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ESCUELA DE INGENIERIA
Profesor Supervisor:
LUIS FERNANDO ALARCN CARDENAS
ii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos aquellos que han sido parte de esta importante etapa de mi
vida en la Universidad y me han dado grandes lecciones de vida: amigos de bachillerato,
amigos del equipo de seleccin de Judo, Sensei Jaime Fuentes y profesores del minor de
Estudios Asiticos.
A su vez quisiera agradecer los expertos que evaluaron los resultados de esta
investigacin: consultores del Centro de Excelencia en Gestin de Produccin (GEPUC)
y de la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT).
A mis compaeros de Postgrado (Mara Alejandra, Hugo, Zulay, Valeria,
Eugenia, Mario, Jorge Luis, Vicente), por sus consejos y palabras de aliento, en especial
a Omar Zegarra, por aquellas discusiones filosfico-tericas que dieron grandes aportes
a esta tesis y por compartirme su alto conocimiento en trminos bibliogrficos.
iii
INDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. iii
INDICE DE ECUACIONES .........................................................................................vii
INDICE DE FIGURAS ..................................................................................................vii
INDICE DE FOTOGRAFAS ....................................................................................... ix
INDICE DE GRFICOS................................................................................................. x
INDICE DE IMGENES ................................................................................................ x
INDICE DE TABLAS ..................................................................................................... xi
RESUMEN .................................................................................................................... xiii
1.
INTRODUCCIN .................................................................................................. 1
1.1.
Antecedentes Generales ...................................................................................... 1
1.2.
Hiptesis.............................................................................................................. 4
1.3.
Objetivos del Estudio .......................................................................................... 4
1.4.
Metodologa de Trabajo ...................................................................................... 5
1.5.
Alcance del Estudio............................................................................................. 8
1.6.
Resultados Esperados .......................................................................................... 8
2.
FILOSOFA LEAN Y LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN ................ 9
2.1.
Introduccin ........................................................................................................ 9
2.2.
Qu es la Filosofa Lean? ................................................................................ 10
2.3.
Filosofa Lean: Principios y Conceptos ............................................................ 11
2.3.1. Especificar el valor ........................................................................................... 11
2.3.2. Identificacin del Flujo del Valor .................................................................... 12
2.3.3. Flujo ................................................................................................................. 13
2.3.4. Pull (jalar, atraer) ............................................................................................. 13
2.3.5. Perfeccin ......................................................................................................... 14
2.4.
Filosofa Lean en la Industria de la Construccin ............................................. 15
2.4.1. Construccin Lean versus Construccin Tradicional ...................................... 15
2.4.2. Principios y Conceptos de la Construccin Lean ............................................. 20
2.5.
Filosofa Lean y el diseo de Proyectos ............................................................ 21
2.5.1. Problemas en el diseo ..................................................................................... 22
2.5.2. Conceptualizaciones en diseo ........................................................................ 24
2.5.3. El modelo TFV en el diseo............................................................................. 29
2.5.4. Situacin del diseo en Chile .......................................................................... 30
2.6.
Resumen ............................................................................................................ 33
3.
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS) ................................................ 34
3.1.
Introduccin ...................................................................................................... 34
3.2.
Antecedentes Generales .................................................................................... 34
3.3.
Estructura LPDS asociada al diseo de proyectos ............................................ 37
3.3.1. Estructuracin del Trabajo ............................................................................... 37
3.3.2. Control de Produccin...................................................................................... 39
3.3.3. Definicin del Proyecto.................................................................................... 40
3.3.4. Diseo Lean ..................................................................................................... 42
3.4.
Herramientas estratgicas de mejoramiento asociadas a Diseo Lean ............. 44
iv
3.5.
Herramientas de tcticas de mejoramiento asociadas a Diseo Lean ............... 45
3.5.1. Uso de Tecnologas de la Informacin (TI) ..................................................... 45
3.5.2. El ltimo planificador ...................................................................................... 47
3.5.3. Planificacin por fases ..................................................................................... 50
3.6.
Resumen ............................................................................................................ 56
4.
METODOLOGA EXTREME COLLABORATION ....................................... 58
4.1.
Introduccin ...................................................................................................... 58
4.2.
La metodologa de la NASA ............................................................................. 58
4.3.
Estructura de la Metodologa generalizada ....................................................... 59
4.4.
Redes de comunicacin ..................................................................................... 62
4.5.
Ventajas de la metodologa ............................................................................... 63
4.6.
Limitaciones ...................................................................................................... 64
4.7.
Factores para el xito de XC ............................................................................. 65
4.8.
Resumen ............................................................................................................ 67
5.
ESTUDIO DE APLICACIN DE LA METODOLOGA DE EXTREME
COLLABORATION ...................................................................................................... 69
5.1.
Introduccin ...................................................................................................... 69
5.2.
XC para AEC .................................................................................................... 69
5.3.
Antecedentes Generales Caso Estudio .............................................................. 70
5.4.
Experiencia y desarrollo sesiones XC ............................................................... 71
5.5.
Evaluaciones sesiones XC ................................................................................ 72
5.5.1. Ventajas Observadas (Plus).............................................................................. 76
5.5.2. Obstculos y barreras de implementacin (Deltas) .......................................... 78
5.6.
Conclusiones de primeras aplicaciones de XC ................................................. 83
5.7.
Resumen ............................................................................................................ 84
6.
METODOLOGA INTEGRADA DE GESTIN DE DISEO (MIGD) ....... 86
6.1.
Introduccin ...................................................................................................... 86
6.2.
Conceptualizacin de MIGD............................................................................. 86
6.2.1. Ejecucin integrada de diseo: Extreme Collaboration................................... 90
6.2.2. Estructuracin del trabajo: Planificacin por Fases ......................................... 94
6.2.3. Control de Produccin: Anlisis de restricciones, control de trabajo cumplido
y causas de no cumplimiento ............................................................................... 97
6.2.4. Mejoramiento Continuo ................................................................................... 97
6.3.
Indicadores para MIGD..................................................................................... 99
6.3.1. Criterios de Calidad de la definicin del trabajo para MIGD ........................ 100
6.3.2. Porcentaje de Actividades Completadas y Causas de no cumplimento ......... 103
6.4.
Integracin de Metodologas: Planificar Lean para Disear Lean ................. 105
6.5.
MIGD: una metodologa para LPDS .............................................................. 114
6.5.1. Cmo MIGD cumple con las caractersticas esenciales de LPDS? ............. 116
6.6.
Resumen .......................................................................................................... 117
7.
RESULTADOS OBSERVADOS DE APLICACIN DE MIGD ................... 119
7.1.
Introduccin .................................................................................................... 119
7.2.
Resultados Mdulo Ejecucin Integrada de Diseo: Extreme Collaboration . 121
7.3.
Resultados Mdulo de estructuracin del trabajo: Planificacin por fases..... 125
v
7.4.
7.5.
7.6.
INDICE DE ECUACIONES
Ecuacin 6-1: Porcentaje Actividades Completadas...................................................... 104
Ecuacin 8-1: Promedio ................................................................................................. 138
INDICE DE FIGURAS
Figura 1-1: Desarrollo esquemtico de un proyecto .......................................................... 2
Figura 1-2: Nivel de influencia en costos del proyecto ..................................................... 3
Figura 1-3: Diagrama de Flujo de Metodologa de Investigacin ..................................... 7
Figura 2-1: Modelo de conversin tradicional ................................................................. 16
Figura 2-2: Enfoque Lean. La produccin como proceso ................................................ 17
Figura 2-3: El diseo es un proceso de conversin .......................................................... 24
Figura 2-4: Diseo como flujo ......................................................................................... 25
Figura 2-5: Diseo como generador de valor................................................................... 28
Figura 3-1: Estructura LPDS............................................................................................ 35
Figura 3-2: Estructura de Definicin de Proyecto de LPDS ............................................ 40
Figura 3-3: Diagrama de flujo de fase de definicin de proyecto segn LPDS............... 42
Figura 3-4: Estructura Diseo Lean de LPDS.................................................................. 43
Figura 3-5: Herramientas recomendadas por LCI para Diseo Lean .............................. 44
Figura 3-6: Principio de planificacin general ................................................................. 47
Figura 3-7: Principio del ltimo planificador................................................................... 48
Figura 3-8: Tipos de Programas involucrados en el Sistema del ltimo Planificador .... 49
Figura 3-9: Sistema de planificacin y control de proyectos El ltimo planificador (Last
Planner System, LPS) ...................................................................................................... 49
Figura 3-10: Diagrama explicativo de asignacin de buffers en la planificacin por fases
.......................................................................................................................................... 53
vii
viii
INDICE DE FOTOGRAFAS
Fotografa C-1: Intercambio durante las presentaciones de las distintas propuestas al
comienzo de la sesin..................................................................................................... 201
Fotografa C-2: Vista general durante el trabajo en mesas ............................................ 201
Fotografa C-3: Intercambio en la mesa de trabajo N1 ................................................ 201
Fotografa C-4: Intercambio en la mesa de trabajo N2 ................................................ 202
Fotografa C-5: Intercambio en la mesa de trabajo N3 ................................................ 202
Fotografa C-6: Intercambio entre mesa 1 y 2 ............................................................... 202
Fotografa C-7: Matriz de Evaluacin base en formato digital ...................................... 203
Fotografa C-8: Igualmente se trabaja sobre papel frente a la falta de costumbre de
hacerlo en manera digital ............................................................................................... 203
Fotografa C-9: Existi un permanente uso de los pizarrones para el intercambio y
recopilacin de ideas ...................................................................................................... 203
Fotografa C-10: Vista de mesas 1 y 2 ........................................................................... 205
Fotografa C-11: Interaccin entre mesas 1 y 2 ............................................................. 205
Fotografa C-12: Trabajo en la mesa 2 ........................................................................... 205
Fotografa C-13: Trabajo de mesa 3............................................................................... 206
Fotografa C-14: Presentacin de metodologa de trabajo para definicin de
ponderadores .................................................................................................................. 211
Fotografa C-15: Discusiones de criterios con la industria ............................................ 211
Fotografa C-16: Se generan conversaciones paralelas que se convierten en un aporte
posterior al grupo ........................................................................................................... 211
Fotografa C-17: Trabajo en mesas ................................................................................ 212
Fotografa C-18: Trabajo en mesa de Industria.............................................................. 212
Fotografa C-19: Trabajo de mesa de comportamiento fsico ambiental ....................... 212
Fotografa C-20: Trabajo en mesa de construccin y estructuras .................................. 213
Fotografa C-21: Trabajo con Tablet PC ........................................................................ 217
Fotografa C-22: Proyeccin de trabajo en Tablet PC ................................................... 217
Fotografa C-23: Trabajo en mesa con miembros de diversas reas .............................. 217
Fotografa C-24: Evaluando factibilidad de ensayos predefinidos ................................ 218
Fotografa C-25: Mesa de trabajo .................................................................................. 218
Fotografa C-26: Utilizacin de pantallas de proyeccin como herramienta de apoyo al
trabajo ............................................................................................................................. 218
Fotografa C-27: Evaluando las distintas opciones a ser consideradas .......................... 223
Fotografa C-28: Discusin en Mesa multidisciplinaria ................................................ 223
Fotografa C-29: Discusin en Mesa multidisciplinaria 2 ............................................. 223
Fotografa C-30: Discutiendo distintos aspectos en torno a pizarras ............................. 224
Fotografa C-31: Evaluando plazos y planificacin del proyecto .................................. 224
Fotografa F-1: Comienzo de sesin. Escribiendo las tareas desde el hito hacia hoy.... 230
Fotografa F-2: Discutiendo secuencia de tareas ........................................................... 231
Fotografa F-3: Programa al final de la sesin PP 1....................................................... 231
Fotografa F-4: Comienzo de sesin. Reprogramando trabajo pendiente Fase 1 .......... 233
Fotografa F-5: Agregando ms tareas al programa....................................................... 233
ix
Fotografa F-6: Discutiendo la secuencia de trabajo entre todas las reas del proyecto 234
Fotografa F-7: Estableciendo fechas para la reprogramacin de la Fase 1 ................... 234
Fotografa F-8: Programa final de tareas pendientes Fase 1 (sector superior) y secuencia
concensuada de tareas fase 2 .......................................................................................... 234
INDICE DE GRFICOS
Grfico 2-1: Distribucin de tiempo de Ciclo etapa de diseo ........................................ 26
Grfico 2-2: Resultados de mejoramiento al implementar la filosofa Lean en el diseo
.......................................................................................................................................... 32
Grfico 5-1: Pareto de Causas de No cumplimiento de Objetivos Sesiones XC 1 y 2 .... 80
Grfico 6-1: Resultados Encuesta de Calidad de Definicin del Trabajo ...................... 102
Grfico 6-2: Comparacin de Resultados Encuesta de Calidad de Definicin del Trabajo
........................................................................................................................................ 102
Grfico 6-3: Pareto de Causas de No Cumplimiento en Sesiones XC ........................... 103
Grfico 6-4: Anlisis de Tendencia de PPC................................................................... 104
Grfico 7-1: Comparacin de resultados de sesiones XC 3, 4 y 5- Global .................... 121
Grfico 7-2: Comparacin de resultados de sesiones XC 3, 4 y 5-Profesionales proyecto
........................................................................................................................................ 122
Grfico 7-3: Comparacin de resultados de sesiones XC 3, 4 y 5- Empresas proveedoras
........................................................................................................................................ 122
Grfico 7-4: Anlisis de Pareto de frecuencia de causas de no cumplimiento de sesiones
XC 3, 4 y 5 ..................................................................................................................... 123
Grfico 7-5: Comparacin de Causas de no Cumplimiento en sesiones XC antes y
despus de implementacin sesiones de Planificacin por fases ................................... 126
Grfico 7-6: Seguimiento de Porcentaje de Plan Completado ....................................... 128
Grfico 7-7: Pareto Causas de No Cumplimiento- Fase 1 ............................................. 129
Grfico 7-8: Pareto Causas de No Cumplimiento- Fase 2 ............................................. 129
Grfico 8-1: Usara MIGD en un proyecto futuro? ...................................................... 150
Grfico 8-2: Comparacin Caso Estudio vs. Proyecto Base Anterior ........................... 152
Grfico E-1: Criterios de Calidad de trabajo (XC+PP) Sesin XC 3 ............................ 228
Grfico E-2: Criterios de Calidad de trabajo (XC+PP) Sesin XC 4 ............................ 229
Grfico E-3: Criterios de Calidad de trabajo (XC+PP) Sesin XC 5 ............................ 229
INDICE DE IMGENES
Imagen C-1: Boceto de Probetas realizados con Tablet PC-1 ....................................... 216
Imagen C-2: Boceto de Probetas realizados con Tablet PC-2 ....................................... 216
Imagen C-3: Boceto de Probetas realizados con Tablet PC-3 ....................................... 216
Imagen F-1: Ficha de levantamiento de Compromisos.................................................. 237
INDICE DE TABLAS
Tabla 2-1: Comparacin entre enfoques de produccin .................................................. 18
Tabla 2-2: TFV integrados .............................................................................................. 19
Tabla 2-3: Principios Construccin Lean ......................................................................... 20
Tabla 2-4: Principales causas de prdidas asociadas al flujo del diseo con sus acciones
para el mejoramiento ........................................................................................................ 27
Tabla 2-5 Principales causas de prdidas asociadas a la generacin del valor del diseo
con sus acciones para el mejoramiento ............................................................................ 28
Tabla 2-6: TFV integrados en el diseo .......................................................................... 29
Tabla 5-1: Resultados Encuesta de evaluacin sesiones XC 1 y 2 .................................. 74
Tabla 6-1: Herramientas de MIGD y los principios Lean.............................................. 114
Tabla 7-1: Comparacin de CNC de objetivos de Sesiones XC antes y post PP........... 126
Tabla 8-1: Alternativas de Respuesta vs. Valor Asignado ............................................. 137
Tabla 8-2: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Apreciaciones
Generales ........................................................................................................................ 145
Tabla 8-3: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Planificacin y
Control ........................................................................................................................... 146
Tabla 8-4: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Ejecucin de
Diseo ............................................................................................................................ 149
Tabla 8-5: Resumen de Resultados Encuesta Comparativa Caso Estudio vs Proyecto
Base Anterior ................................................................................................................. 150
Tabla 8-6: Resumen de Resultados de Encuesta de Validacin de Expertos ................ 155
Tabla 8-7: Herramientas de MIGD y los principios Lean- validado ............................. 155
Tabla C-1: Distribucin de mesas de trabajo ................................................................. 199
Tabla C-2: Ficha resumen sesin XC 1.......................................................................... 200
Tabla C-3: Ficha resumen sesin XC 2.......................................................................... 204
Tabla C-4: Ficha resumen sesin XC 3.......................................................................... 207
Tabla C-5: Resultados Sesin XC 3- Ponderaciones ..................................................... 209
Tabla C-6: Resultados Sesin XC 3-Evaluacin de Productos ...................................... 209
Tabla C-7: Resultados Sesin XC 3-Ranking de Soluciones......................................... 210
Tabla C-8: Ficha resumen sesin XC 4.......................................................................... 214
Tabla C-9: Resultados Sesin XC 4- Evaluacin de Plan de Ensayos Estructurales..... 215
Tabla C-10: Ficha Resumen Sesin XC 5 ..................................................................... 219
Tabla D-1: Preguntas efectuadas segn Criterios de Calidad ........................................ 225
Tabla F-1: Ficha resumen sesin PS 1 ........................................................................... 230
Tabla F-2: Ficha resumen sesin PP 2 ........................................................................... 233
Tabla G-1: Encuesta de Validacin MIGD .................................................................... 239
Tabla G-2: Encuesta Comparativa de proyectos ............................................................ 240
Tabla G-3: Encuesta de Validacin de Expertos de MIGD ........................................... 241
Tabla H-1: Resultados Encuesta de Validacin de MIGD-I .......................................... 244
Tabla H-2: Resultados Encuesta de Validacin de MIGD-II......................................... 245
Tabla H-3: Resultados Encuesta de Validacin de MIGD-III ....................................... 246
xi
Tabla H-4: Resultados Encuesta Comparativa entre Proyecto Base y Caso de Estudio
........................................................................................................................................ 248
Tabla H-5: Resultados Encuesta de Validacin de Expertos ......................................... 249
xii
RESUMEN
Para alcanzar mejoramientos en los proyectos de ingeniera es necesario
optimizar todas sus etapas. Tan importante como la optimizacin de la etapa de
ejecucin es el mejoramiento de la etapa de diseo. Actualmente existen diversas
metodologas que enfrentan el mejoramiento de los procesos constructivos, pero son
escasas las metodologas que optimicen el proceso de diseo.
