MONOGRAFA

TEMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz

Ing. Csar Sena

Mayo 2008

NDICE

I.

INTRODUCCIN

II.

MARCO TERICO
II.1- DIAGNSTICO EMPRESARIAL..

II.1.a- El diagnstico...

II.1.b- Metodologa para realizar el diagnstico.

II.1.c- Anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin.

II.1.d- Anlisis FODA.

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o rbol de problemas................. 9

II.1.f- Diagrama de soluciones o rbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12
II.2- PLANIFICACIN.... 14
II.2.a- Qu se entiende por planificacin?............................................................. 14
II.2.b- Niveles y caractersticas de la planificacin.... 14
II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN........ .16
II.2.c.1- Visin. 17
II.2.c.2- Misin 17
II.2.c.3- Filosofa. 18
II.2.c.4- Objetivos.... 19
II.2.c.5- Polticas..... 20
II.2.c.6- Planeamiento estratgico 21
II.2.c.7- Planeamiento tctico...... 23
II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de accin... 23
II.2.c.9- Programa 25
II.2.c.10- Normas o reglas

25

II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN.. 26

III.

CONCLUSIN... 27

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

En toda organizacin, cualquiera sea su tamao, rubro de negocios,

lucrativas o no lucrativas, se presentan factores controlables e incontrolables que
tienen que ser estudiados, analizados y adaptados al contexto de la misma, es
decir, a su gestin, desarrollo y gerenciamiento.
Con la globalizacin de los mercados y el constante avance de la
tecnologa, el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinmico y
cambiante, influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de
ste, agilidad, flexibilidad, creatividad e innovacin constante para mantener la
competitividad de la empresa.
Un buen diagnstico interno y externo, es fundamental para adelantarse a
los acontecimientos que podran suceder en el futuro y servir de base para
establecer los caminos ms convenientes y al alcance de las posibilidades para el
logro de los objetivos de la organizacin. En este ambiente, la planificacin
etratgica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a
mediano y largo plazo y disear las mejores estrategias generales posibles para
lograrlos.
La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin y
si est bien aplicada le facilita saber a dnde ir, qu camino seguir y con qu
recursos llegar al objetivo. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizs ni siquiera tengan una
idea clara de qu deben organizar.
Sin una buena planificacin, los gerentes no pueden dirigir con confianza
ni esperar que los dems les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus
metas y de saber cundo y dnde se desvan del camino. El control se convierte en

un ejercicio intil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro
de la organizacin. Por ello, la planificacin es fundamental.
El objetivo de esta monografa fue proporcionar una gua prctica dirigida
a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones, con poder de decisin dentro de ellas,
que les permita ordenar sus ideas para la consecucin de sus objetivos tendientes
al logro, a largo plazo, de su visin, adems de brindarle los conceptos prcticos y
detallados de las fases o etapas bsicas del proceso de planificacin estratgica.

II.1- DIAGNSTICO EMPRESARIAL

II.1.a- El diagnstico
El trmino diagnstico es utilizado en la administracin de empresas para
demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigacin,
detallado y profundo, de la naturaleza y circunstancias de determinadas
situaciones (FLOR ROMERO, M. 2000: 99).

El diagnstico es un instrumento valioso de informacin que ayuda a

identificar los problemas de la organizacin, sus causas y efectos, facilitando la
seleccin de las mejores alternativas de solucin, permitiendo adelantarse a los
acontecimientos futuros.
La empresa forma parte de un sistema, ya que comprende un conjunto de
partes interrelacionadas, interactivas e interdependientes destinadas al logro de un
objetivo comn, y a su vez, se ve afectada por el ambiente en el cual interacta,
por ello, al realizar el diagnstico de una situacin o problema, se deben
considerar los efectos que puedan tener en los dems sectores de la empresa y en
el ambiente externo.
Un buen diagnstico del ambiente interno y externo a la organizacin
proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas
para la solucin de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de
accin a seguir para el logro de los objetivos.

