TEMA 1 La empresa

1.1. La naturaleza de la empresa

Organizacin: grupo de personas constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un
determinado objetivo (esto es lo que las diferencia: nimo de lucro o no).
Empresa: desarrollo de una tarea ardua donde el empresario asume el riesgo de cubrir una necesidad
existente en el mercado a cambio de una recompensa (monetaria o no).
Todas las empresas son organiz, no todas las organiz. Son empresas (ONG)
Se puede considerar un sistema que se relaciona con uno ms grande (entorno) y uno ms pequeo
(accionistas, trabajadores).
Elementos de la empresa: factor humano, patrimonio, organizacin y entorno.
Naturaleza econmica de la empresa es una realidad econmica: crear valor o utilidad. Se busca
obtener del proceso productivo unos bienes o servicios con un mayor valor o utilidad que aquellos
recursos econmicos empleados para su obtencin.
Es un sistema: elementos interrelacionados entre si y con el sist global Alcanzar objetivos

reas funcionales: aprovisionamiento y produccin (mat primas), comercial (venta), finanzas (gestin
RR) y RRHH.(L)
Naturaleza social de la empresa
Es una realidad social: crea empleo, genera riqueza o valor aadido y canaliza la renta como
instrumento de distribucin de la renta nacional.
Valor aadido: diferencia entre el valor monetario de la produccin y el valor monetario de dicha
produccin adquiridos por otras unidades. Genera riqueza
PIB: la suma del valor aadido de todas las empresas de un pas.

La economa de la empresa Ciencia social que busca explicar la naturaleza, estructura y

comportamiento de la empresa y el empresario a travs del anlisis econmico y el estudio de

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comportamiento administrativo y psicosocial. (T. econ empresa, T. organizacin y pensamiento

estratgico)
1.2. Tipos de empresas
Criterios de clasificacin de las empresas

Propiedad o titularidad: privada, pblica, mixta.

Tamao: micro empresas, pequeas, medianas y grandes.
Naturaleza de la actividad econmica:
o Empresas industriales: actividad extractiva, transformadoras o manufactureras.
o Empresas comerciales: mayoristas, minoristas y comisionistas.
o Empresas de servicios: personales, comerciales, transporte, hosteleria y restauracin,
comunicaciones, seguros, etc.
mbito: local, nacional o transnacional.

Segn la forma jurdica:

La titularidad la ejerce una persona fsica: Empresa individual, comunidad de bienes o soc civil.
La titularidad la ejerce una persona jurdica:
o
o

Sociedades mercantiles: sociedades de capital (S.A., S.L), sociedad colectiva.

Sociedades mercantiles especiales: sociedad laboral, sociedad cooperativa.

Principales diferencias:
Responsabilidad frente a
terceros
Capital mnimo para la
constitucin
Tributacin de los beneficios

Trmites administrativos
1.3 Los objetivos de la empresa

Persona fsica
Responsabilidad ilimitada.
Asume el riesgo directamente.
No lo necesitan
Tributan sus rentas en el
Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas (IRPF)
Menos complejos

Persona jurdica
Responsabilidad limitada.
Depende de la aportacin de
capital a la sociedad.
Si lo necesitan.
Tributan a travs del Impuesto
sobre Sociedades (IS)
Ms complejos

Misin: razn de ser, valores creencias, filosofa, conocida por todos (criterios: productos ofrece, sector,
pas. Propietarios)
Los objetivos de la empresa y la creacin de valor la empresa va bn si la gente quiere comprar
Beneficio: Diferencia entre los ingresos y los gastos que la empresa tiene. Es una cantidad manipulable.
Rentabilidad: cuando el beneficio se relativiza con alguna magnitud financiera (capital invertido) o
econmica (activos).
Rentabilidad financiera: beneficio que obtienen los propietarios por cada euro
invertido en la empresa.
Rentab Financiera %= (Benef neto/Fondos Propios) *100
Limitaciones: relativo e impreciso
Beneficio econmico: es el que valora la bolsa. Diferencia entre el valor de mercado de los fondos
propios al comienzo del periodo y al finalizar, mas los dividendos repartidos por la empresa en el
periodo.
BEt= (VMFPt-VMFPt-1) + DIVt
El valor de las acciones en el mercado recoge la capacidad que esta tiene de generar beneficios futuros.
/ Creacin de valor para el accionista
Rentabilidad para el accionista: comparar el beneficio econmico respecto al valor de la inversin del
accionista al comienzo del perodo.
RAt= {(VMFPt-VMFPt-1) + DIVt}/VMFPt-1
RA < Ke (Rant mini. Exigida) Ke=Ki(coste del $)+B(nivel riego)+Pm(rent adicional)
Objetivo principal: maximizar la creacin de valor.
Nota: la rentabilidad de una empresa busca la maximizacin de la rentabilidad del accionista con
respeto al coste de financiacin.

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Los grupos de inters o stakeholders en la empresa Son los accionistas (rentabilidad), directivos
(prestigio), trabajadores ($), clientes (calidad), proveedores (pago), competidores (respeto ley),
administraciones pblicas (impuesto), entidades financieras (prestamos), sociedad en general.
(Economa)
La teora de la organizacin: los objetivos empresariales deben integrar los objetivos de los grupos de
inters. Conflictos se resuelven mediante negociacin.
La creacin de valor satisface todos los grupos de inters ya que es lo suficientemente global y
exhaustivo para lograrlo.
La responsabilidad social corporativa Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social y
medioambiental que la sociedad plantea y que la empresa realiza ms de lo legalmente exigido.
mbitos: econmico funcional, calidad de vida y accin social. ndices referencia escala mundial: GRI,
DJSI, FTSE4Good Index series
1.4. El entorno de la empresa
Elementos fuera de la empresa q influyen o pueden influir en su actividad o creacin de valor.
Entorno general Todo aquel conjunto de factores que afectan por igual a cualquier empresa. Una
tcnica de anlisis puede ser:
ANALISIS PESTEL: seleccionar variables clave en cada dimensin para identificar amenazas y
oportunidades. Dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Factores polticos: Poltica fiscal, Estabilidad poltica.

Factores econmicos: tipos de inters, tendencia del PIB
Factores socio-culturales: movilidad social, nivel educativo.
Factores tecnolgicos polticas de I+D, proteccin del conocimiento.
Factores ecolgicos poltica medioambiental, consumo de energa.
Factores legales legislacin laboral, Seguridad e higiene en el trabajo.

Entorno especfico: conjunto de factores que influyen en un sector determinado. Una tcnica de anlisis
es:
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
1.

2.

3.
4.

5.

Grado de rivalidad de la competencia actual: entre ms empresas en un sector, ms

competencia y menos posibilidad de pactos; a menos competencia ms atractivo el sector pq
se pueden llegar a acuerdos q beneficien a todos. Factores q lo determinan: crecimiento
demanda, existencia barreras de salida, tamao mnimo eficiente elevado.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: si logran entrar, aumenta el grado de rivalidad y
deteriora el atractivo de la industria. Factores que influyen: existencia de barreras de entrada
(polticas como aranceles, econmicas como alta inversin, legales como autorizaciones del
gobierno).
Amenaza de productos sustitutivos: son productos que satisfacen la misma necesidad que los
de la empresa. Se evita por ejemplo, diferenciando los productos.
Poder negociador de los clientes: el poder q tienen para negociar precios y otros aspectos de la
compra imponiendo condiciones favorables para ellos. Aumenta cuando se agrupan en
consorcios o cuando se integran hacia atrs cuando asumen una parte de su proceso de
produccin. Se evita aumentando la diferenciacin de los productos.
Poder negociador de los proveedores: grado en el que pueden negociar precios y otros
aspectos de la venta, imponiendo condiciones favorables para ellos. Aumenta cuando se
integran hacia adelante o su grado de importancia y concentracin en relacin a la industria.

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TEMA 2 - El empresario y la direccin en la empresa

2.1. La propiedad y la direccin en la empresa
Empresario individual: propietario de su empresa.
Empresario corporativo: sin una participacin significativa, controla la empresa. Se da en sociedades.
Es un individuo que: crea una nueva empresa, desarrolla un nuevo negocio y una nueva oportunidad
empresarial.
El emprendedor: descubre, evala y explota una oportunidad de negocio.
Propietario: quien posee la empresa (el capital).
Directivo: persona con autoridad para fijar objetivos. Entre sus objetivos est: coordinar factores
productivos para lograr la eficiencia, captar oportunidades de beneficio con los negocios actuales de la
empresa y hacer posible la creacin y desarrollo de recursos y capacidades de la empresa.
Empresario, propietario y directivo pueden ser desarrollados a la vez por una misma persona.
Si son diferentes las 3 figuras, perseguirn objetivos diferentes. Lo normal 2/3
Gobierno corporativo de la empresa Cuando el capital est muy repartido entre propietarios o
accionistas, o se cotiza en el mercado de valores, la separacin entre la propiedad y la direccin es ms
evidente.
Objetivos:

Acciones de la propiedad de la empresa para controlar la actuacin de la alta direccin.

Evitar divergencias entre los intereses de los propietarios y los directivos y que las decisiones de
la direccin impliquen la creacin de valor.

