K2 corporation (recibe su nombre de la segunda montaa mas alta del mundo) usa la

administracin de operaciones como arma competitiva

Segunda lectrua
Capitulo 2
Hp exige ahora que sus pedidos sean atentados ms rpidamente y demandan productos y
pedidos a precios razonables. Hp peda manuales y fuentes de poder a su planta en Singapur,
ahora, si su impresora est destinada al mercado europeo son sus distribuidores quien aaden
manuales y fuente de poder. Como resultado los costos totales de manufactura, embarque e
inventario disminuyeron 25% y los clientes recibieron con rapidez un producto personalizado a
un costo razonable. Todas las partes de la empresa permitieron lograr la mejora.
La experiencia de HP es un ejemplo de como se alcanzo el xito por medio de una estrategia
de operaciones centrada en el cliente. En el nivel corporativo la gerencia reconocio que los
clientes deseaban encontrar productos personalizados a precios razonables, y que las
operaciones.
Se deseaba disminuir el precio de las impresoras a travs de los deseos del cliente. Lo cual era
un equipo personalizado a un menor precio. Gerencia de operaciones se dio cuenta de que
revisando los procesos se poda satisfacer al cliente.
El desarrollo de una estrategia de operaciones centrada en el cliente comienza con un anlisis
de mercado, el cual divide en categoras a los clientes de una empresa, identifica sus
necesidades y valora la fuerza de la competencia. Este anlisis complementa el anlisis del
entorno externo. Despus de que la empresa formule sus estrategias corporativas, que
contiene las metas generales de la organizacin. Una vez que la compaa a determinado a
que cliente desea antender, debe desarrollar sus prioridades competitivas, es decir, la
capacidad y fortaleza de habr de poseer para satisfacer la demanda del consumidor.
En este capitulo enfocamos la estrtegia de operaciones, que especifica la forma en que las
operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa.
Bsicamente, la estrategia de operaciones enlaza las decsiones de operaciones, a corto y largo
plazo, con estrategias corporativas al poner en practica una estrategia de operaciones (o
cualquier estrategia funcional) debe existir una interaccion interfuncional continua. Por
ejemplo, operaciones necesita recibir retroalimentacin de marketing para determinar cuanta
capacidad debe asignar a las diversas lnea de produccin, y tambin tiene que trabajar con
finanzas en lo referente a los tiempos y fondos apropiados para el incremento de la capacidad.
El gerente de operaciones debe trabajar de cerca con los gerentes de otras reas funcionales,
al fin de que todos puedan responder a amenazas competitivas.
Estrategia corporativa
En cualquier tipo de empresa, la responsabilidad de alta gerencia consiste en planear el futuro
a largo plazo de la organizacin. La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales
se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y
los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Tambien determinara la estrategia de
negocios, o sea, la manera en que la empresa lograr diferenciarse de la competencia.

Seleccin de la estrategia
La gerencia establece la estrategia corporativa, para lo cual necesita tomar tres decisiones
estratgicas:
1. Determinar la misin de la compaa.
2. Vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos.
3. Identificar el desarrollo de las capacidades fundamentales de la empresa.
1 Misin: motivo o razn de ser por parte de una organizacin, una empresa o institucin.
La declaracin de la misin de una empresa responde a varias preguntas fundamentales.
en que negocio estamos? Dnde debemos estar dentro de 10 aos?
Quines son nuestros consumidores o clientes?
Cules son nuestras convicciones basicas?
Cules son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participacin
en le mercado, mediante los cuales medimos el exito?
El debido conocimiento de la misin de la misin de la empresa ayuda a los gerentes a generar
ideas y a disear nuevos productos y servicios.
2 Entorno : el entorno de negocio externo, en el cual compite una empresa cambia
continuamente y es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin
comienza con un rastreo ambiental, es decir, un proceso mediante el cual los gerentes vigilan
las tendencias dentro del entorno socioeconmico, incluyendo la industria, el mercado y la
sociedad, en busca de oportunidades o amenazas potenciales.
3 capacidad funcional de la empresa: por si sola la buena administracin no es capaz de
superar los cambios en el entorno. Es necesario que la estrategia corporativa se haga cargo de
liderar con ello. Las empresas alcanzan el xito por que aprovechan todo aquello que son
capaces de hacer particularmente bien, es decir, las fortalezas peculiares de la organizacin.
Entre esas capacidades figuran las siguientes.
I.
II.
III.
IV.