II.1.b- Metodologa para realizar el diagnstico

Para realizar el diagnstico de una empresa se requiere de un anlisis
detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o
pueden afectar el funcionamiento de la organizacin. Para ello, la recoleccin de

datos, informaciones y documentos, debe ser realizada a travs de un minucioso

trabajo de campo, en el lugar de los hechos y con participacin de las personas
afectadas.
Al analizar un problema se debe identificar primeramente, en forma
precisa y clara, el problema central. A partir del problema central, se deben
identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa
original que realmente genera el problema. Luego se identifican y analizan los
efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema.
La causa original es la razn fundamental del origen del problema, por
ello, la primera medida que se debe adoptar para la solucin definitiva del mismo
es buscar, encontrar y solucionar la causa original, de esta manera se tendr la
certeza de que se ha solucionado el problema.

II.1.c- Anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin

El diagnstico comprende el anlisis de las variables o factores externos e
internos de la organizacin.
El

ambiente

externo

constituye

el

principal

componente

de

relacionamiento e interaccin, por lo que es fundamental comprender y predecir el

comportamiento de sus variables.
El anlisis del ambiente externo comprende principalmente:
-

Variables econmicas: tendencia del mercado, recesin econmica,

inflacin, distribucin de la renta, balanza de pagos, etc.

Variables polticas: estabilidad o inestabilidad, polticas econmicas

nacionales y polticas econmicas de los socios comerciales como

privatizacin, estatizacin, poltica fiscales, polticas monetarias,

financiera, etc.
-

Variables

tecnolgicas:

leyes

laborales,

comerciales,

sociales,

tributarias, civiles, penales, etc.

-

Variables sociales: entorno social, modos de vida de la poblacin,

sindicatos y asociaciones, grupos de presin, etc.

Variables culturales: valores, creencias, costumbres, alfabetizacin,

escolaridad, hbitos de consumo, etc.

Variables ecolgicas: nivel de polucin ambiental, conservacin del

ecosistema, clima del ambiente, etc.

Variables demogrficas: poblacin, distribucin geogrfica, tasa de

crecimiento, sexo y edad, proceso migratorio, etc.

Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado,

participacin del mercado, evolucin de las necesidades de los clientes,
etc.

Condiciones de la competencia: prcticas de mercado, monopolio,

oligopolio, mercado competitivo fuerte, medio o dbil, innovacin,
calidad, precios, etc.

Condicin de proveedores: mercado de proveedores de materiales,

materias primas e insumos, proveedores de tecnologa, recursos
humanos, etc.

Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos, asociaciones,

grupos sociales, gobierno central, organismos protectores de los
derechos humanos, del consumidor, etc.

Estas variables afectan de diversas formas la definicin de los objetivos,

polticas, estrategias, organizacin y funcionamiento de la organizacin, por ello
es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo
para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado.
Por su parte, el anlisis de las condiciones internas permite identificar la
calidad y cantidad de recursos disponibles, las capacidades, habilidades y
limitaciones de la empresa, que son fundamentales para el desarrollo e
implantacin de estrategias.

II.1.d- Anlisis FODA

Como resultado del anlisis del ambiente externo, se puede obtener
informaciones precisas sobre:
-

Las amenazas, que son factores externos negativos para la

organizacin, son obstculos, limitaciones o impedimentos, coacciones
y contingencias, que presenta el entono empresarial, los cuales deben
ser administrados.

Las oportunidades, que son factores externos positivos para la

organizacin, son las posibilidades, probabilidades o potencialidad del
ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones
actuales y futuras, y que deben ser aprovechadas.

Por su parte, del resultado del anlisis del ambiente interno de la empresa,
se puede obtener informaciones sobre:

Las fortalezas, que son las actividades que la empresa realiza bien o
recursos que controla; son los puntos fuertes o condiciones favorables
que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el
impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las
oportunidades que ofrece.