xiii
ABSTRACT
In order to achieve improvements in projects of engineering, the optimization in
all its stages is necessary. As important as the optimization of the construction phase is
to optimize the design stage. Currently, there are various methodologies in order to face
the improvement of constructive processes, but there are still few methodologies for the
optimization of the design stage.
This study has the purpose of designing and evaluating a methodology for the
implementation of XC for the design of engineering within the Chilean reality. The
adapted methodology has the objective of delivering a tool that can motivate both
collaboration and the improvement of the design process through the reduction of waste
and the maximization of value. XC was adapted in a Pilot Study involving the design of
construction solutions for wooden housing. The results show the need to generate a more
integral methodology for the management of design. Beyond the implementation of XC
sessions, it must also be included the management of the previous and post sessions of
XC. It also requires fulfilling Lean precepts. This is how the Integrated Model of Design
Management (IMDM) was born, as the main product of this research. IMDM emerged
from the integration of three tools: Phase Planning (PP), restriction analysis and
compromise control (RA + CC), both from the Last Planner System (LPS) and XC, each
one representing a vital foundation in the management and execution of the design
process and its improvement.
xiv
1. INTRODUCCIN
1.1. Antecedentes Generales
Para poder lograr una mejora sustancial en los proyectos de ingeniera es
necesario optimizar cada una de sus etapas. Tan importante como la optimizacin de la
etapa de ejecucin es el hacer eficiente los procesos asociados a la etapa de diseo de los
proyectos. Es en sta, donde se conceptualizan las ideas y especulaciones del cliente en
un modelo fsico materializable. Es precisamente en esta fase donde se definen los
requerimientos del cliente, los aspectos constructivos y los estndares de calidad a travs
de normas, planos y especificaciones tcnicas, convirtiendo la etapa de diseo en una de
las ms importantes [Freire, 2000].
[Cross, 1994]. Esto genera que el diseador tenga una doble responsabilidad: entender
bien el problema expuesto por su cliente y la bsqueda de una solucin adecuada.
Por otra parte, durante todo el proceso existe una alta interdependencia y
necesidad de intercambio entre diversos participantes, los cuales tienen variados criterios
que son necesarios alinear y optimizar, para llegar a una solucin adecuada e ntegra en
cada una de las especialidades involucradas. Todo este intercambio e intentos por
obtener un diseo ptimo se ven afectados por la informacin inadecuada y por las
restricciones de plazo y presupuesto generalmente existentes [Freire, 2000].
la mayor influencia en los costos totales del proyecto se produce en la etapa de diseo.
De esta forma, si el diseo se optimiza en trminos de constructabilidad, se puede
obtener un menor costo total asociado al proyecto, al disminuir los problemas en la etapa
de construccin. Por constructabilidad se entiende como el ptimo uso del conocimiento
de construccin y experiencia en la planificacin, diseo, procedimientos y campo de
operaciones para alcanzar por sobre todo los objetivos del proyecto. El uso de
constructabilidad en el diseo, efectivamente ha registrado ahorros de entre 1.1% y
10.7% en diversos proyectos investigados [Russell y Jaselskis, 1992].
1.2. Hiptesis
La hiptesis para el desarrollo de esta investigacin postula que mediante la
adopcin y adaptacin de una metodologa de trabajo colaborativa enfocada al diseo de
proyectos, basada en Extreme Collaboration, se puede lograr un mejoramiento de la
etapa de diseo en trminos de reduccin de prdidas durante la misma.
10
Koskela (1992)
La primera
definicin para occidente fue hecha a partir de un estudio comparativo de los estndares
de produccin de las plantas automovilsticas norteamericanas y japonesas. Los
resultados fueron reveladores: se encontraron diferencias sustanciales en la mayora de
los indicadores de gestin, favoreciendo a las empresas japonesas, siendo la empresa
11
Toyota la ms destacada [Womack et al., 1990]. A partir de estos resultados, nace una
gran inquietud por el mundo occidental de conocer cules eran los patrones de
desempeo que generaban estas diferencias en los desempeos.
12
El valor lo crea el productor. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razn
de su existencia. Pero por una serie de razones definir con precisin el valor es muy
difcil para los productores. Esta es la razn porque el pensamiento Lean debe comenzar
con un intento consciente de definir con precisin el valor en trminos de productos
especficos con capacidades especficas que se ofrecen a precios especficos a travs del
dilogo con clientes especficos.
En resumen, definir valor con precisin es el primer paso y base del pensamiento
Lean, pues si no se logra alcanzar el valor que el cliente requiri, no vale de nada lo bien
que produzca o altos niveles de eficiencia que se logren.
13
El objetivo es minimizar los pasos que no agregan valor. Para lograr esto, el
pensamiento Lean, requiere que se examine la totalidad de las actividades vinculadas a
la creacin y produccin de un producto. El mecanismo de organizacin para hacer esto
es lo que Womack y Jones (1996) denominaron Lean Enterprise, una conferencia
(comunicacin) permanente de todas las partes interesadas para crear un canal que
facilite el flujo de valor. Este objetivo es algo cada vez ms lejano debido a que en una
poca en que las distintas empresas estn subcontratando y haciendo cada vez menos por
ellos mismos, no existe una necesidad real de formar una alianza voluntaria que incluya
a todas las partes interesadas para supervisar la cadena de valor, una alianza que
examine todos los pasos de creacin de valor y dure mientras la creacin y produccin
de los productos estn en ejecucin.
2.3.3. Flujo
Una vez que ha sido especificado el valor en forma precisa, y la cadena de valor
de un producto especfico ha sido plenamente asignada por el Lean Enterprise,
obviamente eliminando aquellas tareas sin agregacin de valor evidente, es el momento
para el siguiente paso en el pensamiento Lean: hacer que fluyan las actividades que
crean valor. Se debe tener en consideracin que este paso requiere una reorganizacin
completa de la estructura mental. Las cosas funcionan mejor cuando uno se centra en el
producto y sus necesidades, en lugar de la organizacin o maquinaria, de modo que
todas las actividades necesarias para el diseo se producen en el flujo continuo. Para tal
objetivo, es
14
2.3.5. Perfeccin
A medida que las organizaciones comienzan a especificar con exactitud el valor,
identificar la secuencia de valor, hacer que los pasos creadores de valor de productos
especficos fluyan continuamente, y dejar a los clientes jalar el valor desde la empresa,
los implicados en la produccin caen en cuenta que no hay fin al proceso de reduccin
de esfuerzo, tiempo, espacio, costo, y los errores, al tiempo que se ofrece un producto
que es cada vez ms cerca de lo que el cliente realmente quiere. De repente la
perfeccin, el quinto y ltimo principio de pensamiento Lean, es algo que parece cada
vez ms tangible. Esto se debe a que los cuatro principios iniciales interactan unos con
otros en el crculo virtuoso. Al lograr que el valor fluya ms rpido, se encuentran pasos
escondidos dentro de la cadena de valor que no crean valor. Y cuanto ms se tire o jale,
se revelan cada vez ms los obstculos que impiden el flujo, de manera que puedan
eliminarse. Los equipos de producto en el dilogo directo con los clientes siempre
encuentran maneras de especificar el valor con ms precisin y muchas veces se aprende
la manera de mejorar el flujo y tirar el producto.
15
que existe una retroalimentacin casi inmediata y muy positiva para los empleados
haciendo mejoras, una caracterstica clave del trabajo Lean y un poderoso estmulo para
continuar los esfuerzos para mejorar.
16
El costo total del proceso se calcula sumando los costos de los componentes
individuales.
El valor de los outputs de un proceso est asociado con el costo de los inputs, de
manera que la nocin de valor agregado (o valor de transformacin) queda
definida como la diferencia que existe entre el costo de los insumos y los
ingresos de ventas de este bien o servicio.
Segn Koskela (2000), el principal problema de esta conceptualizacin del
sistema de produccin es que no distingue entre las actividades que agregan valor y las
que no agregan valor (ej: transporte o inspeccin) al producto final. Adems se establece
que la minimizacin de costos totales se obtiene por medio de la minimizacin de los
costos de los subprocesos, ignorando los efectos producidos por la relacin directa que
existe entre cada uno, generando malas estimaciones.
Visin de la Construccin Lean
Construccin Lean es definido por Koskela (1992) bajo el siguiente enunciado:
17
La mayor
18
puede determinar slo en relacin al cliente, se advierte adems que las metas de
produccin tambin deben orientarse en satisfacer las necesidades de ste,
contraponindose al modelo tradicional de transformacin, donde los subprocesos de
produccin son definidos antes que las necesidades del cliente en trminos del proceso y
el producto [Koskela, 1992].
19
20
[Koskela, 2000]
de
la
consideracin
un
equilibrio
entre
21
22
Ballard y Zabelle (2000b) plantean que disear se puede comparar con una buena
conversacin, en la cual todos se van con una diferente y mejor comprensin de la con
que llegaron. Cmo promover la conversacin (iteracin), la forma de diferenciar entre
iteraciones positivas (la generacin de valor) y las negativas (desperdicio o prdida) de
iteracin, y cmo reducir al mnimo la iteracin negativa son todas las habilidades
necesarias para la gestin de diseo.
23
Por otra parte, durante todo el proceso existe una alta interdependencia y
necesidad de intercambio entre diversos participantes, los cuales tienen variados criterios
que son necesarios alinear y optimizar, para llegar a una solucin adecuada e ntegra en
cada una de las especialidades involucradas. Todo este intercambio e intentos por
obtener un diseo ptimo se ven afectados por la informacin inadecuada, por las
restricciones de plazo y presupuesto (generalmente existentes) y la mala coordinacin
entre especialidades [Josephson y Hammarlund, 1996] [Freire, 2000].
Frente a todas estas problemticas, normalmente se deja que los diseadores
resuelvan la secuencia de trabajo con la que deben realizar sus actividades. No obstante,
esta situacin es no deseable pues se deriva en un proceso de diseo catico donde no es
posible alcanzar los principios de valor y minimizacin de prdidas, producindose
diseos con baja constructabilidad, documentos con errores que posteriormente
afectaran la etapa de construccin. Todos los detalles no definidos adecuadamente
durante la etapa de diseo se conviertan en problemas que tienen que ser resueltos por el
contratista en obra. Por lo general los problemas son detectados justo antes de comenzar
la construccin de la tarea especfica y a veces incluso despus que la tarea ha sido
cumplida. Los resultados son prdidas de diferente tipo y magnitud. [Alarcn &
Mardones, 1998].
24
Por ejemplo Mistree et al. (1993) presenta una definicin muy comn del
proceso de diseo: Disear es un proceso de convertir la informacin que caracteriza a
las necesidades y requisitos de un producto en el conocimiento sobre el producto. A su
vez Hubka y Eder (1988) postulan: Ingeniera de Diseo es un proceso [] a travs del
cual la informacin en la forma de requisitos se convierte en informacin en la forma de
descripcin de los sistemas tcnicos [...].
25
Por otra parte, en la figura 2-4 se presenta el modelo propuesto por Huovila et al.
(1997), en donde se muestra el proceso de diseo como un flujo y no solamente como
una gran actividad de conversin.
26
Actividad de
Conversin
70.0%
60.0%
(46%)
50.0%
40.0%
No Agrega Valor
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
(54%)
Diseo
46%
Recoleccin de Informacin
22%
Chequeo
8%
Correccin de Chequeo
11%
Emisin
1%
Tiempo espera
11.3%
27
Tabla 2-4: Principales causas de prdidas asociadas al flujo del diseo con sus acciones para el
mejoramiento
Por otra parte, el diseo es generador de valor. Este punto de vista se centra en el
valor generado por el proveedor al cliente. El valor se genera a travs de satisfaccin de
las necesidades y requerimientos del cliente que son capturados y convertidos en una o
varias etapas, a un producto o servicio prestado al cliente.
