UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

DIVISIN DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE AMONISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: OPERACIONES I
Lic. WALTER SANTIZO
SECCION B

TRABAJO DE INVESTIGACIN
SEGUNDA UNIDAD:
UBICACIN E INSTALACIN DE PLANTA

NOMBRE:
VERNICA ILEANA SAMAYOA GONZALEZ
CARNE:
1998 31192

QUETZALTENANGO 4 OCTUBRE DE 2004

ANLISIS PERSONAL DE LA UBICACIN E INSTALACIN DE

PLANTA
La planeacin de la localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro de
los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificacin
son mnimos pero pueden ser graves y causar grandes prdidas en la etapa de
operacin. Realizar una localizacin industrial significa ir de una localizacin
macro (en una regin de un pas) a una localizacin micro (la comunidad de esa
regin). Posterior a la localizacin se plantea la cuestin qu tipo de distribucin
debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricacin
para elegir el mejor tipo de distribucin del equipo y maquinaria.
LOCALIZACIN INDUSTRIAL
El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico,
social, tecnolgico y del mercado entre otros.
La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la
planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho
dinero.
ANLISIS ECONMICOS A REALIZAR
INSTALACIONES INDUSTRIALES

PARA

LA

UBICACIN

DE

Anlisis del punto de equilibrio: es un presentacin grfica o algebraica de las

relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacin. A medida que se
aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los
costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras:
fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre
independientemente del volumen de produccin. Estos incluyen la calefaccin, la
iluminacin y los gastos de administracin que son iguales aunque se fabriquen
una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varan en forma
proporcional con el volumen de produccin; una produccin mayor significar un
total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra
directa y de materiales.
El anlisis de punto de equilibrio permite identificar el nivel de las operaciones
(produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operacin a
partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del
producto y de la estructura de los costos de operacin.

Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con

instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de
manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos,
manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como
componente de la misin estratgica.
Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen
consigo fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a
partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable.
Costos variables: una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de
personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin.
La eleccin final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total
en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacin.
PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANEACIN DE LA UBICACIN DE
INSTALACIONES
Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables,
desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar
ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.
Anlisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo
una investigacin sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la
ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante. Para evaluar
las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acarreen una
aceptacin favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser
de gran utilidad.
Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las evaluaciones de
factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya
que. (1) su sencillez facilita la fundamentacin del porqu se prefiere un
emplazamiento en comparacin con otro; (2) permiten a los administradores
consideraciones (factores) relacionados con la ubicacin en el proceso de
evaluacin, y (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los mritos relativos
de las opciones antes de decidir la ubicacin definitiva. El primer paso consiste en
listar las caractersticas del lugar (factores) ms importantes para determinar la
ubicacin. Luego a cada una de las caractersticas se le asigna un valor numrico,
digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia
relativa en el actual proceso de decisin del emplazamiento en curso. Enseguida,
cada ubicacin considerada se califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) a
10 (muy alto), y conforme a sus mritos respectivos para cada caracterstica. Por
ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el mrito correspondiente
a cada caracterstica; la suma de las cantidades resultantes dar la calificacin de
evaluacin total para el sitio considerado. Los resultados totales,

comparativamente, indicarn cules ubicaciones opcionales, a final de cuentas,

resultan ms promisorias en funcin de las diversas caractersticas de
emplazamiento consideradas.
MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES
Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una
diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen
aplicaciones para el problema de ubicacin: el modelo de la mediana simple, el
modelo de la programacin lineal y el modelo de simulacin. Estos tres modelos
se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera
una versin distinta del problema bsico.
Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques transportados
en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto en las
direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en
diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una solucin ptima.
Programacin lineal: La programacin lineal puede ser til despus de que la fase
de revisin inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero
finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez, para
determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede
identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo del sistema global (red).
Lo ms frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado
para la evaluacin del desempeo. Una clase especial de programacin lineal,
llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente
til en la planeacin de la ubicacin.
La formulacin realizada mediante programacin lineal difiere del modelo anterior
de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:
Nmero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se pueden
seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogrfico como nuevas
ubicaciones. En contraste, la programacin lineal considera slo un nmero finito
de alternativas, las cuales se obtienen de estudios preliminares de factibilidad.
La direccin de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana simple
supone que todos los embarques se mueven a lo largo de coordenadas
ortogonales. El procedimiento de Programacin Lineal, no.

PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA

Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversin con
caractersticas de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso
general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido,
cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos as como
productos hechos a la medida.
Operaciones continuas: las operaciones de produccin continuas se caracterizan
por un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, por
operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por
productos estandarizados para la formacin de inventarios.
Distribucin de planta orientado al proceso: las distribuciones de planta orientadas
al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de
trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin.
En una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de
trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que
realizan.
Distribucin de planta orientada al producto: las distribuciones de planta
orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado,
por lo comn en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin requiere
de la misma secuencia de operaciones de principio a fin.
Distribucin planta por componente fijo: las distribuciones de planta por
componente fijo se requieren cuando a causa del tamao, conformacin, o
cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto. En una
distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y
fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de ejecutar etapas
apropiadas de elaboracin progresista.
Distribucin de planta combinadas: comnmente no existen las distribuciones de
planta puras, y se tiene que adoptar una distribucin de planta combinada. Esto es
lo ms usual en el caso de procesos y productos.
DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO
Modelo de carga - distancia: en una instalacin orientada al proceso, se fabrican
productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y
es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos estos
movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar disponibles, y hay
que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en
estos centros de trabajo.