Fuerza de trabajo
Instalaciones
Conocimentos financieros y de mercado
Sistemas y tecnologas

Un estudio de porter (1990) demostr que las companias que llegaron a destacarse como
lideres internacionales empleavan estrategias que les permitan aprovechar sus capacidades
fundamentales. Ellas lograron una ventaja competiva mediante el diseo de nuevos productos,
la instalacin de nuevas tecnologas de produccin, la adaptacin de programas de
capacitacin, el uso de tcnicas de control de calidad y el mejoramiento de sus relaciones con
los proveedores.
Estrategias mundiales
Para identificar las oportunidades y amenazas de hoy, se requiere una perspectiva mundial.
Una estrategia mundial puede incluir la compra de partes o servicios en el exterior, la lucha
contra las amenazas de competidores extranjeros o la planificacin para introducir en el
mercado mas alla de las fronteras nacionales tradicionales. Una de las formas en que una

compaa puede abrir mercado del exterior consiste en concertar una alianza estratgica. La
alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar las siguientes formas.
1. Un esfurzo colaborativo
2. Una empresa conjunta (joint venture) o
3. Una licencia de tecnologa.
Un esfuerzo de colaboracin: esos convenios son comunes en relacin comprador-proveedor,
como el caso de una firma estado unidense que suministra partes a un fabricante extranjero.
Kodaj celebr acuerdos con IBM para manejar todos sus sistemas de informacin.
En una empresa conjunta: dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o
servicio determinado. Este enfoque es utilizado a menudo por firmas que desean tener acceso
a mercados extranjeros. Ejemplos: Ericsson, Motorola, Xerox, etc.
La licencia de tecnologa: son una forma de alianza estratgica en la que una compaa
autoriza a otra firma para que utilice sus mtodos de produccin o de servicios. Por ejemplo,
en el 84% de las impresoras laser que se vende hoy, se emplea tecnologa de motor de
impresin, otorgado bajo licencia por canon de japon.
Otra forma de introducirse en los mercados mundiales consiste en instalar centros de
operacin en un pas extranjero.
McDonalds demuestra que, para tener xito, las estrategias corporativas deben reconocer
plenamente las constumbres, preferencias y condiciones econmicas de los otros pases.
ANALISIS DE MERCADO
Una clave de xito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para
la empresa de manufactura como para las de servicos, consiste en comprender que desea el
cliente y como proporcionrselo mejor que la competencia. En el anlisis del mercado, primero
se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y despus se identifica las
necesidades de cada segmento.
Segmentacin del mercado
La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en comn para justifiar que una empresa disee y suministre los productos o servicios
que ese grupo mayoritario desea y necesita.
Las siguientes caractersticas figuran entre las que son posibles usar para determinar los
segmentos del mercado.
1. Factor demogrfico: la edad, el ingreso, el nivel educativo, la ocupacin y la
localizacin son ejemplos de factores que pueden diferenciar a los mercados.
2. Factor psicolgico: factores como el placer, el temor, la bsqueda de novedades y el
aburrimiento pueden servir para segmentar mercados. Por ejemplo la gente que
siente temor a la delincuencia representa un segmento del mercado que ha propiciado
el surgimiento de nuevos productos y servicios para la poteccion.
3. Factor de la industria: los productos pueden ser fabricados con tecnologas especificas
(electrnica, robotica, telecomunicaciones o microondas), usar ciertos materiales
(hule, petrleo o madera). Estos factores se utilizan para realizar la segmentacin del