28
Sin embargo, durante este proceso hay varios casos de prdida de valor. En la
tabla 2-5 se presentan las principales causas de prdidas en trminos de valor en el
diseo, establecidas por diferentes investigadores, quienes proponen distintas acciones
de mejoramientos para cada causa de prdida.
Tabla 2-5 Principales causas de prdidas asociadas a la generacin del valor del diseo con sus
acciones para el mejoramiento
29
30
Por medio del modelo TFV, la filosofa Lean permite la aplicacin de estos tres
enfoques del diseo. Al incorporar nuevas formas de visualizar el proceso de diseo, se
logra aumentar el entendimiento y comprensin de cmo funciona. Al conocer mejor el
proceso y entenderlo, es posible implementar herramientas que colaboren en la
reduccin de prdidas y generacin de valor a lo largo del proceso, haciendo posible el
mejoramiento.
Existe una mala traduccin de los requerimientos del mandante por parte
de los diseadores.
31
Por otra parte, Freire (2000) distingui siete categoras de prdidas que
representan casi el 70% del total de las prdidas ms frecuentes. Las categoras son:
1. Clarificacin de necesidades
2. Trabajo rehecho
3. Control de actividades internas
4. Revisin interdisciplina
5. Interrupciones
6. Tiempos de espera
7. Exceso de detalles irrelevantes en planos
Al analizar cuales son las causas de estas prdidas se concluy que las causas
que representan ms del 70% de las causas ms frecuentes son:
1.
2.
3.
4.
Informacin no disponible
Burocracia, papeleo
Desconocimiento de requerimientos del cliente
Capacitacin
5. Coordinacin interdisciplinaria
6. Mala planificacin
7. Informacin atrasada
8. Actividades precedentes incompletas/ineficientes
Adems se estudiaron las causas de prdida asociadas a distintas categoras:
1. Causas de prdidas asociadas al cliente.
2. Causas de prdidas asociadas a la administracin.
3. Causas de prdidas asociadas a la gestin del proyecto
4. Causas de prdidas asociadas a la informacin.
32
Se determin lo siguiente:
Despus
10
60
2.5
50
1.5
1
30
20
0.5
0
40
10
0
1
0
1
% Tiempos de Espera
en Proceso
Disminucin de 53%
% de Actividades que no
Agregan Valor
Disminucin de 31%
33
2.6. Resumen
En este captulo se trataron tres temas principales: la filosofa Lean, la filosofa
de Lean Construction (a nivel global y en la etapa de diseo) y la realidad del proceso de
diseo.
34
35
36
Stakeholders: Ttodos los involucrados en el ciclo de vida del proyecto: mandante, diseadores,
calculistas, constructores, contratistas, proveedores, etc.
37
38
39
40
definicin de las tareas, que el trabajo a ejecutar sea legtimo en trminos que todos sus
prerrequisitos estn resueltos, que la secuencia de ejecucin sea correcta y que el tamao
de las tareas del plan de trabajo sea el adecuado en trminos de los recursos asignados.
Adems dentro del control de produccin se busca identificar las causas de no
cumplimiento del plan de trabajo definido, para tomar acciones sobre ellas, generndose
un mejoramiento continuo en el control de produccin. En el caso de LPDS, el control
de produccin de flujo de trabajo y de la produccin unitaria, se realiza mediante el uso
del Sistema del ltimo planificador, que se detalla en la seccin 3.5.3.
41
42
43
44
45
46
toma de decisiones objetiva entre las distintas partes involucradas en el proyecto. Las
ms conocidas son 3D y 4D.
Por otra parte, los modelos 4D (3D + tiempo) combinan modelos 3D con la
planificacin de las actividades de construccin. Su objetivo es simular el programa de
la obra, visualizando la progresin de la construccin en el tiempo. Por medio de 4D se
puede conocer qu parte del proyecto ser construida y la secuencia en que se construir.
Al usar esta simulacin y visualizacin de las secuencias constructivas de manera
interactiva e iterativa, se logra mejorar en gran medida la calidad de los planes de
secuencia de construccin y su programa de ejecucin [Rischmoller y Alarcn, 2002].
De esta manera se logran extender los beneficios de la utilizacin de CAD en la etapa de
diseo del proyecto a la etapa de construccin [Rischmoller et al, 2006].
47
48
El sistema del ltimo planificador busca que lo que se har finalmente se haga,
realizando un anlisis del debe, puede para concluir con un plan en el corto plazo de
lo que se har. Quien manifiesta lo que se puede hacer y posteriormente define las tareas
a realizar (assignments) es la persona o grupo que efectivamente las ejecutar, siendo
ellos el ltimo planificador.
49
Figura 3-9: Sistema de planificacin y control de proyectos El ltimo planificador (Last Planner
System, LPS)
correcta se refiere a una secuencia del trabajo consistente con los alineamientos del
proyecto: logstica interna, compromisos y metas.
50
Los sistemas pull autorizan el trabajo basado en el estado (status) de las tareas
[Hopp y Spearman, 1996]. Una tcnica pull de planificacin utiliza objetivos del
programa maestro en el mediano plazo y busca jalarlos a una ejecucin sin
51
1. El equipo identifica que tiene que hacer una vez que una tarea haya sido
terminada.
2. Los objetivos de cada cual han sido explicados al resto, as mismo como la
duracin de cada una de las actividades que estos implican.
3. Se ha logrado definir las actividades que son necesarias hacer por cada cual, para
el cumplimiento de los objetivos.
Esto se logra mediante una sesin de planificacin con todo el equipo dentro de
una habitacin, donde cada cual escribe sobre trozos de papel las tareas que les
competen para si mismos y las tareas que les competen que permitirn el trabajo del
resto de los integrantes del equipo. Una vez identificadas las actividades, cada uno
procede a pegar sobre la pared los trozos de papel en la secuencia de ejecucin que cada
uno espera. Al encontrarse con discordancia entre las apreciaciones de cada cual se
producen discusiones entre las distintas reas. Esto permite apreciar claramente como las
secuencias planeadas individualmente, generalmente no responden a las necesidades del
resto del equipo. En este punto es cuando poco a poco, mediante la discusin
52
53
En resumen, una sesin de fases debe seguir los siguientes pasos para su
ejecucin y xito [Adaptacin Ballard, 2000a]:
1. Organizar y motivar al equipo.
54
2. Hacer una lluvia de ideas con el trabajo que se debe realizar en la fase utilizando
un trozo de papel por cada actividad.
3. Determinar la fecha de trmino de la fase.
4. Usando los trozos de papel en el muro se desarrolla la red de actividades
necesarias para completar la fase, programando de adelante para atrs desde la
fecha de trmino.
5. Determinar las duraciones de cada actividad sin ningn tipo de holgura.
6. Reexaminar la lgica de la planificacin tratando de acortar la duracin. Se
recomienda utilizar una Lluvia de ideas como medio de apoyo.
7. Determinar la fecha en que se debera comenzar la fase.
8. Si hay tiempo sobrante despus de comparar el tiempo entre el comienzo y el
trmino, con las actividades definidas en el muro, decidir a qu actividades
asignarle holgura o a cules asignarle una duracin mayor.
a. Qu duraciones de actividades son ms susceptibles a no ser cumplidas?
b. Hacer un ranking de las actividades ms susceptibles por el nivel de
incertidumbre en su duracin.
c. Asignar holgura de acuerdo al ranking obtenido.
9. Est el equipo conforme con que los buffers asignados? son suficientes para
completar las actividades dentro del hito? Si la respuesta a estas preguntas es
negativa se deben replanear las actividades o mover el hito de trmino dentro de
lo posible.
10. Si existe tiempo sobrante disponible, decidir entre acelerar la programacin o
usar este tiempo para aumentar la probabilidad de cumplir a tiempo.
11. Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados por el equipo en un
documento oficial.
12. Controlar y evaluar el desarrollo de la fase.
55
Las ventajas observadas con esta herramienta de planificacin son las siguientes
[Knapp et al. 2006]:
A todas las ventajas anteriores se suma que la planificacin por fases es una
excelente herramienta para la gestin de compromisos. Adems de identificarse el
trabajo propio, la planificacin por fases permite identificar y discutir el trabajo que
tiene relacin con varias reas de un equipo y cmo este es traspasado de un rea hacia
otra (hand-offs). Esto permite que el equipo entienda el impacto de este trabajo y
negocie la mejor manera de enfrentarlo. En la mayora de los casos en que se ha aplicado
la planificacin por fases,
56
medida que va aadiendo y discutiendo cada una de las tareas (propias y comunes) en el
muro. Este mecanismo de planificacin es bastante distante a lo que usualmente se
utiliza, donde un programa (tpicamente una carta gantt) es entregado al equipo y se le
solicita ajustarse y comprometerse con ella. [Knapp et al., 2006]
3.6. Resumen
El propsito de este captulo era describir los distintos principios, aspectos y
herramientas asociadas al modelo de Lean Project Delivery System (LPDS). Este es un
nuevo modelo planteado por el Lean Construction Institute (LCI), que tiene como
objetivo mejorar el proceso de cmo se disea y construye.
57
Adems dentro de este captulo se evaluaron las herramientas que deben ser
aplicadas para implementar el enfoque Lean de LPDS, especialmente en la etapa de
diseo. Las herramientas estratgicas, por un lado, ensean que aspectos se deben tener
presentes para lograr mayor eficiencia y mejores resultados en el proceso de Diseo. Por
otra parte, se abordaron las herramientas tcticas para el Diseo Lean con mayor
relevancia dentro de la investigacin desarrollada: uso de tecnologas de la informacin,
el sistema del ltimo planificador, con especial nfasis en su etapa de la planificacin
por fases.
58
La forma en que este reconocido centro implement esta metodologa fue por
medio de la formacin de un equipo de diseo de proyectos avanzado denominado
Team-X. El equipo se encuentra formado por 16 ingenieros con alta experticia, donde
cada uno representa un rea, un lder de grupo que cumple una funcin de modelador.
Este equipo sesiona de una a tres veces a la semana por proyecto o misin, con una
duracin de 3 horas por sesin.
59
El lugar fsico busca que los ingenieros trabajen en conjunto en un mismo lugar.
Adems en l se debe contar con los softwares necesarios para la ejecucin del diseo,
proyectores y bases de datos de proyectos anteriores.
Algunos de los resultados que ha obtenido este equipo es reducir los tiempos de
estudio de propuesta de variados proyectos, con tiempos iniciales de 3-9 meses a slo
pocos das [Chachere et al., 2003]. Por otra parte modelos realizados bajo esta
metodologa han predicho el costo final de toda una misin espacial con una exactitud
entre el 5%-10% [Mark, 2001].
Lugar Fsico
Equipo de trabajo
Por medio de estos tres elementos se logra una comunicacin continua, tanto con
el cliente interno como el externo, con la cual se pueden enfrentar mejor y resolver ms
fcilmente los problemas que se pueden presentar en el desarrollo del diseo y discutir
en forma ms eficiente las alternativas existentes. En la figura 4-1 se presenta un
diagrama que detalla cada uno de estos tres elementos.
60
61
Los errores pueden ser detectados en una etapa temprana, cuando hacer
cambios en lo ya realizado no presenta mayores dificultades.
62
intensivo, tienen lugar dos semanas en las cuales el equipo completa su documentacin
en una forma ms tradicional de trabajo.
La red electrnica se encuentra compuesta por un sistema de publicacinsuscripcin. En esta red se encuentran bases de datos en formas de planillas de proyectos
anteriores y todo aquello que se vaya generando en forma electrnica durante la sesin.
Cada vez que se hace una modificacin en alguno de estos factores, se publica para todo
el equipo la informacin actualizada. Por otra parte, para no tener problemas de que la
informacin sea usada mientras se est actualizando, existe un sistema de suscripcin a
la informacin que se requiera. Una vez actualizada la informacin se le da acceso al
siguiente usuario. De esta manera, todo el mundo hace los clculos y estimaciones
necesarias en base a la misma informacin actualizada.
63
estn en conocimiento de cuando ha ocurrido un cambio que les atae. Para esto, el lder
posee un mapa mental de las interdependencias de cada uno de los miembros, de modo
que pueda identificar a quien puede afectar la informacin que se ha cambiado. De esta
forma, este miembro del equipo ayuda a mantener la lnea y orientacin del trabajo.
64
De acuerdo a estas ventajas, se presenta este modelo como una opcin interesante
a implementar para el mejoramiento de los procesos de la etapa de diseo. Falta
establecer el cmo hacerlo y medir los resultados de potencial mejoramiento en el
proceso de diseo, objetivos centrales que tendr esta investigacin.
4.6. Limitaciones
Si bien existen limitaciones, estas apuntan principalmente a la cultura
organizacional e individual de los actores asociados a los proyectos en la etapa de
diseo. Se requiere que estos sean flexibles, que no tengan complicaciones con el trabajo
intensivo en equipo y desempearse bajo presin en un ambiente ruidoso y en constante
movimiento. Adems es necesario que las actividades se desarrollen en forma paralela,
que se generen relaciones dinmicas y que exista real interdependencia entre las reas
que se encuentren representadas, de lo contrario, se tiene el riesgo que hayan
participantes desocupados lo que puede ocasionar distraccin en el resto del equipo, lo
que finalmente puede detonar en que no se logre el objetivo esperado de la sesin.
Considerando las limitaciones, es relevante determinar cmo implementar esta
metodologa en equipos sin experiencia en trabajo colaborativo. Conocer el cmo
implementarlo en un escenario diferente al de la NASA, es relevante para poder
realmente alcanzar el xito, porque suponiendo que existe una red electrnica
completamente ptima, esta metodologa podra no ser implementada con los resultados
esperados si la red humana no logra engranarse.
Por otra parte, se presenta una nueva limitacin del modelo al considerar la
realidad de la industria de la construccin chilena y latinoamericana en general en
trminos del uso intensivo de tecnologas de la informacin. Segn Mourgues y Fischer
[2001] an queda bastante camino que avanzar en cuanto a los cambios culturales y
organizacionales necesarios para realizar una implementacin efectiva de estas
65
tecnologas. Estos autores sugieren que para poder zanjar estas limitantes en uso de
tecnologas de la informacin y trabajo colaborativo es necesario que:
66
67
4.8. Resumen
En este captulo se ha descrito el modelo organizacional conocido como Extreme
Collaboration. Se presentaron primeramente antecedentes generales de la experiencia de
la aplicacin de este modelo en el X-Team de la NASA. Adems se revis la estructura
general de este modelo y las redes de comunicacin involucradas en la metodologa de
trabajo. Finalmente se analizan las ventajas, limitaciones y factores de xito de la
metodologa de trabajo.
68
Con lo anterior se espera contar con la base terica para adaptar la metodologa
para un equipo de diseo sin experiencia en trabajo colaborativo y esclarecer las guas
necesarias para cumplir con los factores de xito, zanjar las limitaciones y obtener
mayor provecho de las ventajas de la metodologa de trabajo.
