UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Posmodernismo Administrativo

MO N O G R A F A
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Mayra Beatriz Nieva Sampieri

Asesor:

L.A.E. Jos lvaro Prez Salinas

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Posmodernismo Administrativo

MO N O G R A F A
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Mayra Beatriz Nieva Sampieri

Asesor:

L.A.E. Jos lvaro Prez Salinas

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010

AGRADECIMIENTOS
A dios:
Por estar a mi lado en todo momento. Por darme la oportunidad de existir y por
darme unos padres que son nicos. Por llenarme de Bendiciones y por
proporcionarme de sabidura para descubrir lo correcto, la voluntad para elegirlo y
la fuerza para hacer que perdure.

A mis padres:
Por darme la vida, por ser mi gua, pero sobre todo por ensearme a ser
responsable, por ser los pilares ms importantes de mi vida que da a da me
demuestran su amor, cario y apoyo para seguir adelante, por su confianza que
me brindaron durante la carrera y por soportarme en los momentos de
desesperacin que llegue a tener. Gracias a ustedes he cumplido a esta meta.

A mi papi:

A mi mami:

Gracias por confiar en m, por ser mi

No me equivoco si digo que eres la

ejemplo a seguir, por cuidarme y

mejor mama del mundo, gracias por

estar conmigo en cada momento, por

todo tu esfuerzo, tu apoyo y toda la

todos los desvelos que te ocasione. Y

confianza que depositaste en m,

porque has sido y sers el mejor

porque siempre has estado a mi lado

padre

te quiero muchsimo.

del

mundo,

te

quiero

muchsimo

Alejandro:
Por amarme tanto por estar a mi lado siempre, cuidndome y apoyndome, eres
mi vida entera y sabes que te amo. Gracias por quererme tanto, por soportarme,
por toda la ayuda que me has brindado, porque en todos los momentos buenos y
malos siempre has estado conmigo, simplemente gracias por ser como eres.

A mis mejores amigas:

Mis hermanas Erika y Flor, gracias por su apoyo, por ayudarme en tareas, por
estar conmigo siempre, porque s que siempre podre contar con ustedes.

A mi amiga:

Brenda por ser mi amiga en toda mi carrera, por apoyarme y ayudarme en muchas
ocasiones, gracias por todo tu apoyo.

A mi asesor:

Maestro lvaro gracias por brindarme de su ayuda en cada momento que la

necesite, por apoyarme siempre, por darme nimos para no rendirme.
A todos ustedes gracias

II

NDICE
Resumen .......................................................................................................... 1
Introduccin ...................................................................................................... 2
Captulo I: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN .............................. 7
1. Administracin .............................................................................................. 8
1.1. Significado Etimolgico del Trmino Administracin ......................... 8
1.1.1. Definicin de Administracin ............................................... 9
1.1.2. Caractersticas de la Administracin ................................... 11
1.1.3. Importancia de la Administracin ........................................ 12
1.1.4 La Administracin como Ciencia, Tcnica, Arte ................... 13
1.1.5 Principios Generales de la Administracin ........................... 15
1.2. El proceso administrativo .................................................................. 19
1.2.1. Planeacin........................................................................... 22
1.2.2. Definicin de planeacin ..................................................... 22
1.2.3. Importancia de la planeacin ............................................... 23
1.3. Organizacin ..................................................................................... 24
1.3.1. Concepto de organizacin ................................................... 25
1.3.2. Importancia de la organizacin ............................................ 27
1.4. Direccin............................................................................................ 27
1.4.1. Concepto de direccin ......................................................... 28
1.4.2. Importancia de la direccin ................................................. 29
1.5. Control ............................................................................................... 30
1.5.1 Concepto de Control ............................................................ 31
1.5.2. Importancia del control ........................................................ 33
Captulo II: POSMODERNISMO ADMINISTRATIVO ....................................... 34
2.1. Posmodernismo administrativo ........................................................... 35
2.1.1. Concepto de posmodernismo administrativo ....................... 36
2.1.2. Como surge el posmodernismo administrativo .................... 37
2.1.3. Metodologa del posmodernismo administrativo ................. 39
2.1.4. Finalidad del posmodernismo administrativo ....................... 39
III

2.1.5. Las organizaciones del Futuro.............................................. 40

Captulo III. TENDENCIAS POSMODERNAS DE LA ADMINISTRACIN ...... 45
3.1. Tendencias Posmodernas de la Administracin ................................. 46
3.1.1. Reingeniera ........................................................................ 47
3. 1.1.1 Concepto de Reingeniera ........................................ 47
3.1.1.2. Por qu hacer Reingeniera? ................................... 50
3.1.1.3. Importancia de Reingeniera ...................................... 52
3.1.1.4. Fases de Reingeniera .............................................. 53
3.1.1.4. La base del xito en la Reingeniera .......................... 54
3.1.2. Outsourcing ......................................................................... 56
3.1.2.1. Definicin de Outsourcing .......................................... 57
3.1.2.2. Por qu utilizar Outsourcing? ................................... 58
3.1.2.3. Metodologa de Outsourcing ...................................... 59
3.1.2.4 Claves del xito de Outsourcing ................................. 61
3.1.3. Empowerment ..................................................................... 62
3.1.3.1. Definicin de Empowerment ...................................... 63
3.1.3.2. Importancia del Empowerment................................... 64
3.1.3.3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje ...................... 64
3.1.3.4. Claves del xito de Empowerment ............................. 66
3.1.4. Justo a Tiempo .................................................................... 67
3.1.4.1. Definicin de Justo a Tiempo ..................................... 68
3.1.4.2. Importancia del sistema Justo a Tiempo .................... 69
3.1.4.3. Elementos del Justo a Tiempo ................................... 70
3.1.4.4. Estrategia del Justo a Tiempo .................................... 71
3.1.5. Benchmarking ..................................................................... 72
3.1.5.1. Concepto de Benchmarking ....................................... 73
3.1.5.2. Importancia del Benchmarking ................................... 75
3.1.5.3. Proceso de Benchmarking ......................................... 76
3.1.5.4. Tipos de Benchmarking ............................................. 78
3.1.5.5. Claves del xito en Benchmarking ............................. 81
IV

3.1.6. Inteligencia Emocional......................................................... 82

3.1.6.1. Concepto de Inteligencia Emocional .......................... 82
3.1.6.2. Elementos de la Inteligencia Emocional ................... 84
3.1.6.3. Tipos de Inteligencia Emocional................................. 84
3.1.7. Competencias Laborales .................................................. 86
3.1.7.1. Tipos de Competencia ............................................... 87
3.1.7.2. Clasificacin de las Competencias Laborales ............ 88
Conclusiones ................... ................................................................................ 89
Fuentes de Informacin .................................................................................... 93

RESUMEN
La presente investigacin tiene como finalidad informar sobre las diferentes
tendencias posmodernistas administrativas que en la actualidad son de vital
importancia para que las empresas las apliquen y puedan as ser de las mejores.
El enfoque de las Tendencias Posmodernas, ha sido toda una revolucin en el
mundo empresarial, cada una de estas ayuda a la implementacin de nuevas
estrategias que permiten a la organizacin a lograr eficiente y eficazmente el logro
de los objetivos, tambin da una nueva visin del hombre empresarial que
determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro de una organizacin, la
ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se pueden
emplear si no para determinadas empresas.
Cada una de estas teoras ser estudiada ampliamente a lo largo del desarrollo
del trabajo, para un mejor anlisis.
En el primer captulo se definir que es la administracin, sus principios,
caractersticas y el proceso administrativo y los elementos que lo conforman.
En el segundo captulo se dar una explicacin sobre lo que es el posmodernismo
administrativo, su importancia, su metodologa, tambin se habla sobre las
organizaciones del futuro.
Y el tercer captulo se explica ms detalladamente las tendencias posmodernistas
que pueden ser aplicadas por diferentes organizaciones y que esto lleva al xito
de cada una de ellas.

INTRODUCCIN

La

administracin

es una

actividad

humana

que

requiere

de

muchos

conocimientos para su correcta aplicacin, no solo se refiere al hecho de conducir

una empresa. Administrar es llevar una organizacin por el camino que lo lleve al
xito, mediante una organizacin detallada, una buena utilizacin y aplicacin de
los recursos econmicos y saber dirigir de manera adecuada el personal, estos
son los puntos que considero esenciales para una buena administracin.
Administrar, viene de dirigir, el hecho de utilizar la palabra dirigir, implica que un
administrador debe saber cmo guiar oportunamente lo que desea, para poder
llevarlo al xito. La administracin tiene diversas caractersticas que la hacen
diferenciarse de otras disciplinas como el considerar que es universal ya que se
aplica en cualquier pas y cualquier organizacin, su amplitud es jerrquica ya que
puede ser utilizada en cualquier rea de trabajo, su valor instrumental el cual
permite alcanzar cualquier objetivo, su unidad temporal, especifica lo que permite
que no se confunda con otras disciplinas, flexibilidad que le permite adaptarse a
cualquier situacin y por ultimo su interdisciplinariedad ya que puede mezclarse
con diversas ciencias y tcnicas para la eficiencia de su labor.

A pesar de que el termino administracin lleva muchos aos utilizndose y siendo

aplicado, aun existe controversia entre si debe ser considerada una ciencia,
tcnica o arte, mientras que la tcnica es un procedimiento para llevar a un fin
determinado, la ciencia es un conjunto de conocimientos, y el arte habla de lo
esttico la habilidad para hacer algo bien, yo considero que la administracin no
puede trabajar sola necesita del procedimiento para saber qu camino debe
tomar, conocimiento para conocer lo que lo puede llevar al xito y fracaso y el arte
para aplicarlo debidamente llevndolo al objetivo.
Existen ciertos principios en el camino de la administracin eficaces al ser bien
aplicados los cuales son:
Divisin de trabajo: si todos se pusieran a realizar la misma actividad al
mismo tiempo la eficacia seria nula, por ello la importancia de la divisin de
trabajo.
3

Autoridad y responsabilidad: Es un complemento indispensable quien dirija

la empresa o institucin acatando las normas y trabajando adecuadamente.
Disciplina: sin disciplina no hay obediencia, sin obediencia no existe la
buena organizacin y sin organizacin la buena administracin no sirve de
nada.
Unidad de mando: es preferible que solo exista un superior ya que el
responder a dos jefes puede ocasionar conflictos.

El xito de una empresa debe de estar aunado a una administracin eficaz y

efectiva. El desarrollo de una empresa es un proyecto largo, que puede llevar
meses e incluso aos, un proceso por el cual se deben de emplear muchas
tcnicas, esfuerzo y dedicacin para que pueda tener un buen funcionamiento y
de esta manera llegar al xito. El realizar este est monografa brindara una
herramienta muy valiosa que podr ser aplicada para el buen funcionamiento de
las empresas. Dentro de la administracin se necesitan cuatro actividades
bsicas: Planeacin, organizacin, direccin y control.

Despus de habernos introducido en el aspecto de administracin, en este trabajo

me enfocare en lo que es el posmodernismo administrativo. El objetivo del
posmodernismo administrativo es lograr que la empresa aproveche sus recursos
al mximo.