El principal mecanismo de control es: Consejo de Administracin: Decisiones. Vela por el inters de los
accionistas. Busca orientar e impulsar la poltica de la empresa, servir de enlace con los accionistas y
controlar las instancias de gestin.
Otros mecanismos de control a directivos: incentivos con complementos salariales o acciones de la
empresa, realizar carrera profesional.
2.2. El empresario y la creacin de empresas
El empresario en los estudios de economa y direccin de empresas
Empresario - Riesgo
o
o
o

Teora ms antigua. Se empieza a estudiar figura del empresario enSXIX.

Asume el riesgo y adquiere un compromiso con los proveedores, a cambio de unos hipotticos
ingresos futuros.
Cantillon: emprendedor es quien compra la materia prima para transformarla en producto que
vender luego.
Knight: supone asumir el riesgo adquiriendo compromisos con los proveedores a cambio de
unos hipotticos ingresos futuros. Garantiza estos pagos y no coordina los procesos
productivos.
Schumpeter: su funcin es innovar. / casson

Empresario - Control Tecnoestructura

o
o

Say: coordina los factores productivos del proceso productivo.

Marshall: dos tareas
1. Estimar la demanda anticipndose y haciendo frente a una incertidumbre.
2. Alcanzar la mayor productividad tomando buenas decisiones.

Empresario Capitalista El empresario es el propietario nico del negocio que lo dirige y controla
personalmente asumiendo el riesgo. Smith, marx, veblen keynes, walras
Es un especulador con la nica motivacin de buscar el beneficio (Keynes).
Empresario Oportunidad Es alguien que analiza el mercado y busca oportunidades no detectadas
hasta entonces. Kitzner, shane.
Perfil del emprendedor: Rasgos psicolgicos o biogrficos
Perspicacia: capacidad para identificar y explotar oportunidades de negocio.
Proactividad: desarrollo de iniciativas en base a la visin del futuro.

Otras: necesidad de logro, espritu de riesgos y tolerancia de la ambigedad e incertidumbre, capacidad

para aprender de la experiencia, capacidad para desarrollar nuevos sistemas, liderazgo, capacidad de
organizacin.
Factores psicolgicos y del entorno
Factores psicolgicos: educacin, experiencias previas (familia, negocios), posicin social.
Factores del entorno: innovacin, existencia de oportunidades de negocio, disponibilidad de un sitio
para desarrollar la actividad, entorno institucional y social favorable.
Creacin de una empresa
La idea Es el punto de partida. Debe estar basada en una oportunidad orientada a una necesidad que
se pretende satisfacer a travs de la nueva empresa.
Motivos:
o
o
o
o
o

Nuevas oportunidades de negocio en mercados nuevos, poco establecidos o crecimiento

elevado.
Conocimientos tcnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
Experiencia del futuro empresario que fue trabajador o directivo y quiere independizarse.
Poseer un producto innovador que puede generar mercado.
Negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a cualquiera establecerse por
cuenta propia.

El plan de empresa Engloba: la descripcin de la empresa, la descripcin del producto o servicio y la

planificacin de aspectos comerciales.
La constitucin de la empresa Elegir la forma jurdica: nmero de socios, cuanta del capital social, etc.
2.3 La funcin directiva
Busca coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y dotar a las
personas que trabajan en ella con las herramientas necesarias.
Funciones clsicas del proceso directivo

Planificacin: decidir con antelacin los objetivos, qu se debe hacer, con qu medios, que
resultados se esperan obtener y como se evaluarn dichos resultados.
Organizacin: disear la estructura organizativa. Organigrama.
Direccin de los recursos humanos: integrar dentro de la estructura organizativa a los
individuos y orientar su comportamiento.
Control: medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados. Corregir desviaciones
si las hubiera.

Tipos de directivos
Segn la amplitud de las actividades sern de carcter general que dirigen una unidad completa,
ejemplo el director general o sern directivos funcionales que dirigen una parte en concreto de la
empresa.
Segn el nivel directivo: Alta direccin que fijan objetivos, lneas estratgicas, decisiones a largo plazo y
poco estructuradas. Directivos medios: transmiten ordenes de arriba abajo e informacin de abajo a
arriba. Toman decisiones detallas y concretas.
Los directivos y la toma de decisiones
Es su tarea esencial, pueden ser:

Decisiones estratgicas: adoptadas por la alta direccin, son a largo plazo y afectan a toda la
empresa. Ej: establecer fines y objetivos, como se va a relacionar la empresa con el entorno.
Decisiones tcticas: adoptadas por los directivos medios y afectan a una gran parte de la
empresa pero no a toda. Ej: como poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel
estratgico o cmo distribuir los recursos eficientemente para lograr los objetivos.
Decisiones operativas: adoptadas por los directivos de primera lnea, estn relacionadas con las
actividades funcionales y rutinarias en la empresa.

La naturaleza del trabajo directivo Los diferentes puestos de directivos difieren poco entre si. Tiene
caractersticas muy peculiares=poco definido, muchas tareas distintas, cortas, fragmentadas y con
interrupciones. Desempean hasta 10 roles diferentes que se agrupan en

Papeles interpersonales lder

Informativos monitor, y portavoz
Decisorios empresario, negociador

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2.4 Las tecnologas de la informacin y la direccin de empresas

La informacin y conocimiento en la direccin de empresas principal factor productivo diferenciador de
las empresas, bsico para la toma de decisiones

Conocimiento mezcla de experiencia e informacin saber hacer en la mente personas. Explcito y

tctico.
Herramientas TIC: sistema informacin gerencial (magnagement information systems MIS) o sistemas
de soporte de decisiones. (decision support systems DSS) Para gestin de cnocimiento (knowledge
management tools)
Tecnologas de la informacin en la direcc empresas procedimientos para gestionar la info del interior
de la empresa y entorno, recogida datos, procesamiento, transformacin, almacenamiento
Ventajas TIC: optimizacin de sus recursos, conocer mejor las necesidades de sus clientes, llegar a ms
clientes y nuevos mercados, mejorar la comunicacin con sus stakeholders.
Aplicaciones en diferentes mbitos
o
o
o
o

rea comercial y Relaciones con clientes: (customer relationship management CRM)

rea de operaciones, proveedores y clientes (supply chain management SCM)
rea de operaciones, sistema planificacin de necesidades de materiales (materials resource
planning MRPI)
Integracin de las reas funcionales de operaciones, comercializacin , finanzas: sistema
planificacin recursos (entreprises resource planning ERP)

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TEMA 3 La estrategia de la empresa

3.1 estrategia empresarial
Origen: Estrategia: guerra, juego, enseanza. Triunfo y xito; origen militar
Definicin:

Niveles de estrategia: En una empresa con gran diversidad de activ y negocios, hay varias estrategias.
Niveles:

E. Corporativa: Negocios en los q puede entrar/ generar sinergias (valor entre negocios
E competitiva: como competir mejor / definir su posicionamiento competitivo en c/u
E. funcionales: eficiencia areas funcionales de empresa/se apoya en elementos internos (RR y
capacidades)

3.2 Posicionamiento competitivo

RR y capacidades y ventaja competitiva La empresa define como competir, tratando obtener una
ventaja competitiva. Se apoya en:

RR: activos de los q dispone empresa (tangibles, intangibles, humanos)

Capacidades: combinacin de RR (Saber hacer)

Son + valiosos cuando competencia no los posee DIFERENCIA frente al resto. Debe protegerlos

Dificultando identificacin(no llamar la atencin)

Desincentivando la imitacin (amenazas de precios)
Ocultando el origen
Impidiendo q adquieran RR y capacidades (patentes)

INNOVAR

Alternativas competitivas
Liderazgo en costes: coste inferior, produce grandes volmenes, simplificando el producto
Diferenciacin de producto: Productos con valor aadido (+ precio), diferenciacin por calidad
Definen su posicin competitiva (lneas competitivas diferentes): cuanto + sea diferencia en coste y/o
valor aadido frente a sus competidores ms rentable ser. Las dos formas simultneas (ventaja dual)
Modelos de negocio: cada empresa define su modelo (quienes son sus clientes y que van a ofrecer)
como funciona el negocio principales fuentes ingreso y costes. La dotacin de rr y capacidades tiene una
gran relevancia para definirlo.
3.3 mbito de la empresa
Definicin eleccin de negocios en los q la empresa compite. 3

Vertical: Activ. Ciclo productivo en los q la empresa participa

Horizontal: variedad y heterogeneidad de productos q ofrece
Geogrfico: distintas localizaciones

Cambia con el tiempo:

-por crecimiento empresarial (estrategias integrac vertical, especializacin en un sector,
diversificacin e internacionalizacin
-Reestructuracin para sanear negocios o deshacerse (venta)
MODELO ABELL (manera de explicarlo)

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Especializacin: mbito horizontal.