69
5.1. Introduccin
En este captulo primeramente se presentar la metodologa de XC a
implementar en un caso de estudio. A su vez se mostrarn las lecciones aprendidas de
las primeras aplicaciones de la primera aproximacin de XC para la Industria de AEC2.
En base a estas lecciones se realizar una iteracin en el diseo de la metodologa
buscando, superar las limitaciones y llegar a una metodologa que cumpla con los
preceptos de la filosofa Lean. La versin definitiva de la metodologa de XC para AEC
se explicar en cabalidad en el Captulo 6 de esta tesis.
70
71
Hay que destacar que fuera de los alcances de esta investigacin se realiz una
sexta sesin XC de emergencia a partir del Terremoto acontecido en el pas el 27 de
72
Febrero del 2010. Esta sesin tena por objetivo desarrollar el diseo de una vivienda de
emergencia definitiva en base a las soluciones constructivas evaluadas previamente en el
proyecto, adems de establecer su proceso de construccin y coordinacin de ste. Los
resultados fueron destacables, permitiendo alcanzar los objetivos propuestos en una
sesin de cuatro horas, por medio de la colaboracin activa de veinte participantes entre
los que se incluan arquitectos, ingenieros, proveedores, representantes de inmobiliarias
y empresas constructoras.
Plus / Delta es una estrategia sencilla que permite que todos evalen los plus, lo que sali bien y los
deltas, lo que le gustara que se cambiara. El Plus/Delta es una gran herramienta para la obtencin de
retroalimentacin.
73
3. Valor del Intercambio con otras reas: En trminos de cunto les aport el hecho
de estar trabajando en el mismo espacio que las otras reas involucradas en el
proyecto.
4. Tiempos de respuesta de requerimientos: En relacin a una forma tradicional de
trabajo.
5. Red humana y Red electrnica: Evaluar cada una de estas dos redes como
mecanismos de intercambio de informacin.
6. Nivel de utilizacin de modelos computacionales de evaluacin: Este punto est
enfocado solamente a la sesin XC 2. Su objetivo es verificar el uso y el aporte
de stos como herramienta de trabajo.
7. Evaluacin Global de la sesin.
Alto: X 2,5
Aceptable : 1 X 2,5
Dbil: 0 X 1
Malo : X <0
74
EVALUACIN SESIN XC 1
FRECUENCIA
CRITERIOS DE EVALUACION
Nivel de Alcance de los Objetivos de
la sesin
Nivel de Satisfaccin de los
resultados obtenidos
Valor del Intercambio con otras
reas
Tiempo de respuesta de
requerimientos frente a forma
PSIMO
-3
MUY MALO
-2
MALO
-1
VALOR ASIGNADO
SUFICIENTE
1
BUENO
2
EXCELENTE
3
PSIMO
-3
MUY MALO
-2
MALO
-1
Red Humana
Red Electrnica
N.A
N.A
N.A
SUFICIENTE
1
BUENO
2
EXCELENTE
3
PROMEDIO
NIVEL DE
EVALUACIN
27
2.8 ALTO
27
2.8 ALTO
-1
18
1.9 ACEPTABLE
-3
-1
24
2.0 ACEPTABLE
-1
24
2.4 ACEPTABLE
1.9 ACEPTABLE
N.A
N.A
N.A
N.A
N.A
N.A
N.A
N.A
N.A
24
N.A N.A
2.7 ALTO
EVALUACIN SESIN XC 2
FRECUENCIA
CRITERIOS DE EVALUACION
Nivel de Alcance de los Objetivos de
la sesin
Nivel de Satisfaccin de los
resultados obtenidos
Valor del Intercambio con otras
reas
Tiempo de respuesta de
requerimientos frente a forma
VALOR ASIGNADO
PSIMO
MUY MALO
MALO
SUFICIENTE
BUENO
EXCELENTE
PSIMO
MUY MALO
MALO
SUFICIENTE
BUENO
EXCELENTE
-3
-2
-1
-3
-2
-1
PROMEDIO
NIVEL DE
EVALUACIN
-2
-1
1.2 ACEPTABLE
-2
-2
1.0 ACEPTABLE
-3
-1
12
1.5 ACEPTABLE
-3
-2
15
1.3 ACEPTABLE
Red Humana
24
2.7 ALTO
Red Electrnica
-3
-2
-3
0.4 DEBIL
-2
12
1.7 ACEPTABLE
Evaluacin Global
-2
-1
12
1.5 ACEPTABLE
75
Los resultados de la tabla 5-1 son comentados a partir de los Plus & Delta
recogidos de las entrevistas realizadas. En los diagramas de las figuras 5-2, 5-3, 5-4 y
5-5 se puede apreciar un resumen de los comentarios realizados por los entrevistados,
a partir de cada uno de los puntos encuestados. Para facilitar el anlisis de los
comentarios, se definieron 4 categoras para los Plus & Delta: 1) Comentarios
generales sobre XC, 2) Valor y nivel de interacciones entre reas, 3) Equipo de
trabajo y 4) Red electrnica y utilizacin de modelos computacionales.
Figura 5-3: Plus & Delta- Valor y Nivel de interacciones entre reas
76
Figura 5-5: Plus & Delta- Red Electrnica y Utilizacin de modelos computacionales
77
Equipo de trabajo
A partir de los comentarios de los entrevistados, se puede decir que XC
contribuye al conocimiento y a un mayor afiatamiento de los miembros del equipo
interdisciplinario. Esto se puede lograr gracias a la interaccin directa que el equipo
78
79
80
50%
100%
40%
80%
30%
60%
20%
19%
16%
16%
10%
40%
13%
10%
6%
6%
6%
6%
0%
20%
0%
Falta
Falta de Estructuracin Falta de
Mala
definicin alineamiento/
de
cumplimiento definicin
y control
claridad
tiempos
de tiempos
cantidad
entre
en los
de la sesin asignados
de tareas
sesiones
objetivos
Causa
Cansancio
Anlisis de
Mala
Deficiente
informacin definicin compromiso
fuera de los
de
del equipo
objetivos Participantes
de la sesin
Influencia Acumulada
81
El alto nivel de cansancio al trmino de cada sesin fue otro de los cometarios
catalogados como deltas. Se observ que a causa del trabajo intensivo y la alta demanda
intelectual en una sesin XC, se present un alto nivel de cansancio despus de 4 horas,
lo que redujo el desempeo del equipo. Dado el exceso de tareas programadas hubieron
sesiones de hasta 8 horas de trabajo que generaron algunos sentimientos de reticencia a
la metodologa. Se estima que es necesario planificar las actividades acotando la
duracin a 4 horas como mximo de tiempo. Se recomienda para las primeras sesiones
fijar como objetivo un tercio del trabajo inicialmente considerado, aumentando las tareas
a medida que el equipo vaya adquiriendo experiencia en la metodologa.
82
Equipo de trabajo
83
Se observ en la mayor parte del equipo una marcada falta de costumbre para el
trabajo directamente digital con el apoyo de intranet, lo que provocaba frecuente prdida
de informacin relevante y una menor velocidad en el flujo de trabajo. Como solucin,
se sugiere predeterminar el contenido y formato digital de los entregables, conforme a
cada uno de los objetivos planteados, exigiendo su inclusin en la red antes del trmino
de la sesin.
84
observ que este permite tomar decisiones ms objetivas en etapas tempranas del
proyecto.
5.7. Resumen
En este captulo se present la metodologa preliminar de XC a implementar en
un caso de estudio. A su vez se mostraron, las ventajas observadas, barreras de
implementacin y lecciones aprendidas de las primeras aplicaciones de XC para la
85
86
87
88
En la figura 6-2 se muestra la relacin que existe entre cada una de estas
herramientas en MIGD. Como ya fue mencionado, MIGD se basa en forma temporal en
una etapa XC. Esta etapa XC es definida mediante la Planificacin por fases, en una
sesin de planificacin PP. Durante la sesin PP se establece la estructura y secuencia de
trabajo de la etapa XC, definiendo los inputs y outputs de las sesiones XC, el nmero de
sesiones a realizar y los objetivos de cada sesin XC. Definiendo estos puntos, PP tiende
a organizar espontneamente cada una de las subetapas de XC. Esta planificacin de la
etapa XC es tomada como referencia para el subsecuente control de produccin
realizado por medio de LPS para las sub-etapas adyacentes a las sesiones XC (en el caso
de tener un ciclo de sesiones XC, y que cada sesin XC est separada en forma temporal
por ms de una semana, LPS tambin debe ser aplicado entre sesiones XC). Por lo tanto,
por medio de LPS, con su planificacin por fases, planificacin de mediano y corto
plazo en base el anlisis de restricciones (AR) y control de cumplimiento de
compromisos asumidos (por medio de su indicador PPC) con sus causas de no
cumplimiento (CNC), se genera la planificacin, coordinacin y control de las
actividades del proceso de diseo y por medio de XC se realiza la coordinacin y
ejecucin del diseo en si mismo, siendo la sub-etapa de las sesiones XC la de mayor
influencia en la ejecucin efectiva del diseo y en la agregacin de valor al producto
(Figura 6-3).
89
90
centrales:
Equipo de trabajo
Lugar Fsico
91
El equipo de trabajo est compuesto por un jefe de equipo o lder e ingenieros con
experiencia en un subsistema particular, para el diseo de la misin espacial. Todos
tienen disposicin exclusiva al proyecto que se est realizando y pertenecen a un mismo
organismo (NASA).
92
93
94
objetivos de cada sesin XC planificada?, qu inputs son necesarios para cada sesin
programada?, cules son los outputs de cada sesin XC?, quin debe participar de
acuerdo a los objetivos perseguidos en las sesiones XC?. En la figura 6-6 se presenta un
diagrama de flujo de la variacin al procedimiento normal de la Planificacin por Fases
para incluir la definicin y planificacin de las sesiones XC.
95
96
estructuracin del proceso en torno a XC. Se puede observar mediante las flechas
salientes desde cada una de las actividades, como cada sub-etapa va tirando (pull) la
generacin de informacin y produccin efectiva del diseo de acuerdo a lo requerido en
la siguiente sub-etapa. En la seccin 6.4. se discutir en ms detalle los efectos, ventajas
97
98
99
XC por medio de una nueva sesin PP (mayor detalle de esta herramienta de evaluacin
en la seccin 6.3).
Con respecto a la Planificacin por Fases, sta evala la fase que se est cerrando
al comienzo de la sesin de planificacin de la siguiente fase. En esta evaluacin se van
sacando lecciones aprendidas y formas de mejoramiento del proceso de planificacin,
justo en el momento previo a planificar. Esto provoca que el equipo est ms pendiente
de evitar que los problemas de la planificacin anterior vuelvan a ocurrir en la que se
est llevando acabo.
100
relevantes a ser controlados y buscar un mecanismo que haga factible su medicin. Con
esta motivacin se desarrollaron los Criterios de Calidad de la definicin del trabajo para
MIGD (seccin 6.3.1.). Estos criterios de la calidad de la definicin del trabajo, adems
miden la relacin establecida en este estudio (seccin 6.2.2) entre XC y las sesiones de
planificacin de PP. Por su parte, dado que LPS cuenta con sus propios indicadores
ampliamente validados en la teora, fueron estos adoptados dentro de MIGD (seccin
6.3.2.).
101
Cada uno de los cinco criterios de calidad est enfocado a abarcar, en alguna
medida, aspectos relevantes de XC y su relacin a PP. En la figura 6-9 se aprecia como
los criterios 1, 3 y 4 apuntan a evaluar el trabajo realizado en PP que se ve reflejado en
el desempeo de la sesin XC. A su vez, los criterios 2, 3 y 5 se enfocan netamente a
factores que son relevantes para la correcta ejecucin y cumplimiento de objetivos
durante la sesin de trabajo colaborativo (Para entender en mayor profundidad que
factores abarca cada uno de los criterios de calidad se recomienda ver el Anexo D).
102
CRITERIOS DE CALIDAD DE XC + PP
100%
95.8%
87.5%
68.8%
66.3%
80%
46.9%
60%
40%
20%
0%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIM IDAD
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAM AO
CONSIDERACIN
DEL TIEM PO
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
66.3%
46.9%
87.5%
68.8%
75.0%
100.0%
0.0%
87.5%
71.7%
41.7%
66.7%
20.8%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
S XC 3
95.8%
S XC 4
66.7%
S XC 5
77.8%
103
50.0%
100%
40.0%
80%
30.0%
60%
25.0%
18.8%
20.0%
18.8%
40%
12.5%
12.5%
10.0%
20%
6.3%
6.3%
Falta definicin
y control entre
sesiones
Anlisis de
informacin
fuera de los
objetivos
de la sesin
0.0%
0%
Mala
definicin
cantidad
de tareas
Causa
Falta de
alineamiento/
claridad en los
objetivos
Cansancio
Estructuracin
de tiempos de
la sesin
Falta
de
cumplimiento
de
tiempos
asignados
Influencia Acumulada
104
PPC =
# Actividades Completadas
# Actividades Planificadas
El grfico 6-4 es un ejemplo del tipo de anlisis que se puede realizar en base al
PPC.
ANALISIS DE TENDENCIA SEMANAL DE PPC
N Tareas
PPC
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
80
82%
74%
65%
80% 82%
71%
60
62%
55%
70
50
53% 55%
40
30
20
10
0
1
Semanas
10
11
12
13
N Tareas
14
PPC
105
106
En LPS se aprecia que los enfoques que sta tiene varan dependiendo a la etapa
que se est utilizando la herramienta. La perspectiva de flujo es la que permanece
constante en el tiempo, en cambio en etapas ms tempranas de la planificacin se busca
el valor y a medida que se acerca el corto plazo hay mayor enfoque en la transformacin.
Esto se logra a travs de los distintos elementos que entran en juego en LPS
dependiendo del horizonte de tiempo que se est enfrentando: PP para el mediano plazo
y AR+PPC+CNC en el corto plazo.
107
Estos aspectos de la planificacin por fases cumplen con lo que se concibe como
estructuracin del trabajo. Se entiende por estructuracin del trabajo [Ballard 2000] al
desarrollo del diseo de operaciones y procesos alineados con el diseo de productos, la
estructura de las cadenas de suministro, la asignacin de recursos y los esfuerzos del
diseo en torno a la constructabilidad. El propsito de la estructuracin del trabajo es
hacer que el flujo de trabajo sea ms confiable y rpido y que a su vez, se entregue valor
al cliente.
108
AR+PPC
+ CNC
109
110
111
actividades que crean valor. XC primeramente genera estos equipos de producto dada
su dinmica de metodologa colaborativa, el equipo no se encuentra seccionado en
distintos lugares, ni tienen distintos objetivos, sino que trabajan como un todo en un
mismo ambiente. Por medio de este trabajo colaborativo, XC genera un flujo continuo,
pues tira la produccin durante las sesiones XC gracias al mayor nivel de iteracin e
interaccin en el equipo. Cada uno hace lo que es realmente requerido por el resto del
equipo, adems de producirlo de una manera ms expedita, dado que las esperas por
respuestas se disminuyen a casi cero.
ltimo momento responsable: es el ltimo momento en que se puede desplazar una decisin antes de
eliminar una opcin importante. La clave es tomar decisiones tan tarde como se puede esperar de manera
responsable porque ese es el punto en el que se tiene ms informacin sobre la cual basar la decisin.