El posmodernismo administrativo es un conjunto de herramientas que permiten

una mayor productividad de la empresa. Las tendencias que conforman al
posmodernismo administrativo son las siguientes, Reingeniera, Outsourcing,
Empowerment, Justo a Tiempo, Benchmarking, Inteligencia Emocional y
Competencias Laborales.
La Reingeniera, tiene como objetivo lograr que una empresa vuelva a comenzar,
reinventar todo de nuevo para llevarla al xito. Una empresa siempre tendr un
4

momento que es donde comienza, un y una cspide que es cuando se encuentra

en su mejor momento y el declive que es cuando empieza a decaer. Lo que la
reingeniera pretende es lograr que las empresas no decaigan que encuentren en
la cspide da a da, un ejemplo muy claro es la empresa de Coca- Cola, que con
la reingeniera de su publicidad se encuentra siempre moderna lo que le permite
no decaer, ya que si siguieran con la publicidad de hace varios aos, quiz las
personas ya no tomaran el mismo inters a esta marca.
El Outsourcing comprende lo que es la produccin y comercializacin externa de
las actividades de la empresa.
Empowerment, hace nfasis a la organizacin de personal, la designacin de
obligaciones para poder hacer a la empresa ms productiva, destinando
supervisores para cada rea correspondiente con la finalidad de que el personal
se desempee de la mejor manera posible, sacando provecho al mximo de sus
habilidades.
Justo a tiempo, como su nombre lo indica consiste en lograr que las inversiones
estn en el momento propicio, analizando correctamente la forma de invertir para
obtener el mximo provecho, trata de mejorar continuamente a travs de la
eficiencia.
Benchmarking, que se refiere a todas las formulas que lleven a la empresa a una
mayor productividad y calidad tratando de posicionar a la empresa en el mercado.

La Inteligencia Emocional que refleja el modo en que los principios fundamentales

de la conciencia de uno mismo, la conciencia social y la capacidad para manejar
las relaciones estas mismas se traducen en el xito en el mundo laboral.

Y por ltimo las Competencias Laborales que son la capacidad productiva de un

individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado

contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.

Todas estas tcnicas son de vital importancia para cualquier organizacin, sin
embargo existen muchas personas que las desconocen, lo que favorecen a que su
empresa vaya en declive, mantenindolos en el mismo nivel sin permitirles
avanzar o en casos peores los lleva a la quiebra. Por ello espero que esta
monografa constituya un trabajo til para todas las empresas, que sea un manual
que les permita la eficiencia en sus actividades y en el mayor aumento posible en
su productividad.

CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA
ADMINISTRACIN

1. Administracin
En este apartado se definirn los diferentes conceptos del trmino administracin.

1.1. Significado Etimolgico del Trmino Administracin

Un significado etimolgico es la forma ms comn y sencilla para encontrar la
explicacin del origen de la palabra con que se denomina lo que se quiere
estudiar, haciendo uso para ello de los elementos que lo forma. As se puede
conocer el significado de la palabra y adems su concepto.

De acuerdo con Reyes Ponce Agustn (2003), el termino administracin se forma

del prefijo ad, hacia (direccin, tendencia), y de ministratio, que a su vez viene
de minister, vocablo compuesto de minus denominativo de inferioridad y del
sufijo ter, que sirve como elemento de comparacin.

Este trmino etimolgico de Administracin est dado hacia un enfoque tradicional

ya que est centrado en la actuacin o rol del sujeto, considerando que
inferioridad denota administrativamente hablando, subordinacin.
Hablando de un enfoque contemporneo, Jimnez Castro Wilburg, en su libro
Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa, nos da a conocer un anlisis
del significado etimolgico de Administracin, apegado mas a la realidad y a las
condiciones y exigencias de la actualidad. Establece en su anlisis que la palabra
administracin viene de administratione, que significa accin de administrar. En
donde administrar est compuesto por ad y ministrare que conjuntamente
significan servir. Pero no necesariamente servir a otros y mucho menos reducir
su interpretacin y aplicacin a un espacio en donde uno es el que manda y el otro
es el que obedece y hace.
8

La administracin es y debe ser considerada como una accin conjunta, integral,

de participacin mltiple, cuyo propsito es servir al logro de objetivos
institucionales.
Administrar implica algo que debe ser administrado y para ello se requiere de la
utilizacin adecuada de los recursos para logar sus objetivos, es decir la
administracin es un rea de conocimientos y la aplicacin de los mismos en toda
la organizacin, con el fin de alcanzar sus objetivos.
El concepto administrado, implica la existencia de una autoridad administrativa, es
decir, un sujeto que es responsable de administrar y alcanzar los objetivos.
Analizando

las

definiciones

anteriores,

se

observa

que

tomadas

independientemente, ninguna es lo suficientemente clara y completa pero con

aporte de todas ellas se puede llegar a formar un concepto ms significativo.

1.1.1 Definicin de Administracin

El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente, para
ello requiere dividir las funciones en forma ordenada. Desde que el hombre
constituyo la tribu requiri de administracin grupal para sobrevivir y cubrir cada
vez ms con sus crecientes necesidades, por lo que la administracin es una de
las actividades y trabajos ms antiguos, interesantes y bellos.

La administracin es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el

trabajo efectivo en trminos de objetivos predeterminados. Podemos decir que la
administracin se ha ido formando conforme han ido creciendo las necesidades
humanas. Algunos autores nos dan a conocer la definicin de administracin, la
mayora de ellos la define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
para lograr objetivos organizativos preestablecidos.

Wilburg Jimnez Castro (1980), define a la administracin como una ciencia

compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs
de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se
pueden lograr en los organismos sociales.

Fremont E. Kast (1980), dice que la administracin es la coordinacin de hombres

y recursos materiales para el logro de objetivos organizativos, lo que se logre por
medio de cuatro elementos: direccin hacia objetivos, a travs de gente, mediante
tcnicas y dentro de una organizacin.

Koontz and ODonnell (2004), consideran a la a administracin como la direccin

de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Fayol (1976), que es considerado por muchos como

el padre de la

administracin nos dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar.

Garza Trevio Juan Gerardo (2002), nos dice que es la tarea de conducir al
esfuerzo y el talento de los dems para el logro de los objetivos.

La administracin es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al

tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones,
consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficaz y eficiente con otras personas a travs de ella.
Al hablar de eficiencia se refiere a obtener los mayores resultados con la mnima
inversin, y en cuanto a la eficacia es hacer las cosas correctas.

10

Un aspecto clave de la administracin consiste en reconocer la funcin e

importancia de los dems, los buenos ejecutivos saben que la manera de
conseguir algo es contar con los integrantes de la organizacin.

En conclusin, la administracin es el rea de conocimientos que aplicada a las

organizaciones contribuye a crear los ambientes y condiciones adecuados de
trabajo, para coordinar la capacidad intelectual, emocional y valorativa del
personal en la utilizacin optima de los recursos y lograr eficazmente los objetivos.
As tambin, es el rea de conocimientos tcnicos sociales que permiten la
coordinacin ptima de los recursos a travs del proceso administrativo, para
lograr con mayor eficacia las metas planteadas en cualquier tipo de empresa.

1.1.2. Caractersticas de la Administracin

Como toda rea de conocimientos, la administracin tiene diversas caractersticas

propias y que de alguna manera la hacen ser diferente de otras disciplinas. (Jos
lvaro Prez Salinas, Cuaderno Academico, 2009, pg. 12).

Es universal: Dnde se aplica?, es considerada un rea de conocimientos

que puede aplicarse en cualquier pas y en todo tipo de organizacin, ya
sea pblica, privada, industrial, comercial, de servicios, social, etc.
Su

amplitud

jerrquica

de

ejercicio:

Quin

la

aplica?,

independientemente del tipo de organizacin y de su tamao, la

administracin puede ser utilizada en cualquier rea de trabajo sin importar
el nivel de jerarqua que tenga en la estructura de trabajo de la misma. Se
aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal
Su valor instrumental o tcnico: Para qu sirve?, en virtud de que su
propsito es eminentemente prctico, resulta ser un medio eficaz para

11

lograr fines institucionales. Es decir, puede considerarse como el rea de

conocimientos que le permite a todo ejecutivo de una organizacin alcanzar
ptimamente los objetivos establecidos.
Su unidad temporal: Cmo se aplica?, independientemente de que para
fines acadmicos se consideren diversas etapas o funciones en el proceso
administrativo, en la prctica dependiendo del tipo de empresa, de su
actividad empresarial, de su tamao y especficamente el rea de trabajo,
ser el orden y el uso que se les d, es decir, pueden ser utilizadas
individualmente cada una de ellas o en su caso combinndolas o de forma
integral.
Especifica: Tiene carcter propio?, aunque la administracin va siempre
acompaada de otros fenmenos de ndole distintiva, el fenmeno
administrativo es especfico y distintos

los que acompaa. La

administracin no se puede confundir con otras disciplinas.

Flexibilidad: Es adaptativa?, los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social donde se aplican para as poder
aportar las soluciones tcnicas de los problemas que se presenten para
poder aplicar un grado de eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos.
Interdisciplinariedad: En que se apoya?, es afn de todas aquellas ciencias
y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Es una disciplina
selecta en su naturaleza, aprendizaje y aplicacin.

1.1.3. Importancia de la Administracin

La administracin es significativa en la vida del hombre, es por ello que requiere

de un cierto nmero de hechos para poder demostrarlo.
La administracin se da en donde quiera que exista un organismo social, ya que
esta es imprescindible para su adecuado funcionamiento.

12

Para todo xito de un organismo social se requiere de una buena administracin, a

travs del buen manejo de elementos materiales, financieros, humanos, etc., con
los que cuenta cada organismo.
Simplifica el trabajo ya que se establecen principios, mtodos, procedimientos
para poder realizar sus objetivos rpida y efectivamente.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa depende de la adecuada
administracin.
Para que las empresas obtengan posibilidad de lograr una buena competencia es
necesario tener una coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado,
calificacin de mano de obra, etc., en los que son superados por sus grandes
competidoras, todo ello se logra a travs de los principios de la administracin
para aprovechar lo que tiene al mximo y mejorar sus relaciones.

La administracin busca mejorar continuamente el rendimiento de las empresas a

travs de diversos tipos de control, si las empresas cuentan con tecnologa
adecuada y mano de obra especializada, una buena administracin puede
contribuir a reducir el trabajo de los empleados y a que la empresa compita en el
mercado por la calidad de sus productos y sus servicios.

1.1.4. La Administracin como Ciencia, Tcnica, Arte

La determinacin del carcter que la administracin desempea dentro del

conocimiento humano ha generado muchos desacuerdos, es por ello que existen
diferentes opiniones sobre si esta debe de ser considerada como ciencia, tcnica
o arte. Por ello se analizan las caractersticas y elementos que conforman cada
una de ellas.

La tcnica es considerada como el conjunto de procedimientos, utilizados en un

arte o ciencia, es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y
13

conocimientos cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Se puede decir que el arte, la

ciencia y la tcnica no son excluyentes, sino complementarias tanto en su
interpretacin como en su aplicacin en algunas reas del conocimiento.

La administracin no puede ser solamente un conjunto de verdades, con teoras y

principios generalmente aceptados, sino tambin como un sistema de tcnicas de
investigacin, que exige utilizar un conjunto de tcnicas propias, as como algunas
pertenecientes a otros campos de conocimiento afines o comunes que le son de
gran utilidad.