mercado cuando los clientes de la empresa utilizan los bienes o servicios de la misma
para producir otros bienes y servicios con propsito de venta.
La identificacin de los factores claves de cada segmento de mercado es el punto de partida
para desarrollar una estrategia de operaciones centrada en el cliente.
Evaluacin de necesidades
El segundo paso en el anlisis de mercado consiste en hacer una evaluacin de necesidades,
mediante la cual se identifica cules son las necesidades de cada segmento y se evala que tan
bien las estn satisfaciendo sus competidores. La evaluacin de necesidades debe incluir tanto
los atributos tangibles e intangibles del producto como las caractersticas que el cliente desea.
Esos atributos y caractersticas, que se conocen como el paquete de beneficio para el cliente,
est constituido por un producto o servicio esencial y un conjunto de productos perifricos.
Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos
del producto/servicio, el proceso o la demanda. Las necesidades del mercado pueden
agruparse en las siguientes formas.
1. Necesidades referentes al producto/servicio: atributo del producto o servicio, como
precio, calidad y grado de personalizacin deseado.
2. Necesidades referentes al sistema de entrega: atributos del proceso y de los sistemas
y recursos de soporte necesarios para entregar el producto o servicio, como
disponibilidad, comodidad, cortesa, seguridad, rapidez en la entrega y fiabilidad de la
misma.
3. Necesidades de volumen: atributos de la demanda del producto en servicio, como alto
o bajo volumen, grado de variabilidad del volumen y la medida en que este puede ser
previsible.
4. Otras necesidades: otros atributos no relacionados directamente con las operaciones,
como buena reputacin y numero de aos en el negocio, soporte tcnico despus de
la venta, sistema de facturacin y contabilidad precios y fiables, habilidades para
invertir en mercados financieros internacionales, servicios jurdicos competentes y
capacidad para el diseo de producto/servicio.
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Existen 8 prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y puede dividirse en
cuatro grupos.
Costo:
1 operaciones de bajo costo.
2 diseo de alto rendimiento. (confiabilidad)
3 calidad constante. (mantenibilidad)
Tiempo:
4 entega rpida.
5 entrega a tiempo.
6 velocidad de desarrollo.

Flexibilidad:
7 personalizacion.
8 flexibilidad de volumen.
Costo
Al fin de competir a base de costo, los gerentes de operaciones deben considerar los costos de
mano de obra, materiales, derperdicio, gastos generales y otros costos, al fin de disear un
sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio.
Calidad
Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseo de alto
rendimiento, incluye caractersticas superiores, tolerancia estrecha y mayor durabilidad. La
segunda prioridad en trminos de calidad, la calidad constante, mide la frecuencia con la cual
el producto o servicio cumple con las especificiones de diseo. Los clientes esperan el
producto que han mirado en la publicidad.
Tiempo
Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo. La primera la entrega rpida, alude al
tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado.
Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. El tiempo de entrega aceptable
puede prolongarse un ao en el caso de una maquina compleja personalizada; varias semanas
si se trata de la programacin de la operacin quirirgica; y unos cuantos minutos para la
llegada de una ambulancia. La segunda prioridad se llama la entrega a tiempo, mide la
frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los
fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son
entregados segn lo prometido, y a menudo consideran que la meta a alcanzar es de 95%. Un
provedor de servicios, por ejemplo, un supermercado, puede medir la entrega a tiempo como
el porcentaje de clientes que permanecen en la fila menos de 3 minutos. La tercera prioridad
de tiempo, la velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un producto o
servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo
final y la produccin. La velocidad de desarrollo es importante en la industria de ropa de moda.
La ingeniera concurrente es un mtodo integrador de proceso, auqui trabajan ingenieros,
especialistas en manufactura, distribuidores, compradores y especialistas en calidad para
disear un producto o servicio y seleccionar el proceso de produccin.
Flexibilidad.
Algunas firmas conceden la mxima prioridad a dos tipos de flexibilidad. La personalizacin es
la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseos
de productos o servicios. Un peluquero estilista trabaja con el cliente para disear un estilo de
peinado que sea eclusivo de ese individuo, pero la vida utilil de ese servicio puede durar mas
no de una semana. En cambio una botella peronalizada de acuerdo con los deseos de un
fabricante puede durar varios aos. La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o
refrenar rpidamente la tasa de produccin para liderar con grandes fluctuaciones de
demanda. En el caso de america Airlines, podemos decir que la prioridad competitiva para el
segmento de mercado correspondiente a primera clase son: diseo de alto rendimiento,
personalizacin y entrega a tiempo; en tanto que las prioridades compettivas para el segmento

de mercado de clase turista son: operaciones de bajo costo, calidad consistente y entrega a
tiempo.

