Liderazgo Monografia

Universidad de Chiclayo filial-Jan
facultad de psicologa
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE
CHICLAYO
FILIAL JAN
Facultad De PSICOLOGIA
LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
PRESENTADO POR:
BANCES SOBERON DIEGO
TROYES MEZONES LURITA
DOCENTE:
Ps. CHUE FACHO WILMER
MATERIA:
Comportamiento organizacional
Jan, Febrero 2011
1
[

INDICE
1.- INTRODUCCIN 4
2.- DEFINICIN DE LIDERAZGO. .
3.- EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES. .
4.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. ..
5.- CARACTERSTICAS DE UN LDER.
6.-
COMPONENTES DEL LIDERAZGO: 9
6.1. El primer ingrediente del liderazgo es el poder.

6.2. El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las
personas.
6.3. Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los
seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto.
6.4. El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo del lder y
el ambiente que desarrolla.
7.- BENEFICIOS DEL LIDERAZGO.
11
7.1. Beneficios claves del principio.

8.- EL LIDERAZGO: ..
12
8.1. Aplicar este principio, tpicamente conduce a.

9.- TENDENCIAS DEL LIDERAZGO: .. .
9.1. Edad del liderazgo de conquista.

9.2. Edad del liderazgo comercial.
9.3. Edad del liderazgo de organizacin.
14

9.4. Edad del liderazgo e innovacin.

9.5. Edad del liderazgo de la informacin.
9.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
10.- ESTILOS DE LIDERAZGO. .
16
11.- EL LDER AUTCRATA.
16
12.- EL LDER PARTICIPATIVO. .
17
13.- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA

DE RIENDA SUELTA O
LDER LIBERAL. ..
18
14.- LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO. .
18
15.- EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.
20
16.- OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER.
20
16.1. Manejo Del Cambio.

17.- DIMENSIONES CRTICAS DE
LA SITUACIN DE LIDERAZGO. . .
22
17.1. Poder otorgado por el puesto.

17.2.
Relaciones lder-miembros
17.3. El modelo de contingencia del liderazgo.

18.- LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONA. ..
19.- CONCLUSIN.
23
24
20.- RECOMENDACIONES.
25
21.- BIBLIOGRAFA.
26

1. INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el
bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de
hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan
a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los
dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos
para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro
desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o
de nuestra organizacin.

2. DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se
define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico,
de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de
la
Conducta
(1956),
lo
define
como
las
"cualidades
de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros

individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro
de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad

para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen,
a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los

seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor

Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
3. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Los liderados, son ms propensos a Los lderes, son los encargados de
movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben de ser
un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin.
Planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa. y tienen la
obligacin de transmitir su impulso al resto del organismo.
El
lder,
ha
de
tener
los
suficientes
conocimientos
tcnicos,
informacin de calidad y experiencia, Para que sus acciones

conduzcan al xito. Mandar, por derecho legal, no convierte en lder.
Al lder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El lder
puede exigir, pero no mandar. Por imitacin o deseo de agradar al

lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los

liderados, son ms propensos a intentar implicarse en la obtencin de
los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se
esforzar por estar a su nivel de exigencia.
Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un
lder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con
conocimiento de la empresa y la organizacin. Y ser capaz de no solo
ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al
resto del grupo en la consecucin de los objetivos, y sea acatado su
mandato y direccin.
4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
5. CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
7

b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto ,
voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que
posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
e.
haber un ideal nico para todos los grupos.

En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

f. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener
la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
6. COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la
organizacin y trazan el curso de la misma. Los lderes deben
inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez
y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la
preocupacin por los empleados y los clientes.
Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene
al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa
caracterstica, al parecer est integrada por cuatro componentes
importantes:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo

responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en
situaciones distintas.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un

ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
6.1. El primer ingrediente del liderazgo es el poder: La

naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. As el
poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o
influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por
otro lado la autoridad es el derecho en un puesto (y a travs de l, el
derecho de la
persona
que ocupa
ese puesto) para ejercer
discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata pues

de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organizacin.
6.2. El segundo elemento es el entendimiento fundamental de
las personas: Al igual que en todas las dems prcticas, una cosa es
conocer la teora de la motivacin, las clases de fuerzas motivadoras
y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra es saber
aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. El
administrador o cualquier otro lder que conozca, por lo menos, el
estado actual de la teora de la motivacin y que comprenda los
elementos de la misma, est ms consiente de la naturaleza y de la
intensidad de las necesidades humanas y en mejor posicin para
definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para obtener
las respuestas deseadas.