Escasa variedad y alta homogeneidad de productos (satisfacen mismas necesidades a los

clientes, conocimientos y habilidades parecidos, misma competencia)
Empresa negocio nico o dominante (consolidar la posicin competitiva incrementan ventas
con productos adaptados a ciertos clientes
Poco riesgo difcil de llevar a cabo en sectores saturados/productos estandarizados)

Diversificacin:

Gran variedad y heterogeneidad productos (satisface necesidades diferentes, conocim,

habilidades y RR diferentes, competencia cambia de unos produc a otros)
Desarrollar nuevos conocim, habilidades y RR. o aprovechar existencias y generar sinergias
(mismo cliente, misma marca, aprovechando tecnologa o proceso).
o Inconvenientes: esfuerzos coordinacin, inflexibilidad, gran coste.
(Diversificacin relacionada/no relacionada.)
Mejora posicionamiento competitivo, menor riesgo, sectores atractivos, financiacin propia.
Mejora rentabilidad.

Integracin vertical: amb, vertical

Actividades del ciclo productivo (transformac. Materia prima)

Est integrada cuando realiza varias de estas actividades.
Ventajas
o facilita coordinacin y planificacin.
o Reduce riesgo proveedores oportunistas
o + valor aadido (+ calidad)
o Protege informacin
o Mejora capacidad controlar mercado
Inconvenientes
o + riesgo al vincularse con el mercado
o Mas inflexibles (dificultad cambios)
o + costes por falta experiencia

Internacionalizacin:

Amplia mbito geogrfico, nuevos pases

Cuando hay diferentes pases (empresa multinacional)
Factores
o Globalizacin de mercados
o Bsqueda de demanda /seguimiento clientes
o Acceso RR / explotacin de estos
o Reaccin ante competencia
Alternativas para competir
o Estrategia global: mundo = nico mercado, concentra activi. Y reducir adaptacin para
menor coste.
o E. multipais: posicin competitiva en cada pas, mxima adaptacin
o E. transnacional: aprovechar eficiencia presencia global con gran adaptacin (las 2)
requiere gran coordinacin.
Formas de entrada:

3.4 Formas de crecimiento empresarial

Aumenta su tamao (+facturacin, + empleados)

Crecimiento interno:

Inversiones en la propia estructura empresa creacin de capacidad productiva

Crec orgnico o natural
Razones:
o Desarrollar RR y capac. Internamente
o Mayor proximidad al cliente
o inversiones distribuidas en el tiempo
o Es gradual (Lento)
Complementada con el crec. externo.

Fusiones y adquisiciones:

Se compra total/parcialmente una empresa

o Adquisicin: compra a otra para dominarla, mantiene personalidad jurdica.
o Fusin por absorcin: la comprada desaparece
o Fusin pura: se crea una nueva empresa
Ventajas
o Controla RR y capac existentes de otra empresa (no formas nuevos trabajado)
o No incrementa capacidad productiva de empresa
o Rpido al no desarrollar internamente inversiones
Problemas
o Gran coste y tiene xito limitado
o Intereses diferentes // Difcil valoracin de empresa (ganancias futuras)
o Problemas integracin productiva (duplicidad de puesto/instalaciones)

Cooperacin empresarial

acuerdo establecen 2 o + empresas (cierto grado interrelacin)

Mantienen independencia jurdica y no hay dominio, fcil reversibilidad
Puede formalizarse (apretn manos, contrato escrito, participac minoritarias) join
venture(empresa conjunta)
Aptitud socios fundamental, confianza y flexibilidad
Ventajas
o RR y capac, otras empresas / + flexible ante cambios entorno
o Comparte activ. Reduce riesgo / facilita control socios sobre evoluc. industria
Inconvenientes
o Riesgo de prdida de ventaja competitiva
o Reduce la autonoma
o Problemas de coordinacin

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TEMA 4 Organizacin de la empresa

4.1 La estructura organizativa
Trmino organizacin:

La empresa como un tipo concreto de organizacin.

Funcin directiva fundamental: la org de la empresa.

La organizacin de las actividades conlleva dos actividades fundamentales:

Divisin del trabajo para lograr incrementar la productividad.

Coordinacin de las tareas para lograr objetivos comunes.

Estructura organizativa: suma total en la que una organizacin divide su mano de obra en tareas
diferentes y su posterior coordinacin. Tiene un carcter dual:

Formal: normas, reglas y procedimientos que regulan las lneas de autoridad, comunicacin que
vinculan y cohesionan las diferentes partes de la empresa. Su representacin grfica es el
organigrama.
Informal: las relaciones espontneas entre los miembros. Coexiste junto a la formal.

Partes de la organizacin: Modelo de Mintzberg

pice estratgico: es la alta direccin de la empresa, busca el cumplimiento de la misin

empresarial.
Ncleo de operaciones: aquellos miembros que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos y prestacin de servicios.
Lnea media: cadena de directivos que une al pice estratgico con el ncleo de operaciones.
Controla a los subordinados y recopila info entre el ncleo y el pice. Realiza las mismas tareas
que el director general pero en su departamento o unidad.
Tecnoestructura: estudian y analizan las tareas de los 3 anteriores para mejorar su ejecucin.
No participan en el flujo de trabajo de operaciones, se dedican a planificarlo, cambiarlo o
preparar a personas que si lo realizan. Buscan afianzar la normalizacin de la org. EJ: dpto
RRHH.
Staff de apoyo: dan apoyo a la organizacin fuera del flujo de la actividad principal: Ej: limpieza.

Diseo organizativo: proceso de construir una estructura organizativa adecuada a las necesidades de la
empresa para lograr eficacia y eficiencia organizativa.
Dos decisiones claves: la diferenciacin de actividades o la integracin (muy normalizado).
4.2 Parmetros de diseo organizativo
El diseo de los puestos de trabajo Se delimitara tareas de un puesto trabajo
Especializacin de las tareas: mayor eficiencia, menos versatilidad. Puede ser:

Horizontal: busca dividir una tarea en otras ms sencillas, para incrementar la productividad. Ej:
profesor que solo imparte una materia, ser muy bueno hacindolo.
Vertical: divisin por jerarqua o de acuerdo a la cadena de mando, separando la ejecucin de
su decisin. Cuanto ms alta, ms niveles jerrquicos.

Si estas dos son excesivas, los efectos negativos en la motivacin de los trabajadores se pueden paliar
con la rotacin de los puestos o el "enriquecimiento" del puesto.

Alienacin: cuando el trabajador tiene una rutina muy estricta de trabajo.

Rotacin: es horizontal, pueden variar las actividades que realizan pero no te encargas de
supervisar.

Formalizacin del comportamiento, preparacin y adoctrinamiento

Objetivo: estandarizar o normalizar el comportamiento y acciones de los miembros de la organizacin,
disminuyendo al mnimo su variabilidad.
Formalizacin del comportamiento: son las normas y reglas que regulan la programacin de las tareas
de la organizacin, incluye lo que se conoce como normalizacin de los proceso de trabajo.
Cuando un puesto est altamente formalizado, el trabajador realiza siempre las mismas tareas,
mquinas y herramientas= resultado similar(segn puesto trabajo ,flujo L, reglas situaciones)
Preparacin y adoctrinamiento

Normalizacin de los procesos de trabajo: normas que dictan cmo se hace.

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Normalizacin de las habilidades: busca regular el conjunto de conocimientos, habilidades y

competencias de los empleados que realizan las tareas de los distintos puestos de trabajo.
Preparacin: se ensean las habilidades, conocimientos y comportamientos del puesto de
trabajo.
Adoctrinamiento o socializacin: se adquieren las normas, valores y pautas de funcionamiento
que rigen una organizacin. Busca crear vinculos sociales. Es relevante en el caso de puestos
"profesionales".

El diseo de la superestructura Cmo crear departamentos?

1.

Por procesos o funciones: agrupa departamentos por las funciones que realicen. Control ms
sencillo y hay ms especializacin. Es eficiente y productivo. No es adecuada para empresas
diversificadas.
2. Por propsito: va a haber ms complejidad organizativa y duplicidad de puestos de trabajo. Se
crean departamentos por propsitos:
a. Por productos: logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones
especficas de cada lnea de productos.
b. Clientes: facilita la comercializacin de los bienes o servicios que presta.
c. reas geogrficas: adecuada para multinacionales o con una especializacin alta.
Tamao y # de las unidades organizativas
Muy determinada por el ngulo de control que es el nmero de trabajadores que puede controlar un
superior eficientemente. Va a depender de la complejidad de las tareas que se desarrollan, tambin
estn muy formalizadas o no. El ngulo de control har que el organigrama sea muy amplio o plano.
El diseo de los enlaces laterales
Control de rendimiento: normalizando los resultados. Herramienta que permite controlar el
rendimiento a alcanzar en los puestos y en las unidades organizativas.
Dispositivos de enlace: adaptacin mutua, puestos de enlace, grupos de trabajo, estructuras matriciales,
estructuras matriciales.
El diseo de toma de decisiones
La centralizacin: grado en el que la decisin y su control efectivo est ubicado en una parte, puesto o
persona de la organizacin. La decisin de centralizar - descentralizar tiene que ver con el principio de
jerarqua.
Descentralizacin:

Vertical: del pice estratgico a la lnea media.