Seleccin de prioridades competitivas

Por que las empresas deben escoger algunas prioridades competitivas. Cualquier
mejoramiento adicional en una rea puede traer consigo un empeoramiento en una o las
dems reas. Una encuesta realizada entre fabricantes revelo que el incremento del grado de
peronalizacion o la creacin de productos de diseo de alto rendimiento suelen provocar tanto
la elevacin de costos como de precios. Por ejemplo Rolls-Royce produce automviles con
especificaciones insuperables, solo para aquel segmento del mercado que posee los recurso
necesarios. Los tiempos de entrega son mas prolongados en virtud de su laborioso proceso de
ensamblado a mano.
La practica administrativa 2.3 alude a la personalizacin y la velocidad de desarrollo de la
industria de la confeccion. Los sastres en hong Kong realizan rpidamente los trajes que los
clientes piden y los personalizan al gussto del cliente. Tambin gurdan datos del cliente para
que este solamente los llame y escoga el tipo de tela y color para fabricarle otro pedido.
A veces no es posible llevar intercambios compensatorios por que una de las prioridades
competitivas se convierte en un requisito, conocido como calificador de pedido. Satisfacer el
calificador de pedido no garantiza el xito competitivo en un mercado: solomante coloca a la
compaa en condiciones de competir en el mercado. Por ejemplo, el mercado de receptores
de televisin, una medida de la calidad es la fiabilidad del producto. Los clientes esperan
comprar un televisor que no requiera reparaciones por muchos aos. Los productos que no
hacen honor a ese nivel de calidad no duran mucho en el mercado. En la industria electrnica
la fiabilidad del producto se esta conviertiendo rpidamente enun calificador de pedido.
Estrategia de flujo
Es un elemento fundamental de la estrategia de operaciones. Tomando como base las
prioridades competitivas de la empresa para sus productos o servicios, el gerente de
operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina como se debe
organizar el sistema de operaciones para manejar elvolumen y la variedad de productos o
servicios que un segmento de mercado especifico requiere. Con una estrategia de flujo
flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o
servicio. Con una estrategia de flujo lineal, el sistema esta organizado alrededor del producto
o servicio mismo.
La estrategia de flujo no define los procesos especficos que deben usarse ni los recursos
especficos que es preciso organizar; mas bien, identifica la naturaleza de las operaciones
requeridas para alcanzar las metas de la empresa en un segmento de mercado particular.
Estrategia de flujo flexible
La usa para producir un amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Diferentes
tipos de maquinas, o empleados con diferentes conjuntos de habilidades, son agrupados para
hacer cargo de todos los productos o servicios que requiere el desempeo de una funcin
especifica, y diversos productos o servicios pasan de un proceso a otro. Aunque la estrategia
de flujo flexible permite elaborar gran variedad de productos o servicos de bajo volumen.,