La ciencia consiste en el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados,

de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades
generales, es el intento de corregir las tcnicas desarrolladas por cualquiera. El
desarrollo del trabajo profesional del administrador se apoya en las teoras,
principios, mtodos, tcnicas y prcticas administrativas, as como de sus
habilidades, sentido comn, experiencia profesional, entre otras cualidades y
capacidades.
A travs del tiempo mucho se ha cuestionado si la administracin es una ciencia o
no. Pero una discusin en este sentido, difcilmente conlleva a conclusiones en las
que coincidan todos.
En cuanto al aspecto del arte es un conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico a travs de los sentidos, es la virtud, habilidad o
disposicin para hacer bien una cosa. En el campo de la administracin es relativo
a la prctica administrativa, es un arte prctico, por lo que es esencial la prctica
para lograr su perfeccin. Un buen administrador sabe cundo debe recurrir al
Arte, cuando merece utilizar el camino cientfico y cuando dejarse sujetar por la
tcnica. La Administracin es en definitiva, "Sentido Comn" aplicado a satisfacer
una problemtica particular con los recursos disponibles.

14

1.1.5 Principios Generales de la Administracin

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas,
la funcin administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto nmero de condiciones, a
las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de
reglas.
Emplear con preferencia la palabra principios, librndola de toda idea de rigidez.
No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es
cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en
condiciones idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y
cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros
elementos variables. Adems, los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de
ellos: es ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del
administrador. El nmero de los principios de administracin no es limitado. Toda
regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su
funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en
que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de
cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado haba
dado nacimiento.
Henry Fayol atribuyo su xito a la aplicacin sistemtica de una serie de principios
de administracin universales sencillos pero eficaces.
Aclar que los principios administrativos no son rgidos en tanto que, ante ciertas
situaciones, se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante
es que son guas universales, es decir, que en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar. A continuacin se presenta una breve explicacin de
cada uno de estos principios:
15

Divisin del trabajo: es la especializacin del hombre. El trabajo debe organizarse

de tal forma que permita especializacin, para producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. El hombre que se
especializa en una tarea determinada adquiere gran habilidad, seguridad y
precisin, factores que redundan en un mejor rendimiento.

Autoridad y responsabilidad: no se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La

responsabilidad es un resultado de la autoridad, la autoridad es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer. En un buen jefe, la autoridad personal es
el complemento indispensable de la autoridad legal.

Disciplina: es la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos

exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa
y sus agentes. Consiste en el respeto y acatamiento a las normas establecidas, lo
cual lleva a las personas a comportarse de una determinada manera. El respeto y
acatamiento surge por medio del establecimiento de acuerdos claros y justos
entre superiores y subalternos.

Unidad de mando: la organizacin de las actividades en una empresa, debe estar

dispuesta de tal manera que una persona conozca quien es su jefe ante cual
responde. Un colaborador no puede recibir rdenes de ms de un superior ya que
es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves.

Unidad de direccin: en una empresa todas las actividades deben ser armnicas
con la misin, polticas, objetivos y rumbo de la empresa. Un solo programa para
un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. La diferencia entre unidad
de mando y de direccin radica en que una se refiere a la cadena de mando y otra
a la planeacin y direccin de corto y largo plazos.

16

Inters general sobre el individuo: Fayol explica este principio, sealando que en
una empresa el inters del trabajador o de un grupo de trabajadores no debe
prevalecer sobre los objetivos o inters de la empresa. Debe prevalecer el inters
de la institucin ante el inters personal.

Justa remuneracin al personal: el salario debe ser justo y equitativo, en lo que

sea posible. Fayol trato de desarrollar una teora respecto a la remuneracin al
indicar que el monto del salario depende de varios factores como son: la caresta
de vida, la abundancia o escasez del personal, la situacin econmica de la
empresa y el modo de retribucin. Los diversos modos de pago del salario son: a)
por jornadas de tiempo, b) tarifas por tareas, c) por trabajo a bonos, participacin
de utilidades, pago en especie, prestaciones, etc.

Centralizacin vs. Descentralizacin: la centralizacin fue explicada por Fayol

como un hecho natural, consistente en que una empresa, al igual que en todo
organismo animal o social, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de aquel
emanan las ordenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. En
las empresas pequeas la centralizacin es ms notoria, en la empresa grande y
compleja, la centralizacin se desdobla en otros niveles mediante la delegacin de
autoridad. Es lo que se llama descentralizacin.

Jerarqua o cadena de mando: en este principio, Fayol incluyo los niveles de

comunicacin y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e
ineficiencias. La jerarqua est representada por la serie de jefes que van desde la
autoridad superior hasta el jefe de menor categora. La serie de jefes constituye
una cadena o va a travs de la cual descienden y ascienden las comunicaciones
formales en la empresa.

17

El orden: la manera ms simple de expresar la idea de orden est contenida en la

siguiente frase, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Este principio
ha alcanzado un alto grado de desarrollo y se aplico en mltiples aspectos
empresariales, el orden tambin se detecta en la buena presentacin fsica de los
lugares de trabajo.

La equidad: la equidad es la combinacin de la generosidad y la justicia. La justicia

se encuentra en el cumplimiento de los criterios establecidos, la equidad se
encuentra en la forma de interpretar tales convenios o en la forma de suplir sus
deficiencias.

Estabilidad del personal: se relaciona con el desarrollo que el empleado o

miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo, si el personal es
removido cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o de antes que
este termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. La frecuente
rotacin de personal, sin una adecuada planeacin y capacitacin, trae graves
problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora la motivacin del trabajador,
cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo.

La iniciativa: el hombre inteligente experimenta las ms vivas sensaciones cuando

es capaz de concebir un plan y asegurar su ejecucin: es la concrecin de su
capacidad creadora. El principio de iniciativa consiste, en la capacidad de concebir
ideas y de llevarlas a la prctica.

Unin del personal: la armona, la solidaridad y la unin del personal constituyen la

mayor fuerza de una empresa. Fayol aborda la importancia que tiene la unidad de
personal para crear un espritu de grupo. La unin hace la fuerza, la armona y la
unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. En
consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
18

1.2. El proceso administrativo

La administracin es un sistema, en tanto que el funcionamiento de una

organizacin cuenta con objetivos, metas acordes con sus recursos y planes que
actan en forma continua y cclica para generar productos o servicios que, al ser
consumidos, satisfacen necesidades. Esto le permite a la empresa retroalimentar
su proceso y expandir su desarrollo.

Al reconocer a la empresa como un sistema universal, se puede prever su

funcionamiento; al preverlo, es posible planificarlo y organizarlo. Una vez planeada
y organizada una empresa, es factible dirigir y controlar, cualquier empresa en el
mundo, al aplicar el proceso administrativo, mejorar continuamente su eficiencia,
eficacia y efectividad.

El proceso administrativo es un importante instrumento para manejar de manera

integral una empresa y lograr los objetivos de la misma, ya que proporcionan una
metodologa relativamente simple y sencilla de aplicacin.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad. Es una forma sistemtica de hacer cosas. Los autores Stoner y
Freeman, nos dicen: a administracin es e proceso de planear, organizar, liderar y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos
los dems recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales
establecidos.

Al estudiar administracin bajo el enfoque de un proceso, este se puede analizar y

describir en sus partes fundamentales, cada parte o elemento del proceso se
estudia por separado para una mejor comprensin de quien aprende, por tanto, no
debe considerarse que los conceptos de cada funcin puedan clasificarse y
19

aislarse de los dems, ya que existe una gran interrelacin entre ellos. Al estar las
funciones administrativas entrelazadas, el desempeo de una funcin no concluye
totalmente antes de que se inicie la siguiente, y por lo general, no desempean en
una sucesin en particular, sino como lo amerita la situacin o practica
administrativa que est considerando.

La aplicacin del proceso administrativo es universal, puesto que es identificable

en todo tipo de institucin, sin importar el sistema econmico en que se
desenvuelvan y abarca todos los niveles jerrquicos, sin ser solo responsabilidad
exclusiva de los administradores.

El proceso administrativo es una secuencia de actividades para alcanzar un fin.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administracin en accin, o tambin como: el conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo

o grupo social, que es donde se manifiesta la administracin. El proceso
administrativo es un importante instrumento para manejar de manera integral una
empresa y lograr los objetivos de la misma.

Segn Sergio Hernndez y Rodrguez, en su libro Administracin, Pensamiento,

Proceso, Estrategia y Vanguardia (2002, Pg. 194) menciona algunas de las
ventajas de la aplicacin del proceso administrativo estas son las siguientes:

Es una gua prctica y metodolgica para la generacin de empresas.

Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas
De las bases para estructurar el trabajo y dividirlo en departamentos y
jerarquas conforme a las necesidades y los recursos de las empresas.

20

Permite establecer un sistema de seleccin de individuos acorde con las

necesidades de la empresa.
Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
Facilita la direccin, al darle estrategia y control a quien lo conduce.
Facilita el anlisis de problemas para su solucin.
Es un instrumento importante de reorganizacin de la empresa.

La administracin comprende fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento

exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas
de esta disciplina, correctamente.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la

que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la

administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de
hecho el organismo social.

Existen diversos criterios y opiniones en cuanto al nmero de etapas que integran

el proceso administrativo, aunque de hecho generalmente los distintos autores
coinciden en que ciertos elementos sustantivos son los mismos, quizs con otros
nombres pero en esencia con el mismo propsito.

El proceso administrativo generalmente est integrado por las funciones de

planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin implica proyectar el
futuro deseado alcanzable de una empresa, definiendo para tal efecto las metas y
objetivos y estableciendo las estrategias y planes de trabajo para su logro. La
21

organizacin consiste en dar orden al trabajo, a travs de crear la estructura,

procesos y lineamientos normativos que permitan su eficiencia y productividad. La
direccin es la funcin a travs de la cual se gua, orienta y conduce el capital
intelectual, emocional y valorativo de todo el personal. Y por ltimo, el control
implica dar seguimiento, evaluar, decidir, corregir y replantear los resultados
obtenidos a niveles de mayor eficiencia y eficacia.
A continuacin se describirn brevemente estas cuatro actividades administrativas
bsicas.

1.2.1 Planeacin

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, designar a los responsables,
estimar y programar los tiempos requeridos, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficazmente, definitivamente esto
solo se logra a travs de la planeacin.
La planeacin es una fase de vital importancia del proceso administrativo, ya que
el trabajo de las personas est determinado por esta etapa y esto implica hacer la
eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar
en el futuro. Acta como el programa operativo que gua y predetermina las
operaciones

dentro

de

ciertos

parmetros

preestablecidos.

Cuando

la

administracin se considera como un proceso la planeacin es la primera funcin

que se lleva a cabo. La excelencia de una administracin se mide de acuerdo con
la visin que se tenga en la organizacin y de los planes para realizarla, se
concentra en el logro de los objetivos por medio de planes y programas.

1.1.2. Definicin de planeacin

La planeacin se define como la formulacin de la estrategia para el logro de los

objetivos y la misin de la empresa a travs de los mtodos, procesos o
procedimientos de trabajo y el tiempo en que deben ejecutarse.
22

Es la seleccin y relacin de los hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
(R. Terry).

Reyes Ponce (1999), nos dice que la planeacin consiste en fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Fernndez Arena (1986), nos dice que la planeacin es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Harold Koontz (2004), dice que la planeacin es la seleccin de misin y objetivos,

las acciones necesarias para cumplirlos, tomar decisiones, elegir los cursos
futuros de accin.

En conclusin, se puede decir que la planeacin es decidir o identificar los

objetivos que se van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin
especifico, es establecer la forma para alcanzarlos, es el plan o patrn integrado
para las actividades futuras con la facultad de prever y visualizar su implantacin
con el fin de ir siempre hacia adelante.