DISTRIBUCIN FSICA ORIENTADA AL PRODUCTO

Las organizaciones que fabrican grandes volmenes de un solo producto pueden
obtener beneficios econmicos con una distribucin fsica orientada al producto
(lnea de ensamble).

MODELOS
Definicin del problema de diseo: el problema fundamental de la planeacin de la
distribucin fsica para las lneas de ensamble es encontrar el nmero de
estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada
estacin, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de produccin. Todo
esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean como
insumos sean minimizados.
Es necesario observar puntos importantes en esta definicin. Primero, el diseo se
centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de
produccin). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de
trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la definicin destaca el
inters de alcanzar la produccin deseada de una manera eficiente, sin emplear
recursos innecesarios como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseo si: satisface la capacidad de
produccin deseada, la secuencia es tcnicamente factible, si es una lnea
eficiente.

MANUFACTURA REPETITIVA
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen
muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto bsico.
Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresin
en un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integracin del producto.
Puede iniciarse con la fabricacin de los componentes bsicos, que despus son
integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el
ensamble final. Las decisiones de cundo o cuntas unidades se deben de
producir en cada etapa del proceso varan considerablemente, dependiendo de la
seleccin de un sistema de empuje o de jaln para realizar la planeacin y el
control.
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientacin
de empujar el paso de la produccin por el sistema de manufactura. Esto destaca
la adhesin sin fin a un programa predeterminado de produccin, que se deriva de

demandas anticipadas para los productos. Previamente se plantea cuando se

debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas
anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que
se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para proporcionar
la cantidad programada de la produccin ya terminada. As, una vez que se inicia
el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas y,
cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente
departamento, o bien hacia el rea de almacenamiento, en donde deben de
esperar su salida cuando los requieran los usuarios en la etapa siguiente del
proceso. Despus de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su
obligacin con las etapas subsecuentes ha sido de los dems centros de trabajo a
causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado.
Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a travs de
etapas sucesivas de integracin de la unidad, finalmente, se satisface la cantidad
requerida de unidades terminadas del producto.
CARACTERSTICAS DE OPERACIN DE LOS SITEMAS EMPUJE-JALN:
Sistema de empuje: Para cumplir con su produccin programada, en flujos
ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapi en equilibrar las lneas de
ensamble prediseadas relativamente fijas que utilizan mquinas especializadas,
con altas capacidades de produccin. Aprovisiona existencias considerables de
productos en proceso, las que entre las etapas facilitan la produccin
ininterrumpida, una vez que sta se ha iniciado en los departamentos en donde se
inicia. El equipo de manejo de materiales moviliza partes y componentes hacia las
reas de trabajo desde los departamentos de aprovisionamiento o
almacenamiento, cuando han sido programados por el personal que controla
materiales. Los trabajadores en las estaciones de recepcin constantemente
llevan a cabo sus actividades especializadas en todas las unidades del lote de
produccin. La gerencia del centro de trabajo se preocupa de garantizar que la
estacin siempre est ocupada, que disponga de materiales y motiva a los
trabajadores para que cumplan con los compromisos de produccin programados.
Largas corridas de produccin evitan preparaciones costosas y los costos debido
a cambios.
Sistema de jaln: haciendo hincapi en la flexibilidad y en la simplicidad, el
sistema de jaln utiliza maquinaria ms barata, ms pequea y adaptable, ms
bien que maquinaria ms grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten
un cambio rpido en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes
modelos en cada estacin. La meta de la produccin sin lotes (sin inventarios) en
el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite
que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estacin cuando se
haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes despus de cada etapa.
Esto, estacin tras estacin, manifiesta el progreso de las actividades y elimina
inventarios en proceso, reas para su almacenamiento, equipo de movimiento en
almacenes y personal para el control de materiales.

Distribucin fsica en el rea de trabajo: forma en U: el hincapi que se hace en la

flexibilidad en los sistemas de jaln se puede ejemplificar mediante el uso de la
forma en U, opuesto a la distribucin fsica en forma rectilnea. La forma en U
ofrece ms opciones para asignaciones de trabajo ms flexibles que lasque
proporciona la distribucin fsica en forma rectilnea. Un trabajador puede mover
ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la
demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en
todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le
puede ayudar otro para lograr ms rpidamente mayor produccin. Lo importante
es decidir cuntos trabajadores hay que emplear, cmo distribuir la carga de
trabajo de qu tamao debe ser cada uno de los lotes producidos para formar el
lote global.

TRABAJO DE INVESTIGACIN
SEGUNDA UNIDAD
UBICACIN E INSTALACIN DE PLANTA
Distribucin en planta
Indice:
1. Marco Conceptual
2. Introduccin
3. Distribucin en planta
4. Las distribuciones en el pasado
5. Redistribucin
6. Principios de la distribucin en planta
7. Elementos movidos en la produccin
8. Tipos de distribucin en planta
9. Factores que afectan la distribucin en planta
10. Fundamentos o principios gua
11. Aplicacin para empresas de manufactura y servicios
12. Conclusiones
13. Bibliografa