112
t0
t 0'
tf
ti
113
Sin embargo, es de suma importancia destacar, que para que XC pueda tirar la
produccin requiere que est claramente establecido qu es lo que genera valor
(objetivos claros). Adems no se debe olvidar que XC no considera dentro de su
metodologa generar una secuencia ptima de tareas que lleven a un xito y una
maximizacin de flujo y valor, tanto en las sesiones XC y el resto del proceso de diseo,
pudindose producir prdidas y retrasos en el proceso por una secuencia errnea. Por
esto se ve la necesidad de integrar esta metodologa con LPS, para no descuidar qu es
lo que genera valor y la secuencia para generar un flujo ptimo en todo el proceso de
diseo y no slo en las sesiones XC.
Al recopilar el anlisis anterior sobre cmo influencian las distintas visiones del
diseo a las herramientas de MIGD, se puede concluir que al ser stas integradas, como
un conjunto interactivo, se logra abarcar cada una de estas visiones en todas sus
dimensiones, generndose una metodologa que asegura el cumplimiento del Modelo de
TFV planteado por Koskela (2000) para la efectiva aplicacin de Lean en la etapa de
diseo de la Industria AEC.
114
cada uno de los principios de la filosofa Lean y su influencia dentro de las herramientas
de MIGD.
115
116
2. Los stakeholders involucrados posteriormente en el proyecto participan en la preplanificacin y el diseo del proyecto a travs de equipos multidisciplinarios.
(Extreme Collaboration)
117
6.6. Resumen
En este captulo primeramente se present la conceptualizacin, los factores y
principios en los que se basa MIGD. Los cuatro factores que actan como pilares de la
metodologa son: ejecucin de diseo por medio de XC, estructuracin del trabajo por
medio de PP, control de produccin por medio de AR+PPC+CNC y el mejoramiento
continuo tanto del proceso de diseo, como de sus soluciones a partir de todos sus
mdulos.
118
119
120
121
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
66.3%
46.9%
87.5%
68.8%
75.0%
100.0%
0.0%
87.5%
71.7%
41.7%
66.7%
20.8%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
S XC 3
95.8%
S XC 4
66.7%
S XC 5
77.8%
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
122
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
DEFINICIN
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
67.7%
50.0%
84.6%
73.1%
S XC 4
66.7%
75.0%
100.0%
0.0%
87.5%
S XC 5
100.0%
100.0%
56.3%
87.5%
25.0%
S XC 3
94.9%
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
S XC 3
100.0%
60.0%
33.3%
100.0%
50.0%
S XC 5
33.3%
15.0%
12.5%
25.0%
12.5%
123
50%
100%
40%
80%
30%
60%
25%
19%
20%
19%
40%
13%
13%
10%
6%
6%
Falta definicin
y control entre
sesiones
Anlisis de
informacin
fuera de los
objetivos
de la sesin
0%
0%
Mala
definicin
cantidad
de tareas
Causa
20%
Falta de
alineamiento/
claridad en los
objetivos
Cansancio
Estructuracin
de tiempos de
la sesin
Falta
de
cumplimiento
de
tiempos
asignados
Influencia Acumulada
De acuerdo al grfico 7-4 las causas que representan un 80% de las causas de no
cumplimiento de los objetivos son: mala definicin de la cantidad de tareas, falta de
alineamiento de los objetivos, cansancio y estructuracin de tiempos de la sesin XC.
124
especialistas de un rea (Ej. arquitectos) que cuando se deben considerar los criterios de
todos los involucrados en el ciclo de vida del proyecto (calculistas, constructores,
proveedores, entre otros). Por lo anterior se recomienda disminuir a un tercio las tareas
que se creen razonables realizar en una sesin XC, en las primeras experiencias a
desarrollar. Una vez que se tenga conocimiento de lo que realmente se es capaz de hacer
se puede dejar de usar esta regla.
Por otra parte, el nivel de cansancio como causa principal se relaciona con el
tamao de las tareas a ejecutar y en el caso de estudio, especialmente porque la sesin
XC 4 tuvo lugar slo un par de horas despus de la sesin XC 3, estando el equipo
bastante cansado ya en el comienzo de sta. A partir de esta experiencia, se puede
concluir que el cansancio es un factor que se puede disminuir al definir en forma
correcta el tamao de las actividades a realizar y se recomienda nunca poner dos
sesiones en un mismo da (una sesin XC en la maana y otra en la tarde por ejemplo).
125
126
Falta definicin y control entre sesiones, que apunta a esta problemtica expuesta. En
otras palabras, la implementacin de PP permiti que el equipo tuviera una mayor
definicin, claridad y control sobre las tareas que deba ejecutar previamente a las
sesiones XC lo que facilit el alcance de los objetivos planteados. Otro elemento que
tambin es abordado mediante las sesiones de planificacin es la mala definicin de los
participantes en la sesin XC, el cual se redujo a 0% en la etapa post-PP.
19.4%
18.8%
16.1%
12.5%
16.1%
12.5%
12.9%
25.0%
9.7%
18.8%
Cansancio
6.5%
6.3%
6.5%
0.0%
0.0%
6.5%
0.0%
Influencia Causa XC 1 y 2
6.5%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
Influencia Causa
Sesiones XC 1 y 2
19.4%
16.1%
16.1%
12.9%
9.7%
6.5%
6.5%
6.5%
6.5%
Influencia Causa
Sesiones XC 3,4 y 5
6.3%
18.8%
12.5%
12.5%
25.0%
18.8%
6.3%
0.0%
0.0%
127
Por otra parte, se puede apreciar que slo en tres causas las sesiones XC post-PP
superan a las sesiones XC pre-PP en porcentaje de incidencia: Cansancio (del 6,5% al
18,8%), Mala definicin de tareas (del 9,7% al 25%) y Falta de alineamiento/claridad en
los objetivos (de 16,1% a 18,8%).
incidencia post implementacin PP y los factores que las generaron fueron previamente
comentados en la seccin 7.2 de este captulo.
128
grfico 7-6 muestra los resultados del nivel de cumplimiento de los compromisos
asumidos en cada una de las sesiones de planificacin. El nivel de cumplimiento medido
es en promedio de un 16,8% para la fase 1 y un 10,5% para la fase 2.
PPC
FASE PLANIFICACIN 1
70%
FASE PLANIFICACIN 2
16
14
60%
12
50%
10
40%
8
30%
6
20%
10%
0%
N Compromisos
PPC
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
10
60%
0%
11% 22%
0%
0%
25% 33%
10
10
0%
0%
0%
10%
10
11% 10%
10
20%
129
100%
90%
67%
70%
80%
60%
70%
50%
60%
40%
50%
40%
30%
30%
17%
20%
20%
8%
8%
Problemas con
clientes externos
Falta de
prerrequisitos
provenientes de otra
especialidad
10%
10%
0%
0%
Error en Planificacin Falta de recursos
Causas No Cumplimiento
Acumulado
100%
70%
90%
80%
60%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
25%
40%
25%
17%
20%
30%
17%
10%
8%
8%
Error en
Planificacin
Tiempo
insuficiente
0%
20%
10%
0%
Falta de
recursos
Insuficiente
definicin de
requisitos
Falta de
Falta de
prerrequisitos prerrequisitos
provenientes provenientes
de otra
de la
especialidad especialidad
Causas No Cumplimiento
Acumulado
130
131
132
133
7.6. Resumen
En este captulo se presentaron los resultados de la aplicacin de MIGD en el
caso de estudio: Resultados de la ejecucin integrada de diseo por medio de XC,
resultados del mdulo de estructuracin del trabajo por medio de PP y los resultados del
mdulo de control de produccin (AR+CC).
134
control sobre las tareas que deba ejecutar previamente a las sesiones XC lo que mejor
el nivel de cumplimiento de inputs, facilitando el alcance de los objetivos planteados.
135
En total, se aplicaron tres encuestas: una general con respecto a MIGD aplicada a
ambos grupos (expertos y participantes del caso de estudio) basada en afirmaciones en
torno a MIGD. Estas afirmaciones fueron originadas a partir de la teora y de las
observaciones hechas durante el caso de estudio. Estos enunciados, a su vez, fueron la
base de la discusin del Focus Group realizado. Una segunda encuesta aplicada al
equipo de trabajo del proyecto, donde se busca comparar un proyecto previo de este
equipo bajo una metodologa tradicional de trabajo y el proyecto piloto utilizando
MIGD. Finalmente una tercera encuesta exclusiva para expertos en temas Lean, con el
objetivo de validar la metodologa en torno a esta filosofa.
8.2. Herramientas de Validacin
Las herramientas de validacin utilizadas fueron encuestas a dos grupos de
anlisis: equipo de caso de estudio y expertos externos en temas Lean, y un focus Group
con la participacin de ambos para enfrentar la visin terica con la prctica en torno a
MIGD. Tanto el focus group como las encuestas, fueron basadas en un mismo set de
afirmaciones en torno a MIGD, con origen tanto en la teora como en las observaciones
hechas durante el caso de estudio. Estas afirmaciones han sido comentadas a largo de
los captulos previos de este documento.
136
137
participantes del proyecto. Por otra parte, se presentan los resultados de las tres
encuestas aplicadas. Los resultados detallados de las encuestas se presentan en tablas
que contienen5:
1. Las afirmaciones o campos a ser evaluados.
2.
En la tabla 8-1 se
Alternativas de Respuesta I
Valor Asignado
Completamente en desacuerdo
-2
En desacuerdo
-1
Ni en acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Completamente de acuerdo
No Responde o No pertinente
Alternativas de Respuesta II
Valor Asignado
Muy Bueno
Bueno
Suficiente
Insuficiente
-1
No pertinente
La metodologa de validacin de los resultados de las encuestas, est basada en el mtodo utilizado en la
tesis doctoral: Desarrollo e Implementacin de un Modelo de Gestin de la I+D+i para las Empresas
Constructoras Basado en la Norma UNE 166002, Christian Luis Correo Becerra, Universidad Politcnica
de Valencia, Marzo 2009.
138
Frecuencia
Para las alternativas de respuesta I (Tabla 8-1), los rangos son los siguientes:
Rechazada : X 0
Para las alternativas de respuesta II (Tabla 8-1), los rangos son los siguientes:
Rechazada : X <0
139
En esta seccin slo se presentan tablas resumen que contienen los puntos 1, 2, 5,
6 y 7. Para ver mayor detalle de las respuestas dirigirse al Anexo H.
Primeramente, la
140
exclusiva al proyecto que est solicitando, pues su negocio suele ser ms amplio que un
slo proyecto de ingeniera. Dadas estas condiciones se gener el concepto de sesiones
XC como sesiones de trabajo distanciadas, forjndose bajo este formato, la necesidad de
planificar y controlar los perodos previos y entre sesiones. Es importante destacar que,
no siempre se tendr al equipo ideal para XC (el Team-X de la NASA) sino que se
tendrn muchas veces equipos nuevos que necesitan de la ayuda de la planificacin y
control para despejar la pista para poder correr rpido, por medio de las sesiones XC. La
analoga es que el desarrollo del proyecto es una pista de alta velocidad, pero para que se
pueda correr en alta velocidad no tienen que haber obstculos en la pista, tiene que estar
despejada. El smil de esto, es decir: tengo que tener todos los requisitos previos para
poder correr as, lo que implica tener los compromisos cumplidos y las tareas previas
hechas para poder lograrlo. Entonces en MIGD, hay una adaptacin e integracin de
conceptos para alcanzar el objetivo de correr a gran velocidad en el desarrollo de la
Ingeniera, especialmente en sus etapas de desarrollo conceptual y diseo.
De acuerdo a los integrantes del equipo del caso de estudio, asistentes al Focus
Group, las sesiones XC cumplieron ampliamente sus expectativas de acelerar el proceso
de diseo. Si bien, opinan que existieron dificultades que se pueden mejorar, su
aprobacin es alta con respecto a los resultados obtenidos y la mayor velocidad en su
generacin usando las sesiones XC.
141
Uno de los valores que ms se destacaron de MIGD es que por medio de XC, se
logra que efectivamente el equipo alcance los objetivos solicitados en el plazo
establecido. Es conocido, que en ocasiones ocurre, que frente a las peticiones de ciertas
tareas, con un plazo anticipadamente definido, su ejecucin se termina postergando hasta
el ltimo momento y no siempre llegando al valor deseado y en el plazo solicitado. XC
toma valor en este sentido, pues en trminos de obtener resultados, estos se alcanzan
aqu y ahora, en conjunto con quien los solicita, y sabiendo que uno tiene que salir de
esa instancia con resultados y no con una planificacin de voy a hacer tal cosa para un
tiempo no tan cercano. Entonces, con la aplicacin de XC se ayuda mucho a formalizar
el trabajo, facilitando adems la funcin de los superiores a cargo del proyecto, pues los
resultados ya no dependen de qu tan sistemticos sean ellos, en el poder incentivar la
obtencin de resultados en cada uno de los proyectos que tienen a cargo.
142
De acuerdo a los integrantes del equipo del caso de estudio, asistentes al Focus
Group, la aplicacin de la Planificacin por Fases fue beneficiosa para el equipo de
trabajo, pues les permita tener una visin ms clara de lo que vena adelante en el
proyecto, exigindoles compromiso con sus tareas, ordenndolos en su ejecucin y
organizando el trabajo de todos. Si bien, en un comienzo no se planific de manera
adecuada, la experiencia sirvi para empezar a reconocer el proceso de trabajo ms
apropiado, sacando las lecciones para las siguientes sesiones de planificacin. Los bajos
resultados de cumplimiento obtenidos, son justificados por la existencia de compromisos
en otros proyectos con una mayor prioridad, generndose una menor dedicacin de
tiempo de la necesaria a los compromisos asumidos en el proyecto.
143
144
145
generadas a partir de ste. Uno de los puntos que podra ser de mayor complicacin en la
implementacin es lograr la participacin activa de mandantes y contratistas en el
proceso. Conforme a los encuestados esto es algo factible, pero para logarlo, el deseo de
participacin activa debe venir desde la necesidad de involucramiento desde el mandante
mismo. Incluso se deberan alcanzar mejores resultados si es ste quien solicita la
utilizacin de MIGD dentro del desarrollo del proyecto a nivel contractual. Segn los
expertos, es de alta importancia la participacin del mandante y los contratistas en el
proceso de diseo para la obtencin de mejores resultados en trminos de valor y
constructabilidad.
Tabla 8-2: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Apreciaciones Generales
NIVEL DE
ACEPTACIN
TOTAL
PUNTAJE
NIVEL DE
ACEPTACIN
PUNTAJE
EXPERTOS
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
NIVEL DE
ACEPTACIN
diseo
0.8 ACEPTABLE
1.2 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1.7 FUERTE
1.5 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
146
En general, los expertos evalan de mejor manera las afirmaciones que los
participantes del caso de estudio. De acuerdo a estas evaluaciones, el grupo encuestado
cree que es factible instaurar dentro de la forma de trabajo, sesiones de planificacin
donde interacten todos los involucrados del proyecto: mandante, diseadores,
calculistas, constructores, proveedores, etc. Gracias a estas sesiones de planificacin es
posible tener mayor claridad de las tareas del plan maestro en el mediano plazo, entender
mejor el trabajo del equipo completo (no slo de la especialidad o rea propia) y cmo
los compromisos establecidos pueden afectar el trabajo del resto, mejorando as, las
relaciones dentro del equipo de trabajo, gracias a un mayor entendimiento mutuo.