Las debilidades, que son actividades que la empresa no realiza bien o

recursos que necesita y no posee; son los puntos dbiles, limitaciones,
creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede
impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
ambiente externo.

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o rbol de

problemas
Un problema surge como consecuencia de una situacin deficiente o
negativa que afecta a la organizacin y que debe ser resuelto. Un problema surge
de una relacin con los recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales,
infraestructuras, tiempo, etc., que de alguna manera dificulta la consecucin de los
objetivos. Por ello, la importancia de definir el problema en forma precisa, con la
participacin de las personas y sectores interesados y afectados, antes de iniciar la
bsqueda de soluciones.
Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de
la organizacin, de ah que pueden ser problemas estratgicos, tcticos u
operacionales; por su parte, cuando afecta a la empresa como un todo, el problema
puede ser sistmico o del sistema. La profundidad del anlisis del problema
depende de la finalidad del diagnstico.
A continuacin se citan los pasos a seguir para la descripcin, anlisis y
solucin de problema:
-

Identificar el problema central

Definir las causas del problema central

Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los problemas

correlativos, hasta llegar a la causa original

Disear el diagrama de causas-efectos del problema o rbol de problemas

Describir las relaciones causas-efectos del problema

Analizar las relaciones causas-efectos del problema central, hasta llegar a la

causa original

Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final

Determinar las alternativas de solucin para cada problema

Disear el diagrama de solucin de problemas o rbol de objetivos

Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solucin de cada

problema (FLOR ROMERO, M. 2000: 106).

El diagrama de causas-efectos del problema, conocido tambin como

rbol de problemas es una herramienta utilizada para la solucin de problemas
que permite analizar la situacin de la empresa en el contexto del problema
detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones
e interrelaciones en el diagrama o rbol de problemas, permitiendo detectar ms
fcilmente las situaciones negativas (amenazas, debilidades) y positivas
(oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratgico y funcional
permitiendo escoger una o ms acciones o respuestas para la solucin del
problema.
Para el diseo del rbol de problemas se deben distinguir claramente y
graficar, en forma secuencial y concatenada, el efecto y sus causas hasta llegar a la
causa original. Una vez diseado el diagrama de causas-efectos del problema o
rbol de problemas estn dadas las condiciones para realizar un minucioso
anlisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos.
Para el anlisis del problema central, as como sus relaciones de causas y
efectos y el anlisis de los problemas colaterales, es importante considerar todos
los factores que provocan el problema, los datos obtenidos de los destinatarios y
afectados por el problema, que pueden ser los accionistas, directivos, gerentes de

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todos los niveles y funcionarios, de la organizacin, clientes o usuarios,

proveedores, competidores, etc. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un
efecto existen causas que lo producen y viceversa.
Durante el anlisis del diagrama de causas-efectos del problema o rbol de
problemas, resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Por ejemplo,
preguntar:
-

Cul es el problema? o Cul es la situacin actual?

Cul es o cules son las causas del problema o de la situacin actual?

Cul es o cules son las causas originales?

Por qu ocurre?

Cmo ocurre o cmo se presenta?

Cundo ocurre o cundo comenz?

Dnde ocurre?

Qu o quines lo producen?

Cul es o cules son las consecuencias del problema o de la situacin

actual? (FLOR ROMERO, M. 2000: 113).

Mediante un anlisis detallado de las variables internas y externas a la

organizacin se puede disponer de una buena base de datos que permita
determinar las fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que
afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma.
Para la solucin de problemas de cualquier empresa u organizacin, debe
concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas, opiniones,
sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados, y los recursos
disponibles para lograrlos.
Mediante un adecuado juego de correlacin entre los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden
definir las soluciones a los problemas planteados. As, las fortalezas de la
organizacin deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el

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entorno; y, las debilidades transformarlas en fortalezas. Del mismo modo, si

existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades.