1. Marco Conceptual

Planta:
Operacin:
Principio: origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo
dems. Axiomas de toda ciencia que constituyen el fundamento del conocimiento.
Emplazamiento: situacin, colocacin. Poner un objeto en determinado
lugar. Sinnimo de ubicar.
Capacidad: unidades mximas que puede producir una empresa por unidad
de tiempo.
Proceso: secuencia de actividades relacionadas e interdependientes que
tienen como propsito producir un efecto sobre los insumos.
Sistema: es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados
formando una actividad para alcanzar un objetivo.
Produccin: es un proceso sistemtico en el cual intervienen materiales
directos e indirectos que atraviesan un proceso de transformacin y prestacin de
servicio para obtener un producto y/o servicio final percibido por los consumidores
para la satisfaccin de necesidades.
Tecnologa: aplicacin de conocimientos cientficos con fines prcticos en
los mbitos de la produccin, distribucin y consumo.
Producto: medio que utilizan las organizaciones para satisfacer sus
necesidades.
Flexibilidad: es la capacidad que tiene una organizacin para introducir
productos nuevos o innovadores al mercado como tambin procesos. Es decir la
facilidad para adaptarse a los cambios.
Pronstico: es un dato que se ha estimado, es una proyeccin hacia el
futuro que combinado con otros datos sirve para generar planes.
Utillaje: conjunto de tiles, herramientas, maquinaria o instrumental de una
industria.
Embalaje: colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a
otros lugares.
Produccin contnua: es aquella en la que todos y cada uno de los procesos
estn unidos de manera inmediata. Se trata de una relacin no interrumpida.
Produccin repetitiva: produccin cuyas actividades y procesos poseen un
alto nivel de repeticin.
Refinera: fbrica donde se perfecciona, transforma, fracciona, purifica o
refina un producto: refinera de azcar, de petrleo.
2. Introduccin
El presente trabajo se realiza con el fin de conocer en qu consiste la Distribucin
en planta de manera terica y prctica como parte fundamental de la ingeniera de
produccin, enfatizando y profundizando en la mayora de los conceptos vistos a
lo largo de la materia.
Para el efecto se presenta, el concepto, la importancia, los objetivos, la naturaleza
de los problemas y el anlisis de los principios fundamentales de la Distribucin en

Planta. Seguidamente, se estudiarn los tipos clsicos de la distribucin en planta,

as como los factores que influyen en dicha distribucin. Por ltimo se analizan los
fundamentos que guan hacia una correcta planeacin en la distribucin y se
presentan aplicaciones a empresas manufactureras y de servicios. As como
tambin las conclusiones del tema y la bibliografa consultada.
En el transcurso de la realizacin del trabajo se encontraron algunas limitaciones
como conceptos demasiado tcnicos y de difcil conceptualizacin, as como
algunas representaciones, frmulas y modelos demasiado complejos.
Es de gran importancia un reconocimiento total del tema de distribucin en planta
puesto que ser la base para implementar nuevos procedimientos y tcnicas en la
ejecucin de los procesos productivos, dando como resultado una distribucin
adecuada y as mismo un beneficio ptimo para el mejoramiento continuo de las
empresas tanto industriales como de servicios.
Justificacin
Desde el punto de vista terico la distribucin en planta es til porque como
administradores de empresas es necesario tener un conocimiento claro y profundo
de conceptos y tcnicas manejados dentro del contexto de la ingeniera de
distribucin en planta y que contribuyen al xito de la gestin empresarial.
Por otro lado, si se observa la distribucin en planta de manera practica se puede
afirmar que es de vital importancia ya que por medio de ella se logra un adecuado
orden y manejo de las reas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos,
espacios y costes, orientando a los directivos en su tarea de dirigir las actividades
y caminos a seguir y sealando los peligros que se deben evitar en la produccin.
Finalmente, una buena distribucin en planta es importante porque evita fracasos
productivos y financieros, contribuyendo a un mejoramiento continuo en los
procesos tanto en las empresas industriales as como en las de servicios.
Objetivo
general
Conocer en qu consiste la distribucin en planta de manera terica y prctica
como parte fundamental de la ingeniera de produccin y todos los conceptos que
esta abarca. As como tambin, conocer la forma en que debe aplicarse a
empresas tanto industriales como de servicios.
Objetivos especficos
Identificar el concepto, la importancia y los objetivos de la distribucin en
planta.
Comprender la importancia de la aplicacin de los principios de distribucin
en planta en las empresas
Estudiar los tipos clsicos de distribucin existentes, as como las factores
ms relevantes que influyen en ella.
Determinar la manera correcta de aplicar la distribucin en planta a
empresas industriales y de servicios.
3. Distribucin en planta
Introduccin
La distribucin del equipo ( instalaciones, mquinas, etc) y reas de trabajo es un
problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es posible

evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa

un problema de ordenacin.
Definicin
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma ms adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada o en
proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,
como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Importancia
Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las
instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de unos
medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia
y
en
algunas
ocasiones
la
supervivencia
de
una
empresa.
Contribuye a la reduccin del coste de fabricacin.
4. Las distribuciones en el pasado