Horizontal: del pice y la lnea media a la tecnoestructura y staff. Usualmente informal
Selectiva: dependiendo de la decisin a tomar.

4.3 Factores contingentes

Aquellas caractersticas del contexto interno y externo de la organizacin que condicionan su diseo
organizativo.
El entorno: aquellos factores ajenos a la organizacin, que influyen o pueden influir en su
comportamiento y resultados.
Contingencias en el diseo organizativo

Dinamismo: entorno estable, la empresa tiende a normalizar procesos y habilidades. Entornos

ms dinmicos, la estructura es ms flexible para adaptarse a los cambios.
Complejidad: entornos ms complejos, son ms difcil de prever. Ms complejidad, menos
descentralizacin.
Diversidad: entornos ms diversos, mayor tendencia a crear unidades organizativas basadas en
propsitos.
Hostilidad: en situaciones de mxima hostilidad, se tiende a centralizar la estructura.

La estrategia empresarial Primero elegimos la estrategia corporativa y luego la estructura, que es una
herramienta que ayuda a la estrategia a conseguir sus objetivos.
E competitiva que depender de si la enfocamos en liderazgo en costes(estructura elevado
control, especializacin, centralizac..) o en diferenciacin (baja especializacin, descentraliz)
La tecnologa De ms flexible a menos flexible
Talleres: productos menos estandarizados. Especializacin vertical y horizontal baja. Estructura orgnica.

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Produccin en masa: especie de hibrido. Especializacin vertical media y horizontal alta. Alta
formalizacin y estructura mecnica.
Produccin continua: nico producto que se produce a gran escala (estandares). Especialiacin vertical
alta, horizontal baja y estructura orgnica.
Tamao de la empresa: entre ms aumenta el tamao, mayor es la necesidad de divisin del trabajo y
niveles jerrquicos, el uso de normas. Adems, mayor especializacin de las tareas, normalizacin y
formalizacin. Edad: entre ms tiempo pasa, se promueve el uso de reglas y normas para su
funcionamiento.
4.4. Modelos de estructura organizativa
Estructuras maquinales se caracterizan por buscar la eficiencia productiva

La estructura simple: poco elaborada, se da en pymes. Solo pice estratgico y nucleo de

operaciones. Ventajas: sencilles y flexibilidad organizativa. Inconvenientes: decisiones muy
centralizadas (nica persona).
La burocracia maquinal: estructura bastante rgida. Decisiones muy centralizadas y alto nivel
de jerarqua. Tareas especializadas vertical y horizontalmente. Componentes bsicos: ncleo de
operaciones y tecnoestructura. Ventajas: trabajadores del ncleo sin excesiva informacin.
Inconvenientes: conflictos entre responsables y excesiva dependencia de normas. Adecuada:
empresas grandes y maduras, sistema tcnico rutinario y en entornos simples y estables.
La burocracia profesional: ncleo de operaciones con mayor cualificacin. Ms
descentralizacin de las decisiones pero elevado nivel de estandarizacin. Staff de apoyo
bastante desarrollado. Ejemplo: despacho de abogados, consultoras. Desventajas: conflictos
entre responsables y excesiva rigidez organizativa. Adecuada: entornos complejos pero
estables con tecnologas rutinarias desarrolladas.

Estructuras orgnicas mayor flexibilidad (descentralizacin)

La forma divisional: agrupacin por propsito para las unidades debajo del pice estratgico.
Decisiones no pueden perjudicar a otra divisin. El parametro de diseo es el control de
rendimiento, tendente a la normalizacin de los resultados. Muy importante la lnea media ya
que la alta descentralizacin vertical est limitada a ella. Ventajas: divisiones autnomas para
atender necesidades puntuales de cada negocio. Inconvenientes: duplicidad de unidades y
problemas de coordinacin entre ellas. Adecuada: multinacionales y diversificadas.

Estructuras orgnicas ms flexibles

La adhocracia: desarrolla innovaciones y se va adaptando a las circunstancias. Elevada

especializacin horizontal, formalizacin del comportamiento y normalizacin de los resultados
baja. Ventajas: rapidez de respuesta ante cambios imprevistos. Inconvenientes: ruptura de
unidad de mando. Adecuada: entornos dinmicos y completos.

Los nuevos modelos estructurales: respuesta ante la globalizacin(conocimiento e innovacin como

factor productivo) Carcter orgnico organizacin virtual, en red o en trbol, organizacin que aprende
y la hipertexto

TEMA 5 - La direccin de personas

5.1. La motivacin y el liderazgo
La motivacin (teora) mejora la productividad, ambiente de trabajo, y a cada persona le motiva una
cosa diferente: sueldo, reconocimiento, etc. Se cambi del modelo neoclsico de que solo se motivaba
econmicamente.
El modelo de Maslow: La jerarqua de necesidades Las necesidades de los humanos no son todas
iguales. Hay escalas (forma de pirmide) y se deben cubrir de abajo hacia arriba.
Ms fciles de cuantificar:

Fisiolgicas: ptimas condiciones de trabajo. Ej: luz, calefaccin.

Seguridad: salario, seguros mdicos.
Sociales: estatus, ambiente de trabajo.

Ms complicadas y son las que realmente motivan

Autoestima: respeto y confianza por si mismo y por los dems.

Autorrealizacin: si es feliz o no. Si realiza su vocacin y potencial.

Teora de Herzberg: factores insatisfactorios y motivadores. Dos tipos de necesidades:

Higinicas: mnimas e imprescindibles. Ej: retribu, seguridad, etc.

Motivadoras: son reconocimiento social, logros, etc. Son los 3 ltimos niveles del modelo
anterior. El directivo tiene que descubrirlas y potenciarlas. Estas son las que satisfacen!

Teora de la expectativa de Vromm A cada persona se le motiva de una manera diferente. El nivel de
deseo de una persona por alcanzar la meta depende de:

La expectativa relacin entre esfuerzo y rendimiento

La recompensa recibida para el esfuerzo realizado
La percepcin de lo importante que es la recompensa. Busca eliminar barreras a las
expectativas.

Instrumentos para motivar: la remuneracin es un instrumento para motivar pero se debe

complementar con hacer participes a las personas en actividades y proyectos que afectan a las
necesidades de afiliacin y logro. Enriquecer el trabajo. (significado tareas, desafo, autonoma)
Liderazgo: influir en las personas, como en las actitudes y opiniones, sin ejercer autoridad o jerarqua. El
lder es el que convence. Tipos de poder:
Directivo:
Poder formal: autoridad formal. Poder de recompensa: puede influir en la remuneracin o ascenso.
Poder coercitivo: puede sancionar.
Lder pero no surgen de la jerarqua:
Poder legtimo: otorgado por los subordinados. Poder de referencia: imitado por los subordinados.
Poder experto: experiencia y conocimientos del superior.
Estilos de direccin: adaptar liderazgo a diferentes caractersticas de las personas, influyen las
caractersticas del lder, objetivos empresa, etc.

Teora x: ms pesimista. Subordinados prefieren diversin, evaden responsabilidades.

Teora y: ms optimista. Subordinados capaces de ejercer autocontrol, aceptan
responsabilidades.

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5.2. Reclutamiento y seleccin

Incorporar personal requiere planificacin de las necesidades para poder disponer de los empleados y
adecuados que eviten costos despidos. Esta info se puede recoger en un profesiograma o mapa de
competencias.
El reclutamiento: proceso en el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un puesto
determinado. Una empresa a la que se encarga el reclutamiento, es en Minztberg parte del staff de
apoyo.
La seleccin: busca escoger aquellos candidatos que tenga ms posibilidades de ajustarse al puesto que
se pretende cubrir.
Fuentes del reclutamiento En funcin de las fuentes, se diferencia:

Reclutamiento interno: buscar candidatos dentro de la propia empresa. En esta el candidato: ya

tiene conocimientos sobre la organizacin. Los empleados estn ms comprometidos y
motivados a largo plazo. Se ahorran costes de publicidad.
Reclutamiento externo: candidatos externos que trabajan o no en otra empresa. Algunas
fuentes podran ser: referencias de empleados actuales, medios de comunicacin, ETTs. En
esta, el candidato: viene con ideas nuevas, puntos de vista distintos. Mayor eficiencia porque se
contrata al candidato adecuado.

Herramientas de seleccin: cada empresa escoge las ms convenientes. Se pueden emplear: estudio del
curriculum y carta de presentacin, entrevistas de seleccin, test psicotcnicos, pruebas profesionales.
Estas son excluyentes.

Estudio del curriculum y cartas de presentacin: es un primer filtro. Se puede acompaar con
cartas de presentacin.
Entrevistas de seleccin: permite conocer la personalidad del candidato. Pueden ser
estructuradas, tambin entrevistas de panel, realizadas por varios entrevistadores.
Test psicotcnicos: incluyen diversos tcnicos como de aptitudes (capacidad tareas concretas,
de inteligencia o de personalidad (rasgos, caractersticas: extroversin, simpata, diligencia,
estabilidad emocional, nuevas experiencias).
Pruebas profesionales

5.3. Formacin y desarrollo del personal

Programas de formacin: buscan mejorar el rendimiento de la empresa a travs de la mejor
capacitacin de los empleados. Siguen las siguientes etapas: identificar necesidades de formacin,
implantar la formacin necesaria y evaluar la eficiencia de la formacin.
Identificar las necesidades de formacin: depende de que tanto este desviada la formacin del
trabajador con el nivel necesario para el puesto. Suelen ser a tres niveles:
o
o
o

Niveles de organizacin o necesidades agregadas.

