencias formal. Es normal
que al final los empleados pierden el inters. En ltimo trmino, los crculos de
calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la formacin de un
mtodo gerencial ms participativo, aunque eso parece no haber sucedido.
Europa
Calidad de apego a
normas.
Entrega a tiempo.
Confiabilidad del
producto.
Calidad de desempeo.
Rapidez de entrega.
Japn
Estados Unidos
Confiabilidad del
producto.
Entrega a tiempo.
Cambio rpido de diseo
Calidad de apego a
normas.
Adaptabilidad del
producto.
Calidad de apego a
normas.
Entrega a tiempo.
Confiabilidad
del
producto.
Calidad de desempeo
Precio.
189
190
la excelencia
en la
subsidiarias, y 3) empresas
de
191
debe esperar
documentar
unos
20
que
certificacin.
Dado
el
procedimientos
gasto
en
tiempo
por
y
cada
seccin
dinero,
Por
qu
requiere
habra
de
192
RESUMEN
Para la tercera Unidad iniciamos el tema con el primer captulo la Teora de
Sistemas. Lo que veremos en este captulo son: los orgenes de la Teora de
Sistemas, el concepto de sistema, el sistema abierto, la organizacin como un
sistema abierto, y las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto.
Para el segundo captulo, veremos la Teora Situacional el cual enfatiza que
no existe un una forma nica y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse
los objetivos variados de las organizaciones dentro un ambiente tambin variado.
Tocaremos temas como: los orgenes de la Teora Situacional (investigacin de
Chandler sobre estrategia y estructura organizacional, investigacin de Burns y
Stalker sobre organizaciones y, investigacin Lawrence y Lorsch sobre el
ambiente), el ambiente, la organizacin y sus niveles
Por ltimo para el tercer captulo veremos el nuevo enfoque de la
administracin: Gestin Basada en Procesos. En l tocaremos los temas: los
modelos de gestin y el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en
procesos en la norma ISO 9001, el enfoque basado en procesos en el modelo
EFQM, el mapa de procesos y la descripcin de los procesos. En este captulo
incluiremos el tema la Calidad Total, la cual definiremos su concepto, las ocho
dimensiones de la calidad, segn Garvin; organizacin para la calidad,
Benchmarking para la calidad, el premio Demin y el premio Baldrige y por ltimo la
norma ISO 9000.
Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la
administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada
para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los
temas ms relevantes.
El
administrador
puede
intentar
resolver
un
determinado
problema
administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la
ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el
encanto de la Teora General de la Administracin:
Mostrar una variedad de opciones a disposicin del administrador.
A l cabe
193
AUTOEVALUACIN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definicin.
9.2 Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir un
cambio en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relacin de causa/efecto. Nos referimos a:
a) Propsito u objetivo
c) Globalismo o totalidad
d) Entropa
b) Homeostasis
Teora estructuralista
c) Enfoque de la calidad
b)
Teora de sistemas
d) Teora situacional
9.4 Se enfoca en el proceso ms que en el producto. Los procesos tpicos pueden ser
la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el
embarque.
a) Benchmarking funcional
c) Benchmarking estratgico
194
195
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
I)
1.
2.
3.
4.
II)
a. F
b. V
c. V
196
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
197
198
Robles,
G.
Alcrreca,
C.
(2000)
Administracin.
Un
enfoque
1. TICA ADMINISTRATIVA
Las caractersticas ticas de los administradores y otros empleados deben ostentar
han adquirido importancia en los ltimos aos de la pasada dcada. Esta preocupacin
se debe a la atencin prestada por los accionistas a los efectos de las decisiones
tomadas por los administradores.
Todas las actividades de la organizacin deben estar regidas por principios ticos, que
sealan si el tipo de comportamiento observado es aceptable o no lo es.
La tica es un conjunto de valores y reglas que define las conductas como correctas e
incorrectas.