Las primeras distribuciones eran producto del hombre que llevaba a cabo el
trabajo, o del arquitecto que proyectaba el edificio, se mostraba un rea de trabajo
para una misin o servicio especfico pero no reflejaba la aparicin de ningn
principio.
Las primitivas distribuciones eran principalmente la creacin de un hombre en su
industria particular; haba poqusimos objetivos especficos o procedimiento
reconocidos,
de
distribucin
en
planta.
Con el advenimiento de la revolucin industrial, hace unos 150 aos, se
transform en objetivo econmico, para los propietarios el estudiar la ordenacin
de sus fabricas. Las primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanizacin del
equipo. Se dieron cuenta tambin de que un taller limpio y ordenado era una
ayuda tangible. Alrededor de primeros de siglo la especializacin del trabajo
empez a ser tan grande que el manejo de los materiales empez tambin a
recibir una mayor atencin por lo que se refiere a su movimiento entre dos
operaciones. Con el tiempo, los propietarios o sus administradores empezaron a
crear conjuntos de especialistas para crear los problemas de distribucin. Con
ellos llegaron los principios que se conocen hoy en da.
Objetivos
Se busca hallar una ordenacin de las reas de trabajo y el equipo, que sea la
mas econmica para el trabajo, al mismo tiempo que la mas segura y satisfactoria
para los empleados. Las ventajas de una buena distribucin en planta se traducen
en reduccin del costo de fabricacin, como resultado de los siguientes puntos:
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.

Disminucin de los retrasos en la produccin.

Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisin mas fcil y mejor.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Otras ventajas diversas.
Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin en planta
son:
A. Unidad
Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad
productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

B. Circulacin mnima
Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operacin
a operacin y entre departamentos sean ptimos lo cual requiere economa de
movimientos, de equipos, de espacio.
C. Seguridad
Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose
as una disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente de
trabajo.
D. Flexibilidad
La distribucin en planta necesitar, con mayor o menor frecuencia adaptarse a
los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que
hace aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles

5. Redistribucin

Para llevar a cabo una distribucin en planta ha de tenerse en cuenta cules son
los objetivos estratgicos y tcticos que aquella habr de apoyar y los posibles
conflictos
que
puedan
surgir
entre
ellos.
La mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las
condiciones de partida, pero a medida que la organizacin crece debe adaptarse a
cambios internos y externos lo que hace que la distribucin inicial se vuelva menos
adecuada hasta que llega el momento en que la redistribucin se hace necesaria.
Los motivos que hacen necesaria la redistribucin se deben a tres tipos de
cambios:
En el volumen de la produccin.
En la tecnologa y en los procesos.
En el producto.
La frecuencia de la redistribucin depender de las exigencias del propio proceso,
puede ser peridicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.
Los sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribucin
de una planta productiva son:
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco
complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
6. Principios de la distribucin en planta
Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin esa la que integra a
los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como
cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.
1. Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre
operaciones sea la mas corta.
2. Principio de la circulacin o flujo de materiales.
3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las
reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso este en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones

ser siempre ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms
satisfactorio y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser mas
efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes.

Naturaleza De Los Problemas

Estos problemas deben ser de cuatro clases:
Proyecto de una planta completamente nueva
Expansin o traslado de una planta ya existente
Reordenacin de una distribucin ya existente
Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
7. Elementos movidos en la produccin

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para

una produccin, es importante comprender claramente las relaciones existentes
entre los elementos involucrados en dicha produccin: hombres, materiales y
maquinaria (incluyendo utillaje y equipo).
Fundamentalmente, existen slo siete modos de relacionar, en cuanto al
movimiento, estos tres elementos de produccin:
Movimiento de material.
Es probablemente el elemento ms comnmente movido.
Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a
cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas para actuar sobre
una pieza grande.
Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin
en cada mquina o lugar de trabajo.
Movimiento de material y de maquinaria.
Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que
llevan a cabo la operacin.
Movimiento de hombres y de maquinaria.
Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente
alrededor de una gran pieza.
Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
Debe de tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe
moverse, pues de lo contrario no puede haber produccin en un sentido industrial.
Pero lo ms comn industrialmente hablando, es mover el material.
Al material pueden sucederle tres cosas en la obtencin de un producto:

1. El cambio de forma (elaboracin o fabricacin)

2. El cambio de caractersticas (tratamiento)
La adicin de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)
8. Tipos de distribucin en planta
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organizacin del
proceso productivo, resulta determinante para la eleccin del tipo de distribucin
en planta.
Suelen identificarse tres formas bsicas de D.P.: las orientadas al producto y
asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y
asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posicin fija,
correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las
caractersticas del proceso hacen conveniente la utilizacin de distribuciones
combinadas, llamadas distribuciones hbridas, siendo la ms comn aquella que
mezcla las caractersticas de las distribuciones por producto y por proceso,
llamada D.P. por clulas de fabricacin.
Distribucin En Planta Por Producto (Produccin En Lnea O En Cadena)
La D.P. por producto es la adoptada cuando la produccin est organizada, bien
de forma continua (refineras, centrales elctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomsticos,
cadenas
de
lavado
de
vehculos,
etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es
relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operacin tan cerca como
sea posible de su predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo
largo de una lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el
producto sobre el que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a
otra a medida que sufre las operaciones necesarias.
Caractersticas:

D. P. POR PRODUCTO
Producto

Estandarizado.
Alto volumen de produccin.
Tasa de produccin constante.

Flujo de trabajo

Lnea continua o cadena de produccin.

Se sigue la misma secuencia de
operaciones.

Mano de obra

Altamente especializada y poco cualificada.

Capaz de realizar tareas rutinarias y
repetitivas.

Personal Staff

Numeroso personal auxiliar en supervisin,

control y mantenimiento.

Manejo de materiales

Previsible, sistematizado y, a menudo,

automatizado.

Inventarios

Alto inventario de productos terminados.

Alta rotacin de inventarios de materias
primas.

Utilizacin del espacio

Eficiente: Elevada salida por unidad de

superficie.