Niveles de las tareas: anlisis de la cualificacin necesaria para las distintas tareas de cada
puesto.
Nivel de personas: identificar los empleados con necesidades de formacin.

Implantacin de la formacin: es el siguiente paso. Hay que definir los mtodos (mtodo del caso, juego
de empresa, sociograma, discusin en grupos, rotacin, videos). Hay que definir tambin: lugar y
momento de la formacin, y el formador.
Evaluacin de la formacin Se puede evaluar a 4 niveles:
o
o
o
o

Nivel 1: reaccin. Grado de satisfaccin de los trabajadores con la formacin.

Nivel 2: aprendizaje. Cunto y q ha aprendido. Se estima por las habi. desarrolladas.
Nivel 3: comportamiento. Si lo aprendido ha cambia su comportamiento en el trabajo.
Nivel 4: resultados. Medida financiera q mide el rendimiento sobre la inversin (ROI).

Tambin dependen de otros factores como receptividad, motivacin, ambiente, etc.

Se tiende a evaluar ms el comportamiento que por los resultados. O un mix.
Desarrollo de la carrera profesional: secuencia de actividades y puestos de trabajo desempeados por
una persona a lo largo de su vida. Busca mejorar las habilidades, conocimientos y aptitudes de los
empleados. Es a largo plazo y se preocupa ms por las necesidades de formacin de la empresa y no del
empleado (formacin).
Desarrollo desde la perspectiva de la empresa: permite retener a los empleados valiosos preparndolos
para otros puestos. Actividades: tratar de conocer en qu cualidades destacan. Elegir la direccin de
desarrollo, se pueden definir para cada empleado. Tambin son habtiuales:

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Mentoring o mecenazgo relacin entre dos compaeros, uno que se preocupa transmitir su experiencia
al otro. Coaching, uno intenta instruir, entrenar y dirigir a uno o varios empleados para que consigan
alguna meta.
Desarrollo desde la perspectiva de las personas Reconcoer y desarrollar habilidades para prosperar
(establezca objetivos, pida sugerencias, asuma responsabilidad)
5.4. Sistema de evaluacin y retribucin
Importancia de la evaluacin del rendimiento
La retribucin define el poder adquisitivo de los empleados, adems siendo un indicador de su poder y
prestigio. Hay que fijar el sistema para evaluarles: remunerar en funcin de ventas, horas trabajadas,
disposicin, etc.
Evaluacin del rendimiento Recoge info de los de los empleados para valorarla y comprobar su
rendimiento. Puede ser por los resultados obtenidos: ventas realizadas. Es objetiva y se utiliza en
puestos estandarizados. Los resultados son un buen indicador del esfuerzo.
Se puede realizar a travs de estos mtodos:
o
o
o

Comparativo: es entre dos o ms empleados.

De categorizacin: en base a caractersticas de su puesto o personalidad.
Narrativo: se describe el comportamiento, cualidades y desempeo del trabajador.

Posibles evaluadores Suele ser el superior inmediato porque tiene informacin sobre los objetivos y
rendimientos obtenidos, aunque puede ser poco objetivo. Otras personas:
o
o
o
o

Compaeros y subordinados: puede influir en la relacin personal.

Clientes: adecuada cuando se tiene contacto directo con ellos.
Autoevaluacin: le ayuda a entender que aspectos son ms relevantes en su trabajo.
Por otro lado, evaluacin 360: cuando se combina la valoracin de diferentes perspectivas.

Cuanta retributiva y equidad Debe respetar la legislacin vigente y los convenios existentes. Adems, la
remuneracin debe ser percibida por los empleados como justa, lo que implica:

Equidad interna: misma remuneracin comparada con otros empleados de la misma posicin y
empresa.
Equidad externa: mismo o mayor sueldo que recibira por realizar el mismo trabajo en otra
empresa.
Equidad individual: la cuanta tiene en cuenta las habilidades y competencias de cada
empleado, se paga ms al que rinde.

Componentes retributivos
Retribucin directa

Retribucin fija: es el salario base.

Retribucin variable: pago condicionado a conseguir determinados objetivos.

Retribucin indirecta: seguro mdico, planes de pensiones, seguros de vida, etc.

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TEMA 6 - La direccin de operaciones.

6.1. La funcin de operaciones
Actividades de la empresa relacionadas con la creacin de bienes y servicios. Busca crear valor al
transformar inputs en bienes y servicios llamados outputs.
Inputs transformables: sufren el proceso de transformacin. Ej: materias primas, clientes.
Inputs transformadores: dan lugar al proceso de transformacin de los inputs transformables. Ej:
trabajadores, maquinaria, tecnologa, la planta, etc.
Outputs: Bienes (tienen carcter tangible). Servicios (carcter ms intangible)

La manufactura y los servicios: la realidad econmica y empresarial obliga a destacar la funcin de

operaciones en empresas de servicios, no solo a las de bienes tangibles o manufactureros.
La direccin de operaciones en los servicios: inseparabilidad entre produccin y consumo.
Heterogeneidad del servicio. Importancia de los trabajadores. Caractersticas del lugar muy importantes.
Objetivos de la funcin de operaciones: reduccin de costes, incremento de la calidad, entrega a
clientes, flexibilidad y servicio al cliente.
1.

2.
3.

4.

5.

Reduccin de costes: hay que analizar las funciones de costes fijos, variables y totales. Esta
reduccin se logra con la mejora de la eficiencia productiva: cociente entre outputs e inputs
necesarios.
La productividad como medida principal de la eficiencia. Se mide como cociente de la
produccin obtenida y factores productivos empleados.
Se evalan los costes medios. Hasta una determinada cantidad de produccin, la curva de
costes medios es decreciente.
Economas de escala: hacen que descienda el coste unitario medio conforme se aumenta la
cantidad producida. Llegado a cierto volumen de produccin, se producen ineficiencias
generando deseconomas de escala.
Incremento de la calidad: calidad entendida como las caractersticas de un proceso o producto
que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. "Hacer las cosas bien".
Entrega a clientes: rpida o en el menor tiempo posible, minimizando el tiempo entre la
recepcin del pedido y su elaboracin y entrega efectiva al a cliente. Entrega en el tiempo
comprometido con el cliente, suele medirse en funcin del nivel de servicio, o cociente entre
las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas realizadas.
Flexibilidad: habilidad de una empresa para adaptar sus recursos productivos de forma
eficiente a cambios en el entorno. Es necesaria cuando existen: cambios en la demanda,
suministro de factores productivos, etc.
Servicio al cliente: mejor servicio aumenta el valor aadido, por tanto, el precio del producto.
Este puede ser determinante de la calidad percibida o clave en la diferenciacin, a travs de
servicios complementarios al producto.

Enfoque de la calidad total: importancia que se le da a la calidad como parte de la competitividad

actual, llegando a ser parte de la misin empresarial. Ej: ISO 9000.
6.2. Diseo de operaciones: decisiones de producto y proceso productivo
El diseo de operaciones: el diseo del subsistema de operaciones comprende las decisiones
estratgicas interrelacionadas al diseo del producto, proceso productivo, capacidad productiva,
localizacin de las instalaciones, distribucin en planta, y el facto humano.
El diseo del producto: define y combina la estrategia competitiva de la empresa. Es una gua para el
resto de decisiones de diseo de operaciones.

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El diseo del sistema productivo: cuando la empresa ha decidido la definicin y el diseo del bien, es
necesario saber cmo producirlo. Tipos de sistemas productivos: enfoque de proceso - proyectos,
repetitivo, enfoque de producto y personalizacin en masa.