1.2.3. Importancia de la planeacin

La planeacin es esencial para un correcto funcionamiento de cualquier

organizacin, ya que por medio de ella se prevn las eventualidades y cambios
que puede deparar el futuro, y se dan a conocer las medidas necesarias para

23

llevarlas a cabo. Reyes Ponce (1999, Pag. 165) menciona que algunos de los
fundamentos bsicos que derivan su importancia son los siguientes:

Propicia el desarrollo de la empresa al implementar mtodos de utilizacin

racional de los recursos.
Sujeta los niveles de inseguridad que se puedan presentar en el futuro, mas
no los elimina.
Dispone a la organizacin para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Conserva una forma futurista obteniendo ms visin del porvenir, y una
aspiracin de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa en el ambiente que la rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
rutinas o los empirismos.
Disminuye al mnimo los riegos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomara una decisin.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la organizacin.
Al establecer un plan suministra las bases a travs de la cual operara la
empresa.

La planeacin implica siempre ventajas y desventajas al llevarse a cabo, sin

embargo las primeras siempre sern superiores a las segundas, en tanto los
planes se realicen mediante un proceso adecuado.

1.3. Organizacin
La obtencin de la eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y
coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social;
24

esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada

organizacin.

Una vez que se establece lo que se quiere hacer es decir, los objetivos a alcanzar
durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlo, que
medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a travs de la
organizacin.

El propsito del proceso de organizar es crear una estructura firme, con jerarquas
y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que definan los orgenes de
la comunicacin formal y la competencia de cada puesto en lo referente a la toma
de decisiones.

La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de

una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignacin de todas las reas necesarias para los
cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esta tarea.

1.3.1. Concepto de organizacin

Organizacin se relaciona con la accin de integrar cosa y objetos, de darles un

orden y una identificacin.

Organizar es el proceso de disear estructuras formales de trabajo en una

empresa, por medio de la generacin de una jerarqua de autoridad y una
departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por reas
de trabajo.

25

La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del
griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere como proceso. Si esto
se analiza se llega a la conclusin de que las tres involucran la idea de una
estructura, aunque con diferentes contradicciones.

La organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin,

ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el
grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proporcionando la
estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Para establecer una definicin ms formal sobre la organizacin se revisaran

algunas de las definiciones ms reconocidas:

Reyes Ponce (1999), dice que es la estructuracin de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados.

Sisto Velazco (1998), menciona que la organizacin es agrupar y ordenar las

actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre ellas debe existir.

Koontz y ODonell (2004), establecen que organizar es agrupar las actividades

necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
En conclusin, se puede decir que la organizacin es un proceso de integracin,
agrupacin y ordenacin de personas, recursos, objetos y cosas con sentido
especfico. La organizacin, es el resultado de poner en prctica decisiones,
26

tcnicas y recursos para dar a las empresas o a las personas el nivel de relacin
adecuado para el logro de sus objetivos.

1.3.2. Importancia de la organizacin

Segn Reyes Ponce (1999), los fundamentos bsicos que demuestran la

importancia de la organizacin son los siguientes:

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,

complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe de ser una empresa.
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.

La empresa requiere una estructura de organizacin que se vaya modificando y

actu dinmicamente, por lo que, cuando una estructura limita la eficiencia, no
cumple con sus objetivos.

1.4 Direccin
Esta etapa del proceso administrativo llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa, esto es, debido a que al
27

dirigir

es

cuando

se

ejercen

mas

representativamente

las

funciones

administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse

administradores.

El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante el personal no

puede ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos productivos,
normas y polticas, todo grupo de trabajadores necesita de un coordinador. La
direccin es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas.

La direccin es un esfuerzo individual y colectivo para encauzar a los factores

humanos que componen una organizacin para alcanzar sus objetivos de una
manera eficaz.

La direccin es la parte central de la administracin, ya que por medio de ella se

logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador, es la
etapa ms prctica, dinmica y directa, ya que trata con las personas directamente
y estas son quienes en ltima instancia inciden en el xito o fracaso de la
empresa.

1.4.1. Concepto de direccin

La direccin es la esencia misma de la administracin, es una de las

caractersticas que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al
dirigir donde la unidad temporal se manifiesta adecuadamente.

Dirigir implica conducir el talento y el esfuerzo de la personas influyendo sobre su

desempeo y coordinando su trabajo en el logro de los resultados deseados.

La funcin de direccin implica conducir, guiar, orientar los trabajos del personal
en una empresa, para que realicen su mayor y mejor esfuerzo al desarrollar los
28

planes y de esta forma lograr de una manera ms eficiente y productiva los

objetivos.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, con
ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Uno de los conceptos ms importantes de algunos autores sobre lo que es la

direccin son los siguientes:

Harold Koontz (2004), nos dice que dirigir es influir en los individuos para
que contribuyan a favor del comportamiento de las metas organizacionales
y grupales incluyendo el liderazgo y la comunicacin.
Burt Scalan (1996), dirigir consiste en coordinar el esfuerzo comn de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
David Hampton, establece que la direccin es llevar a cabo actividades
mediante las cuales el administrador establece el carcter y tono de su
organizacin, valores, estilo, liderazgo, comunicacin y motivacin.

Como conclusin podemos decir que, la direccin implica un responsable con nivel
de autoridad para que genere liderazgo, as como motivacin, comunicacin,
cambio organizacional e individual y creatividad, la direccin vigila el rumbo donde
se encamina la organizacin con el fin de lograr la competitividad en la empresa.

1.4.2. Importancia de la direccin

Fernndez Arena (1988) en su libro El Proceso Administrativo, establece que la

direccin es trascendental porque:

29

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin

y la Organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de

mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y est

estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto
interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su
empresa.

Debe ser una persona motivadora, curiosa energtica y debe reunir todas las
energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus
objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.

1.5. Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
30

El control es un elemento de vital importancia de un sistema administrativo, ya que

les permite a las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los
trminos deseados, desde la planeacin. Sin control no se puede asegurar y
mantener un sistema de calidad, tanto en los productos y los servicios de las
empresas como en los procesos que utilizan para producirlos.

Su funcin consiste en establecer sistemas para medir y corregir las actuaciones

del personal de cada una de las reas de trabajo de la empresa, con el fin de
asegurar que los objetivos establecidos se vayan logrando adecuadamente, por lo
tanto, mientras ms claros, completos y ordenados sean los planes, mas se
facilitara la funcin de control.

La situacin del control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades

de los trabajadores y sirve como mecanismo de equilibrio tanto en el presente
como en el futuro en la utilizacin de los recursos de la empresa, siendo su
principal propsito prever y corregir errores y no simplemente registrarlos.
Se considera al control como una serie de procedimientos que se utilizan para
corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han
sucedido.

1.5.1. Concepto de Control

El termino control es el proceso de comparar lo realizado con lo planeado,

tomando las acciones correctivas necesarias ante cualquier desviacin.
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El propsito del
control es mantener a la organizacin en equilibrio.

Algunos autores dan a conocer su punto de vista sobre lo que es el control:

31

Reyes Ponce (1999), nos dice que el control es el establecimiento de

sistemas que permiten medir los resultados actuales y pasados en relacin
con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se
esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

Stoner Freeman (2003), establece que el control es un proceso que certifica

que las actividades reales se ajusten a las planeadas.

Koontz y ODonell (2004), el control implica la medicin de lo logrado en

relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar
la obtencin de los objetivos de acuerdo con los planes.

Fayol, dice que es verificar que todo ocurra de acuerdo con el plan
adoptado, con las instrucciones dadas y principios establecidos.

Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, encarecindolo y si

es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado, (George R. Ferry).

En las definiciones citadas, el propsito del control es mantener a la empresa u

organizacin en el equilibrio deseado.

En conclusin podemos decir que el control es la funcin administrativa que

permite medir cualitativa o cuantitativamente la ejecucin en relacin con los
estndares de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario llevar a cabo la accin correctiva que encause la ejecucin en lnea con
los resultados preestablecidos.

32

La

accin

correctiva

del control

da

lugar, casi invariablemente

a un

replanteamiento de los planes. El control sirve de base en la retroalimentacin

para futuros planes.

1.5.2. Importancia del control

Su importancia radica en que tiene en todas las actividades de la empresa, con el

fin de vigilar el estricto complimiento a los planes formulados, y as contribuir a la
consecucin de los objetivos de la organizacin (Fernndez Arena, 1988).

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

enlacen los planes exitosamente.
Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que puede originar
desviaciones, para que no se vuelva a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin
y en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

33

CAPTULO II: POSMODERNISMO ADMINISTRATIVO

2.1. Posmodernismo administrativo

En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar mtodos que les
permita ser ms competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los
ltimos aos se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y
metodologas que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una
mejor respuesta por parte de los clientes en busca de beneficios econmicos y de
reconocimiento para la empresa.
As, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo,
partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el Benchmarking,
Reingeniera, Outsourcing, Empowerment, Justo a Tiempo, que son un ejemplo
claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre
empresas.

Borda Reyes Maria, (2006), en su artculo sobre las Nuevas Tendencias de la

Administracin, menciona que los objetivos que busca el posmodernismo
administrativo son:

Lograr el entendimiento de cmo surgieron estas nuevas tendencias

Reconocer la importancia que tiene el posmodernismo en la prctica de
diferentes empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto.
Poder identificar cuando es factible aplicar estas tendencias y cuando no.
Tener una idea ms clara de estas tendencias como parte fundamental de
su aplicacin en la empresa.

35

2.1. Concepto de posmodernismo administrativo

El conocimiento posmoderno no es un simple instrumento de poder. Refina

nuestra sensibilidad a las diferencias e incrementa nuestra tolerancia de la
inconmensurabilidad. (J. F. Lyotard)

A pesar de que los elementos dispares del cambio social contemporneo han
recibido

diversas

denominaciones,

incluyendo

las

de

posindustrialismo,

posmaterialismo, etc., sus elementos culturales han llegado a ser conocidos,

simplemente como posmodernismo, termino de Gibbins (1989, p.14) que
denomina a un paradigma macro terico. Hassan (1985, p.119) lo describe como
un numero de tendencias culturales relacionadas, con una constelacin de
valores y un repertorio de procedimientos y actitudes; mientras Huyssen (1986,
p.181) se refiere a un cambio notable en la sensibilidad, prcticas y formacin del
discurso, los cuales distinguen a un grupo de apropiaciones, experiencias y
posiciones respecto al periodo precedente. Para Jameson (1984, p.17) es una
lgica cultural dominante o un modelo hegemnico.

El posmodernismo administrativo en una pauta para lograr que la empresa logre

su eficiencia y eficacia, por medio de varias tendencias.

El anlisis posmodernista visualiza mejores perspectivas para mejorar la

cotidianidad de todas las funciones en las organizaciones.

Este proceso es basado en la renovacin que debe ejecutarse en las empresas

con el fin de mejorar la productividad empresarial.

El principal rasgo diferenciador de la posmodernidad con respecto de la

modernidad es la desvalorizacin y postergacin del mtodo cientfico y de la
racionalidad.

36

La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos,
han puesto no solo a las organizaciones en evolucin sino a las personas
implicadas en estas.

El posmodernismo administrativo implica llevar a cabo todas las tendencias,

tcnicas y nuevas filosofas que apuntan a un futuro en el que las habilidades de
las empresas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que
de esto depender la permanencia de las mismas en el contexto actual. Todas
estas tcnicas se han creado para mejorar el desempeo organizacional, las
cuales algunas veces son implementadas y forman parte de la organizacin
mientras que otras solo la utilizan mientras estas estn de moda.
Estas tendencias, hacen que las organizaciones creen estrategias para cumplir
con dichas exigencias y estar preparados para los ajustes que deben hacer, con el
fin de sostenerse y acomodarse a la continua cintica del mundo, y
especialmente, a los cambios polticos y econmicos que la pueden afectar, pues
tambin depende de estos. Por esta razn, la estrategia se debe basar en
realidades, de otra forma, sera muy difcil llevarlas a cabo.