Necesidades de capital

Elevada inversin en procesos y equipos

altamente especializados.

Coste del producto

Costes fijos relativamente altos.

Bajo coste unitario por mano de obra y
materiales.

Formas Ms Habituales De Distribucin Por Producto

En lnea

En O

En L

En U

En peine o dentada

En S

Ventajas De La D. P. por producto

Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas.

Inconvenientes de la D. P. Por producto

Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.
Inversin muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy montonos.

Exigencias
De
La
Produccin
En
Cadena
Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la
produccin
en
cadena:
Cantidad
de
produccin
y
economa
de
la
instalacin
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la lnea
o cadena de produccin debe ahorrar ms de lo que cueste instalarla.
Equilibrio
Es la base de la economa de operacin. Si la operacin 1 necesita dos veces ms
tiempo que la operacin 2, los obreros de la segunda as como su maquinaria
permanecern la mitad de su tiempo ociosos y se presentar lo que se conoce
como un cuello de botella, ya que su capacidad la ms baja de todos los centros
de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultar demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien
ajustada o equilibrada. La asignacin de trabajo a las distintas estaciones se
realiza de modo que se consiga la produccin deseada con el menor nmero de
estaciones.

Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas

a. Definicin de tareas e identificacin de precedencias
Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser
realizadas en forma independiente. Luego para cada una de ellas se
identifican las actividades precedentes. Esta ordenacin queda recogida en
el llamado Diagrama de precedencias.
b. Clculo del nmero mnimo de estaciones de trabajo
1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la lnea, que representa el
tiempo mximo permitido a cada estacin para procesar una unidad de
producto.
La expresin del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es:
c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h)
Donde r es la produccin deseada expresada en unidades/hora y se
obtiene por cociente entre la produccin deseada por perodo productivo y
el nmero de horas de trabajo disponibles por perodo.
El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecucin de
las tareas de cada estacin coincide con el tiempo de ciclo.

2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor nmero de

estaciones de trabajo posible. Este concepto se conoce como Mnimo
Terico, MT, que se expresa como:
ti / cMT=
ti el tiempo de ejecucinSiendo t i el tiempo de ejecucin de la tarea i y
total requerido para elaborar una unidad de producto.
3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la
fabricacin de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de
trabajo. Este tiempo ocioso, se calcula:
tiT0 = nc Donde nc es el tiempo total necesario por unidad.
4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relacin por cociente
entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado:
ti / ncE(%)= 100
En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existir un retraso
del equilibrado:
R(%)= 100 E
c. Asignacin de las tareas a las estaciones de trabajo
1. Se comienza con la primera estacin a formar a la que se le asigna el nmero
2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podran ser incluidas en
la estacin.
1. Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea.
2. Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese
momento y restrselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.
3. Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estacin que se
est formando en ese momento, debe crearse una nueva estacin.
a. Evaluacin de la eficacia y eficiencia de la solucin y bsqueda de mejoras
1. La solucin ser eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha
procurado al hacer depender c de la produccin deseada.
2. La solucin ser eficiente si minimiza el tiempo ocioso.
Distribucin
En
Planta
Por
Proceso
Se adopta cuando la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres de

reparacin de vehculos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que

realizan una misma funcin general se agrupan en una misma rea, de ah que
estas distribuciones tambin sean denominadas por funciones. Algunas de sus
ventajas son: flexibilidad en el proceso va versatilidad de equipos y personal
calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de
tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y desmotivacin de la
mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo d
distribucin son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de
ejecucin, dificultad de planificar y controlar la produccin, costo por unidad de
producto ms elevado y baja productividad. El proceso de anlisis se compone, en
general, de tres fases: recogida de informacin, desarrollo de un plan de bloque y
diseo detallado de la distribucin. La recogida de informacin, consiste
bsicamente en conocer los requerimientos de espacio de cada rea de trabajo y
el espacio disponible, para lo cual bastar con identificar la superficie total de la
planta y as poder visualizar la disponibilidad para cada seccin. El desarrollo de
un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el tamao de las
secciones habr que proceder a su ordenacin dentro de la estructura existente o
a determinar la forma deseada que dar lugar a la construccin de la planta que
haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos. Por
ultimo, la distribucin detallada se basa en la ordenacin de los equipos y
mquinas dentro de cada departamento, obtenindose una distribucin detallada
de las instalaciones y todos sus elementos.
Distribuciones
hbridas.
Las
celulas
de
trabajo
En el contexto de la distribucin en planta la clula puede definirse como una
agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de
operaciones. Este tipo de distribucin permite el mejoramiento de las relaciones
humanas y de las pericias de los trabajadores. Tambin disminuye el material en
proceso, los tiempos de fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la
supervisin y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribucin potencia el
incremento de los tiempos inactivos de las mquinas, debido a que estas se
encuentran dedicadas a la clula y difcilmente son utilizadas de manera
ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formacin de clulas se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las clulas y por
ultimo detallar la ordenacin de las clulas.
Distribucin En Planta Por Posicin Fija: Este tipo de distribucin es apropiada
cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamao, forma,
volumen o alguna caracterstica particular que lo impida. Esta situacin ocasiona
que el material base o principal componente del producto final permanezca inmvil
en una posicin determinada, de forma que los elementos que sufren los
desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos
materiales que no son necesarios en la elaboracin del producto, como lo son los
clientes.
Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribucin se limite, en la
mayora de los casos, a la colocacin de los diversos materiales y equipos
alrededor de la ubicacin del proyecto y a la programacin de las actividades.