II.1.f- Diagrama de soluciones o rbol de objetivos. Alternativas de

soluciones
El diagrama de soluciones o rbol de objetivos es una herramienta que
utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el rbol de problemas en
objetivos o soluciones a dichos problemas. Esta herramienta permite disear y
demostrar grficamente la relacin medio-fin o recursos-resultados de la solucin
de problemas o del logro de los objetivos deseados.
Para el diseo del diagrama de soluciones o rbol de objetivos se procede del
siguiente modo:
-

Identificar las alternativas de solucin para cada problema

Seleccionar la mejor alternativa, de acuerdo a las necesidades o a los

medios disponibles

Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la solucin

de los problemas

Disear el rbol de objetivos distinguiendo claramente, en forma secuencial

y concatenada, los medios o recursos y los resultados previstos (FLOR
ROMERO, M. 2000: 117)

Para la solucin de problemas es preciso respetar las prioridades

determinadas en el diagrama de causas-efectos o rbol de problemas,
comenzando siempre por las causas originales. Es importante generar alternativas
de solucin factibles y realistas, con indicadores de medidas para evaluar los
resultados.
Por su parte, a travs del anlisis del rbol de objetivos identificamos
diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas, contribuirn a promever el
cambio de la situacin actual a la situacin futura deseada, estas posibles

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estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos,

horizonte de tiempo, viabilidad poltica, impacto social, sostenibilidad, impacto
ambiental, etc.
Lo mencionado en cuanto al anlisis de las variables internas y externas a
la organizacin o anlisis FODA, as como del anlisis del los problemas y sus
relaciones causas-efectos o rbol de problemas, y del anlisis de los objetivos y
sus relaciones medios-fines o rbol de objetivos, surgen las diferentes
estrategias alternativas de accin, pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1.

Figura 1. (Fuente: elaboracin propia)

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II.2- PLANIFICACIN

II.2.a- Qu se entiende por planificacin?

En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas (STONER et al. 1996: 290).
Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en
determinar la visin, misin, filosofa, objetivos, polticas, estrategias,
programas, procedimientos y normas por seguir, mediante una descripcin
detallada, para facilitar su ejecucin. Establecer por anticipado lo que se har
en el futuro, habida cuenta de los recursos disponibles (FLOR ROMERO, M.
2000: 558).

Por lo tanto, entendemos por planificacin el proceso consciente y

sistemtico que define y desarrolla los cursos de accin futura, los recursos
necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse
para el logro de los objetivos definidos.

II.2.b- Niveles y caractersticas de la planificacin

En toda organizacin de presentan tres niveles de planificacin, como se
ilustra en la figura 2.
En el primer nivel, directivo o institucional de la empresa, se realiza la
planificacin a nivel general y sinttico. Se establece qu hacer. Generalmente es
a largo plazo. A la planificacin efectuada en este nivel se denomina Plan
Estratgico.
En el segundo nivel, intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios,
se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cmo

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hacer. Generalmente es de mediano plazo. A la planificacin efectuada en este

nivel se denomina Plan Tctico.
En el tercer nivel, operacional, se establece en forma especfica y detallada
el qu hacer y cmo hacer cada tarea. En cuanto al tiempo es a corto plazo.

Figura 2. (Fuente: elaboracin propia)

Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel
directivo o institucional formule, en forma aislada, el plan estratgico; del mismo
modo, que el nivel de mandos medios formule el plan tctico en base al plan
estratgico; y que el nivel operacional, por su parte, formule el plan operativo en
base al plan tctico. El resultado de esta prctica es prdida de tiempo, recursos,
desmotivacin y destruccin de la empresa u organizacin.
La complejidad actual de las organizaciones exige que los planes
estratgicos, tcticos y operacionales estn integrados, tanto en la formulacin
como en los resultados.

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La formulacin del plan tctico depende del plan estratgico y el plan

operativo depende del plan tctico; de la misma forma, en los resultados el xito
del plan tctico depende del plan operativo y el xito del plan estratgico depende
del plan tctico.
Es necesaria la participacin activa e interactiva y permanente de los
responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulacin de los
planes, de modo a asegurar tambin, la factibilidad de los recursos disponibles en
el plazo previsto.

