UNIVERISIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE

Cadenas Crticas

CONSTRUCCION

INDICE
1.

RESUMEN GENERAL......................................................................................................2

2.

RESUMEN DEL LIBRO POR CAPTULO.........................................................................2

2.1.

CAPTULO 1-6...........................................................................................................2

2.2.

CAPITULO 7-12.........................................................................................................3

2.3.

CAPITULO 13-18.......................................................................................................6

2.4.

CAPTULO 19-25.......................................................................................................7

3.

PRINCIPALES IDEAS FUERZA...................................................................................10

4.

APLICACIONES EN LA VIDA DIARIA Y EN LA INGENIERA CIVIL................................11

5.

ENSEANZAS................................................................................................................11

6.

OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS............................................................................11

7.

CONCLUSIONES............................................................................................................ 11

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CADENA CRTICA DE ELIYAHU GOLDRATT

1. RESUMEN GENERAL
El siguiente trabajo est referido a la lectura Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de
Proyectos basado en el enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory
of Constraints). Este mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de
proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el
incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos no se
terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el
caso tpico en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos que se
utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por
otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los
Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los
gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin
que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus
colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, han
determinado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a tareas operativas en
detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboracin.

2. RESUMEN DEL LIBRO POR CAPTULO

2.1.

CAPTULO 1-6

Capitulo 1: El libro inicia cuando la reunin del consejo de la empresa Genemodem termina
e inicia una conversacin entre Isaac Levy (Vicepresidente ejecutivo de ingeniera) y Daniel
Pullman.
Capitulo 2: Rick recibe su memorndum el cual esta designado para dar un programa
mster para directivos.
Capitulo 3: Eran das calurosos en Washington ese era el dia de la reunin de todos los
directores en un restaurante de la ciudad; se encontraba B.J. ella era la mujer con porte y
mucha presencia con una voz parecida a la seda eso pensaban algunos directores. Era
una mujer con demasiada elegancia y una suavidad inigualable.
Capitulo 4: Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la ltima fila
del saln se sent una persona casi de la misma edad de Rick y le pregunto por que razn
estaba en gestin de proyectos, para sorpresa de los lectores dicha persona es Mark
Kowalsky. Este le comentaba que tena algunos problemas en la empresa donde trabajaba
y admite que espera que este curso le ayude a resolver esos problemas.
Capitulo 5: B.J y el decano Page sostienen una conversacin relacionada con el
presupuesto de la escuela de negocios para el ao siguiente debido que ambos siempre
prefieren discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de
no tener dificultades. Generalmente B.L pide recortes en el presupuesto y Page se
resistira a realizarlos hasta que al final se llegue algn acuerdo.
Capitulo 6: Entro en la clase, la pila de papeles (trabajo), ojeada rpida y elige mejor
presentado, Titulo del proyecto (Nuevas instalaciones de produccin en Malasia).
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La situacin era que deba estar en operacin 8 meses y actualmente se tiene maquinas
instaladas en todos los departamentos excepto en uno, y con una produccin esta 30% por
debajo de la meta establecida. El presupuesto supero 16.2% aun retrasos en la produccin
con esto la recuperacin de inversin cambia de 3 a 5 aos, dificultades meteorolgicas,
provedores que suministraban maquinarias y conversaciones laborales con el gobierno de
Malasia. Factores de incertidumbre que existen en todos los proyectos constituyen la
causa principal que subyace en la mayora de los problemas. Hemos visto que la gente se
da cuenta de ello y que incluye grandes mrgenes de seguridad en sus planes.

2.2.