9. Factores que afectan la distribucin en planta

En la Distribucin en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores

implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e
importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada
organizacin y situacin concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en
planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento,
Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas
caractersticas y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el
momento de llevar a cabo una distribucin en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y
ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden
afectar el proceso de Distribucin en planta.
Factor Material
El factor ms importante en una distribucin es el material el cual incluye los
siguientes elementos:
Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperacin.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
El objetivo de produccin es transformar , tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o caractersticas. Esto es lo que da el producto. Por esta
razn la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se
desee y el material sobre el que se trabaje.
Las
consideraciones
que
afectan
el
factor
material
son:
El Proyecto Y Especificaciones Del Producto
Proyecto enfocado hacia la produccin: Para conseguir una produccin efectiva,
un producto debe ser diseado de modo que sea fcil de fabricar.
Especificaciones cuidadosas y al da: Errores u olvidos que pueden pasar a los
planos o a las hojas de especificacin, pueden invalidar por completo una
distribucin en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de
planos o frmulas que no estn al da o hayan sido substituidos por otras, puede
conducir
a
errores
que
costar
semanas
el
corregirlos.
Calidad apropiada: La calidad es relativa. No es ni buena ni mala si no se compara
con el propsito que se desea.

Las Caractersticas Fsicas Y Qumicas

Cada producto, pieza o material, tiene ciertas caractersticas que pueden afectar la
distribucin en planta. Las consideraciones de este factor son:
Tamao: Es importante porque puede influir en muchas otras consideraciones a
tener
en
cuenta
en
una
distribucin.
Forma y volumen: Ciertos productos o materiales que tengan formas extraas e
irregulares
pueden
crear
dificultades
para
manipularlos.
El volumen de un producto tendr un efecto de la mayor importancia sobre el
manejo
y
el
almacenamiento
al
planear
una
distribucin.
Peso: Afectar a muchos otros factores de distribucin tales como maquinaria,
carga de pisos, equipo de transporte, mtodos de almacenamiento.
Condicin.
Fluido
o
slido,
duro
o
blando,
flexible
o
rgido.
Caractersticas especiales: Algunos materiales son muy delicados, quebradizos o
frgiles.
Otros
pueden
ser
voltiles,
inflamables
o
explosivos.
La caractersticas especiales son el calor, fro, cambios de temperatura, luz solar,
polvo, suciedad, humedad, transpiracin, atmsfera, vapores y humos,
vibraciones, sacudidas o choques.
La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales
Nmero de artculos distintos: Una industria que fabrique un solo producto debe
tener una distribucin completamente diferente de la que fabrique una gran
variedad de artculos. Una buena distribucin depende en parte, de lo bien que
est pueda manejar la variedad de productos o materiales que han de ser
trabajados en ella.
Cantidad de produccin de cada artculo: En la distribucin por proceso, la
cantidad de produccin es la suma de los pedidos, lotes, hornadas o tandas. En
cambio en una produccin en cadena, se debe pensar en trminos de velocidad
de flujo o ritmo de produccin.
Variaciones en la cantidad de produccin: No es suficiente conocer cifras
correspondientes a las cantidades globales, si se tiene que enfrentar con
variaciones en el volumen de produccin.
Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones
La secuencia u orden en que se efectan las operaciones: El cambio de una
secuencia o la transformacin de alguna operacin en un trabajo de submontaje,
har variar la distribucin. Por lo tanto, el fraccionamiento del producto en grupos
principales de montaje, submontajes ( o subgrupos) y piezas componentes,
constituye el ncleo de todo trabajo de distribucin de montaje.
La secuencia de las operaciones de transformacin o de tratamiento: Muchas
veces se puede eliminar por entero una operacin completa. Otras veces se

pueden combinar unas con otras y en otros casos es mejor el dividir o seccionar
una operacin.
Posibilidad de mejoras: Debe comprobarse cada operacin, cada inspeccin, cada
transporte y cada almacenamiento y demora. Se debe determinar si es necesaria
cada fase de la produccin o puede ser eliminada alguna, determinar si las fases
se pueden combinar entre s, o dividirse para un mejor provecho, luego determinar
si la secuencia puede ser cambiada para mejorar la produccin y por ltimo
comprobar las posibilidades de mejorar o simplificar el mtodo actual.
Piezas y materiales normalizados o intercambiables: La normalizacin de piezas y
materiales puede proporcionar grandes economas de produccin. Cuando es
posible intercambiar piezas similares, los costes de montaje decrecen. Adems,
existe una infinidad de maneras de combinar piezas o materiales normalizados.
Factor Maquinaria

La informacin sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es

fundamental para una ordenacin apropiada de la misma.
Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:
Mquinas de produccin.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medicin y de comprobacin, unidades de prueba.
Herramientas manuales y elctricas manejadas por el operario.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:

Proceso O Mtodo
Los mtodos de produccin son el ncleo de la distribucin fsica, ya que
determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposicin, a su vez, debe
ordenarse. La mejora de mtodos y la distribucin en planta van estrechamente
unidos.
Maquinaria
Tipo de maquinaria: El escoger un proceso y la seleccin de maquinaria no es
generalmente una parte del trabajo de distribucin. Usualmente, los ingenieros del
proceso seleccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se

adapta al producto. Esta seleccin de la maquinaria y del utillaje ptimos, puede

ser el resultado de un balance econmico que puede afectar por entero a la
economa de la operacin industrial. Siempre que se tenga un elemento
importante de equipo se debe centrar la mxima atencin en el mismo,
determinando cul debe ser su capacidad, cmo encajar en las condiciones ya
existentes, y cmo cambiar el que ya se tiene por el nuevo.
Los puntos ha tener en cuenta en la seleccin del proceso, maquinaria y equipo
son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la produccin, coste inicial
( instalado ), coste de mantenimiento o de servicio, coste de operacin, espacio
requerido, garanta, disponibilidad, cantidad y clase de operarios requeridos,
riesgo para los hombres, material y otros elementos, facilidad de
reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc), restricciones
legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad de servicios
auxiliares.
Determinacin del nmero de mquinas necesarias y de la capacidad de cada
una: Los tiempos de operacin de las diversas mquinas se obtienen de los
ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los clculos de
velocidades
de
corte,
avances,
golpes
por
minuto,
etc.
Piezas por hora para cubrir las Tiempo de operacin
NMERO DE necesidades de produccin por hora y mquina.
MAQUINAS = __________________________ = ____________________
REQUERIDAS Piezas por hora y mquina Tiempo por pieza para
cubrir las necesidades de produccin.
Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la
cantidad de mquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.
Utillaje Y Equipo
Se debe procurar obtener el mismo tipo de informacin que para la maquinaria en
proceso.
El tipo de utillaje y equipo necesarios: El ingeniero de distribucin deber
averiguar si el utillaje y equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzarn de
algn modo a realizar una distribucin menos favorable, que podra evitarse. Un
equipo estndar puede facilitar el trabajo de la distribucin. Unas dimensiones
estndar tambin simplifican la tarea de proyectar una distribucin. El tiempo
requerido para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a
escala, se reduce en gran manera. El tamao y forma ptima de las unidades
estndar variar para cada industria.
Cantidad de utillaje y equipo requerido: La seleccin de maquinaria, herramientas
y equipo va direxctamente unida a la seleccin de operaciones y secuencias.
Utilizacin De La Maquinaria

Operaciones equilibradas: Una buena distribucin deber usar las maquinas en su

completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a travs de la mano de obra
ociosa o de una manipulacin excesiva del material o por un espacio de
almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria
ocupada.
Mtodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformacin del
material:
1. Mejora de la operacin: Muchas veces se puede mejorar la produccin de
una mquina, este es el mejor modo de equilibrar las cadenas de
transformacin de material. Concentrar la atencin en las operaciones que
producen embotellamiento y trabajar en ellas.
2. Cambio de las velocidades de las mquinas: Es a veces fcil y rpido,
cuando se puede ajustar la velocidad de una operacin lenta a la de la
cadena ms rpida. El cambiar la velocidad de una mquina de modo que
sea ms lenta para que as se ajuste a la velocidad de las otras
operaciones, puede ser prctico.
3. Acumulacin de material y actuacin adicional de las mquinas ms lentas
durante horas extras o turno extra.
4. Desviacin del exceso de piezas a otras mquinas fuera de la cadena.
5. Multitud de artculos o combinacin de cadenas: La teora consiste en
combinar los tiempos de inactividad de las mquinas, para los diversos
productos, con el fin de lograr mayor ndice de utilizacin.
Relacin Hombre- mquina: El problema de utilizacin del hombre y de la mquina
se centra en la determinacin del nmero de mquinas que puede manejar un
operario.
Requerimientos Relativos A La Maquinaria
Espacios-forma y altura: El trabajo de distribucin en planta es la ordenacin de
ciertas cantidades especficas de espacio, en relacin unas con otras, para
conseguir una combinacin ptima. La forma de las mquinas (larga y estrecha,
corta y compacta, circular o rectangular) afecta la ordenacin de las mismas y su
relacin con otra maquinaria. Adems es preciso conocer las dimensiones de cada
mquina, la longitud, la anchura y la altura.
Peso: Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes.
Requerimientos del proceso: Muchos procesos requieren atenciones especiales
como por ejemplo ventilacin.
Factor Hombre
Como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que cualquier
material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo,
entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier
distribucin
que
sea
apropiada
para
las
operaciones
deseadas.

El trabajador debe ser tenido tan en consideracin, como la fra economa de la

reduccin de costos.
Elementos Y Particularidades
Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:
Mano de obra directa
Jefes de equipo
Jefes de seccin y encargados
Jefes de servicio
Personal indirecto o de actividades auxiliares

Consideraciones Sobre El Factor Hombre

Condiciones de trabajo y seguridad
En cualquier distribucin debe considerarse la seguridad de los trabajadores y
empleados. Las condiciones especficas de seguridad que se deben tener en
cuenta son:
a. Suelo libre de obstrucciones y que no resbale.
b. No situar operarios demasiado cerca de partes mviles de la maquinaria
que no est debidamente resguardada.
c. Que ningn trabajador est situado debajo o encima de alguna zona
peligrosa.
d. Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.
e. Accesos adecuados y salidas de emergencia bien sealizadas.
f. Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.
g. Que no existan en las reas de trabajo ni en los pasillos, elementos de
material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.
h. Cumplimiento de todos los cdigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribucin debe ser confortable para

todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilacin,
calor, ruido, vibracin.
Necesidades de mano de obra

a. Tipo de trabajadores requerido

TIPO DE DISTRIBUCIN

NECESIDAD DE LA MANO DE OBRA

Posicin fija.
Poca o ninguna especializacin, pero
Hombres requiere gran habilidad.
en
posicin
fija.