Enfoque de proceso Produccin artesanal o en talleres. Consiste en producir poca cantidad, con una alta
variedad en el tipo y acabado de los mismos. Caractersticas: trabajadores cualificados y ms caros, altos
costes variables frente a los fijos. Poco eficiente ya que no utiliza toda la capacidad productiva. Ej:
imprenta que saca 1.000 ejemplares de un libro y 25.000 de otro. Su mxima expresin es la produccin
por proyectos, donde el producto que se obtiene es nico.
Enfoque repetitivo Lo mismo que el de proceso pero lo haces ms seguido. El tamao del lote har que
sea o enfoque de proceso o de producto. Se caracteriza por utilizar mdulos, que son piezas o partes
que se pueden combinar. Capta ventajas del enfoque de proceso al tener apariencia de alta variedad en
el producto y del de producto por la eficiencia lograda en la elaboracin de los mdulos. Ej:
ordenadores.
Enfoque de producto Busca producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. Las
instalaciones se organizan en torno al producto. Las series de produccin pueden ser ininterrumpidas
(continua) o divididas (continua por unidades). Altamente automatizados, instalaciones especializadas
con un alto nivel de utilizacin. Trabajadores poco cualificados, costes fijos elevados. Ej: cemento,
hormign, leche, gasolina.
Enfoque de personalizacin en masa Produccin rpida y de bajo coste, satisfaciendo las necesidades
concretas del cliente proporcionando alta variedad de productos y a la vez, produciendo al coste de
produccin estandarizada (enfoque de producto). El diseo modular es fundamental. Produce contra
pedido, es decir, a pedido de los consumidores, no en base a la previsin de la demanda, lo que reduce
inventarios.
Produccion just in time (JIT) Se dirige igual que el enfoque repetitivo, a mercados de masas, pero
fabrica lotes pequeos de gran variedad de productos. Se basa en la produccin contra pedido. Reduce
a la mnima los inventarios. Trabajadores plurifuncionales. Teora de los cinco ceros.
6.3. Diseo de operaciones: capacidad, localizacin y distribucin en planta.
Capacidad y dimensin productiva Capacidad productiva instalada: n de unidades que se producen en
una unidad de tiempo en circunstancias normales, est no es la capacidad productiva mxima. La
diferencia entra la capacidad productiva mxima y la capacidad ociosa o sin utilizar se denomina
capacidad real o efectiva.
Supone un gran compromiso de recursos financieros y son difciles de modificar sin incurrir en costes
elevados. La dimensin incluye el n de componentes que se fabrican internamente o n de fases
productivas que realiza la propia empresa.

Localizacin de las instalaciones productivas Los factores que la afectan son: acceso a los factores
productivos, proximidad a los mercados, medios de transporte, comunicacin e infraestructuras (coste,
tiempo y disponibilidad), disponibilidad de trabajadores y otros factores (terrenos, autoridades, marco
jurdico-legal).
La distribucin en planta Se organizan los diferentes factores productivos en las instalaciones con el
objetivo de optimizar su funcionamiento, aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad, etc, para lograr
el objetivo del rea de operaciones. Tres tipos bsicos de distribucin en planta: por producto (enfoque
de producto), por proceso (enfoque de proceso) y posicin fija (proyectos).

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Distribucin en planta por producto el producto se mueve

Distribuye la maquinara dentro de la fbrica para que coincida con el proceso de produccin
del producto. Tecnologa estndar, producto igual, busca eficiencia. Ventajas: simplificacin de
las tareas, eficiencia (se optimizan los tiempos). Inconvenientes: el equilibrado de la cadena,
problemas de lneas de espera, tiempos entre fases, inversin inicial elevada, poca motivacin
de los trabajadores.
Distribucin en planta por proceso el producto se mueve
Agrupa en estaciones de trabajo fases que comparten aspectos en comn. Es menos eficiente y
no existe a lo mejor el equilibrado de la cadena. Ventajas: flexibilidad instalaciones, menor
inversin. Inconvenientes: baja productividad, elevados tiempos de fabricacin.
Distribucin en planta por posicin fija
El producto est quieto y los trabajadores y factores productivos van a l, ya que no es posible
moverlo (peso, forma, etc.)

6.4. Planificacin y control de las operaciones

Planificacin de la produccin como alteramos nuestra capacidad agregada para cubrir las fluctuaciones
de la demanda. Es fijar los niveles de produccin, mano de obra y el inventario en un perodo de tiempo
futuro. Este plan se concreta en el programa maestro de la produccin. Se necesita info relativa a la
previsin de la demanda, disponibilidad de materias primas, capacidad productiva instalada.
Estrategias: actuar sobre la demanda o actuar sobre la capacidad.
Medidas para el ajuste transitorio de la capacidad:

Modificacin mano de obra (contratacin y despidos).

Subcontratacin de parte de la produccin.
Utilizacin de horas extras.
Cambiar los niveles de inventarios.

Programacin y control a muy corto plazo Una vez definidos el PAP y el PMOP, hy que programar y
controlar las operaciones a muy corto plazo. Estas programaciones son muy relevantes pues mejoran: la
eficiencia productiva, utilizacin de capacidad productiva instalada y la entrega a clientes. La
problemtica que tengan vara sustancialmente en funcin del sistema productivo.
Objetivo: determinar el momento exacto de la realizacin de las tareas productivas. Hay dos tipos
bsicos para establecer dicho momento:
o
o

Programacin hacia adelante: se hace cuando se conoce el pedido. Ej: talleres y servicios.
Puede anticipar retrasos, lo malo es que puede generar stocks.
Planificacin hacia atrs: se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la
ltima operacin a realizar. No puede anticipar retrasos pero ahora en stocks.

Enfoque de producto: resulta ms sencilla. Se emplea para inventarios, siempre las mismas
instalaciones, con flujos de trabajo bien definidos y repetitivos.
Enfoque de proceso: ms complicada. Son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de
produccin. El arranque de su sistema productivo est ligado a la realizacin de pedidos de clientes. Dos
cuestiones fundamentales:
Proyectos: cada producto se concibe como nico.
Programacin a muy corto plazo en instalaciones enfocadas a proceso sistemas con gran variedad de
productos y bajo volumen produccin; sistema productivo esta ligado pedido de clientes los bienes y
servicios varan bastante cuanto a materiales, tiempo..
Cargas de trabajo (quien hace que).
Secuenciacin de trabajo: quien empieza o por donde se empieza. Hay 2 formas: LPT y SPT. En un
examen yo empiezo por el Shortest Process Time.
Planificacin, programacin y control de proyectos Requiere alguna tcnica que facilite la colaboracin
de gran cantidad de tareas. Tcnica PERT: permite planificar y controlar proyectos sumamente
complejos, cuya realizacin ejecuta un amplio conjunto de actividades, con tiempos determinados y
recursos limitados.
Es necesario determinar las actividades "crticas", cuyo retraso supone un retraso en la ejecucin total
del proyecto.
Camino crtico: para cada actividad, se deben calcular los tiempos early inicial y final de cada actividad, y
tiempos lay inicial y final de la actividad.

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Holguras de las actividades: margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite
cierto retraso en su ejecucin, sin que suponga un retraso en la ejecucin global.
Planificacin y control de inventarios Tcnicas que ayudan a dimensionar adecuadamente mi
inventario.
Inventario: existencia de un artculo o recurso que se usa en la empresa.
Gestin de inventarios: polticas y controles que supervisas los niveles de inventario y determinan los
niveles que deben mantenerse, cuando hay que reabastecer y qu cantidad.
Funciones:
o
o
o

Inputs: minimizar dependencia de proveedores y aprovechar descuentos por grandes compras.

Cada producto debe tener su propia gestin de stocks.
Proceso productivo: permite mejorar el flujo del proceso productivo.
Outputs: aislar a la empresa de fluctuaciones de la demanda, aprovechando la capacidad
productiva instalada.

Se pueden agrupar en dos tipos de clasificaciones:

o
o

Segn el tipo de artculos que almacenan: aprovisionamiento similar, caractersticas similares.

Segn el tipo de demanda: independiente y dependiente.

Gestin de inventarios modelo ABC: artculos A, valor econmico muy alto (70 u 80% del valor de los
inventarios), pero representan un 15-20% de los artculos del inventario). Los B tienen un valor medio y
representan el 15-25% de los artculos. Los C, valor que no supera el 5% del valor de los inventarios pero
suponen ms del 50% de la cantidad de artculos.
Modelos de inventario de demanda dependiente Productos que dependen de la cantidad de productos
finales que necesite. Se aplica mejor cuando se produce bajo pedido. Para la utilizacin eficiente de
estos modelos, a travs de sistemas MRP, la direccin de operaciones debe saber: el plan y programa
maestro de la produccin, las listas de materiales y componentes de cada producto, los productos
terminados, los tiempos de fabricacin de cada uno de los productos, las rdenes de compra a
proveedores pendientes as como los tiempos de entrega estimados.
Modelos de inventario de demanda independiente No dependen de otros productos. Ej: productos
finales. No hay relacin entre la demanda de varios artculos dentro de la empresa. Hay dos modelos
bsicos:

Modelos de cantidad fija: se inicia un pedido, cuando el nivel de stock alcanza una cantidad
crtica. Se activan cantidades fijas, determinadas y el tiempo es desconocido. Ej: PMP, Wilson
(no es realista porque supone una demanda constante, tampoco prev o anticipa problemas
del proveedor).
Modelos de periodo fijo: se activa la orden de pedido cuando se llega al tiempo que se ha
establecido. Esto evita el "inventario perpetuo".

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TEMA 7 La direccin comercial

7.1 La funcin comercial
Relacin de intercambio o marketing conjunto de acciones para satisfacer necesidades de los clientes a
largo plazo de forma rentable. Relacin de intercambio q crea valor a 2 partes
Empresa ofrece productos, recibe $
Cliente obtienen productos con utilidad: De forma (acabados adecuados al cliente), Lugar (alcance del
cliente), Tiempo (cuando cliente quiere), posesin (poseer, consumir, usar tras la compra), informacin
(conocer su existencia o donde Adquirirlo)
Orientaciones hacia el mercado

Enfoque de produccin asume q los clientes quieren bajos costes y fciles de conseguir.
(Empresas q dan importancia a la produccin y distribucin)
E. producto fabrica productos bien hechos (+ atencin criterios produccin q a las necesidades
mercado)
E. de ventas fuertes campaas de marketing (supuesto de q lo q se produce se vende)
E. marketing procura conocer clientes y necesidades y adaptarse (reactivo o proactivo)
R. marketing holstico responde nuevos medios de comunic y relac + directas con clientes

Variables comerciales

Producto caractersticas del bienoserv (tamao, rendimiento, calidad..)