Otro punto importante para destacar es que las organizaciones estn creciendo de
gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y, a su vez, se deben
conservar como si fueran pequeas y flexibles, deben de estar alerta a las
necesidades y ser interactivas en todo sentido, esto sugiere nuevos tipos o
tendencias de administracin, y esto es bien logrado aplicando el posmodernismo
administrativo.

2.1.2. Cmo surge el posmodernismo administrativo

El concepto de administracin ha ido evolucionando por medio de diferentes

movimientos de ideologas administrativas, como una serie de teoras aplicadas al
funcionamiento de los negocios.
37

Durante el siglo pasado, surgieron nuevos paradigmas que rompen con estos
esquemas, y muestran nuevas teoras administrativas, planteadas como
fundamentos no slo para el manejo de negocios y organizaciones, sino para el
manejo personal, es decir, pautas para desarrollar y progresar individualmente.
Por esto, fue necesario cambiar el esquema de uniformidad en el que se
basaban, pues as como las personas tienen diferentes principios, habilidades y
objetivos, tambin los tienen las organizaciones, y las anteriores teoras no
permitan su desarrollo a partir de estos. Las nuevas tendencias que se proponen,
no rechazan el cambio, sino que sugieren enfrentarlo y adelantarse a l,
convirtindolo no en un peligro sino en una oportunidad de aprender y de
fortalecer las organizaciones, con el fin de sobrevivir y de convertirse en lder de
cambio.

Por otra parte, las organizaciones se ven obligadas no slo a producir, sino a
innovar sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la instalacin de
nuevas tecnologas y de la capacitacin, hacindolas ms competitivas y
sostenibles en el mercado.

Las organizaciones centraron sus esfuerzos en el desarrollo de una planeacin

estratgica basada en la consideracin de unidades estratgicas de negocios cuya
premisa fundamental es la bsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada
unidad funcional bajo una visin semi autnoma en tanto fuese redituable, y
consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra caracterstica
predominante fue la adecuacin de elementos de control y coordinacin basados
en diseos burocrticos modernos para el registro de la eficiencia lograda bajo
esquemas preestablecidos y la acumulacin de informacin.

La empresa posmoderna se enfoca mucho menos en la determinacin y operacin

de esas unidades estratgicas de negocios, para dar pauta a modelos orgnicos
flexibles centrados en la administracin de las competencias distintivas de la
38

fuerza de trabajo. La coordinacin y el control en la empresa posmoderna

enfatizan la cooperacin social. La responsabilidad, aceptar la realidad de la
empresa, y perseverancia en las tareas asignadas.

2.1.3. Metodologa del posmodernismo administrativo

Las tendencias que conforman al posmodernismo administrativo sern las

siguientes

Reingeniera,

Outsourcing,

Empowerment,

Justo

Tiempo,

Benchmarking, Inteligencia Emocional, Competencias Laborales, en el siguiente

captulo se explicaran cada una de ellas.

Todas estas tendencias si son aplicadas correctamente lograran la eficiencia en la

empresa.

Para hacer ms objetivo y til el anlisis de las tendencias del posmodernismo

administrativo se pretende no solo explicar en qu consiste cada una de ellas, si
no establecer la manera de cmo desarrollar e implementarlas.

2.1.4. Finalidad del posmodernismo administrativo

Desde las cambiantes condiciones del mercado, las compaas requieren de una
organizacin lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rpidamente a los
cambios presentes en su evolucin, para poder superarse dentro de la
competencia, el posmodernismo administrativo es una gua para que la empresa
logre aprovechar sus recursos al mximo para tener una mayor efectividad y
eficiencia con respecto a los dems competidores.

Es muy importante realizar cambios ya que si no se realizan se genera monotona

en los procesos y la prdida de los fines productivos cada una de las herramientas
analizadas en este captulo cuentan de manera importante en el mejoramiento
productivo y las renovaciones en una gerencia administrativa
39

Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente

mtodos mejores y ms eficientes para llevar a cabo sus operaciones,
identificando las mejores prcticas en la ejecucin de sus actividades, para
aprender como otras compaas han conseguido una mayor eficiencia y acometer
las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la empresa para lograr
resultados favorables, a fin de conseguir una ventaja competitiva.

La competitividad tan fuerte que se vive, provoca cambios en los estilos de

administracin de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo, es por ello
que el posmodernismo administrativo ayuda a que la empresa sea cada vez mejor.

El posmodernismo administrativo promueve a los administradores para llevar a

cabo la planeacin tanto tctica, estratgica que ante este entorno de
competitividad cada da es ms compleja, facilita el proceso de toma de
decisiones al generar reportes con informacin relevante, ayuda a evaluar el
desempeo de los diferentes responsables de la empresa motiva a todos los
miembros de la organizacin hacia el logro de los objetivos, todo ello aplicando la
metodologa y la tcnica adecuada.

2.1.5. Las organizaciones del Futuro

Las empresas del siglo XXI, que ya se gestan en las tendencias que vivimos hoy,
estn sufriendo una transformacin profunda por las exigencias del libre mercado,
de la tecnologa y de los grandes problemas que se presentan en la sociedad.

En un mundo donde la ciencia y la tecnologa avanzan a pasos agigantados y en

donde el conocimiento anterior pasa a ser obsoleto rpidamente, podemos ver que
las empresas se perfilan hacia una organizacin donde uno de los valores ms
preciados pasa a ser el conocimiento y la informacin.
Las nuevas instituciones sern grupos humanos que generen y transmitan
informacin y nuevos conocimientos de una manera permanente.
40

Las nuevas rutas o caractersticas de la organizacin del futuro son las siguientes:

1. La organizacin que aprende, como la defini Senge Peter, pasa a ser una
forma permanente de enfrentar el cambio y prepararse para los embates
del mercado. En las organizaciones que aprenden, todos participan en la
identificacin y solucin de problemas, lo que permite que la organizacin
experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta
organizacin los empleados intervienen en la identificacin de problemas, lo
que se traduce en comprender las necesidades de los clientes. En pocas
pasadas, el principal capital humano que se aportaba al trabajo era la
fuerza fsica. Hoy la mayora de las personas tienen el reto y la oportunidad
de aportar sus conocimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria
del trabajo.

2. La organizacin inteligente, es en donde el capital ms importante es la

capacidad de generar conocimiento y tecnologa de inventar y aprender, de
crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo de continuo
progreso. En estas organizaciones la mano de obra no calificada ser cada
vez menos apreciada y remunerada. La especializacin y el continuo
aprendizaje sern las nuevas cartas de presentacin y la nica forma de
ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el habilidad de poder crear y reinventar
permanente a la organizacin, sus procesos, sus productos y servicios.
Estas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de
dirigirse al mercado y adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes para
lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecnologa, de
las necesidades emergentes de los clientes y del mundo social.

3. La organizacin Flexible, tienen la agilidad para crecer y disminuir el

nmero de productos y servicios, la cantidad de personal, el nmero de

instalaciones, flexibilidad para implantar nuevos procesos, para dar un
41

mejor servicio. La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminaran por

hacer que las organizaciones sean cada vez mejores.

4. La organizacin molecular, es en donde cada rea o unidad de la empresa

tiene la suficiente autonoma para analizar el mercado desde su
especialidad y pueda tomar las decisiones con la libertad necesaria para
permanecer a la vanguardia, sin esperar las decisiones centralizadas. Cada
rea permanecer como una molcula independiente y funcionalmente
relacionada con sus clientes internos o externos. Se regir como una
empresa independiente y responsable de su crecimiento y utilidades.

5. La organizacin proactiva, es aquella que se adelanta a los hechos, que

responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos debern
ser visionarios, profetas y proactivos del cambio de su tiempo para dar
seguridad y rumbo a sus colaboradores y clientes.

6. La organizacin de las alianzas, establece que las organizaciones deben

fortalecer sus posiciones con la creacin de alianzas apara una mayor
productividad y competitividad.

No vivimos en un mundo aislado, ni

poseemos todas las oportunidades, aprendamos unos de otros y

completmonos.

7. Organizacin Virtual, se refiere a una estructura que promueve la

realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas
con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el
empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo
esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y
recursos de las partes involucradas. Existen organizaciones gigantescas
sin poseer enormes oficinas, sin cargar con nominas pesadas, contratando
42

servicios externos por proyecto o por negocio. La nueva tecnologa est

brindando posibilidades extraordinarias, esto hace que los cambios
organizacionales avancen por vas insospechadas y que cada vez se van
haciendo ms efectivas.

8. La organizacin con responsabilidad social, es la organizacin del futuro del

hombre y la sociedad generadora y corresponsable del desarrollo personal
de sus miembros y contribuir con los esfuerzos del desarrollo econmico y
social de las comunidades donde opera.

Este nuevo mundo, exige un nuevo liderazgo, demanda nuevos estilos de dirigir el
esfuerzo humano y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y
organizaciones.

Ante los nuevos modelos de participacin, ante nuevas organizaciones

inteligentes, con mayor educacin y preparacin para toda la fuerza laboral.

En la era del la informacin y del conocimiento, con una sociedad ms educada,

con demandas de mayor participacin y de relaciones menos autoritarias, las
organizaciones actualmente requieren:

Lderes ms democrticos y concertadores

Lderes en todos los niveles y todas las reas de las empresas e instituciones.

Lderes

que

fomenten

orienten

el

talento,

la

creatividad

la

corresponsabilidad.

Lderes comprometidos con el trabajo en equipo y con personas en bsqueda

de mayor calidad de vida.
43

Lderes caracterizados por una mayor conciencia tica y corresponsabilidad

con el medio ambiente y con las comunidades con las que interacta.

La vida en familia, las instituciones educativas y las organizaciones bien diseadas

y con procesos de vitalidad y construccin social son la mejor escuela de
liderazgo.

44

CAPTULO III. TENDENCIAS POSMODERNAS DE

LA ADMINISTRACIN

3.1 Tendencias Posmodernas de la Administracin

A travs de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas
que promulgan algunos parmetros entre los cuales se debera mover una
organizacin.

Las organizaciones necesitan implementar nuevos cambios en su estructura

administrativa para poder ser cada vez ms eficientes y competentes, es por ello
que estas tendencias posmodernas de la administracin preparan a la empresa
para poder enfrentarse a cualquier cambio en virtud de su mejora, ya que la
sociedad busca siempre algo mejor y novedoso.

Las nuevas tendencias administrativas se interesan en el manejo del conflicto, la

cultura, la diversidad y todo lo que potencialmente pueda conducir a un cambio
verdadero, pero que pueda contrariar la actual relacin de fuerzas en la
organizacin.

A continuacin se darn a conocer detalladamente las tendencias posmodernas

administrativas ms usadas y las ms importantes para las organizaciones.

3.1.1. Reingeniera

Las corporaciones existentes se pueden reinventar a s mismas. Las tcnicas que

pueden

emplear

para

ello

se

denominan

reingeniera

de

negocios

especializacin de trabajo, los principios de estas se deben aplicar en los negocios

para lograr el xito.

46

Reingeniera es un nuevo modelo en los negocios y un conjunto correspondiente

de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes emplean para reinventar sus
compaas, a fin de competir en un mundo nuevo.
Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba
organizar y dirigir un negocio. Se tiene que abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operativos que usan en la actualidad y crear
otros enteramente nuevos.