Tabla 8-3: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Planificacin y Control
NIVEL DE
ACEPTACIN
TOTAL
PUNTAJE
NIVEL DE
ACEPTACIN
PUNTAJE
EXPERTOS
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
NIVEL DE
ACEPTACIN
0.9 ACEPTABLE
1.7 FUERTE
1.2 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
1.8 FUERTE
1.5 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
2.0 FUERTE
1.4 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
1.2 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
2.0 FUERTE
1.8 FUERTE
147
Por ltimo en la tabla 8-4 se presentan los resultados del ltimo tem de la
encuesta asociado a la ejecucin misma del diseo por medio de trabajo colaborativo en
las sesiones XC. De acuerdo a los resultados de las cuatro primeras afirmaciones,
confirman que XC, incluso implementada de una forma alternativa a la de la NASA,
produce un aceleramiento en el proceso de transformacin del diseo. Este
aceleramiento se produce, primeramente por el mayor nivel de interacciones e
iteraciones que se producen en una sesin XC versus la forma tradicional de trabajo.
Adems se confirma la necesidad de tener la pista sin obstculos para poder correr
rpido. Teniendo la pista despejada y gracias a la mayor aceleracin del trabajo
producido por la mayor cantidad de las iteraciones e interacciones, es posible alcanzar
los mismos resultados en menos tiempo, reflejndose de esta manera la aceleracin del
proceso completo de diseo.
148
149
Tabla 8-4: Resumen de Resultados Encuesta General sobre MIGD Ejecucin de Diseo
NIVEL DE
ACEPTACIN
TOTAL
PUNTAJE
NIVEL DE
ACEPTACIN
EXPERTOS
PUNTAJE
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
NIVEL DE
ACEPTACIN
0.6 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.2 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.7 FUERTE
1.3 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
1.8 FUERTE
1.7 FUERTE
1.0 ACEPTABLE
0.3 DEBIL
1.3 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.8 FUERTE
1.0 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.1 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
1.5 ACEPTABLE
1.5 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
1.5 FUERTE
1.8 FUERTE
0.6 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
1.1 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
12
14
150
S, usara
MIGD en el
siguiente
proyecto;
86%
Tabla 8-5: Resumen de Resultados Encuesta Comparativa Caso Estudio vs Proyecto Base Anterior
PUNTAJE Y NIVEL DE APROBACIN
Proyecto base anterior
Resultados de diseo
Nivel de Calidad de los Diseos
Nivel de Constructabilidad de los Diseos
Nivel de consideraciones de costos en soluciones
Claridad en los resultados a alcanzar
Caso de Estudio
PUNTAJE
1.7
1.9
1.1
1.4
NIVEL
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
PUNTAJE
1.8
1.7
1.7
1.7
NIVEL
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
1.4
ACEPTABLE
1.9
ACEPTABLE
1.0
ACEPTABLE
1.0
ACEPTABLE
1.0
1.6
0.8
1.4
ACEPTABLE
ACEPTABLE
DEBIL
ACEPTABLE
1.7
1.9
1.0
1.4
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
ACEPTABLE
1.1
1.1
ACEPTABLE
ACEPTABLE
0.9
1.6
DEBIL
ACEPTABLE
Equipo
Nivel de involucramiento del equipo de trabajo
Nivel de involucramiento de proveedores y empresas
en soluciones de diseo
Nivel de entendimiento de puntos de vistas entre
diferentes especialistas
Nivel de acuerdo en desiciones efectuadas
Nivel de rendimiento del equipo
Nivel de Compromiso del Equipo
Planificacin y Cumplimiento
Nivel de cumplimiento de tareas
Claridad en las tareas a ejecutar
151
En el grfico 8-2 se comparan cada uno de los tems evaluados entre el proyecto
realizado bajo una forma tradicional de trabajo y el proyecto piloto. En ste se observa,
que si bien en la mayora de los puntos ambos proyectos son evaluados como aceptables,
el proyecto piloto supera en la mayora de los aspectos al proyecto de lnea base. Slo en
dos puntos se obtienen una evaluacin menor: Nivel de constructabilidad en los diseos
y nivel de cumplimientos de tareas.
152
FUERTE
ACEPTABLE
1.8
1.7
1.7
1.9
1.7
1.1
1.7
1.4
1.4
1.9
1.0
1.0
1.0
1.7
1.9
1.6
1.0
0.8
1.4
1.4
1.1
1.6
1.1
0.0
PROYECTO BASE ANTERIOR
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
CASO DE ESTUDIO
153
anterior, cada rea tomaba sus propias decisiones con una baja consideracin de las
otras, llegando a resultados de manera separada. En cambio, en el caso piloto, se llegan a
diseos concensuados por todos, con un nivel de acuerdo mayor entre especialidades,
logrando considerar los distintos aspectos que generaban valor a las soluciones. Es esto
lo que produce una evaluacin mayor en trminos de calidad de los diseos, pues las
soluciones son ntegramente mejores, aunque no se haya logrado mejorar mayormente
en trminos de constructabilidad.
Con respecto al menor nivel de cumplimiento de tareas, este es asociado por los
encuestados a que al trabajar de manera integrada, se generaban mayores exigencias con
respecto al nivel y cantidad de tareas a realizar por cada participante. Si se analiza el
grfico, existe una mayor claridad de las tareas a realizar, un nivel involucramiento
mayor de todo el equipo de trabajo, pero el nivel de compromiso no aument frente a las
mayores exigencias de la metodologa. Esto se traduce en un menor cumplimiento de
tareas. Adems a lo anterior, se suma que bajo MIGD, queda de manifiesto el
incumplimiento al ser este controlado y medido. En cambio en el proyecto anterior no
exista ningn tipo de indicador en este sentido, generando una mayor conciencia del
incumplimiento tenido en el caso de la aplicacin de MIGD.
154
155
A F IR M A C IO N E S
1 . L a m e to d o l o g a M I G D c u m p l e c o n e l M o d e l o T F V
2 . P l a n if i c a c i n p o r f a s e s ( P P ) e n v u e l v e l a s P e r s p e c ti v a s
d e F lu jo y G e n e r a c i n d e V a lo r
3 . A R + C C e n v u e l v e l a s P e r s p e c t iv a s d e F l u j o y
T r a n s f o r m a c i n
4 . E x tr e m e C o l la b o ra ti o n ( X C ) e n v u e lv e la s P e r s p e c t i v a s
T r a n s f o r m a c i n , G e n e ra c i n d e V a l o r y d e F l u j o (s l o e n
s e s i o n e s X C g e n e r a f lu jo , p u e s ti r a l a p r o d u c c i n
d u r a n te la s s e s i o n e s X C g r a c i a s a l m a y o r n iv e l d e
it e ra c i n e i n te ra c c i n e n e l e q u i p o )
5 . X C y P P e s p e c i fi c a n v a l o r
6 . S l o P P id e n t i fi c a e l fl u j o d e v a l o r
7 . L a s tr e s h e r r a m i e n ta s g e n e ra n fl u j o
8 . L a s tr e s h e r r a m i e n ta s t ir a n la p r o d u c c i n ( p u ll )
9 . L a s tr e s h e r r a m i e n ta s t ie n e n m e c a n is m o s q u e b u s c a n
e l m e j o r a m i e n to c o n ti n u o
1 0 . M I G D e s u n a b u e n a m e t o d o lo g a p a ra la
im p l e m e n t a c i n d e L P D S e n la e t a p a d e d is e o
PUNTAJE
N IV E L D E
A C E P T A C I N
1.6
FUERTE
0.8
A C E P T A B LE
1.3
A C E P T A B LE
0.8
A C E P T A B LE
1.3
A C E P T A B LE
0.2
D E B IL
0.3
D E B IL
1.0
A C E P T A B LE
0.8
A C E P T A B LE
1.0
A C E P T A B LE
156
8.4. Resumen
En este captulo se presentaron las herramientas de validacin para MIGD y sus
respectivos resultados. Las herramientas de validacin utilizadas fueron tres encuestas a
dos grupos de anlisis (equipo de caso de estudio y expertos externos en Lean) y un
focus group con la participacin de ambos grupos para enfrentar la visin terica con la
prctica en torno a MIGD. En general las afirmaciones realizadas en estas encuestas
fueron validadas por ambos grupos.
anlisis de
157
158
159
160
161
162
normal no se considera el tiempo efectivo de discusiones para lograr los acuerdos, las
cuales se intensifican al tener a todos los involucrados en un mismo ambiente. Por otra
parte, esta medida ayuda a evitar el cansancio que se produce cuando el equipo sesiona
por ms de 4 horas. A partir de la experiencia de este estudio, se puede concluir que el
cansancio extremo es un factor que se puede evitar al definir en forma correcta el
tamao de las actividades a realizar. Igualmente se recomienda nunca poner dos sesiones
en un mismo da (una sesin XC en la maana y otra en la tarde por ejemplo), pues tras
cuatro horas de sesin XC el nivel de cansancio es alto y a pesar de tener un descanso
entre medio, el equipo no logra alcanzar el nivel de rendimiento requerido y slo se
logra crear reticencia a las sesiones XC.
163
instancias se sobrepongan, pero s se puede planificar con una cierta priorizacin sobre
alguno de los dos aspectos. Esto se recomienda porque no necesariamente todos quienes
toman las decisiones son quienes deben estar desarrollando el diseo. Un ejemplo claro,
es el mandante, l es quien decide que aspectos son los de valor en el diseo, se puede
llegar a un croquis con l, pero hacer que este participe en instancias que son de neta
evaluacin y no de definicin puede ser contraproducente en la disposicin que este
tome con respecto a la metodologa (dado que muchas veces el diseo y proyectos de
ingeniera en general no es su nico negocio). La asignacin y estructuracin del tiempo
a utilizar en cada una de estas dimensiones depende del tipo de sesin XC que se est
enfrentando. Si se requiere una sesin con mayor valor de intercambio de criterios,
donde el enfoque sea obtener consensos y negociar ciertos aspectos, se debe otorgar
ms tiempo a las instancias de conversacin grupal. Por otra parte, si el objetivo de la
sesin apunta a obtener resultados en torno a la ejecucin de soluciones de diseo, se
debe priorizar el trabajo y entregar un mayor tiempo a esta actividad, limitando a lo justo
las instancias de negociacin y toma de decisiones.
164
165
166
10. CONCLUSIONES
10.1.
La filosofa Lean, por medio del modelo TFV (transformacin, flujo y valor),
proporciona tres enfoques que permiten conceptualizar y comprender el funcionamiento
del proceso de diseo de manera ms ntegra, facilitando la identificacin de
oportunidades de mejoramiento y la implementacin de herramientas para reducir sus
prdidas y generar valor. Esta tesis recoge esta idea planteando la Metodologa Integrada
de Gestin de Diseo MIGD, que fuertemente fundamentada en los principios y
conceptos Lean, busca integrar los tres enfoques actuando simultneamente para la
optimizacin de la transformacin, la reduccin de actividades que no agregan valor
para conseguir un flujo continuo, y la maximizacin del valor previamente identificado.
10.2.
La analoga con una pista de alta velocidad muestra claramente lo que MIGD
busca producir: Se requiere conocer la ruta por la que hay que correr (conocer el
proceso, LPS-PP) y sacar despus los obstculos del camino (analizar restricciones y
eliminar prdidas, LPS-AR+CC), para luego pavimentar la pista (generar buffer de
167
168
10.3.
Conclusin general
MIGD se rige por los tres enfoques Lean del diseo. Busca el mejoramiento de
manera integrada, facilitando la optimizacin tanto del proceso de diseo, como de las
soluciones consensuadas obtenidas, a travs de la reduccin de prdidas y la
maximizacin del valor por medio de la colaboracin, aspectos fuertemente
fundamentados en los principios Lean y el modelo TFV. El 86% de los encuestados que
participaron en el caso de estudio utilizaran MIGD en un proyecto futuro. Este
resultado, adems de la experiencia observada del caso de estudio, las diversas opiniones
del equipo de trabajo del proyecto piloto y la validacin del panel de expertos, coinciden
en que MIGD responde a las problemticas y necesidades de la Industria de Ingeniera.
169
10.4.
A partir de este estudio y sus resultados hay inquietudes e ideas que nacen para
mejorar lo aqu establecido y continuar una lnea de investigacin en torno a este tema
en el futuro.
a) Capacitacin:
Generar
un
plan
de
capacitacin
que
busque
desarrollar
las
Incluir DSM dentro de MIGD para evaluar los momentos del proceso que
tienen mayor interaccin y paralelismo con el objetivo de establecer las
sesiones XC, determinar quienes son los participantes que se deben
incluir en cada uno de ellas y disear los sub-equipos de trabajo.
170
171
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179
ANEXOS
180
A.
(1992):
diseo
ignorancia
181
y esta informacin debe ser incluida en el diseo del producto y del proceso, adems de
la gestin de la produccin. El enfoque prctico de este principio, segn Koskela (1992),
est en efectuar un diseo sistemtico de los flujos, donde sean definidos los clientes
(tanto internos como externos) de cada etapa y sus requerimientos sean evaluados.
3. Reducir la variabilidad
Existen tres tipos de variabilidad envueltos en un proceso de produccin:
1. Variabilidad de los procesos anteriores, relacionada con los proveedores.
2. Variabilidad propia del proceso, relacionada con su ejecucin.
3. Variabilidad en la demanda, relacionada con los deseos y necesidades de los
clientes.
182
proteccin contra esta variabilidad externa. Esto permite amortiguar la influencia de una
actividad sobre la siguiente reduciendo la incertidumbre.
Reducir la variabilidad
183
184
185
Las formas de aplicacin de este principio son las siguientes [Koskela 1992]:
186
Segn Koskela (1992) existen al menos dos requisitos previos para poder enfocar
el control a procesos en forma integral:
187
Por otra parte, cuando no ha habido mayor control de los procesos de manera
sistemtica, el potencial ms alto de mejoramiento es entorno a las actividades de
conversin, implementando nuevas tecnologas en ellas. A su vez, el mejoramiento de
las actividades de flujo tiene la ventaja que puede comenzarse con una menor inversin,
pero requiriendo un tiempo mayor que el mejoramiento de un actividad de conversin.
188
189
B.
de LPDS [Ballard y Zabelle, 2000]. Adems del equipo normal de diseo donde se
incluyen todas las especialidades vinculadas al proyecto, participan todos aquellos que
intervendrn en el proyecto en el futuro (constructores y proveedores). Es importante
que todos, incluido el cliente, se involucren en las decisiones claves en torno al proyecto
que son ejecutadas desde la concepcin misma de ste. De acuerdo a Ballard y Zabelle
(2000), no es posible hacer perpetuamente mega reuniones orientadas al trabajo, por lo
que es necesario dividirlo. En general se recomienda, alternar reuniones para lograr
acuerdos y tomar decisiones con todo el equipo y reuniones de trabajo en equipos ms
pequeos donde se ejecutan las tareas identificadas y acordadas en las reuniones
globales.