199
Visin utilitarista: considera que un comportamiento tico es aquel que genera los
mayores beneficios para un gran nmero de personas;
Visin individualista: sostiene que una conducta moral es aquella que exalta los
intereses personales, es decir, el respeto a la condicin del individuo, a largo
plazo;
Visin de los derechos morales: afirma que un comportamiento tico es aquel que
respeta y protege los derechos fundamentales de las personas;
Visin de justicia: considera que una conducta tica es aquella que trata a las
personas imparcialmente y con justicia, de acuerdo con reglas y normas
equitativas.
200
las empresas y sirven de orientacin general para el comportamiento; sin embargo, las
interpretaciones de esos lineamentos varan de un individuo a otro.
Los cdigos, en realidad, significan una limitacin para la libertad de accin y exigen
su interpretacin, la cual puede provocar situaciones en las que aparecen los dilemas
ticos. Los dilemas ticos son situaciones que se presentan cuando todos los cursos de
accin que tiene a su mano la persona que toma las decisiones son consideradas
inmorales.
Existen situaciones que obligan a decidir por un curso de accin que, si bien ofrece
un posible beneficio para una persona, organizacin o ambas, puede ser considerado
deshonesto. Se trata de situaciones en que los actos deben ser tomados con base en un
consenso de lo que es correcto e incorrecto.
Las publicaciones ms frecuentes se refieren a la honestidad que debe campear en
la publicidad y la propaganda, as como en la comunicacin con la alta direccin, los
clientes y los organismos gubernamentales, como uno de los principales dilemas
administrativos, adems de los conflictos que implica el hecho de aceptar regalos
especiales, entretenimientos o comisiones. Muchas veces los administradores enfrentan
presiones para que los subordinados se dediquen a actividades no ticas, como firmar
documentos falsos, magnificar los errores de otros por inters propio, negociar con los
amigos de los dueos, etctera. Estos obstculos en los negocios producen excusas que
pretender racionalizar los comportamientos inmorales.
Las personas actan de modo deshonesto cuando, por ejemplo, pagan sobornos,
mienten acerca de otras personas, falsifican documentos y tratan de justificar esta
conducta por medio de cuatro excusas frecuentes:
g) Convencindose de que el comportamiento no es realmente legal;
h) Convencindose de que la conducta impugnada es, lo mejor para el inters de
todos;
i)
j)
Por todo ello, es conveniente crear un cdigo de tica. Cuanto mayor sea el nmero
de empleados administrativos que tengan un comportamiento moralmente correcto,
tanto mejor ser el desempeo de la organizacin. Las empresas importantes
divulgan sus cdigos de tica para orientar a su personal y a la sociedad en general.
201
202
Organizacin
. Polticas, cdigos de conducta
. Comportamiento de los supervisores
. Comportamiento de los homlogos
Administrador
Entorno Externo
. Influencia de la familia
. Valores religiosos
. Estndares y necesidades personales
. Reglamentos gubernamentales
. Normas y valores de la sociedad
. Clima tico de la organizacin
Comportamiento
administrativo tico
Las expectativas y los apoyos proporcionados por los compaeros y las normas del
grupo tienen, asimismo, un efecto similar en los empleados. Las polticas formales y las
reglas escritas, si bien no garantizan los resultados, son muy importantes para establecer
un clima tico en la organizacin, pues sustentan y refuerzan su cultura, que puede tener
una fuerte influencia en el comportamiento tico de su personal.
Entorno externo
Las organizaciones operan dentro de un entorno externo compuesto por
competidores, leyes y reglamentos gubernamentales, as como por normas y valores
sociales, entre otros factores. Las leyes interpretan los valores sociales y a partir de
ello definen los comportamientos adecuados de las organizaciones y de sus
empleados. Por su parte, los reglamentos ayudan al gobierno a vigilar dichas
conductas y a mantenerlas dentro de normas aceptables.