En la reingeniera los viejos ttulos y formas organizacionales dejan de tener

importancia, es una tcnica para restablecer el vigor competitivo de los negocios.
A continuacin exploraremos las razones que justifican la reingeniera, se
describirn sus tcnicas, para que en la organizacin se detecten los problemas
que la afectan para que as pueda cambiar radicalmente o redise sus procesos,
igualmente, establezca reglas para iniciar, dirigir, y llevar a buen trmino el
proceso de reingeniera para que sus administradores tengan la visin necesaria
para darse cuenta de la necesidad de cambio y el valor necesario para atacarlo.
Las organizaciones que emprenden la reingeniera con comprensin, con
compromiso y con un vigoroso liderazgo ejecutivo seguramente triunfaran.

El proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso

haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de
haber obtenido una respuesta a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer las cosas).

3.1.1.1. Concepto de Reingeniera

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del

cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

47

La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las

organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.
Una breve definicin sobre Reingeniera es empezar de nuevo, abandonar los
procedimientos establecidos y examinar otra vez el trabajo que se requiere para
lograr el producto o servicio de la empresa. Redisear una compaa significa
echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo, implica volver a empezar e
inventar una manera mejor de hacer el trabajo.
McHugh, Johansson, Pendlebury y Wheeler dicen que la reingeniera es: el
mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de
rendimiento medio en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, aplicando
herramientas y tcnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en
lugar de a la estructura departamental.
La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en
funcin de dos argumentos centrales:

El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la
razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una
razn poderosa, no vamos a hacer el cambio.

El argumento pro visin, es como el "imn" y consiste en la visin que nos atrae,
es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms
clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia
ello y lo lograremos.

La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de

arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin
o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a
cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no
prosperar.
48

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy (1994), existen cuatro

palabras claves: Fundamental, Radical, Dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales.
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas.
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms
sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos
de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden
ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos,
mayores ganancias.

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
49

negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa
ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s
mismos para cambiar.

3.1.1.2. Por qu hacer Reingeniera?

El verdadero trabajo de reingeniera es la labor de los miembros del equipo. Estos

son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades.
Estos son los individuos que en las prcticas reinventan el negocio.
El conocimiento ntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus
defectos y rastrear las fuentes de sus problemas de desempeo.

Los equipos de reingeniera tienen que dirigirse a s mismos. El dueo del proceso
es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeo debe
aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Adems, el
desempeo del equipo debe ser la medida ms importante del logro de los
miembros individuales.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja.

Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino
que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994).

50

Segn Hammer y Champy (1994), las Tres Cs: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.

Consumidores: los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo
lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu
forma.

Competencia: antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.

Cambio: ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha

cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms
esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es
51

inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga

sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio

organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y
no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

3.1.1.3. Importancia de Reingeniera

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

52

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al
inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro
de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.

3.1.1.4. Fases de Reingeniera

La reingeniera busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganizacin es

otra tcnica de la administracin tradicional, a travs de la simplificacin del
trabajo. La reingeniera debe clarificar la visin organizacional en las cadenas
53

cliente proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea ms

competitiva.
Las fases de la reingeniera son tres:
1. Descubrir visin. Definirla en trminos de la modificacin de procesos,
considerando la nueva tecnologa de la informtica y los impactos que
tendr en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.
2. Rediseo. Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva
tecnologa y reestructurar a empresa. Dos principios rigen el rediseo, el
primero es la simplificacin del negocio a su mxima expresin para poder
hacer hojas, portales, ligas y dar la informacin al usuario en tiempos record
para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso, el
segundo es la difusin masiva. As, simplificacin y difusin rigen el
rediseo de los procesos.
3. Puesta

en

marcha.

Con

estndares

indicadores

rigurosos

de

productividad y calidad para potencializar el negocio.

Redisear los procesos implica la clarificacin en la misin, razn de ser de la

empresa

y cada

uno

de

sus procesos y operaciones, que

justifique

econmicamente hablando el valor agregado de cada actividad y tarea.

Es muy importante iniciar la reingeniera en los procesos clave, conocer la
rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde est la mayor
ventaja para la empresa, econmica y competitivamente hablando.

3.1.1.5. La base del xito en la Reingeniera

Daniel Morris y Joel Brandon, en Reingeniera: como aplicarla con xito en los
negocios (1984), sealan siete habilidades bsicas para conducir un proceso de
reingeniera:

54

1. Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con mtodos y sistemas
para definir con claridad el producto, misin del mismo y del negocio,
indicadores de la calidad y cada fase del proceso; as como creatividad para
buscar oportunidades de eliminacin de operaciones, sin afectar la satisfaccin
del usuario.
2. Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del
cambio:
a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los otros,
donde estn sus ventajas competitivas y comparativas, no para
copiar sino para crear.
b) Regulacin, aspectos legales del cambio, regulacin laboral y
ecolgica.
c) Tecnologa. Cambios en las maquinarias o aparatos de control,
computadoras, formas de hacer las cosas. Hammer y Champy dicen
que la reingeniera busca que los procesos de trabajo se reduzcan a
una sola persona
d) Mejoras

internas.

Estructuras

administrativas,

capacitacin

adiestramiento, registros de informacin ms sencillos.

3. Habilidad para no soltar el paso, muchos cambios deben ser introducidos
durante periodos largos para consolidarlos poco a poco pero sin aflojar la
marcha.
4. Habilidad para evaluar el impacto para lograrlo hay que tener una visin
totalizadora de la empresa: operacin, administracin y comercializacin.
5. Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente, para desarrollar
estas dos ltimas habilidades, es necesario saber trabajar escenarios y simular
la operacin del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan
presentarse.
55

6. Habilidad para hacer y planear a la vez, es decir, no se debe planear sin

aterrizar o hacer sin hacer planes.
7. Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la
compaa, debe tener la capacidad de reunir y combinar la informacin
administrativa de todas las reas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases del proyecto de
reingeniera.
Segn Morris y Brandon (1984), tales fases son:

Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del negocio.

Reingeniera de los procesos: soluciones internas, tcnicas y sociales.

Transformacin

Implantacin, operacin, evaluacin y mejora contina.

Uno de los aspectos ms difciles para lograr la trasformacin propuesta por la

reingeniera es el diseo del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la
resistencia al cambio.
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.

3.1.2. Outsourcing

La reingeniera analiza las posibilidades del Outsourcing, que es la produccin,

comercializacin o elaboracin externa de actividades poco rentables y/ o no
sustantivas.
56

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado

puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

3.1.2.1. Definicin de Outsourcing

El Outsourcing se define como la segregacin de actividades y /o departamentos

de la empresa a fuentes externas para que realicen el trabajo bajo condiciones
perfectamente especificas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantas o
penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa out, fuera; sourcing,
fuente.

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
El Outsourcing es la produccin, comercializacin y elaboracin externa de
actividades especficas que hacen necesario involucrar a profesionales de fuera
de las empresas para lograr mejorar los procesos.
57

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no

forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin
y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.

3.1.2.2. Por qu utilizar Outsourcing?

Dario Hurtado en su libro Principio de Administracin, (2008, pag. 128), nos dice
que hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
58

reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos
de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

3.1.2.3. Metodologa de Outsourcing

Segn Brian Rothery (1995), en su libro The Truth About Outsourcing, los
principales pasos en un proyecto de Outsourcing son:
1. Compromiso. Ya que la decisin de Outsourcing implica ciertas amenazas,
incluso para los mismos ejecutivos que lo examinan; estas personas deben
estar protegidas y seguras de cul ser su trabajo despus del proyecto, y
estar comprometidas con l.
2. Lder de proyecto. Entre los antecedentes tiles para elegirlo, se puede
tomar en cuenta su experiencia en: reingeniera de procesos, desarrollo de
estndares de desempeo, especificaciones de compras, desarrollo de
59

proveedores. Tambin es adecuado un consultor externo experimentado en

la produccin del bien o servicio a producir por un Outsourcing.
3. Metodologa de operaciones del proceso productivo. Incluye la seleccin de
indicadores de calidad y productividad en la fase del proceso, costeo de las
alternativas con utilidades potenciales, deteccin y evaluacin de
proveedores y riesgos y posibles cancelaciones.
4. Elaboracin del plan del proyecto. El Outsourcing se rige por la norma ISO
9004- 6 elementos de los sistemas de calidad y de administracin de
calidad. Parte 6: polticas y lineamientos para la calidad en la direccin de
proyectos.
5. Equipo del proyecto. El lder del proyecto deber reportar al director
ejecutivo. Es conveniente que los miembros del equipo cuenten con
habilidades en informtica, en diseo de procesos y prototipo de productos,
mercadotecnia, administracin de materiales, compras y finanzas
6. Implementacin y seguimiento del estudio. El lder del proyecto debe tener
autorizacin desde el principio para darle continuidad y seguimiento al
proyecto hasta la seleccin de los proveedores, concursos y licitaciones.
7. Memoria del proceso del cambio a Outsourcing. La bitcora debe ser
redactada por alguien que tenga la habilidad para ello y estar ilustrada con
graficas para su presentacin.
8. Seleccin/ planeacin del o de los proyectos especficos de Outsourcing.
Esta etapa depender de la autoridad y libertad de accin que se le haya
otorgado al equipo y deber estar asesorada por abogados para generar
los contratos con clausulas de arbitraje en caso de disputas.
9. Eleccin de los proveedores. Una vez que se ha seguido la metodologa y
se ha puesto atencin tanto a los peligros latentes como a las cuestiones
legales, puede procederse a la eleccin de un socio.

60

10. Transferencia del control al controlador externo. Despus de que se ha

llevado a cabo el resto del proceso, se realiza la transferencia del control a
un auditor externo de calidad sobre las operaciones.

La reingeniera busca la mxima eficacia de la empresa, la cual puede llegar a

funcionar, inclusive en forma totalmente automatizada, con el fin de alcanzar
competitividad y el mximo rendimiento de los recursos invertidos.

3.1.2.4 Claves del xito de Outsourcing

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe

definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de

gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est
compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del
proyecto.

Tambin para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que

considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa,
61

determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no y la seleccin de

los proveedores.

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing
en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un
menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas

actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.

3.1.3. Empowerment

Este es una de las herramientas de las que se vale la reingeniera, consiste en

ampliar el tramo de control, o sea, el nmero de personas, unidades y equipos
supervisados, y lo que faculta para tomar decisiones todo esto le da a la
organizacin ms autonoma.
Empowerment se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,
manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente,
haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de
la organizacin.

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, donde la

informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
62

responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa

puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que estn saliendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.

3.1.3.1. Definicin de Empowerment

El Empowerment implica disminucin de mandos medios y renuncia de autoridad

de los mismos, es definido como:

La herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y

divisin del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores,
unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos y la toma de
decisiones, y disminuir los costos de nomina de una empresa.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega

poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor

de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que
sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir
rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los

niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
63

administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y

entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de

decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.

3.1.3.2. Importancia del Empowerment

Es importante para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las

estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea
inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el

empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes,

un

enfoque

adecuado,

entrenamiento,

reconocimiento

retroalimentacin".

3.1.3.3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Dennis Jaffe nos dice que, Empowerment requiere de tres cambios importantes en
las resoluciones de todos los que forman una organizacin.
64

Hacia el proceso:
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y
este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad:
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene
una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea
debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se
desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por
ello.

Hacia el aprendizaje:
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal
est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni
por miedo ni por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment
es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma
la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.

65

Poner atencin al proceso.

Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

3.1.3.4. Claves del xito de Empowerment

Ken Blanchard, en su libro 3 claves para el Empowerment nos dice que los
puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

Responsabilidad y autoridad
Diversidad
Reto
Rendimiento Significativo
Poder para la toma de decisiones
Cambios en las asignaciones de trabajo
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.

La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de

otros, en formas en que nunca lo haba hecho.
Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
66

Decida lo que quiere lograr.

Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero
l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos
aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que
cuando se entrega, debe serlo a tiempo.

"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"

"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la

situacin no de la gente."

3.1.4. Justo a Tiempo

Otra de las herramientas importantes para redisear las organizaciones es la

tcnica japonesa del Justo a Tiempo, que tiene por finalidad disminuir las
inversiones en almacenes y en proceso productivo.
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).

67

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de
un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas que de una u otra forma
se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

La aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se

requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin
de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento
continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el
compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

3.1.4.1. Definicin de Justo a Tiempo

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que

implique desperdicio, es decir, cualquier cosa que no contribuya de manera directa
al valor del producto, en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin en un negocio.

Esta tcnica tiene por objeto evitar prdidas por sobreinversin en inventarios y
por obsolescencia de materias primas o refacciones para el mantenimiento;
tambin busca eliminar despilfarros por concepto de desperdicios de materia
prima. Para lograr el objetivo se requiere tener procesos de produccin simples,
unidireccionales, con cero reproceso. Los productos con fallas se venden como
saldos.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en
las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la
68

necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan

justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el
inventario de producto terminado.

El JAT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o

cero inventarios El JAT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un
mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos
surgen. El Justo a Tiempo es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.

3.1.4.2. Importancia del sistema Justo a Tiempo

El sistema Justo a Tiempo conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen,

sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera
sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando
al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al cliente.

Recordemos que el Justo a Tiempo es una filosofa empresarial que se concentra

en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en
todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea
clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de
recursos que no aaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo
total, esta es la esencia de este proceso.

As mediante un programa de

mejoramiento continuo la empresa Justo a Tiempo proporciona "productos de

calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en
que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo".

69

Esta prctica no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad

imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada
da hay menos espacio para el error, el Justo a Tiempo tiene la capacidad de
mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

3.1.4.3. Elementos del Justo a Tiempo

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo
es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de
produccin.
1. La filosofa JAT en s misma
2. Calidad en la fuente
3. Carga fabril uniforme
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)
5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este
como el punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la
calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente bsico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la

manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
70

Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno
de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso
humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de

trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa,
para que el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un

sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las
operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as
obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier
forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y
clientes.

El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al

producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la
direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la lnea de produccin.

3.1.4.4. Estrategia del Justo a Tiempo

El JAT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o

cero inventarios El JAT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. El Justo a Tiempo tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar
un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos
surgen. Es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios,
tambin puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar
todo desperdicio en el medio de la manufactura.
71

El sistema Justo a Tiempo hace que los materiales necesarios sean trados al
lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en
que stos son requeridos. Requiere de existencia mnimas de seguridad en
materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el
producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se
puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de
produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin.
Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier
producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos
reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JAT. Una violacin
de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del
sistema.

No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas

empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el
sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

3.1.5. Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la

misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

El Benchmarking ha sido discutido, admirado y puesto en prctica por mucha

gente en muchas organizaciones. Sin embargo, cuando de llevar a cabo el
proceso se trata, Benchmarking puede pasar de ser una gran idea a convertirse en
72

una responsabilidad molesta. La verdad es que este proceso puede ser una labor
compleja, si el practicante en principios no sabe por dnde comenzar.
El Benchmarking permite comparar en profundidad el trabajo que es considerado
como el mejor, as como tambin adquirir un conocimiento profundo de la
tecnologa, de los procesos y las prcticas necesarias para adelantarse a los
competidores y convertirse en el mejor.

3.1.5.1. Concepto de Benchmarking

El Benchmarking es un proceso que se puede entender para cualquier

organizacin.

Actualmente al termino Benchmarking le han quitado partes y lo han adaptado a

sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo
aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar
formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias
definiciones, y podran no estar de acuerdo con otras.
Por otra parte, las que no son nuevas en materia de benchmarking, y al
compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios
propsitos.
Robert C. Camp define al benchmarking como:La bsqueda de las mejores
prcticas de la industria que conduzcan a un desempeo excelente.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Bengt Kallf y Svante stblom dicen que Benchmarking es un proceso
sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de
productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia.

73

Michael Spendolini (1995) en su libro Benchmarking establece que el para crear

una definicin clara de lo que es Benchmarking visito 57 empresas para
entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49
haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49
definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas
por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.

Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje,

donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras
para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el
trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra del grupo 1 otra
del grupo 2, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que
satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la
definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras
de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el
proceso de creacin de su propia definicin.

La siguiente es la definicin que hizo una vez concluida su visita las 49

compaas:
Un proceso (1) sistemtico (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5),
servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de la mejores prcticas (8), con el propsito
de realizar mejoras organizacionales (9).

Cada cual puede experimentar con combinaciones de palabras para ver cuales le
dan mejor resultado. El nico requisito es que se incluya al menos una palabra de
cada uno de los nueve grupos.

74

El Benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua identificacin,

entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se
encuentran dentro y fuera de una organizacin.

El proceso de benchmarking implica la comparacin de la ejecucin de ciertas

prcticas de una compaa, tomando como base parmetros medibles o
cuantificables de importancia estratgica con otras compaas que se sabe han
obtenido el mejor rendimiento.

El desarrollo de benchmarking en un proceso insistente y continuo, que puede y

suele implicar la puesta en comn de informacin con otras organizaciones que
trabajen en conjunto, con el fin de conseguir una medicin adecuada de resultados
comparables.

El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna compaa es

excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que
incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No se hace
Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando
constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas.

El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente

mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una
Compaa excepcional".

3.1.5.2. Importancia del Benchmarking

Michael Spendolini (1995), dice que la importancia del benchmarking no se

encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que
pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede
considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar
mejoras y cambios.
75

El Benchmarking ayuda a:
Encontrar quien hace el mejor proceso y resolver las fallas.
Crear los estndares de funcionamiento derivados de un anlisis
Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes.
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible
dentro del negocio.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Realizar un ajuste en la direccin.
Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.
Para todo esto es necesario que el benchmarking se adapte a las necesidades,
capacidades y cultura de la propia organizacin.

3.1.5.3. Proceso de Benchmarking

El Benchmarking se puede definir como un proceso estructurado. La estructura de

proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso,
paso a paso.

76

Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando
se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y
dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un
tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa especfica.

Michael Spendolini (1995), estableci 5 pasos bsicos del proceso de

Benchmarking que definen en un conjunto de actividades especificadas y
ordenadas en una secuencia lgica, estas son las siguientes:

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Consiste en identificar a

los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, y
definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking,
y despus de ello, identificar y asegurar los recursos necesarios para llevar
a cabo una exitosa investigacin.
2. Formar un equipo de benchmarking. La mayor parte de los esfuerzos de
benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y
dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso. Los papeles y
las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo.
3. Identificar los socios del benchmarking. La tercera etapa es identificar las
fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de
benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se
practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales,
literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos
computarizadas, por mencionar solo algunas.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa
del proceso se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de
informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean

77

expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de benchmarking, se

recopila la informacin y luego se resume para hacer el anlisis.
5. Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original
y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza
puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para implementacin real del cambio, basado, al menos
en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de
benchmarking.
Las organizaciones deberan considerar el desarrollo comn de este proceso
antes de que pierda el control de la situacin.

3.1.5.4. Tipos de Benchmarking

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se

define como objetivo u objeto de la actividad de benchmarking
Todos los tipos de benchmarking emplean el mismo proceso bsico antes citado.
Michael Spendolini (1995), establece que los tres tipos principales de
benchmarking son los siguientes:
Benchmarking Interno

En muchas organizaciones, las prcticas comerciales especficas se desarrollan

en ms de un departamento, divisin, incluso ms de un pas. Muchas comienzan
sus actividades de benchmarking comparando acciones internas.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las
diferencias en varios aspectos. Tambin establece que algunos de los procesos
de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes
o eficaces que los de otras partes de la organizacin.

78

El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de

desarrollo interno de una organizacin.

Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al

identificar sus mejores prcticas comerciales internas y trasferir luego esa
informacin a otras partes de la organizacin.

La ventaja de este tipo de benchmarking es que los datos suelen ser fciles de
recopilar, y se obtienen buenos resultados para lograr compaas excelentes. Su
desventaja es que existen prejuicios internos en la organizacin.

Con el benchmarking interno no se intenta sustituir actividades del benchmarking

competitivo o funcional.

En muchas organizaciones grandes o diversificadas, los solos esfuerzos de

benchmarking interno pueden comprender un proceso extenso y complejo.

Benchmarking Competitivo

Este tipo de benchmarking comprende la identificacin de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin.
Su objetivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, procesos
y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su
organizacin.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar a la

organizacin en el mercado. En muchos casos las prcticas comerciales de la
competencia no representan el mejor desempeo o las mejores prcticas. Sin
embargo, la informacin es muy valiosa por que las prcticas de la competencia
afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los

79

clientes potenciales y todos aquellos

que producen efectos directos sobre el

eventual xito del negocio.

Otras de sus ventajas de este tipo de benchmarking es que emplea prcticas o

tecnologas que son comparables, existe tambin una historia en la recopilacin
de la informacin.

Algunas de sus desventajas son que se presentan dificultades

recopilacin de datos, existen tambin los
competidores

para la

estereotipos, segn los cuales los

no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las

comunicaciones bsicas entre los competidores.

Benchmarking Funcional

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de

organizaciones que podran ser o no competidoras directas de su organizacin.
El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de
cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia
en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking.

Se usa la palabra funcional porque en este campo de benchmarking

principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea
funcional determinada, por ejemplo recursos humanos, marketing, ingeniera, etc.
En una investigacin funcional, los expertos funcionales de una organizacin por
lo general limitan su investigacin de benchmarking a su propia rea de destreza
funcional.

Algunas de sus ventajas son que tiene un alto potencial para descubrir prcticas
innovadoras, la tecnologa es fcilmente transferible, se presenta fcilmente el
desarrollo de redes profesionales, y se presentan resultados estimulantes. Entre

80

sus desventajas encontramos que existe dificultad para transferir prcticas a un

medio diferente y consume mucho tiempo a la organizacin.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en

inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles
sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro
lugar.

3.1.5.5. Claves del xito en Benchmarking

Todo lo anteriormente citado sobre benchmarking son las guas bsicas que se
necesitan para planificar y llevar a cabo una adecuada investigacin de
benchmarking, este proceso no es ni complicado ni difcil de implementar.
Michael Spendolini (1995, pg. 242), da a conocer algunas recomendaciones
bsicas sobre benchmarking son las siguientes:
1. Busque el cambio y orintese hacia la accin: la informacin de benchmarking
apoya a la accin, es decir, es en el contexto del cambio proyectado donde el
proceso tiene el mximo valor.
2. Sea abierto a nuevas ideas: se debe emplear una bsqueda de nuevas ideas
para lograr un intento por estimular a que la organizacin mejore.
3. Conzcase a usted mismo antes de intentar conocer otros: es necesario
comenzar con una comprensin total de los propios productos y procesos
organizacionales.
4. Concntrese en la mejora de las practicas: concentrarse en la atencin del
proceso, ms bien que en el objeto.
5. Introduzca y mantenga la disciplina: estructurar el propio proceso de
benchmarking y proporcionar a los equipos el suficiente apoyo.