190
191
Los principios que rigen SBD son los siguientes [Ballard y Zabelle, 2000]:
1. Mapear el espacio de diseo: establecer los rangos de conjunto de alternativas
y/o valores de diseo para ser manejados en el futuro. Todos los involucrados en
el proceso de diseo pueden crear alternativas siempre y cuando cumplan con
estos lmites.
2. Integrar por interseccin: buscar soluciones en las intersecciones de conjuntos
o intervalos. Por ejemplo, pueden ser dadas varias dimensiones para el
ensamblado de componentes de un vehculo como la carrocera, el tablero y los
asientos. La bsqueda de una solucin est enfocada en los valores que
optimizan estas dimensiones para los tres componentes.
192
Segn Ward y Sobek (1999) algunos de los beneficios de usar SBD son:
1. Posibilita una comunicacin confiable y eficiente.
2. Se pierde muy poco tiempo en diseos detallados que no pueden ser construidos.
3. Reduce el nmero y la extensin de las reuniones.
4. Basa las decisiones ms importantes y criticas en datos e informacin clara y
objetiva.
5. Promueve el aprendizaje institucional
6. Ayuda a retrasar las decisiones en aquellos puntos con mayor variabilidad en sus
valores hasta que estos se vuelven esenciales para el avance del proyecto.
7. Se evitan conflictos sin sustento e interacciones de negociacin innecesarias.
8. Quien inicia un cambio sigue siendo el responsable de mantener la consistencia
en el diseo.
193
194
195
(Adaptado www.dsmweb.org)
se revela la
informacin sobre los productos que se deriva de la actividad a otras actividades. Por
ejemplo, al evaluar la situacin de la actividad C en la matriz anterior, podemos
196
197
La herramienta de DSM tambin puede ser utilizada para identificar que reas o
integrantes del equipo necesitan interactuar entre si a lo largo del proceso. Por ejemplo,
en la figura 3-9 las letras pueden ser especialidades o integrantes del equipo de diseo.
En la figura 3-9 A) se muestran los resultados de la representacin de la situacin inicial
del proyecto. En la figura 3-9 B) se muestra cmo despus de aplicar la metodologa de
DSM se logran agrupar las especialidades segn las dependencias que existen entre cada
una de acuerdo a sus propios procesos, pudiendo secuenciar el trabajo en tres lotes claros
y ordenados de trabajo y generando las instancias para poder acelerar las interacciones
de valor entre los actores dependientes.
198
(Adaptado www.dsmweb.org)
Facilitacin
del
intercambio
de
informacin
incompleta
especialidades dependientes.
entre
199
C.
aplicacin de MIGD. Las dos primeras sesiones XC realizadas tenan como objetivo
principal lograr la primera propuesta de productos de entrepiso, techumbre y muro del
proyecto en cuestin, para que sta fuera expuesta a los distintos expertos durante las
misiones realizadas a Canad y Nueva Zelanda. Las sesiones XC 3 y 4 se orientaban a
obtener las soluciones definitivas a ser ensayadas y evaluadas a lo largo del resto del
proyecto, adems del plan de ensayos normados a realizar en cada una de ellas. Con
respecto a la sesin XC 5 esta tena como objetivo generar las especificaciones de diseo
para las casas prototipos en que se evaluaran, experimentalmente y en su conjunto, las
soluciones constructivas elegidas previamente en las sesiones XC 3 y 4.
N
Mesa Especialidad a discutir
1
Costos, Estructuras
Industria e Inmobiliaria
Especialistas involucrados
rea Estructuras y Construccin
Participantes de la Industria
rea Comportamiento Fsico
Ambiental
rea Transferencia tecnolgica y
Participantes de la Industria
200
Sesin XC 1
Tabla C-2: Ficha resumen sesin XC 1
201
Fotografas de Sesin XC 1
Fotografa C-1: Intercambio durante las presentaciones de las distintas propuestas al comienzo de la
sesin
202
203
Fotografa C-8: Igualmente se trabaja sobre papel frente a la falta de costumbre de hacerlo en
manera digital
Fotografa C-9: Existi un permanente uso de los pizarrones para el intercambio y recopilacin de
ideas
204
Sesin XC 2
Tabla C-3: Ficha resumen sesin XC 2
205
Fotografas de Sesin XC 2
206
207
Sesin XC 3
Tabla C-4: Ficha resumen sesin XC 3
208
Ranking de soluciones.
209
NOMBRE
Lorena Rubio
Leonardo Meza
Paula Martinez
Benjamin Navarrete
Juan Jose Ugarte A.
M. Elena Mora
NN
NN
NN
NN
Leonardo Veas
Victoria Saud
Enrique McManus
Nicholas +
Carlos Gallardo
Francisco Zamora
Rafael Insunza
NN
Juan Jose Ugarte G.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
AREA 1
30%
20%
30%
50%
20%
30%
25%
30%
25%
40%
30%
20%
25%
0%
25%
20%
30%
30%
30%
EMPRESA
Volcan
C.Civil UC
Esc. Arq. UC
C.Civil UC
Esc. Arq. UC
C.Civil UC
xxx
xxx
xxx
xxx
C. Civil UC
FADEU UC
ARAUCO
CadWork
Cluster Araucania
Volcan
Cluster Araucania
xxx
CIDM UC
1
1
1
AREA 2
40%
60%
40%
25%
50%
30%
50%
40%
45%
30%
40%
60%
50%
50%
50%
40%
40%
40%
40%
40%
1
1
1
1
30%
1
1
1
1
1
1
1
1
AREA 5
30%
20%
30%
25%
30%
40%
25%
30%
30%
30%
30%
20%
25%
50%
25%
40%
30%
30%
30%
30%
10
1
1
1
1
1
1
1
1
AREA 1
ESTRUCTURAS Y
CONSTRUCTABILIDAD
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
3
4
7
6
8
5
9
2
1
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
6
7
5
1
10
4
3
9
8
2
AREA 2
COMPORTAMIENTO
FISICOAMBIENTAL
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
7
4
1
9
8
5
3
6
2
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
3
10
6
2
7
9
8
4
1
5
AREA 5
MERCADO INMOBILIARIO E
INDUSTRIA
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
5
2
1
3
8
9
7
6
4
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
5
9
4
1
3
6
2
8
10
7
33/33/33
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
5.0
3.3
3.0
6.0
8.0
6.3
6.3
4.7
2.3
0.0
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
4.7
8.7
5.0
1.3
6.7
6.3
4.3
7.0
6.3
4.7
50/20/30
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
4.4
3.4
4.0
5.7
8.0
6.2
7.2
4.0
2.1
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
5.1
8.2
4.9
1.2
7.3
5.6
3.7
7.7
7.2
4.1
20/60/20
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
5.8
3.6
2.2
7.2
8.0
5.8
5.0
5.2
2.2
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
4.0
9.2
5.4
1.6
6.8
7.4
5.8
5.8
4.2
4.8
25/50/25
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
5.5
3.5
2.5
6.8
8.0
6.0
5.5
5.0
2.3
5.5
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
4.3
9.0
5.3
1.5
6.8
7.0
5.3
6.3
5.0
4.8
30/40/30
ENTREPISO
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
5.2
3.4
2.8
6.3
8.0
6.2
6.0
4.8
2.3
0.0
TECHUMBRE
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
4.5
8.8
5.1
1.4
6.7
6.6
4.7
6.7
5.8
4.7
210
A1
A2
A5
RANKING
E1
4.8
E2
6.6
E3
7.2
E4
3.7
E5
E6
3.8
E7
E8
5.2
E9
7.7
T1
6.2
T2
2.5
10
T3
T4
10
10
9.7
T5
T6
4.9
T7
6.8
T8
3.4
T9
10
4.5
T10
6.6
NOMBRE DE LA PROPUESTA
211
Fotografas de Sesin XC 3
212
213
214
Sesin XC 4
Tabla C-8: Ficha resumen sesin XC 4
215
PROD.
Ensayo
E-9
E-3
E-2
E-3
V-1
V-2
V-3
V-4
T-4
T-7
T-10
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
M-1
M-4a
M-4b
M-5 nz
PF
PC
PH
CN
Flexin
Flexin
Flexin
Corte Diafragma
Flexin
Flexin-Corte
Flexin
Flexin-Corte
Ensayo Conexiones
CALCULO Flexin
CALCULO Flexin
Corte Puro
Corte Puro
Corte Puro
Corte Puro
Compresin
Compresin
Compresin
Compresin
Impacto
Impacto
Impacto
Impacto
Cclico
Cclico
Cclico
Cclico
Corte-Flexin
Corte-Flexin
Corte-Flexin
Corte-Flexin
Flexin normal
Flexin normal
Flexin normal
Flexin normal
Flexin - E
Compresin
Humedad
Conector de corte
Elemento
Ensamble de piso Tipo 1
Ensamble de piso Tipo 2
Ensamble de piso Tipo 3
Ensamble de piso
Viga aserrada
Viga aserrada
I-Joist
I-Joist
Cercha Tipo 1
Cercha Tipo 2
Cercha Tipo3
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Muro lmite
Probeta pequea
Probeta pequea
Probeta pequea
Probeta pequea
N de
Probetas
Luz (m)
Ancho (m)
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
2
4
2
4
2
6
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
66
66
66
4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
-
1.2
1.4
1.2
2
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
2.4
-
Norma
No
No
No
No
No
No
No
No
No
40
40
40
80
16
16
16
16
40
NCh802-70
NCh802-70
NCh802-70
NCh802-70
NCh801-03
NCh801-04
NCh801-05
NCh801-06
NCh804-02
NCh804-03
NCh804-04
NCh804-05
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
NCh987-86
NCh176/1-84
NCh802-70
No
18
18
18
18
18
18
18
18
14
14
14
14
30
30
30
30
18
18
18
18
40
40
40
40
132
15
132
32
Costo Total UF
1167
216
217
Fotografas de Sesin XC 4
218
219
Sesin XC 5
Tabla C-10: Ficha Resumen Sesin XC 5
220
Hay que mencionar, que no alcanz el tiempo para llegar a un consenso por
prototipo, slo se lleg a un levantamiento de qu era relevante para las inmobiliarias
(mandante) y generar caractersticas generales para la vivienda. A continuacin se
presenta la ficha de levantamiento de criterios de diseo para prototipos y un ejemplo de
los planos con especificaciones tcnicas de las soluciones escogidas.
221
SI
CI
Consideraciones Generales
Cantidad de pisos
Tamao vivienda
m2
Ampliacin
No
222
223
Fotografas de Sesin XC 5
224
225
226
227
228
E.
100%
95.8%
80%
87.5%
68.8%
66.3%
46.9%
60%
40%
20%
0%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
SECUENCIA Y FLUJO
DE ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
229
100.0%
100%
80%
87.5%
75.0%
66.7%
60%
40%
20%
0%
0.0%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
100%
80%
77.8%
71.7%
60%
66.7%
41.7%
40%
20.8%
20%
0%
DEFINICIN
CONSISTENCIA O
LEGITIMIDAD
SECUENCIA Y
FLUJO DE
ACTIVIDADES
TAMAO
CONSIDERACIN
DEL TIEMPO
230
Fotografa Sesin PP 1
Fotografa F-1: Comienzo de sesin. Escribiendo las tareas desde el hito hacia hoy
231
232
C onstruccin
P robetas
S olicitud
materiales a
empresas para
probetas
C ubicacin
materiales
probeta
Dibujo
P roductos
probeta
S es in X C 4:
P lan de ensayos y
B osquejos
P robetas
S E S IN XC 3:
ranking soluciones.
Definicin de
productos
C ollect
Dis eos
Indicadores
EXX
C otizacin
laboratorio
C ertificado
P roceso
L icitacin
Adquisicin
materiales
S O DIMAC
C ubicacin
probeta F .A
C ertificado V.
B . P lanos
E valuacin
R ecursos F A
Aplicacin modelo
costo
Misin 1
C ompletar
F icha de
P roduccin
C otizacin
laboratorio
C onstrucin
probeta F .A
S olicitud
materiales
empresas para
MO C K -UP S
C ubicacin
MO C K -UP S
Dibujo
MO C K UP S
E valuacin
R ecursos
E s tructura
Modelo F .A
Misin 2
C ompletar
F icha de
P roduccin
C otizacin
laboratorio
Adquisicin
materiales
S O DIMAC
L icitacin
C onstruccin
MO C K -UP S
C ertificado
proces o
L icitacin
Diseo P robetas
E s tructura
Modelo Mercado
Misin 3
C ompletar
F icha de
P roduccin
Diseo P robetas
F .A
E mpresas C ompran
S uministran
E stado del
Arte
V ie rn es 1 de Ma rz o
C O MIE N Z O S D E E N S A Y O S N + N N
FAS E
R ecomendaciones
de Diseo
Normas
Inetrnas
Dibujo MO C K UP S
P lan E nsayos
P lan
C ertificado
P lan E nsayos
1 AL 28 F E B 2009
1 al 15 E NE 2009
26 al 31 DIC
AVANC E L INE A D E T IE MP O
19 al 23 DIC
18 DIC 2008
1 al 15 DIC
18 al 28 NO V.
AVANC E L INE A D E T IE MP O
HOY
233
Sesin de PP 2
Tabla F-2: Ficha resumen sesin PP 2
Fotografa Sesin PP 2
234
Fotografa F-6: Discutiendo la secuencia de trabajo entre todas las reas del proyecto
Fotografa F-8: Programa final de tareas pendientes Fase 1 (sector superior) y secuencia
concensuada de tareas fase 2
235
236
6 S E MANAS
4 S E MANAS
L E G AJ O T C NIC O
P rototipo Z ona 1
P R OY . C AL C UL O
Z ona 1
P R OY .AR QUITE C T.
P rototipo Z ona 1
S IMUL AC IN TAS
P royecto Z ona 1
L E G AJ O T C NIC O
P rototipo Z ona 2
P R OY . C AL C UL O
P rototipo Z ona 2
P R OY .AR QUITE C T.
P rototipo Z ona 2
S IMUL AC IN TAS
P royecto Z ona 2
L E G AJ O T C NIC O
P rototipo Z ona 3
P R OY . C AL C UL O
P rototipo Z ona3
P R OY .AR QUITE C T.