CAPITULO 7-12

Captulo 7: Chris va al despacho de B.J. y cuestiona la reduccin del presupuesto de B.J.,

ella sostiene que la reduccin est basada en la cantidad de inscripciones a la facultad de
negocios.
Y como el comit de la escuela de negocios estaba buscando donaciones para abrir otro
edifico. B.J. decide conversar personalmente con Bernard; en la conversacin B.J. expone
que la escuela no satisface la demanda del mercado, pero el problemas de la falta de
inscripciones no es ese, sino el comportamiento de las personas a ver que no es necesario
el master en gestin negocios en sus escuelas. Bernard quera soluciones a lo cual B.J
respondi; debemos comenzar a reducir prudentemente nuestras escuelas de negocios.
Captulo 8: Rich quiere ser profesor titular para eso necesita publicar artculos, lo cual Jim
lo ayuda llevndose mayor crdito. Para el artculo tenan varios informes de empresas y
tenan que encontrar la causa de las bajas ganancias; se plantean causas una era el
exceso de los costes y el otro es el retraso. Llegaron a la conclusin que estaban ligados
las dos causas; que por reducir el presupuesto en un tanto porciento mnimo, provocan que
el periodo de recuperacin se multiplique por dos. El (objetivo final es; no ahorrar dinero
sino ganar dinero)
Captulo 9: Rich ya en clases decide retomar el tema de Gantt y PERT lo cual pide un
ejemplo a unos de sus alumnos la cual expone este grfico:

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Para lo cual manda hacer un diagrama Gantt del grafico donde hay dos alternativas:

INICIO TARDIO

INICIO TEMPRANO

Donde concluyeron; En un proyecto hay muchas partidas, si comienzo muchas partidas al

mismo tiempo se va a perder la concentracin, pero si iniciamos todas las fases en la
ltima fecha permitida, todas las partidas sern importante en consecuencia ser imposible
la focalizacin.
Si colocamos un mecanismo de control, este nos advierte pero demasiado tarde. Pero al
controlar el progreso del proyecto para medir los avances, nos olvidamos del camino
crtico. A finales este define el tiempo del proyecto.
Captulo 10: Rich quiere compartir nuevas ideas para el artculo con Jim (las ideas
obtenidas en clase) para poder plasmarlas en los artculos. Lo cual Jim concluye; mientras
no seamos capas de recomendar cuando se debe iniciar cada proceso, tendr uso prctico
limitado. Para Jim, mientras un artculo no sea respaldado con un modelo matemtico no
puede ser aprobado, a esto Rich expone; los mtodos de trabajo son slidos debido a que
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estn basados en el sentido comn y en procedimientos lgicos (anlisis basado en causaefecto)
Captulo 11: Johnny tena que exponer sobre su estada en UniCo y lo que haba
aprendido. TOC era su propuesta que lo expresa en tres puntos; nueva filosofa de gestin,
nuevos mtodos de anlisis y amplia aplicaciones. Para ello uso una analoga con una
cadena lo cual cada eslabn era un departamento y lo que mantiene fuerza a la cadena es
la conexin que existe entre ellas. Y luego como podan mejorarla, ese tena que mejorar el
eslabn ms dbil (cuello de botella) si se rompe el eslabn se rompe la cadena.
Para ellos expuso que la mayora de las mejoras locales no contribuyen en la mejora
global. Para aplicar TOC dio una secuencia:
Identificar el eslabn ms dbil.
Decidir cmo explotar al mximo los lmites del sistema.
Subordinar todas los dems a la decisin anterior.
Elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema.
Mejora continua
En el mundo de los costes desea que se alcance la mxima eficiencia local:

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Captulo 12: Comenta su experiencia en UniCo, especialmente con Don Pederson para lo
cual resumi en el siguiente grfico:

2.3.