6.3. Un tercer elemento es la rara capacidad de inspirar a los

seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un
proyecto: Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los
subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proviene tambin
de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos
e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los
seguidores de lograr lo que quieren los lderes. Este no es un asunto
de satisfaccin de las necesidades si no que se trata de una situacin
en que las personas dan un respaldo desinteresado al paladn elegido.
6.4. El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo
del lder y el ambiente que desarrolla: La intensidad de la
motivacin
depende
en
gran
parte
de
las
expectativas,
las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima

necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un
ambiente, as como de un clima organizacional. El conocimiento de
estos factores ha conducido a una considerable investigacin sobre el
comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al
respecto.
7. BENEFICIOS DEL LIDERAZGO

7.1. Beneficios claves del principio
Los integrantes de la organizacin, deben de entender y estar
motivados
hacia
las
metas
objetivos
de
la
organizacin
Entendiendo las metas finales, y los procesos que nos afecten, nos
integraremos mejor en la empresa, tendremos ms inters y se
implicar para conseguir las metas impuestas por la direccin.
Adems, mejora la compresin del trabajador de cul es su tarea,
10

qu se necesita y qu se espera de l. Informado, puede tomar

decisiones en su labor con ms eficiencia y eficacia. El resultado de
su trabajo, est integrado con el resto de procesos de la empresa,
con lo que el resultado final mejora en calidad
Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de
una forma unificada para toda la empresa u organizacin. Con la

orientacin global, todos los procesos son de calidad. Y el resultado
final del organismo mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto,
como individual orientado integrar en el plan global de los hechos o
datos obtenidas se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la
calidad del producto.
8. EL LIDERAZGO
8.1. Aplicar este principio, tpicamente conduce a:
Considerando las necesidades de todas las partes interesadas
incluyendo
consumidores,
propietarios, empleados, proveedores,
financieros, comunidades locales y sociedad como un todo
Para
una
mejor
comprensin
de
las
necesidades
requerimientos del nuevo tipo de empresa, podramos decir que

cualquier factor material, tcnico, humano o social que pueda afectar
a la empresa, ha de ser considerado y como un elemento de esta.
Hay que motivar incluso hasta a los consumidores a que se
identifiquen con la empresa. Esto, les motivar a obtener un mejor
comportamiento y a una mejora de la satisfaccin global. Todos los
factores que influyan de alguna forma sobre la empresa, han de ser
11

estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el

proceso.
Establecen una clara visin del futuro de la organizacin
Corresponde a los lderes gracias sus conocimientos e informacin

obtenida del resto de la organizacin en el pasado y en el presente,
el fijar los objetivos estratgicos a largo plazo de la organizacin.
Estableciendo metas y objetivos a alcanzar. Los objetivos y
metas, han de ser alcanzables y razonables, en un proceso de mejora

continua. Hay metas tcticas, a corto plazo, y objetivos estratgicos
a conseguir mediante una poltica a largo plazo. La mejora, ha de ser
progresiva, y centrada en objetivos concretos, y en continuo
moderados en cuanto a mbito de la mejora. Es difcil mejorar
muchas cosas a la vez, porque no se puede saber cul es el resultado
individual de cada cambio.
Creando y sustentando valores compartidos, deben ser modelos
de imparcialidad y tica a todos los niveles de la organizacin

El ejemplo, propio, motiva a los subordinados o conseguir las metas
impuestas al grupo. Y deben de fomentar el espritu de grupo con
aficiones o intereses que todos compartan. Ayuda a conseguir las
metas, mejora la cooperacin las relaciones del grupo, y el bienestar
general de la organizacin.
Establecen
el
empuje
necesario
para
eliminar
el
miedo
Hay que eliminar las barreras que suponen miedos o tabs para
mejorar los resultados de la organizacin. El miedo, paraliza a los
individuos de la sociedad, y les impide tomar las mejores soluciones
a
los
problemas.
La nica cosa que debemos de temer, es al miedo del miedo. Hay

que tener confianza en el colectivo de la organizacin, en sus
capacidades y posibilidades.
12

Proveen a los miembros de la organizacin con los recursos
requeridos, entrenamiento y dejando libertad para actuar con

responsabilidad en el desempeo de sus funciones
Para que la empresa funcione correctamente, ha de disponer de
los recursos suficientes para mantener su nivel de actividad y

produccin. El personal en el mbito de sus funciones, ha de proveer
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos han de
actuar libremente para resolver los problemas que surjan en el
desempeo de su labor.
Inspirando, enfervorizando y reconociendo las contribuciones de
la
gente.
La motivacin, es imprescindible para el buen trmino de aplicacin

de la poltica de gestin de la calidad e implantacin de la norma ISO
9001. Los lderes, son encargados de motivar al resto de miembro de
la
organizacin,
transmitirles
impulso
reconociendo
las
contribuciones del resto del personal. liderar, no es mandar
9. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder
que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transicin hacia la sexta). Ellas son:
9.1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante
13

que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus

impuestos.
9.2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
9.3. Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
9.4. Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
9.5. Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin.
9.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido
casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
14

honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a

necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de
la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
10.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la

autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas
trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus
responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero
tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos
bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
11. EL LDER AUTCRATA
15