provoca el flujo desordenado en las instalaciones. Cuando una empresa elabora diversos
productos o servicos de bajo volumen, es mas eficiente organizar los recursos alrededor de
grupos de procesos similares, por que si los recursos fueran asignados a productos o servicios
individuales, eso conducira a la duplicacin de muchas operaciones y, en ciertos momentos,
algunos recursos quedaran ociosos. Ej talleres mecnicos.
Estrategia de flujo de lnea
Se ajusta a la produccin de algunos cuantos productos o servicios en alto volumen, y se
presenta el uso de instalaciones sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes
siguen un patrn lineal a lo largo de la instalacin. Los productos o clientes no tienen que
competir por recursos limitados. Ej industria automotriz, restaurantes de comidas rapidas,
fabrica de electrodomsticos.
Un continuo de estrategias
La estrategia de flujo intermedio esta a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la
de flujo de lnea. presenta volmenes moderados. Ejemplos: oficinas subsidiarias, talleres de
imprenta, clnica de salud.
Si bien es cierto que los gerentes de operaciones de servicios pueden identificar la estrategia
de flujo apropiada basndose en los volmenes de servicio, tambin debe tomar en cuenta el
grado de contacto con el cliente.
Estrategia basada en flujos
Cinco estrategias para manufactura y servicios, basada en los flujos, son: fabricacin para
inventario, servicios estandarizados, ensamble por pedidos, fabricacin por pedidos y servicio
segn pedido (o personalizados).
Estrategia de fabricacin para inventario: la usan empresas que tienen flujo de lnea. Esta
estrategia tambin se aplica en situaciones en las que la empresa elabora unproducto nico
para un cliente especifico, siempre que los volmenes sean lo suficientemente altos.
Estrategia de servicios estandarizados: la aplican empresas que tiene flujo lineal. Sus
prioridades competitivas tpicas son la calidad constante, la entrega a tiempo y el bajo costo.
En envi de paquetes y cartas, la clasificacin esta estandarizada por ser un proceso repetitivo.
Estrategia de ensamble por pedido: es un enfoque para elaborar productos que incluyen
muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes. La estrategia de
flujo intermedio es apropiada para esta situacin porque los componentes y ensambles de alto
volumen pueden producirse con una estrategia de flujo de lnea, en tanto que las
componentes y ensambles de bajo volumen pueden producirse con una estrategia de flujo
flexible. La estrategia de ensamble por pedidos satisface, por lo general, dos prioridades
competitivas: la personalizacin y la entrega rpida. Tener inventario de producto terminado
seria econmicamente prohibido, porque el gran nmero de operaciones posibles hace que los
pronsticos sean relativamente inexactos, por que como hay varias opciones las preferencias
de los clientes no pueden ser iguales. En servicios, la estrategia de ensamble por pedidos
implica combinar diversos servicios estandarizados, al fin de satisfacer las necesidades de un
cliente especifico. Se requiere flujo flexible en la interfaz cliente-proveedor de servicios, de
manera que sea posible combinar el paquete correcto para el cliente.

Estrategia de fabricacin por pedidos: la usan fabricantes que tienden a manejar flujo flexible.
Esta estrategia permite un alto grado de personalizacin. Ejemplos: equipos mdicos
especializados, piezas de fundicin y vivienda caras.
Estrategias de servicios segn pedidos(personalizados): la usan proveedores de servicios que
manejan flujos flexibles, con el cual proporcionan servicios altamente individualizados, a
menudo en bajo volumen. Las prioridades competitivas tpicas son: diseo de alto
rendimiento y la personalizacin. Por ejemplo servicos como: peluqueras y salones de belleza,
talleres de reparacin de aparatos domesticos pequeos y los servicios de decoracin de
interiores.
PERSONALIZACION MASIVA
Hace parte de la estrategia de ensambles por pedidios. Una clave para tener xito en la
personalizacin masiva consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea de
diferenciar el producto o servicio para cliente especifico. Hacerlo asi permite a la empresa
aplicar en el mayor grado la estrategia de lnea, que es mas eficiente, antes de verse en la
necesidad de aplicar los flujos flexibles que la personalizacin especifica requiere. Para tener
xito en la personalizacin masiva, como lo ha tenido HP, puede ser necesario redisear los
productos o servicios , y tambin los procesos.
Implicaciones de productos o servicios
Un producto o servicio debe disearse de modo que este formado por modulos
independientes, adecuados para ensamblar en diferentes formas de manera sencilla y poco
costosa. Por ejemplo el hotel Ritz-carlton lleva un registro de las preferencias expresadas por
sus clientes huspedes y las usa para personalizar sus servicios que cada uno resive en su
siguiente visita. Las periciones de arrticulos como, almohadas hipo alergnicas, toallas
adicionales o incluso galletas con chispas de chocolate.

Implicaciones del proceso

Los procesos deben ser diseados de modo que puedean usarse para satisfacer un amplia
variedad de necesidades. Un facitor clave para respaldar la personalizacin masiva consiste en
disear los procesos como modulos independientes que puedan disponer de tal modo que la
personalizacin se aplique hasta el ultimo momento, como lo hizo HP con sus impresoras. Otro
ejemplo son las tiendas minoristas de pintura, que pueden producir cualquier color a solicitud
del cliente utilizando un cromatgrafo para analizar la muestra de pintura que este les
presenta y determinar la mezcla justa de pintura y pigmentos que permitir igualarla.
ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes
de produccin o servicios y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado
atendido por su empresa, mediante las funciones de operaciones que brinda apoyo a dicho
segmento de mercado.