CAPITULO 13-18

CAPITULO 13: Al comenzar una nueva clase Jim se encuentra decepcionado porque el
trabajo que dejo encomendado a sus estudiantes a pesar de haber dado ms plazo, solo
estaba sobre su mesa 1 informe. Jim plantea tres hiptesis de por qu no hicieron el
trabajo. El primero es llamado el sndrome del estudiante en donde se comienza en el
ltimo minuto, el segundo es el Multitarea, es decir el cual realiza varias tareas al mismo
tiempo y el tercero es aquel que revela a las dependencias entre las etapas que al final
provocan retrasos que se acumulan y avances que al final se pierden.
CAPITULO 14: Rich Silver entra a la oficina del Decano Page debido a que finalmente fue
aprobado su designacin como profesor titular lo nico que le hace falta es la firma del
Decano Page y del presidente. Pero las malas noticias llegan para l debido a que le
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confirma el Decano que la escuela de negocios no va a designar nuevos profesores
titulares y que lo nico que puede hacer al respecto es darle una muy buena carta de
recomendacin
CAPITULO 15: Se encuentran reunidos en una pequea aula Jim, Johnny, Charlene y
Silver. En donde el ltimo no logra concentrarse, pero finalmente todos le piden a Johnny
que les ensee lo que l est dictando en su curso de produccin. Este inicia con las
aplicaciones de produccin del TOC; en donde muestra los 5 pasos necesarios para lograr
la focalizacin: 1. Identificar la limitacin, 2. Explotar, 3. Subordinar, 4.elevar y por ultimo 5.
Volver al principio.
CAPITULO 16: Mark, Ruth y Fred se dirigen a la oficina del profesor para pedirle que
vayan a la empresa Genemodem para que hable sobre lo visto en clase para el equipo de
Mark y as persuadir a la gente que elimine sus mrgenes de seguridad. Posteriormente
Silver acepta y comienza a hablares al equipo asignado a modem A226, en donde llego a
lograr un consenso de la situacin actual. Para despus comenzar a guiarlos para logar los
cinco
pasos
necesarios
para
llegar
a
la
focalizacin.
CAPITULO 17: Fred, Mark y Ruth estn hablando con Brian y afirman que no fue tan difcil
como ellos pensaban implementar lo que aprendieron en clase, para comprobar ello
disponen de algunos nmeros para demostrar el progreso real y el progreso ms
importante es que ahora los avances en el proyecto se miden a partir de la ruta critica y
eso es en lo nico que se concentran y gracias a ello han logrado muchsimos avances en
las ltimas tres semanas.
CAPITULO 18: Charleen le pide al profesor Silver la autorizacin de asistir a sus clases en
donde el acepta la propuesta sin entender el porqu. Inicia la clase explicando que existen
dos tipos de proyectos, aquellos que son realizados con los recursos de la empresa y los
realizados por proveedores y subcontratistas, en los cuales deben ser implantados
cambios pero para que estos se den es primordial realizar un cambio de mentalidad en los
trabajadores, el problema radica cuando se necesita hacer el cambio de mentalidad en
contratistas y subcontratistas cuando as es el tipo de proyecto. Lo anterior constituye en
problema que puede repercutir muy negativamente en el proyecto con respecto a su ruta
critica, para ello es necesario crear algn tipo de penalizacin para as saber en qu nivel
est afectando negativamente al proyecto estas demoras.

2.4.

CAPTULO 19-25

Luego del despido de Rick se empieza a analizar los detalles del modem A226. Empiezan
a analizar los detalles para los cuales no se toman mucha cantidad de tiempo, donde el
proyecto est algo prximo a concluir, una vez que Mark, Ruth y Fred han informado a
Isaac Levy, y el buffer ha estado normal durante los dos meses. Se aproxima la prueba
final al respecto del modem donde cualquier cosa puede suceder durante y despus de las
pruebas ms fuertes a pasar; la prueba de funcionalidad, entre otras cosas.
Se identifican los problemas entre una compaa contratante y el contratista por los atrasos
en la ejecucin y entrega de un proyecto.
Dichos problemas estn enfocados esencialmente en cmo lograr que quien contrate
pueda recibir los implementos necesarios dentro de los plazos establecidos con el
proveedor sin incrementar los tiempos de entrega.
Como eliminar los dficit del cash flow (flujo de caja) del contratante y las bajas
rentabilidades para el proveedor.
Bill felicita a Alex por los resultados obtenidos y le invita, discuten, examinan y filosofan y al
analizar los ltimos pasos para aplicar el combio. Se indaga sobre:
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Que cambiar.
A que cambiar.
Como causar el cambio.
Se generan los siguientes trminos:

Amortiguador de Recursos Es el que permite asegurar que los recursos crticos estn
disponibles cuando sean requeridos. Estn disponibles en toda la cadena crtica para
cuando sean requeridos, estn disponibles.
Amortiguador de Alimentacin Es el que protege las tareas que no son parte de la
cadena drtica, de formar parte de la cadena crtica. Los buffer de alimentacin de cada
rama se colocan despus de la ltima tarea de la rama y antes de la tarea de la CPM que
el recurso de la rama tiene asignada.
Definiciones evaluadas:
Cuello de botella Es la restriccin de o limitacin de una tarea que no permite el normal
desempeo de las tareas predecesoras y ocasionan un atranque en el normal desempeo
del proyecto.
Tambor Son los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida). Que marcan el
paso de toda la fbrica.
Soga Es el tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones
anteriores al tambor (Drum) ms el tiempo del buffer llamado longitud de soga.
Procedimiento TOC:
Identificar la restriccin En cadenas crticas es la cadena ms larga de las tareas
dependientes.

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Explotar la restriccin del sistema: Es mover la proteccin de las tareas a donde protejan al
tiempo de terminacin de todo el proyecto.

Subordinar todos los dems procesos al paso anterior.

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Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto.

Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente:

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3. PRINCIPALES IDEAS FUERZA

Tener siempre en cuenta todos los factores que amplan o retienen la produccin.
Factores de incertidumbre que existen en todos los proyectos constituyen la causa
principal que subyace en la mayora de los problemas. Hemos visto que la gente se da
cuenta de ello y que incluye grandes mrgenes de seguridad en sus planes.
Cadena critica, cuello de botella, teora de restricciones, camino critico

4. APLICACIONES EN LA VIDA DIARIA Y EN LA INGENIERA CIVIL.

El concepto de TOC se aplica con grandes resultados en la programacin de las obras

civiles para poder optimizar los recursos y los tiempos.
Los procesos TOC no solo son aplicables al rubro de la construccin sino tambin a
cualquier proceso productivo.
En la vida cotidiana podemos aplicarlo para hacer nuestras labores universitarias
identificando y optimizando los momentos del dia en que no hacemos nada e invertir
ese tiempo en algo productivo.

5. ENSEANZAS
Descubrir el factor de mayor retraso el cual genera en comparacin a los otros factores,
tener presente muchas de las implicancias que pueden ser desde externas a internas por
igual y sacar una conclusin acertada

6. OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS

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Muchas de las cosas no pueden ser estudiadas de inmediato para eso la experiencia o
el tener una base de datos amplia ayudara en mucho para el proceso de seleccin de
factores de retraso.

7. CONCLUSIONES

Tener en cuenta que el mtodo de cadenas crticas, que esta buena prctica, no es
garanta de un progreso certero. Es decir, el progreso real de un proyecto se da al
entregar tarea entre recursos, cuando el trabajo asignado a un recurso ha
completado el 100%, y permute a otro recurso empezar su labor de cumplimiento
dentro de una tarea. Porque no es el empezar ms rpido, lo que indica el terminar
ms rpido.
El ejemplo clsico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente para dentro
de 20 das. Los primeros quince das se dedica a otras actividades y en la ltima le
recuerdan que debe entregar sus respuestas dentro de ocho das, entonces corre
desesperado a elaborar dicho compromiso acadmico.

Cuando se trata de ensear gestin no hay que pretender ensearlo como una
ciencia solamente, tambin hay tiene que estar basados en el sentido comn y en
procedimientos lgicos.

Las empresas deben estar guiadas por su objetivo final que es ganar dinero, no
ahorrarlo mediante la reduccin de presupuesto que hace que el periodo de retorno
sea mayor.

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