El nivel de competencia de una industria tambin establece un conjunto de
203
Hacer muy bien lo que a cada quien corresponde. Este principio bien entendido y
observado es suficiente para el funcionamiento perfecto de una empresa, porque
204
especficas,
control de
operaciones,
relaciones humanas,
el cultivo
de la solidaridad,
como
se ha
descrito
anteriormente. Esto
impositivas,
205
por sus opuestos: la trampa, el engao, la mentira. Muy poca buena fe existe en el
mercado, en la calidad de los productos, en las transacciones, en la publicidad.
Este principio es tan necesario como difcil de observar en un ambiente
obsesionado por el lucro y la ganancia.
Respeto por el bienestar de todo ser humano. Tanto los clientes, como los
accionistas, los subordinados o las autoridades merecen respeto, no solamente por
las funciones que realizan, ni por el grado en que benefician a la empresa, sino por
el simple hecho de ser personas. Slo cuando en una empresa se percibe la
dimensin personal en primer plano, en primera instancia, slo entonces se
podr hablar de adopcin de una tica empresarial, pues la observancia de
normas morales parciales puede conducir a actitudes de autocomplacencia y, por
lo tanto, contrarias al valor de la moral.
Respeto a la libertad y
todos los
de
de cualidades
cardinales
por razn
de nfasis
y por el
206
Carcter instrumental del capital. Este es el orden natural, dictado por una
mente sana que establece las relaciones del hombre inteligente y libre. Lo
contrario es la ganancia como fin, la persona al servicio del capital, el imperialismo
del dinero, que aunque es lo ms comn no deja de ser lo ms perverso.
207
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social de la organizacin, o corporativa, significa que todas las
organizaciones estn obligadas a actuar de modo que sirvan tanto a los intereses propios
como a los objetivos de la sociedad.
Las organizaciones todava no tienen una postura definida y nica acerca de la
responsabilidad social, visiones contrastantes que se resumen en dos enfoques
principales:
a)
208
Menores utilidades;
Costos elevados;
En la actualidad existen ciertas dudas de que la poblacin, como un todo, espere que
las empresas y las organizaciones acten con una genuina responsabilidad social. En
verdad, la demanda de necesidades sociales complejas y el clima social, permiten
suponer que aumentarn las expectativas de que las organizaciones incorporen una
cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales y actividades diarias.
Existen muchos campos de accin en los cuales las organizaciones y otros tipos de
empresas pueden cumplir con su responsabilidad social. Estas reas incluyen el inters
por la ecologa y la calidad del medio ambiente, as como por atender las necesidades de
la comunidad, las prcticas de empleo para las minoras, las relaciones progresistas de
trabajo y la ayuda a los empleados y la filantropa corporativa en general, entre otros
aspectos.
Para saber cul es la actitud de la organizacin con respecto a la responsabilidad
social, se debe realizar, con regularidad, una auditora social que ponga de manifiesto los
recursos que la organizacin ha comprometido y el alcance de las acciones que efecta
en estos campos y otros del desempeo social.
Las
organizaciones
presentan
diferentes
grados
de
compromiso
con
las
209
obstruccionista:
evita
la
responsabilidad
social
refleja
Estrategia
Obstruccionista
Estrategia
defensiva
Estrategia
acomodaticia
Estrategia
proactiva
210
responsabilidad social por medio de canales directos e indirectos. Los primeros muchas
veces se manifiestan por medio de regulaciones, mientras que los segundos pueden
asumir varias formas, pero principalmente se presentan como polticas de tributacin.
Las regulaciones son tentativas para influir en las empresas mediante la sancin de
leyes y reglas que establecen cules actividades pueden ser realizadas, o no, en los
campos prescritos.
Las regulaciones directas son las leyes y las reglas establecidas que determinan lo que
las organizaciones pueden o no hacer. Es decir, pueden ser establecidas por organismos
especiales que vigilan y controlan ciertos aspectos de la actividad de la empresa.
Por su parte las regulaciones indirectas representan la influencia que el gobierno ejerce
sobre la responsabilidad social en la organizacin por medio de cdigos fiscales o tasas
de incentivos, que son variables en funcin del comportamiento social de las empresas.