II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Las fases bsicas del proceso de planificacin se ilustran en la figura 3:

Figura 3. (Fuente: elaboracin propia)

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I.2.c.1- Visin
Todo proceso de planificacin inicia con la definicin de la visin de la
empresa, que describe el futuro deseado para la organizacin pero descrito en
tiempo presente. Es el sueo que el nivel directivo desea realizar, conforme a sus
valores culturales.
Ejemplo de visin para los accionistas y directivos de una universidad:
estar a la vanguardia en capital humano, tecnologa y mtodos de enseanza para
la formacin de emprendedores.

II.2.c.2- Misin
Misin es la meta general de la organizacin, fundamentada en las premisas de
la planificacin, que justifica la existencia de la organizacin (STONER et al.
1996: 291).

Es la razn de ser o propsito de la organizacin, el motivo de su creacin

y organizacin que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los
objetivos de la misma.
La forma en que se articula la definicin de la misin se convierte en una
fuerza motora de las metas estratgicas y operativas, as como de las acciones del
personal en la organizacin.
Debe ser

clara, objetiva y realista, y debe constituirse en fuente de

inspiracin de los directivos, gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.

Debe ser conocida tambin, por los proveedores de bienes y servicios de la
organizacin de modo a lograr el compromiso de los mismos para su
cumplimiento.

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Hay preguntas que pueden orientar la definicin de la misin:

En qu negocio estamos?
Quin es nuestro cliente?
A qu le dan valor los consumidores?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debera ser? (CIFUENTES, A. et al. 1999: 25).

Ejemplo de misin para los accionistas y directivos de una universidad:

generar conocimientos y formar profesionales lderes emprendedores, con
capacidad de gestin y sensibilidad social, para servir al pas, a la regin y al
mundo globalizado; mediante una educacin integral, exigente, de calidad,
accesible y conforme a los estndares internacionales.
La declaracin de la visin y la misin en toda organizacin, requieren el
compromiso de los componentes de la misma, por ello deben ser definidos en base
a los valores culturales de los accionistas, propietarios y directivos, y a los
recursos disponibles, de lo contrario se convierten en mera expresin de deseos,
sin posibilidad de realizacin.

II.2.c.3- Filosofa
La filosofa de la organizacin comprende los principios, valores,
creencias, aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la
forma de pensar y actuar de los directivos, gerentes y empleados de la misma.
Indica cmo deben actuar los miembros de la organizacin para lograr la
visin y misin definida. Contempla adems, la responsabilidad social y tica y
refleja la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta por qu lo
hacemos as y no de otra manera?.
Un ejemplo de filosofa para una empresa podra ser obtener ganancias en
forma honesta, cumpliendo todas las dispocisiones legales del pas.

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II.2.c.4- Objetivos
El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realizacin de
determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Define qu se
desea hacer? a dnde se quiere llegar? qu se quiere lograr?
El objetivo debe ser definido en base al diagnstico, visin, misin y
filosofa empresarial.
Los objetivos deben cumplir con las siguientes caractersticas:
-

Deben ser coherentes con los dems objetivos de la organizacin.

Deben ser concretos, es decir, claros, explcitos y especficos.

Deben ser debidamente priorizados.

Deben ser mensurables, es decir, evaluables y medibles en forma

cuantitativa.

Deben ser realistas y alcanzables, con base en las caractersticas de la

organizacin y sus recursos, dentro del tiempo y las condiciones
existentes.

Deben ser innovadores y desafiantes.

Deben ser operacionalizables, es decir, que su accin se pueda

enmarcar por procedimientos operacionales.

Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su

cumplimiento.

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Deben ser flexibles, de modo que puedan ser modificados en los casos
necesarios.

Un ejemplo de objetivo general para una organizacin podra ser:

aumentar la participacin en el mercado en un 10% para el prximo ao.
Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organizacin podra
ser: lograr un incremento en las ventas de 10.000 hectolitros en el producto A, en
la costa noroeste, para el prximo ao.