Precio fuente de ingresos empresa, valor q el cliente le otorga
Distribucin localizacin producto donde el cliente lo quiere (mayoristas, tiendas)
Comunicacin da a conocer producto a travs de medios (publicidad, patrocinio)

7.2 investigacin de mercados y segmentacin del consumidor

Investigacin de mercados
Objetivo: conocer gustos y preferencias clientes para ofrecer productos valorados por estos. Dos
fuentes de informacin:

Info. secundaria (ya existente, como bases de datos o informes previos)

o + barata y se obtiene rapidez//no tienen toda info. necesaria
Info. Primaria (original y recopilada por la empresa, diferentes mtodos de invest)

Mtodos investigacin primaria

Observacin de personas y comportamiento

Dinmica de grupos 6-10 pers. Discuten un tema con un moderador
Encuestas preguntas conocer los consumidores (telefnicas, online)
Anlisis de datos de comportamiento (pedidos online)
Investigacin experimental observar respuestas en cada contexto
Tcnicas proyectivas aspectos inconscientes de los consumidores

Comportamiento consumidor final

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Comportamiento comprado industrial adquiere productos para su actividad empresarial

(transformndolos, revendindolos, consumindolos). Comportamiento ms racional

Demanda derivada, - sensible al precio y voltil (depende de su nivel de actividad)

Relac, cliente-empresa (compras grandes, relc + estables)
Proceso de compra + complejo, largo y duradero (productos con complejidad tcnica y gran
valor econmico)

Segmentacin de mercados grupos de consumidores con patrones comportamiento parecidos, (existen

mltiples criterios para segmentar) es til porque:

comprender mejor consumidores y adecuar oferta comercial a travs estrategias

identificar grupos insatisfechos
establecer segmentos pueden atender manera eficaz
facilita anlisis competencia (los q ofrecen productos al mismo grupo)

Criterios segmentacin del consumidor final

Criterios de segmentacin comprador industrial

Estrategias de segmentacin

Estrategia indiferenciada
o Se Ignora los distintos segmentos del mercado
o Se Participa en varios segm. sin hacer diferencias comerciales
Estrategia diferenciada
o Se ofrecen productos adaptados a necesidades de cada segm.
o Pueden hacer pequeos cambios publicidad, marca, distribucin
Estrategia concentrada
o Solo eligen algunos segm del mercado
o Se adaptan los productos a ese segm.

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7.3 decisiones de producto y precio

Definicin de producto surge para satisfacer una necesidad de consumidor (entretenimiento,
transporte).
Cada empresa se diferencia dando valor aadido al producto. (+ Valor=producto mejorado)

Caractersticas fsicas (diseo original, calidad), rendimiento (durabilidad, seguridad), estilo y

valores de la empresa.
Servicios complementarios (reparaciones gratuitas, garanta, domicilio)

Depende de:

La oferta de competidores o producto esperado por el cliente

Posicionamiento competitivo, diferenciacin o liderazgo costes

Diferencia e identificacin de producto

o
o
o

Envase: protege producto, til para introducir fotos, colores q caractericen

Etiqueta: info sobre la empresa, uso, ingredientes
Marca: exclusiva cada empresa, elemento clave

La marca se utiliza establecer posicionam competitivo. Compone de 2 elementos:

o
o

Nombre o parte q se puede leer

Logotipo grafico para representarse

Alternativas estratgicas:
o
o
o
o

Marca nica para todos productos empresa (acompaado nombre lnea/categora)

Marcas mltiples distintos segm.
Segundas marcas asociadas a productos calidades y preciso diferentes
Marcas blancas o de distribuidor

Tipos de productos
o

Segn percepcin y forma de compra del consumidor final: de conveniencia, de comparacin

(dedica tiempo y esfuerzo para comprar producto + barato o adecuado), de especialidad
(asocian con producto de una empresa), no buscados por no conocerlos o no necesarios
Segn el uso q de el comprador industrial: instalaciones productivas, herramientas, mobiliario)

Ciclo de vida producto

Mtodos de fijacin de precios

Mtodo de costes: coste de produccin unitario + margen beneficios, difcil de estimar

Mtodo de demanda: sensibilidad a cambios en el precio de la demanda lo q lo determina

Mtodo basado en la competencia: como referencia los precios de competencia con

posicionamiento competitivo similar

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Elasticidad de la demanda

Mtodos fijacin recios

Adaptacin al precio

Complementariedad con otros productos

o Lder en prdidas (precios bajos atraen compradores para otros productos)
o Precio del paquete ( combinacin productos poco Y muy demandado a precio inferior
q por separado)
o Precio de productos cautivos (precios bajos productos duraderos q dependen
consumo otro + caro)
o Precio nico( todos al mismo precio)
Discriminacin de precios
o Procura q cada cliente pague en funcin de cmo valora producto
o Discriminar en funcin de pas, edad, punto de venta
Descuentos/promociones especiales (premia fidelidad, comprar pronto o cantidad)

7.4 decisiones de distribucin y comunicacin comercial

La distribucin y los intermediarios distribucin tiene sgtes funciones: reduccin # transacciones,
adecuacin oferta y demanda, logstica (transporte y almacenamiento), realizacin activid. Marketing,
servicios adicionales (crditos, instalacin), asuntos de riesgo
En funcin de los riesgos y funciones asumen, se defendan en: intermediarios comerciales, i. no
comerciales y distribuidores fsicos.
Tipos de canales de distribucin

Por longitud del canal: # intermediarios entre fabricante y consum. Final/compr.indust

Por organizacin canal distribucin

o Coord. Vertical: miembro canal es propietario del resto, comporta como lder
o Coord. Horizontal: acuerdos empresas mismo nivel para compartir instalaciones y
servicios, intercambiar info, promocionar.
Modalidad del canal de distribucin
o Distribuc. Exclusiva: intermediario vende exclusivo para un territorio
o D. selectiva: grupo reducido de intermediar. Sin venta exclusiva

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D. intensiva: mltiples intermediarios, generando venta masiva

La comunicacin comercial medio por el q empresa intenta informar, persuadir consumidores

(directa/indirec) sobre lo q vende. Fundamental clientes conozcan producto. Dif tipos comunic:
La publicidad forma comunicac. q se apoya en transmisin de informacin masiva e impersonal pagada
y controlada.
Necesario identificar mensaje quiere transmitir: serie de palabras, signos seales/ eslogan
El medio de comunicac. Puede ser tv, radios, revista y el soporte publicitario: vehculo especfico q se
utilizara
Promocin de ventas conjunto incentivos a corto plazo estimular compra mayor o mas rpida
Puede ir orientada: consumidores (muestras, vales), distribuidores (publicidad, reduccin precios),
fuerza de ventas (ferias comerciales, convenciones) as recompensar clientes y empresarios aunque
tambin puede devaluar el producto.
Relaciones pblicas actividades destinadas difusin de info favorable empresa. Formas:

Propaganda o publicity: info facilitada por medios comunicacin con noticias empresa (no
controla directamente)
Patrocinio o mecenazgo: financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales para
mejorar la imagen.

Fuerza de ventas conjunto personas q realizan activ. Venta (vendedores, distribuidores) se pueden
agrupar bajo diferentes criterios (territoriales, por productos, por clientes). Seleccionar clientes realizar
presentacin, persuadir, conseguir venta y mantener buena relacin despus.
Marketing directo sist. Interactivo de comunicacin individualizada con clientes actuales o potenciales
(internet, Redes sociales, telfono). Promover la compra y consolidar relaciones (tarjetas invitaciones,
eventos, felicitaciones) gran desarrollo reciente gracias internet.
El mix de comunicacin empresas utiliza combinacin de instrumentos para promocionar
Eleccin depende de: Recursos y presupuesto disponible, tipo comprador (industrial o final), tipo
producto (complejidad, coste), etapa de la compra (conocer marca. Comprar y postventa), etapa ciclo de
vida (crecimiento, madurez, declive)

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TEMA 8 La direccin financiera

8.1 la funcin financiera
Decisiones financieras Empresa realiza inversiones para desarrollar actividad y cumplir objetivos,
disponibilidad de RR limitada, el rea financiera busca soluciones a este problema.
Decisiones (captacin de fondos para desarrollo de su actividad) Afecta todas las areas funcionales
o

Inversin de RR en activos// Obtencin fondos

Interrelacin entre inversin y financiacin

Decisiones financieras
o
o

Decisiones de inversin: q necesidad inversin tiene empresa, q alternativas de inversin tiene,

cual es ms rentable Estructura econmica o activo empresarial presupuesto de capital
Decis. Financiacin: con q RR se financia un proyecto, q disponibilidad hay de RR propios
estructura financiera empresa, dos tipos decisiones: relacionadas con estructura de capital
(combinacin fondos internos y externos), gestin de capital

Equilibrio financiero

8.2 el entorno financiero

Conjunto instituciones, medios y mercados financieros finalidad es canalizar el ahorra hacia inversin.
A los oferentes de RR: se les ofrece alternativas (liquidez, riesgo, rentabilidad)
A los demandantes de fondos: se les facilita financiacin
integrantes del entorno financiero (activos, mercados, intermediarios financieros)
Activos financieros ttulos emitidos por unidades econmicas con dficit de fondos y adquiridos por
unidades en supervit. (Activo para quien posee/pasivo para quien genera) caractersticas: liquidez,
riesgo y rentabilidad.) Tipos:

Activos financieros primarios: emitidos por unid. Con dficit para financiar sus inversiones
Activos financieros secundarios: emitidos por intermediarios financieros en su funcin de
intermediac.