VISITA A UNA INSTALACION CON FLUJO FLEXIBLE: EL SISTEMA DE SALUD DE LOWER FLORIDA
KEYS
De descongelarse los acuerdo polticos con cuba el hospital atender pasientes cubanos.
Plan de servicio, prioridad competitiva y calidad
Amplia variedad de servicios a los pacientes. Por su pequeo tamao y su bajo volumen, no
puede ofrecer servicios estandarizados a precios de descuento. La falta de personal pondra en
peligro la calidad del servicio, en tanto que el personal excesivo menoscabara el rendimiento
financiero del hospital. Por estas razones resulta apropiado una estrutura de flujo flexible.
Administracin de procesos, tecnologa y administracin de la fuerza de trabajo
Por su modesto tamao, la LFKS paga por ciertos servicios, como los de farmacia, contratados
con otra empresa, en lugar de ofrecerlos dentro de sus instalaciones.
Capacidad y localizacin
Su capacidad es de 149 camas. El lugar donde esta ubicado el hospital es rural y en una isla a
200km de Miami.
Administracin de cadena de suministros, planes de personas y programacin
Existen dos tipos de inventarios: (1) el inventario quirrgico, mantenido y utilizado por los
servicios quirrgicos y exclusivo para sus actividades, y (2) los suministros para las secciones de
pacientes. Los proveedores son generalmente grandes distribuidores centralizados y sus
tiempos de entrega suelen ser hasta de dos semanas para algunos artculos. La poltica de
compra consiste en vigilar los diferentes elementos del inventario y hacer pedidos de
reaprovisionamiento cuando el inventario haya descendido en grado suficiente. Algunos
artculos especializados, como las prtesis de repuestos para caderas, jams se mantienen en
inventario, sino que se piden cuando las necesita un paciente especifico.
VISITA A UNA INSTALACION CON FLUJO DE LINEA: CHAPARRAL STEEL
Tiene una orientacin enfocada en el cliente. La adopcin de un concepto de trabajo en equipo
desvanece las lneas divisorias entre marketing y las dems reas funcionales. Los trabajadores

de produccin participan con frecuencia en la seleccin, compra e instalacin de piezas

importantes del equipo de produccin.
Los clientes de chaparral son grandes compradores de acero y fueron evaluados por el
departamento de ventas antes de que la compaa accediera a negociar con ellos.
Planes de producto, prioridades competitivas y calidad
Resulta apropiado una estrategia de flujo de lnea. Los clientes pueden pedir productos
estndares en diferentes longitudes y tamaos; los productos estndares se fabrican para
tener inventario y se cortan a la longitud que el consumidor requiere.
Chaparral tiene la poltica de incorporar calidad a sus productos en cada uno de los pasos de la
fabricacin, en lugar de depender de una inspeccin al final del proceso. El departamento de
control de calidad capacita a todos sus empleados para reconocer y retirar los productos
dudosos en cuanto son descubiertos. El personal de control de calidad viaja frecuentemente a
fin de ayudar a los clientes en el uso del producto de chaparral y reunir informacin para el
desarrollo de nuevos productos. Varias personas de control de calidad han sido integradas al
departamento de ventas para que vendan acero SBQ a los clientes.
Administracin de procesos
Chaparral stel es mucha mas intensiva en capital e innovadora en su seleccin de tecnologa.
Tecnologa y administracin de la fuerza de trabajo
Con frecuencia introduce nueva tecnologas , aun cuando eso significa remplazar equipo que
todava no se ha depreciado por completo. La cultura imperante de chaparral incita a todos los
empleados a adquirir nuevos conocimientos y les concede despus la libertad necesaria para
que apliquen lo que han aprendido. Los directores esperan que los supervisores de primera
lnea no solo dirijan las operaciones, sino que tambin mantengan los procesos a la vanguardia
de la competencia.
La educacin nunca termina para los trabajadores de chaparral. Un programa de tres aos y
medio, que incluye fundamentos de mecnica, electricidad y estadstica, adems de la
operacin segura del equipo de planta, es obligatorio para todos los empleados. Adems de
ese programa, el gerente de la laminadora de barras alienta a los trabajadores de encontrar la
forma de automatizar sus propios puestos, de manera que se eleve la productividad y ellos
puedan ser movidos a otros puestos para que tambin intenten mejorarlos. La gente de
chaparral esta preparada al cambio y no se resiste a el. Chaparral trata a sus empleados como
socios y les da la oportunidad de compartir las ganancias y participar de planes para la
adquisicin de acciones.
Capacidad y localizacin
Tiene solo una planta y funciona las 24 horas al dia, los siete das a la semana. Durante el
trascurso del tiempo se amplia la planta.
Administracion de la cadena de suministros, planes de produccin y programacin
Chaparral reconoce el valor de las relaciones a largo plazo con los proveedores.
Anteriormente, los departamntos se encargaban de efectuar sus propias compras por que la
direccin general, consideraba que cada uno de ellos conoca mejor que nadie sus
necesidades. En la actualidad, chaparral aplico nuevas estrategias de compras centralizadas.