II.2.c.5- Polticas
Las polticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que
guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los
subalternos (KOONTZ Y O DONNELL. 1972: 213).

Las polticas empresariales son un conjunto de pautas que guan la

actuacin de los integrantes de la organizacin. Indican la forma de proceder y los
lmites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los
resultados deseados.
Toda poltica debe estar orientada hacia la visin, misin, filosofa y los
objetivos de la empresa. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes
para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones.
Las polticas empresariales pueden ser generales o globales, cuando abarca
toda la empresa; y sectoriales o especficas, cuando afectan a cada sector o rea de
la misma.
Ejemplo de poltica general: la poltica de la empresa es utilizar
preferentemente materiales, materia prima e insumos nacionales, en el desarrollo
de sus actividades.

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Ejemplo de poltica sectorial de recursos humanos: para cubrir las

vacancias de cargos gerenciales, es poltica de la empresa promocionar a los
mejores funcionarios de los niveles inferiores.
La misin, filosofa, objetivos, polticas y estrategias empresariales deben
ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy, y a las oportunidades y
amenazas del futuro; y no en base a los acontecimientos del pasado.

II.2.c.6- Planeamiento estratgico

La palabra estrategia viene del griego stragos, que quiere decir jefe de
ejrcito. El conjunto de tcnicas administrativas tiene mucho que ver con los
planeamientos de la guerra, realizado por el jefe de ejrcito con ayuda de sus
generales.
Con base a la

misin determinada y el anlisis de las fortalezas y

debilidades, se debe establecer un camino estrategia para aprovechar las

oportunidades y evitar amenazas que el ambiente entono pudiera presentar.
Una vez definido los objetivos, el siguiente paso es determinar cmo
conseguirlos, es decir, definir la estrategia de la empresa. La estrategia es el
conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los
objetivos definidos, de acuerdo con los medios o recursos disponibles.
Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las
fortalezas de la empresa, conforme con la visin, misin, filosofa, objetivos y
polticas definidos.
El planeamiento estratgico establece el plan global de la egresa u
organizacin y es generalmente a largo plazo. Sin embargo, el periodo de largo
plazo es relativo, depende del tipo de actividad de la empresa.

21

Es evidente que la responsabilidad de la definicin del plan estratgico es

del nivel directivo o superior. No obstante, es necesaria la participacin de los
gerentes, supervisores y empleados de los sectores afectados, durante el estudio.
En la mayora de los casos se definen acciones ideales, sin posibilidad de
cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos.
La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas,
polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad
coherente.
Segn conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. 1987, aquellos rasgos
sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer,
son los siguientes:
-

La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su

entorno. Con la estrategia se pretende adecuar la organizacin empresarial
al medio en que se desenvuelve.

La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo, que

compromete no solo los recursos actuales de la empresa, sino los que sta
vaya a generar en el futuro.

La estrategia conlleva el establecimiento de polticas y de objetivos a corto

plazo, con la consiguiente adecuacin de medios.

La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa,

para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus
explotaciones econmicas (unidades de negocio).

Adems, menciona Vargas Snchez, casi todos ellos parten de la consideracin

de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa
(VARGAS SNCHEZ, A. 1999:29).

II.2.c.7- Planeamiento tctico

La tctica empresarial se puede definir como la tcnica y el arte de utilizar
los recursos empresariales para el logro de los objetivos, conforme con la

22

estrategia definida. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o

departamentales. Representa el camino que deber ser tomado para desarrollar lo
planteado por la alta gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas
por el nivel superior.
El plan tctico transforma el plan estratgico en acciones ms especficas
generalmente para las reas funcionales de la empresa. En esta fase se asignan los
recursos a cada rea para la realizacin de actividades revistas, conforme a la
estrategia definida. El plan tctico es a mediano plazo.