(Las tasas de incentivos implican reducciones de impuestos, gravmenes, etc., que el
gobierno concede a las organizaciones por determinadas conductas).
Las organizaciones influyen en el gobierno de diversas maneras, algunas de las cuales
describimos a continuacin:
Contactos personales: stos son los mtodos de influencia que desarrollan los
ejecutivos de las organizaciones, los lderes polticos y otras personas que
circulan por los mismos crculos sociales.
Cabildeo: ste mtodo implica designar a personas o a grupos de ellas para que
representen formalmente a una organizacin o a un conjunto de stas ante grupos
polticos, con el objeto de influir en el gobierno. Los grupos de cabildeo
representan los intereses de las empresas ante el gobierno.
Los favores y otras influencias constituyen tcticas para obtener apoyo. Si bien
estos mecanismos pueden ser legales, son blanco de muchas crticas. Algunos
tipos de favores no son considerados honestos ni ticos por la sociedad en
general.
211
La diversidad incluye todas las formas, obvias e inmediatas, en las cuales difieren
lo individuos. Incluso un simple aspecto de ella, como sera una habilidad fsica o una
cualidad, contiene varias caractersticas que pueden afectar el comportamiento
individual o de los equipos.
Uno de los grandes desafos para administrar el comportamiento de las
organizaciones radica en determinar cules hechos tienen efectos que cancelan
oportunidades y por ello generan un desperdicio y son contraproducentes, pues slo
reflejan que quienes dirigen toleran las diferencias pero no admiten la diversidad
como un recurso que aumenta el valor de la organizacin.
Otro desafo es brindar apoyo para que los individuos, los equipos y las
competencias de la organizacin se desarrollen incluido los aprendizajes, las
actitudes y los mtodos de intervencin- para as valorar e incluir la diversidad como
fuente de creatividad y fuerza.
El consultor R. Roosevelt Thomas seala algunos aspectos importantes para
212
Explorar las formas en que las diferencias pueden ser transformadas en puntos
positivos en el entorno laboral;
213
RESUMEN
Toda organizacin hoy en da cualquiera sea su rubro, necesariamente debe tener
un comportamiento tico y responsable con los trabajadores, la sociedad donde opera y
el medio ambiente que le rodea. La identificacin de respuestas ticas y socialmente
responsables al mismo tiempo que se construyen sistemas productivos no siempre est
clara. Entre los muchos retos ticos que enfrenta el administrador estn:
Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad.
Mantener un medio ambiente limpio.
Proporcionar un lugar de trabajo seguro.
Honrar los compromisos pactados con la comunidad.
Los administradores deben hacer todo esto en una forma tica y socialmente
responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores
tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema
donde todos los interesados tengan voz, entonces ser ms sencillo enfrentar muchos de
los retos ticos. La organizacin emplear menos recursos, los empleados se
comprometern, el mercado estar satisfecho, y el ambiente tico mejorar.
Como hemos sealado a lo largo del desarrollo de este trabajo, la responsabilidad
social corporativa ha empezado a ocupar un importante espacio en las relaciones entre
los distintos agentes econmicos. En este sentido, la transparencia en la actuacin de las
empresas y en la informacin clara, veraz y oportuna sobre la misma se ha convertido en
un factor relevante. Como hemos visto, el comportamiento moral en la empresa suele
utilizarse como estrategia y estar acompaado de una mejora en los resultados, pero no
existe regulacin sobre la elaboracin y presentacin de esta informacin. Sin embargo,
existen importantes esfuerzos en este sentido, especialmente en cuanto a la valoracin
de intangibles y a los efectos medioambientales.
214
AUTOEVALUACIN
1.
215
Compromiso
social
Solidaridad
retributiva
Soberana del
trabajo
216
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. b
2. d
3. d
4. d
5. Relacionar:
Libre adhesin
Compromiso
social
Solidaridad
retributiva
Soberana del
trabajo
217
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
218