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente
es
competente
capaz
de
tomar
decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de

guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con
la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
EJEMPLO:
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les
dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo
porque estar observando cada movimiento".
12. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega
su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas
a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
16

asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en

asuntos de importancia sigue en sus manos.
EJEMPLO:
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar
una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y
dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la
decisin, una vez que sta haya sido tomada".
13. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O

LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso.
EJEMPLO:
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal
de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando
tengan problemas sumamente difciles
14. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
17

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que

logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una
respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d
las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar
decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen
por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de
autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin
de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces
y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional
la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman
los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de
la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de
Administracin, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen
un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para
funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior
inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. Esta teora afirma que los lderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus
subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan
autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o
porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a
18

la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de

la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan
autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este
enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de
trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.
15. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de
forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe
cada cambio como una oportunidad y un reto.
16. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y

su impacto en la administracin y en la estrategia de la
organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de
la institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional,
tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar
poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de
liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar
la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.
19

16.1 Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes
-Se tiene demasiadas
relaciones humanas con el grupo.
responsabilidades.
-Se esta actualizando en los
-Quita mucho tiempo personal.
temas de inters.
-Es la cabeza y responsable
-Ser responsable cuando un

miembro comete un error.
frente a otros directrices

-Se da sentido humano a la
administracin.
-No es fcil, se tiene que

mantener un aprendizaje continuo
y rpido.
-Se gana aprecio, gratitud y

respeto de las personas.
-La persona lder construye el
-Se pierde confianza de grupo,

cuando el lder tiene un fracaso
en un proyecto.
ser persona.
-Se esta a la zozobra del

ambiente externo, creando estrs
y preocupaciones.
17. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de
la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de
liderazgo es el ms eficaz:
20

17.1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder

otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como
personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores,
es
el
poder
que
procede
de
la
autoridad
organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le

concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente
buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de
ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo
y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
17.2.
Relaciones
lder-miembros.
Fiedler
consider
esta
dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder,

ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la
estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y
estn dispuestos a seguirlo.
17.3. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, en las
que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo
en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las
tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien
deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms
eficaz ser el orientado a las tareas.. Fiedler dedujo que tambin el
lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
21

situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable, el ms

eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
18. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en
general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre
lderes
transaccionales
transformacionales.
Los
lderes
transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales,
instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y
toman en cuenta necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y
eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes
carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston
churchill, Martn Luther King
19. CONCLUSIN
22

Las caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan

que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisin.
El lder debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa. Deber ser estrategico, organizador y lder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos
aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que
opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede
hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
20. RECOMENDACIONES
23

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas,
creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los

factores que influyen en una organizacin por que puede hacer
perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no

solo sea satisfactorias sino ptimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico,
conceptual y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el
desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no

alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a
situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus

nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.
24

21. BIBLIOGRAFA:
Wiki peda.
wwwRincndelvago.com
wwwmonografas.com
25

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3.- EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES. .

4.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. ..

5.- CARACTERSTICAS DE UN LDER.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO: 9

6.1. El primer ingrediente del liderazgo es el poder.

7.1. Beneficios claves del principio.

8.1. Aplicar este principio, tpicamente conduce a.

9.1. Edad del liderazgo de conquista.

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9.4. Edad del liderazgo e innovacin.

11.- EL LDER AUTCRATA.

12.- EL LDER PARTICIPATIVO. .

13.- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA

14.- LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO. .

15.- EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.

16.- OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER.

16.1. Manejo Del Cambio.

17.1. Poder otorgado por el puesto.

17.3. El modelo de contingencia del liderazgo.

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personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del

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El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de los

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor

informacin de calidad y experiencia, Para que sus acciones

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lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

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b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

haber un ideal nico para todos los grupos.

cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo

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Capacidad para comprender que los seres humanos tienen

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un

6.1. El primer ingrediente del liderazgo es el poder: La

ese puesto) para ejercer

discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata pues

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6.3. Un tercer elemento es la rara capacidad de inspirar a los

recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima

7. BENEFICIOS DEL LIDERAZGO

Los integrantes de la organizacin, deben de entender y estar

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qu se necesita y qu se espera de l. Informado, puede tomar

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de

una forma unificada para toda la empresa u organizacin. Con la

propietarios, empleados, proveedores,

financieros, comunidades locales y sociedad como un todo

requerimientos del nuevo tipo de empresa, podramos decir que

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estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el

Establecen una clara visin del futuro de la organizacin