II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de accin

Es el proceso en el cual se definen las acciones especficas y los recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para
su ejecucin. El plan operativo es a corto plazo y est basado en el plan
estratgico y tctico. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a
realizar de modo a facilitar la realizacin, control y evaluacin de las mismas.
Todo plan de accin debe tener claramente definido:
-

El rea (gerencia, divisin, departamento, etc.)a que corresponde el

sector para el cual se define el plan de accin.

El sector (departamento, divisin, seccin, unidad, etc.) responsable de

la realizacin del plan de accin.

El objetivo o resultado que se espera lograr.

El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas, de acuerdo al

orden de prioridad.

Las actividades especficas a ser realizadas para lograr el objetivo.

23

Los indicadores de medidas de desempeo; cantidad y/o calidad de las

acciones a ser realizadas.

El lmite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de

inicio y de finalizacin.

Las prioridades de las acciones a realizar, de acuerdo al tiempo

establecido.

Los gerentes, fejes, tcnicos, asesores u otros, que sern responsables

de la realizacin de las actividades, con los recursos disponibles y en el
tiempo previsto.

Los directivos, contralora/auditoria interna o externa, gerentes u otros,

que sern responsables de:

Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos

de cantidad y/o calidad y tiempo lmite establecidos.

Identificar los desvos en la ejecucin de las actividades y analizar

los mismos.

Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por
el incumplimiento de los requisitos establecidos; y, sugerir las
alternativas de solucin para corregir los desvos (si hubieren).

Evaluar el xito o fracaso del plan de accin para el logro del

objetivo.

Los accionistas, directivos, gerentes y/o asesores, que sern

responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser

24

aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvos que

hubieren.
-

Los mecanismos de coordinacin entre los responsables de ejecucin,

control y acciones correctivas, de modo a asegurar el xito del plan de
accin.

II.2.c.9- Programa
El programa es la penltima fase del proceso de planificacin y constituye
el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos
empresariales, descrita en forma clara y especfica, con el tiempo de ejecucin de
cada accin. El programa se representa grficamente a travs del cronograma de
actividades, el cual debe ser diseado en base a das calendario o das hbiles, de
modo a facilitar el control y la evaluacin de su cumplimiento.

II.2.c.10- Normas o reglas

Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que
deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el
cumplimiento de los objetivos definidos. Son conjunto de disposiciones que deben
ser interpretadas como expresin del poder normativo de la empresa, de modo a
garantizar la consecucin de los resultados deseados. Cabe sealar que las normas
o reglas tienen carcter de cumplimiento obligatorio.

II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Una adecuada planificacin permite clarificar la visin, misin, filosofa,
objetivos, polticas, estrategias, tcticas y operaciones empresariales; determinar

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el tiempo para el logro de cada objetivo; priorizar las acciones a ser realizadas
para el logro de cada objetivo; escoger las polticas y estrategias de modo a
obtener ventajas competitivas; delimitar las responsabilidades para la ejecucin de
las actividades previstas; anticipar las tendencias que puedan afectar a las
organizaciones; facilitar el diseo, desarrollo e implantacin de la estructura
organizacional, as como los sistemas y procesos operacionales; facilitar la
coordinacin de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo
y participativo); medir, controlar y evaluar los resultados; facilita la toma de
decisiones de cada nivel; evitar las interrupciones, demoras y conflictos
innecesarios; crear un plan global integral para el xito.

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III. CONCLUSIN
Hoy da la planificacin se ha convertido en un proceso constante y
continuo debido a la dinmica ambiental y la velocidad de los cambios, por lo que
resulta muy difcil hablar de planes a largo plazo. Por otra parte, es importante
recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por
escrito y, adems, ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios
que impone el ambiente de operaciones.
La planificacin es necesaria para la adecuada organizacin y
funcionamiento de las empresas u organizaciones, as como para la vida personal
de cada uno de los miembros que las componen.

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BIBLIOGRAFA

Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lgico. Consultado 28

abril 2008. Disponible en http://www.iadb.org/int/ecursos/
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