Recluto al ex gerente general de produccin de acero para que le brindara su asesora en la

adquisicin de materia prima. Aun cuando la compaa haba operado con un sistema de
entrega justo a tiempo, ahora investiga la posibilidad de almacenar, en un lugar cercano,
algunas de las materias primas necesarias para su produccin. La compaa no maneja pedidos
de carcter general ni celebra contratos a largo plazo, debido a la volatilidad de los precios de
las materias primas.
Chaparral desarrolla sus planes de produccin con tres meses de anticipacin. Esa planificacin
es esencial para maximizar la utilizacin de los recursos de la instalacin y determinar la fecha
precisa para atender los pedidos de los clientes.
DIFERENCIAS ENTRE LFKHS Y CHAPARRAL STEEL

CASO
BSB, inc.: la guerra de las pizzas llega al campus.
BSB se

Suplemento
TOMA DE DECISIONES
Los gerentes de operaciones sulen tomar muchas decisiones en el curso de su trabajo con
diversas reas de decisin. Aunque los detalles de cada decisin varian, la toma de decisiones
incluye, por lo general, los mismos pasos bsicos:
1. Reconocer y definir claramente el problema.
2. Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
3. Elegir e implementar la alternativa mas factible.
A veces es suficiente con meditar profundamente en una habitacin tranquila. Pero en otras
ocaciones es necesario recurrir a procedimientos mas formales. Se presentarn 4 de esos
procedimientos mas formales: el anlisis del punto de equilibrio, la matriz de preferencias, la
teora de decisiones y el rbol de decisiones.
1. El anlisis del punto de equilibrio ayuda al director o gerente a determinar la
magnitud del cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar
que una segunda alternativa es mejor que la primera.

2. La matriz de preferencias ayuda al gerente a manejar criterios multiples que no

pueden ser evaluados con una sola medicin de meritos, como la ganancia y el costo
total.
3. La teora de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay
incertidumbre en los resultados.
4. El rbol de desiciones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman en forma
secuencial, es decir, cuando la mejor decisin de hoy depende de las decisiones y
eventos de maana.
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Para evaluar una idea que genera un nuevo producto o servicio, o para valorar el rendimiento
de uno ya existente, resulta til determinar cual es el volumen de ventas en el que dicho
producto o servicio no arroja ni perdidas ni ganancias. Este anlisis tambin se puede aplicar
para hacer comparaciones entre distintos mtodos de produccin, calculando el volumen en el
cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
Evaluacin de productos o servicios
Esta tcnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes.

Todos los costos relacionados con la elaboracin de un producto o servicio especifico pueden
dividirse en dos categoras: costos variables(c) y costos fijos(f).
Coto variable total es= CQ
Donde Q representa el numero de unidades producidas y vendidas por ao.

Ejemplo 1
Un hospital est estudiando un nuevo procedimiento que ofrecer al precio de $200 por
paciente. El costo fijo anual ser $100,000, con costo variable total de $100 por paciente. Cul
ser la cantidad de equilibrio para este servicio? Aplique los dos mtodos, algebraico y el
grafico, para obtener la respuesta.