P rototipo Z ona 3
S IMUL AC IN TAS
P royecto Z ona 3
2 S E MANAS
2 S E MANAS
R E C OM. C AL C UL O
Z1
INIC IO C AL C UL O
Z1
INIC IO T AS Z 1
INIC IO P R OY E C TO
AR Q V1 Z 1
V B
S E C T OR
INDUS T R IA
R E C OM. C AL C ULO
Z2
INIC IO C AL C UL O
Z2
INIC IO T AS Z 2
INIC IO P R OY E C TO
AR Q V1 Z 2
V B
INMOBIL IAR IA
R E C OM. C AL C UL O
Z3
INIC IO C AL C UL O
Z3
INIC IO T AS Z 3
INIC IO P R OY E C TO
AR Q V1 Z 3
INF OR ME
E NS AY OS
E S T R UC T UR AL E S
T +M+P
INIC IO P ATE NT E
P IS O
E NS AY O
AC US T IC O TE C HO
INF OR ME
E NS AY OS
F IS IC OAMBIE NTAL
E S T +M+P
INIC IO P ATE NT E
TE C HO
E NS AY O
AC US TIC O MUR O
INIC IO P ATE NT E
MUR O
E NS AY O
AC US TIC O P IS O
C E R T IF IC AC ION
120 DAS
C ONS T R UC C IN
MOC K -UP S
S UP E R VIS ION Y
R E G IS TR O
E NS AY OS
E NS AY O
ME C NIC O TE C HO
E NS AY O
ME C NIC O MUR OS
E NS AY O
ME C NIC O P IS O
C E R TIF IC AC ION
P R OB E TAS
TE C HUMB R E Y
P IS O (emisin de
conformidad)
DIB UJ O
MOC K -UP S
AUDITOR IAS DE
DIS E O Y
AUDITOR IAS DE
F B R IC A P AR A
TE C HO Y P IS O
E J E C UC ION
P R OB E TAS DE
TE C HUMB R E Y
P IS OS (Dictuc S .A.)
B R OT E C
aprobacin de
terrenos
V B
ING . Y
C ONS TR UC C IN
V B
AR QUITE C T UR A
V B
F IS IC O AMBIE NTAL
V B
AS E S OR E S NZ +
AU
V B
INS DUS T R IA
20-04
L E G A J O S T E C N IC O S D E P R O B E T A S D E T E C H U M B R E
Y P IS O S
2 S E MANAS
S E S IO N E X T R E M A N 4
1 4 -0 5 -0 9 D E F IN IC I N D E L E N C A R G O
(1 2 0 d a s a c o n ta r d e l 1 4 -0 5 -0 9 )
C E R T IF IC AC ION
1 4 d e S E P T IE M B R E
F A S E II
L E G A J O T E C N IC O P A R A L IC IT A C IO N
2 S E MANAS
17-Abr
237
238
239
Experto Invitado
Empresario
d
eacu
erd
o
C
o
m
p
letam
en
te
D
eacu
erd
o
end
esacu
erd
o
E
nd
esacu
erd
o
N
i enacu
erd
on
i
end
esacu
erd
o
PREGUNTAS
C
o
m
p
letam
en
te
Investigador Proyecto
14
15
16
240
Resultados de diseo
Muy
Bueno
Investigador
Proyectobase anterior
Empresario
Caso de Estudio
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Muy
Bueno
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Muy
Bueno
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Muy
Bueno
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Muy
Bueno
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Muy
Bueno
Bueno
No
Suficiente Insuficiente pertinente
Equipo
Nivel de involucramiento del equipo de trabajo
Nivel de involucramiento de proveedores y
empresas en soluciones de diseo
Nivel de entendimiento de puntos de vistas entre
diferentes especialistas
Nivel de acuerdo en desiciones efectuadas
Nivel de rendimiento del equipo
Nivel de Compromiso del Equipo
Planificacin
Nivel de cumplimiento de tareas
Claridad en las tareas a ejecutar
Por qu?
No
241
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
FIGURA 1
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
4.
Extreme
Collaboration
(XC)
envuelve
las
Perspectivas
Transformacin, Generacin de Valor y de Flujo (slo en sesiones XC
genera flujo, pues tira la produccin durante las sesiones XC
gracias al mayor nivel de iteracin e interaccin en el equipo)
Completamente en
desacuerdo
En desacuerdo
Comentarios
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
242
Conforme a los criterios usados para evaluar la figura 1, evalu las siguientes afirmaciones (Figura 2):
5. XC y PP especifican valor
Completamente en
desacuerdo
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
FIGURA 2
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
PGINA 2 - 3
243
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en
Completamente de
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo
3
Comentarios
FIGURA 3
10.
Comentarios
a) PS-LPS-XC
b) PS-XC-LPS
c) LPS-PS-XC
d) LPS-XC-PS
e) XC-LPS-PS
f) XC-PS-LPS
Fortalezas MIGD
Debilidades MIGD
Limitaciones MIGD
Generales MIGD
PGINA 3 - 3
244
I. Apreciaciones Generales
Metodologa Integrada de
Gestin de Diseo
Esta metodologa se adapta a
1 las necesidades de la industria
en la etapa de diseo
La participacin activa de
2 mandantes y contratistas en el
diseo es factible
La integracin de mandante y
contratistas al proceso de
3 diseo permite alcanzar
resultados de mayor calidad y
constructabilidad
MIGD permite gestionar y
4 optimizar tanto el proceso de
diseo como sus soluciones
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
5 NR -2 -1 0 1 2 0
EXPERTOS
NIVEL DE
ACEPTACIN
EXPERTOS
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
1 2 3 4 5 NR -2 -1 0 1 2 0
TOTAL
NIVEL DE
ACEPTACIN
TOTAL
VALOR ASIGNADO
1 2 3 4 5 NR -2 -1 0
PUNTAJE
FRECUENCIA
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
PROFESIONALES
CASO ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
NIVEL DE
ACEPTACIN
0 0 0 6 0 0
0.8 ACEPTABLE
0 0 0 5 1 0
0 0 0 5 2 0
1.2 ACEPTABLE
0 0 2 11 1 0
0 11 2
0.9 ACEPTABLE
0 0 0 8 0 0
1.0 ACEPTABLE
0 0 1 4 1 0
0 0 0 4 2 0
1.0 ACEPTABLE
0 0 1 12 1 0
0 12 2
1.0 ACEPTABLE
0 0 0 3 8 0
1.4 ACEPTABLE
0 0 0 2 4 0
0 0 0 2 8 0
1.7 FUERTE
0 0 1 5 8 0
5 16 0
1.5 ACEPTABLE
0 0 0 5 0 0
0.6 ACEPTABLE
0 0 2 3 1 0
0 0 0 3 2 0
0.8 ACEPTABLE
0 0 5 8 1 0
0.7 ACEPTABLE
245
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
5 NR -2 -1 0
NIVEL DE
ACEPTACIN
EXPERTOS
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
5 NR -2 -1 0
TOTAL
TOTAL
NIVEL DE
ACEPTACIN
5 NR
VALOR ASIGNADO
-2 -1
NIVEL DE
ACEPTACIN
0 1 1 4 2 0
0 -1 0 4
0 0.9 ACEPTABLE
0 0 0 2 4 0
0 0 0 2 8 0 1.7 FUERTE
0 1 1 6 6 0
0 -1 0
6 12 0
1.2 ACEPTABLE
0 1 2 3 2 0
0 -1 0 3
0 0.8 ACEPTABLE
0 0 2 2 2 0
0 0 0 2 4 0 1.0 ACEPTABLE
0 1 4 5 4 0
0 -1 0
0.9 ACEPTABLE
0 0 0 6 2 0
0 0 0 6
0 1.3 ACEPTABLE
0 0 0 1 4 1
0 0 0 1 8 0 1.8 FUERTE
0 0 0 7 6 1
7 12 0
1.5 ACEPTABLE
0 0 2 5 1 0
0 0 0 5
0 0.9 ACEPTABLE
0 0 0 0 6 0
0 0 0 0 12 0 2.0 FUERTE
0 0 2 5 7 0
5 14 0
1.4 ACEPTABLE
0 0 2 5 1 0
0 0 0 5
0 0.9 ACEPTABLE
0 1 0 2 3 0
0 -1 0 2 6 0 1.2 ACEPTABLE
0 1 2 7 4 0
0 -1 0
0 0 0 6 2 0
0 0 0 6
0 1.3 ACEPTABLE
0 0 0 4 2 0
0 0 0 4 4 0 1.3 ACEPTABLE
0 0 0 10 4 0
0 0 0 3 5 0
0 0 0 3 10 0 1.6 FUERTE
0 0 0 0 6 0
0 0 0 0 12 0 2.0 FUERTE
0 0 0 3 11 0
PUNTAJE
FRECUENCIA
EXPERTOS
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
PROFESIONALES
CASO ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
1.0 ACEPTABLE
0 10 8
1.3 ACEPTABLE
3 22 0
1.8 FUERTE
246
El cumplimiento de objetivos de
diseo en un tiempo menor al
1 normalmente empleado implica
una aceleracin de este
proceso
XC acelera el proceso de
2 diseo versus un proceso
tradicional de trabajo
VALOR ASIGNADO
5 NR -2 -1 0
NIVEL DE
ACEPTACIN
EXPERTOS
EXPERTOS
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
5 NR
-2 -1 0
TOTAL
TOTAL
FRECUENCIA
NIVEL DE
ACEPTACIN
VALOR ASIGNADO
5 NR
-2 -1
PUNTAJE
FRECUENCIA
PROFESIONALES
CASO DE ESTUDIO
PUNTAJE
PROFESIONALES
CASO ESTUDIO
PUNTAJE
AFIRMACIONES
NIVEL DE
ACEPTACIN
0 -1 0
0.6 ACEPTABLE
0 -1 0
0.7 ACEPTABLE
-2
0.6 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.2 ACEPTABLE
0.9 ACEPTABLE
0 -1 0
1.0 ACEPTABLE
1.7 FUERTE
-1
5 14 0
1.3 ACEPTABLE
3 10 0
1.6 FUERTE
1.8 FUERTE
4 18 0
1.7 FUERTE
0 -4 0
0 -1 0
1.0 ACEPTABLE
-5
0.3 DEBIL
1.3 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.8 FUERTE
1.0 ACEPTABLE
247
El uso de herramientas
interactivas facilita el trabajo en
8 las sesiones de diseo (tablet
PC, pizarras interactivas,
tabletas grficas, etc)
El uso de herramientas de
modelamiento facilita la toma
9
de decisiones durante las
sesiones XC
El uso de espacios
colaborativos para el trabajo
10
mejora las relaciones del
equipo
XC estandariza el conocimiento
11 del proyecto entre los
involucrados
El distanciamiento de las
12 sesiones extremas produce
olvido del trabajo ya avanzado
En las sesiones XC es
necesario entregar una lista de
outputs (o documentos
13 entregables) claramente
definidos de acuerdo a lo que
se espera de cada participante
o mesa de trabajo
La interaccin entre
arquitectos, calculistas,
constructores y proveedores,
14
genera resultados de diseo
con mayor valor en trminos de
calidad y constructabilidad
Las sesiones XC se
15 transforman en hitos claros
dentro del proceso de diseo
0.6 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
0.6 ACEPTABLE
1.3 ACEPTABLE
0.8 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
0 -1 0
0.6 ACEPTABLE
-1
5 10 0
1.1 ACEPTABLE
0.7 ACEPTABLE
0 -1 0
0.7 ACEPTABLE
-1
0.7 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
7 12 0
1.5 ACEPTABLE
1.5 ACEPTABLE
1.6 FUERTE
6 14 0
1.5 FUERTE
2 12 0
1.8 FUERTE
0 -1 0
0.6 ACEPTABLE
-1
4 14 0
1.3 ACEPTABLE
1.1 ACEPTABLE
0 -1 0
0.8 ACEPTABLE
-1
4 10 0
1.0 ACEPTABLE
248
Tabla H-4: Resultados Encuesta Comparativa entre Proyecto Base y Caso de Estudio
No
pertinente
-1
NIVEL DE
ACEPTACIN
Insuficiente
Suficiente
Bueno
Muy Bueno
No pertinente
Insuficiente
Suficiente
Bueno
No
pertinente
-1
Muy Bueno
NIVEL DE
ACEPTACIN
PROMEDIO
Insuficiente
Suficiente
Bueno
Muy Bueno
VALOR ASIGNADO
No pertinente
FRECUENCIA
Insuficiente
Caso de Estudio
VALOR ASIGNADO
Suficiente
Caso de Estudio
FRECUENCIA
Bueno
Proyecto base
anterior
Muy Bueno
Resultados de diseo
Proyecto base
anterior
PROMEDIO
1
1
3
4
3
2
0
0
0
0
3
3
6
8
3
2
0
0
0
0
1.7 ACEPTABLE
1.9 ACEPTABLE
1
0
3
4
2
2
0
0
1
1
3
0
6
8
2
2
0
0
0
0
1.8 ACEPTABLE
1.7 ACEPTABLE
0
0
1
3
6
4
0
0
0
0
0
0
2
6
6
4
0
0
0
0
1.1 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
0
1
4
2
2
3
0
0
1
1
0
3
8
4
2
3
0
0
0
0
1.7 ACEPTABLE
1.7 ACEPTABLE
-1
1.4 ACEPTABLE
1.9 ACEPTABLE
-1
1.0 ACEPTABLE
-1
1.0 ACEPTABLE
0
0
0
0
4
4
3
5
1
3
1
1
2
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
8
8
6
10
1
3
1
1
-2
0
-2
-1
0
0
0
0
1.0 ACEPTABLE
1.6 ACEPTABLE
0.8 DEBIL
1.4 ACEPTABLE
1
1
0
0
3
4
2
3
3
2
4
4
0
0
1
0
0
0
0
0
3
3
0
0
6
8
4
6
3
2
4
4
0
0
-1
0
0
0
0
0
1.7 ACEPTABLE
1.9 ACEPTABLE
1.0 ACEPTABLE
1.4 ACEPTABLE
1
0
3
5
1
0
2
2
0
0
3
0
6
10
1
0
-2
-2
0
0
1.1 ACEPTABLE
1.1 ACEPTABLE
0
0
1
4
5
3
1
0
0
0
0
0
2
8
5
3
-1
0
0
0
0.9 DEBIL
1.6 ACEPTABLE
No
Equipo
Nivel de involucramiento del equipo de trabajo
Nivel de involucramiento de proveedores y empresas
en soluciones de diseo
Nivel de entendimiento de puntos de vistas entre
diferentes especialistas
Nivel de acuerdo en desiciones efectuadas
Nivel de rendimiento del equipo
Nivel de Compromiso del Equipo
Planificacin y Cumplimiento
Nivel de cumplimiento de tareas
Claridad en las tareas a ejecutar
249
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
5. XC y PP especifican valor
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
Ni en
acuerdo ni
en
desacuerdo
0
De acuerdo
Completamente
de acuerdo
No
responde o
PROMEDIO
No
Pertinente
0
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
NIVEL DE
ACEPTACIN
1.3 ACEPTABLE
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
En
desacuerdo
Ni en
acuerdo ni
en
desacuerdo
De acuerdo
Completamente
de acuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
0
0
1
0
3
3
No
responde o
PROMEDIO
No
Pertinente
NIVEL DE
ACEPTACIN
0
1
2
0
0
1.0 ACEPTABLE
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
0
0
10. MIGD es una buena metodologa para la implementacin de LPDS en la etapa de diseo
FRECUENCIA
VALOR ASIGNADO
Ni en
No
acuerdo ni
Completamente responde o
NIVEL DE
De acuerdo
PROMEDIO
en
de acuerdo
No
ACEPTACIN
desacuerdo
Pertinente
0
1
2
0
0
2
2
2
0
0
0
2
4
0
1.0 ACEPTABLE
Completamente
en desacuerdo
En
desacuerdo
-2
-1
0
0