81

6. Coordinar bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice

correctamente.
Con estas breves recomendaciones la organizacin lograr que al emplear el
benchmarking sea de un competitiva y eficiente.

3.1.6. Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es un marco de referencia que refleja el modo en que los

principios fundamentales de la conciencia de uno mismo, la autogestin, la
conciencia social y la capacidad para manejar las relaciones estas mismas se
traducen en el xito en el mundo laboral.

Mientras que la inteligencia emocional determina nuestra capacidad para aprender

los inicios del autocontrol y similares, la competencia emocional se refiera a
nuestro grado de dominio de esas habilidades de un modo que refleje en el mbito
laboral.

El dominio de una determinada competencia emocional, como el servicio a los

clientes o el trabajo en equipo, por ejemplo, requiere el desarrollo de algunas
habilidades subyacentes a los principios fundamentales de la Inteligencia
Emocional.

3.1.6.1. Concepto de Inteligencia Emocional

Los primeros investigadores en establecer una definicin de Inteligencia

Emocional fueron los doctores en psicologa John Mayer y Peter Salovey, quienes
puntualizaron que se trataba de la habilidad para supervisar los sentimientos y
emociones propios y ajenos, con el fin de lograr discriminarlos y utilizar esta
informacin en la orientacin del pensamiento y comportamiento propio.

82

La Inteligencia Emocional es la habilidad para percibir y expresar con exactitud las

emociones; tener acceso a las emociones ajenas o generarlas cuando estas sean
productivas para el pensamiento; entender la naturaleza de las emociones, de
manera que estemos en capacidad de regularlas con el fin de promover el
crecimiento tanto emocional como intelectual.

Goleman (1999), el autor ms prolfico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso

en ofrecer una definicin sobre lo que es la inteligencia emocional de la siguiente
forma: El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y
manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con
nosotros mismos. Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas
aunque complementarias la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente
cognitiva medida por el cociente intelectual.

Weisinger (1998) es ms directo, la present en la introduccin de su libro, de la

siguiente forma: La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso
inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros
resultados.
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente: Inteligencia emocional es la
capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en

nuestras vidas, pueden generar estmulos y energas poderosas para alcanzar
objetivos que nos proponemos; pero, tambin puede generarnos frustraciones
profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones
con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y
reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, tambin pueden generarnos
83

conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera

adecuada, en forma inteligente.

3.1.6.2. Elementos de la Inteligencia Emocional

Weisinger seala que el trmino inteligencia emocional lo acuaron en 1990 dos
psiclogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter
Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades bsicas de
la inteligencia emocional las siguientes:

La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,
determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de
uno mismo o de otra persona.
La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas
se deriva.
La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual.

3.1.6.3. Tipos de Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y

competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones,
estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman (1999),
como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los
dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.

Este trmino incluye dos tipos de inteligencias:

84

1. La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una serie de

competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se
aplica en el trabajo:

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en

uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo,
emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los
dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son
conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de
autoconfianza.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar

nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo,
de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y
de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta
competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad
ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las
nuevas ideas.

Automotivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua

bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo
frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se
manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa
econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos.

2. La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia

tambin est compuesta por otras competencias que determinan el modo
en que nos relacionamos con los dems:
85

Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y

problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas
son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus
problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad
y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los
dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras
personas.

Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los

dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen
habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran
capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de
trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.

Por ltimo, al contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman

afirm en su ltima conferencia en Madrid que la inteligencia emocional no se
establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a travs de una
combinacin del temperamento innato y las experiencias de la infancia. Por lo
tanto, desde nios se deberan aprender nociones emocionales bsicas.

3.1.7. Competencias Laborales

Existe la tendencia mundial, a partir de la certificacin de las empresas por medio

de las normas ISO y QS, de certificar independientemente de los grados
acadmicos del personal (formacin bsica, tcnica e incluso profesional), las
competencias laborales de cada uno de los colaboradores, con el fin de medir y
certificar en forma concreta sus habilidades practicas para el trabajo. Las
certificaciones de competencia son expedidas por organismos independientes al
sector, a los capacitadores y a los evaluadores internos de las empresas o
86

comisiones mixtas para ascensos o seleccin de personal. Segn el Consejo de

Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), las
competencias laborales son: la capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y
refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la
realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.

3.1.7.1. Tipos de Competencia

En su libro Hernndez y Rodrguez Sergio (2002 pg. 415), nos dice que existen
dos tipos de competencia que provocan un patrn y norma para la seleccin de
personal, la planeacin, sucesin, y la evaluacin de la actuacin para el
desarrollo de la persona en una organizacin, estas son:

Las competencias diferenciadoras son las que distinguen a un trabajador con una
actuacin superior de los que tienen una actuacin media.
Las competencias umbral son las que se necesitan para lograr una actuacin
media o mnimamente adecuada.

Las competencias pueden consistir en:

Motivos. La necesidad de logros.

Rasgos de carcter. Confianza en s mismo, autocontrol, resistencia al
estrs.
Concepto de s mismo. Actitudes y valores.
Contenido de conocimientos tcnicos interpersonales. El contenido de
conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de
actuacin superior de los que tienen una actuacin media.

87

Capacidad cognoscitivas y de conducta. Pueden ser ocultas y observables.

Las competencias sirven para predecir conductas que, a su vez, predicen el
desempeo completo.

3.1.7.2. Clasificacin de las Competencias Laborales

La clasificacin de las Competencias Laborales a nivel mundial ha sido particular,

dependiendo de las caractersticas que se han seguido para intervenir en la
problemtica del desarrollo del recurso humano. Hernndez y Rodrguez Sergio,
en su libro Administracin (2002, pg. 416), nos da a conocer una clasificacin
sobre las competencias laborales, esta es la siguiente:

Bsicas. Se refiere a los comportamientos elementales que debern mostrar los

trabajadores y que estn asociados a conocimientos de ndole formativo, como
son la capacidad de lectura, expresin y comunicacin verbal y escrita, entre
otras.

Genrica. Describe el comportamiento asociado con desempeos comunes a

diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de
trabajar en equipo, planear programas, negociar y entrenar, que son comunes a
una gran cantidad de ocupaciones.

Especificas. Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole

tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y una determinada funcin
productiva.

Las competencias laborales son un instrumento para evaluar y estimular el

desarrollo profesional del personal, generan una actitud de trabajo basada en la
mejora continua.

88

CONCLUSIONES

Durante la elaboracin de esta monografa, pude percatarme de lo importante que

es la administracin en todos los aspectos de la vida diaria, no solo en las
empresas. Sino hasta en la vida personal.
Desde que nos levantamos debemos administrar nuestro tiempo para poder
realizar todas las tareas que el da nos predispone, si no existe una buena
administracin, no podemos llevar a cabo todas las actividades que realizamos.
Al pensar en esto, es ms visible la necesidad de la administracin dentro de las
empresas. Una empresa sin una buena administracin, tanto de actividades de
personal como administracin de recursos, esta empresa simplemente, dejara de
existir.
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones.
Despus de un anlisis detallado llegue a las siguientes conclusiones con el
termino de administracin:
La administracin se encarga de que las organizaciones generen un buen manejo
de sus recursos para poder ser cada vez ms eficientes. Estos recursos
comprenden tanto lo referente a lo econmico, como lo humano. Muchas
empresas no consideran el recurso humano como parte fundamental a ser
administrado, sin embargo, una empresa que no cuente con un buen personal,
capacitado, con habilidades en cada una de las reas correspondientes, es una
empresa que va directo al fracaso, ya que el personal es quien gua a la empresa,
quienes llevan a cabo la labor de relaciones pblicas. En cuanto a lo econmico
tambin es una parte fundamental, una empresa que no lleve una buena
administracin de los recursos econmicos, poco a poco ir decayendo, ya que al
gastar ms de lo que producen, comenzara una deficiencia en los recursos y la
falta de la materia prima, al no tener ya producto que ofrecer al mercado, esta
90

empresa prcticamente estar en la quiebra. Al mencionar el mercado, record

otro aspecto que fue de suma importancia en este trabajo, la reingeniera, una
empresa necesita estar en constante cambio, modernizando tanto en maquinaria,
en productos y por supuesto en publicidad, para no estancarse e ir en declive. La
publicidad es un pilar fundamental de todo producto, un producto sin publicidad
prcticamente es un producto inexistente, una empresa sin la publicidad adecuada
es una empresa que no podr progresar, que se quedara en el mismo sitio donde
comenz, con los mismos clientes que la encontraron por casualidad y estos
mismos clientes tarde o temprano optaran por la competencia, que le ofrezca,
mejores y ms novedosos servicios y productos y con un personal mejor
capacitado que les brinde confianza y seguridad al adquirir lo que ofrecen.
Por lo general, un administrador al llegar por primera vez a laborar a una empresa,
llega directo a reconocer las deficiencias y lo que est realizndose de una
manera inadecuada, para comenzar a trabajar sobre ello, yo era una de las
personas que pensaba que se deba de trabajar de esta manera, pero al terminar
este anlisis detallado, cambien mi perspectiva.
Una organizacin, es como una familia, tienen su historia, viven su trayectoria y
crean cimientos firmes para su labor. Lo que pienso es que al llegar a una
empresa, un administrador, debe conocerla, saber cmo fue que esa empresa
naci, si tiene una historia, quien la fundo, cules eran los sueos de esa persona
que la hizo nacer. Que es lo que pretendan ofrecer a los dems realmente, no
solo el producto o servicio sino la causa sentimental que la fundo, de ah, conocer
a fondo a cada una de las personas que all labora, saber sus metas, sus actitudes
y aptitudes, su opinin sobre el lugar donde laboran, pienso que un empleado que
ve a una empresa solo como una fuente de ingresos, es una persona que no va a
hacer sus actividades con entusiasmo, sino simplemente por hacerlas, se debe
hacer sentir al personal como parte de esa empresa, para que trabaje con
esfuerzo y dedicacin y lo ms importante con alegra, porque una empresa con
personas alegres, que se sientan a gusto con lo que hacen y con las personas que
los rodean, transmitirn esa emocin a los clientes que vern el producto como
ven a quienes lo ofrecen Las organizaciones deben de saber cmo es que opera
91

su administracin conocer sobre ella para poder solventar los problemas que
puedan presentarse.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Las etapas
del proceso administrativo, planeacin, organizacin, direccin y control son muy
necesarias para llevar un buen manejo
Las organizaciones necesitan adecuarse a los cambios que se presentan en la
sociedad es por ello que debe saber emplear las diversas tendencias que hacen
que sea cada vez mejor. Es por ello que en este trabajo me dedique a ofrecer
informacin relevante sobre lo que es el posmodernismo administrativo y todas las
tendencias que lo conforman, con el propsito de poder dar conocer cada una de
ellas ya que son muy importantes para las empresas que presentan problemas.
Al concluir este trabajo, me di cuenta, que pongo en las manos de las personas
que les interese hacer funcionar su empresa de manera adecuada, no solo un
manual, con todas las tcnicas y tendencias que al ser empleadas de la manera
correcta podrn guiarlos al xito. Sino que pongo una recopilacin de datos de
grandes administradores, que dedicaron gran parte de su vida a comprender lo
que son las organizaciones, a encontrar los puntos dbiles para fortalecerlos y
tambin incluyo mi forma de pensar sobre todos ellos.

92

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