Mercados financieros lugar/mecanismos donde se intercambian activ. Financ. Y se fijan sus precios
Funciones: poner contacto agentes econmicos q intervienen, ser mecanismo de fijacin precios de
activ. Q se negocian, dar liquidez a activ. Financ. Cotizados y reducir plazos y costes intermediacin.
Caractersticas: amplitud, transparencia, libertad, profundidad.
Segn el vencimiento de los Activ. q se negocian:

Mercados monetarios (negocian activ. A corto plazo)

Mercados de capitales (activ. Largo plazo)

Segn el tipo de transaccin

Mercados primarios (emiten nuevos activos)

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Mercados secundarios (negocian activ. Ya existentes)

Intermediarios financieros instituc. Especializadas en mediacin (prestamistas y prestatarios ult. econo

Ventajas: se ofrecen nuevos activ. A costes inferiores// facilita movilizacin fondos
Tipos: intermediarios financieros bancarios// int. Financ. No bancarios
8.3 las decisiones de inversin
Asignacin de RR a proyectos de los q espera beneficio futuro. Condicin necesaria: oportunidad en el
mercado, condicin suficiente: rendimiento coste capital. Invertir significa transformacin de RR
financ. En activ o bienes q general rendimiento. Renunciar a satisfaccin inmediata a cambio de
expectativas futuras. Criterios para adoptar decisin: rentabilidad, riesgo, liquidez.
Tipos de inversiones
Segn naturaleza del activo: inversiones econmicas/ inversiones financieras

Segn carcter temporal Inversiones funcionamiento/ inversiones permanentes o

estructurales
Segn motivos para realizar la inversin Inversiones obligatorias, de renovacin o
reemplazamiento, innovacin o modernizacin de activ, expansin de la actividad actual,
diversificacin.
Segn la relacin que guarden entre si las inversiones inversiones independientes, sustitutivas,
complementarias o dependientes

Componentes de una inversin

Desembolso inicial o tamao inversin: A

Cobros en cada periodo de tiempo: C
Pagos en cada periodo de tiempo: P
Flujos netos de caja/tesorera/cash-flow: Q
Flujo residual: R
Horizonte temporal de la inversin o vida del proyecto: n
Coste de oportunidad de los RR empleados: i

Operaciones de capitalizacin y actualizacin

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Modelos de seleccin de inversiones

Conviene abordar el proyecto de inversin? Efectuabilidad/
Ante dos o ms proyectos inversin, cual es preferible? Jerarquizacin

Modelos estticos no tienen cuenta valor dinero en tiempo (plazo de recuperacin o payback)
Modelos dinmicos incorporan el factor tiempo (valor acta neto VAN, tasa interna
rentabilidad TIR)

Plazo de recuperacin o payback # de aos para recuperar desembolso inicial (p) preferibles proyectos
con menor plazo de recuperacin

flujos de caja constantes

Payback = A/Q

Flujos de caja no constante: Payback

Criticas:
o No se consideran los flujos de caja posteriores al payback
o No en cuenta el valor del dinero en el tiempo
o Mide liquidez y no rentabilidad, no en cuenta repercusin del proyecto de inversin
sobre creacion de valor de la empresa.
o

Plazo de recuperacin descontado:

Valor actual neto VAN suma algebraica de valores actualizados de todos flujos de caja asociados al
proyecto, deducido el importe del desembolso inicial. Deben seleccionar proyectos con VAN positivo,
permite establecer jerarqua entre proyectos, proporciona una regla de decisin acorde al objetivo de
crear valor

Tasa interna de retorno tipo de descuento q hace 0 el VAN de un proyecto, solo son efectuables
proyectos cuya TIR> i. permite establecer jerarqua entre proyectos, son aplicables los mismo caso
especiales del van:

Relacin entre VAN y TIR de dos proyectos

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Criterio de seleccin combinando van y tir

8.4 las decisiones de financiacin

Anlisis financiero busca equilibrio financie. de empresa y determina rentabilidad de capitales invertidos
estructura financiera: seleccin medios de financ. Propios y ajenos, internos y externos, q empleara para
realizar inversiones y maximizar creacin valor estructura de capital.
Cuando la decisin de financ. Requiere consideracin de la parte del beneficios q ser reinvertida y la q
ser repartida accionistas hacemos referencia a decisin de dividendos.
La seleccin de fuentes financ. Depender del coste de capital coste medio ponderado

Fuentes de financiacin.
Financiacin interna o autofinanciacin fondos empresa tiene sin necesidad de acudir a inst.
Financieras, no tiene coste explicito pero si oportunidad, 2 componentes:

Autofinanciacin de enriquecimiento: bcios retenidos, recogen en cuentas de reservas(legales,

estatutarias y voluntarias)
Autofinanc. De mantenimiento: fondos q se dotan para recuperar inversiones fijas
(amortizaciones) y gastos cuya cuanta se desconoce al cierre del ejercicio (provisiones)

Financiacin externa con RR propios Aportaciones de los socios en la constitucin (K inicial) o

ampliaciones (emisin nuevas acciones o incrementando valor nominal)

RR externos: no genera empresa

RR propios: proceden accionistas
RR permanentes: sin fecha vencimiento

Una accin representa parte proporcional del K empresa emisora: confiere dchos econmicos (particip.
Bficios) y polticos (admn empresa), es un ttulo de renta variable, valor nominal, v contable, v mercado.
Financiacin con RR ajenos procede inversores ajenos a los propietarios o inst financ. Constituye la
deuda o pasivo exigible. Algunas modalidades son:
Emisin ttulos
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Crdito contra sociedad emisora q se subdivide en elevado # participaciones

Da lugar pago intereses y a la devolucin del principal en una fecha y forma
Tiene diferente denominacin segn vencimiento y garantas
Fuente de financiacin medio y largo plazo
Ttulo de renta fija
Menor riesgo q acciones
No hay nico acreedor
Pago intereses (cupn americano, c cero)
Amortizacin del principal (peridica o al vencimiento)

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Prstamos y crditos bancarios

o

o
o
o

operaciones destinadas a la financ de invers de todo tipo activ fijo de empresa,

comprometindose a la devolucin del k e intereses a la entidad financiera,
Prstamo: recibe dinero a devolver en un periodo, pagando intereses
Crdito: a disposicin un cantidad con un lmite mximo, intereses solo por cantidad
utilizada
Un nico prestatario
Inters fijo o variable
Sistema amortizacin (americano, francs cuota fija)

Leasing financiero
o
o
o
o

Contrato de arrendamiento donde alquila un bien y se compromete a pagar unas cuotas, puede
comprar el bien o no al finalizar el contrato
Forma financiacin medio/largo plazo permite disponer del bien alquilado, en lugar
comprar.
Al finalizar hay 3 alternativas: comprar el bien por el valor residual previamente fijado,
devolverlo a la sociedad leasing o volver a efectuar contrato cobre el mismo bien.
Agentes q intervienen: arrendatario (empre necesita bien de activo fijo), arrendador (Soc.
leasing q financia o alquila), fabricante o proveedor del bien.

Financiacin a corto plazo

o
o

crdito comercial: financiac proveedores (30,60,90 das) + utilizada

financiacin bancaria: prstamos a corto plazo, crditos bancarios c plazo, y descuento
comercial: una entidad pone a disposicin el importe de un efecto comercial (letra cambio,
pagare) antes de su vencimiento, previa deduccin de una serie de gastos (comisiones,
intereses)
factoring: empresa vende antes de su vencimiento un crdito concedido a sus clientes en una
soc. factoring, q se encarga de su cobro (asumiendo el riego insolvencia y cobrar por ello una
comisin) muy utilizado pequeas y medianas empresas, + coste q el descuento comercial.

Otras fuentes de Financiacin

Project finance: forma financ. Permite al promotor de un proyecto publico/privado obtener

financ, para esta inversin cuando no posee capacidad financ.

Soc. de capital riesgo/ venture capital: empresas creadas para promocionar mediante la
aportacin de RR financ. La supervivencia de pequeas y medianas empresas, reciente creacin

Sociedades de garanta recproca: constituidas por empresarios para facilitar el acceso al

crdito por parte de los socios.

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