Posicin fija.
Menos habilidad, variando con el grado
Hombres en que se divide el trabajo y se mueven
en
los hombres.
posicin
dinmica
.
Distribucin por proceso.
Especializacin de tipo proceso.
Hombres (operacin)
en
posicin
fija.
Produccin en cadena.
Especializacin por producto y por
Hombres operacin.
en
posicin
fija.
b. El nmero de trabajadores necesarios

En algunos casos es necesario determinar el nmero de operarios para cada

mquina y el nmero de mquinas a las que puede atender un hombre en cada
departamento o rea de trabajo.
Utilizacin del hombre

La buena distribucin del puesto de trabajo, est basada en ejercer un estudio de

los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos.
Bsicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de
alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener que
efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que
girar o doblarse innecesariamente.
Mtodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dividir las operaciones y repartir los elementos.

Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.
Tener los operarios en movimiento.
Mejorar las operaciones.
Retener el material y realizar las operaciones ms lentas en horas extras.
Mejorar el rendimiento del operario.

Otras Consideraciones
Los mtodos de pago pueden ser afectados por la distribucin

Una distribucin o redistribucin en planta puede significar un cambio en los

sistemas de pago.
Como resultado, se deben de seguir las siguientes reglas:
1. Incentivos individuales en la distribucin por proceso.
2. Incentivos de grupo en la produccin en cadena.
3. Incentivos individuales o de grupo en la distribucin por posicin fija,
dependiendo del tamao del flujo y la reiteracin del trabajo.

Consideraciones psicolgicas o personales

El temor de un posible accidente, hace que los trabajadores se sientan incmodos
en su puesto.
Organizacin y supervisin
La mejor distribucin es intil si no se ajusta a la organizacin de la compaa.
En el caso de pasar de un tipo bsico de distribucin a otro, puede ser necesario
un cambio completo de la mentalidad de la organizacin entera.
Factor Movimiento

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos bsicos de la produccin

(material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material
(materia
prima,
material
en
proceso
o
productos
acabados).
Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor
manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamentalmente,
El movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir rebajar los costes
de produccin, as como un ms alto nivel de vida. El movimiento de material
permite que los trabajadores se especialicen, y que las operaciones se puedan
dividir o fraccionar.
Elementos Y Particularidades Fsicas Del Factor Movimiento
Rampas, conductos, tuberas, rales gua.
Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de
cinta, etc.).
Gras, monorrales.
Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
Equipo de estibado, afianzamiento y colocacin.
Vehculos industriales.
Vehculos de carretera.
Vagones de ferrocarril, locomotoras.
Transportadores sobre el agua.
Transporte areo.
Animales
Correo.

Consideraciones Sobre El Factor Movimiento

Patrn de circulacin de flujo o de ruta

Es fundamental establecer un patrn o modelo de circulacin a travs de los

procesos que sigue el material.
Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrn o modelo, son:
a. Entrada de material.
b. Salida de material.
c. Materiales de servicio o auxiliares.
d. Movimiento de maquinaria y utillaje.
e. Movimiento del hombre.
Reduccin del manejo innecesario y antieconmico

Todo transporte de material o manejo del mismo, deber, siempre que sea factible,
mover el material:
1. Hacia su terminacin.
2. Sobre el mismo elemento.
3. Suave y rpidamente.
4. Segn la distancia ms corta.
5. Fcilmente.
6. Con seguridad.
7. Convenientemente.
8. Econmicamente.
9. En coordinacin con la produccin.
10. En coordinacin con otras manipulaciones.
Manejo combinado

Frecuentemente se pueden proyectar mtodos de manejo que sirvan para varios

propsitos, aparte del mero traslado de material.
a. El elemento de manejo puede servir como dispositivo de inspeccin.
La clasificacin, contado, pesado y otros tipos de inspeccin pueden
combinarse con el manejo.
b. El dispositivo de manejo puede usarse como dispositivo de almacenaje.
c. El manejo puede servir de regulador del ritmo de operacin.

Un transportador mecnico movindose, ya sea continuamente, ya sea de un

modo intermitente, puede acomodar el ritmo de las operaciones que alimenta.
Gua para la distribucin de pasillos
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Hacer los pasillos rectos.

Conservar los pasillos despejados.
Marcar los lmites de los pasillos.
Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mnimas.
Disponer pasillos de doble acceso lateral.
Disponer pasillos principales.

7. Disear las intersecciones a 90.

8. Hacer que los pasillos tengan una longitud econmica.
9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada.
10. Considerar las posibilidades de trfico de direccin nica.

Espacio para el movimiento

a. El espacio reservado para pasillos es espacio perdido desde el momento en
que no es un rea productiva de la planta.
b. Espacio a nivel elevado.
c. Espacio subterrneo o bajo los bancos de trabajo.
d. Espacio exterior al edificio.
e. Espacio de doble uso.

Anlisis de los mtodos de manejo

Fundamentalmente, para cada anlisis de manejo de manejo de material, existen
ciertos factores que deben ser conocidos o determinados:
a. Hechos primarios:
Material adecuadamente identificado.
Especificaciones y condicin del material.
Cantidad.
Ruta o puntos extremos de movimiento.
b. Hechos secundarios.
Recipientes necesarios o disponibles.
Equipo necesario o disponible.
Condicin de la ruta o rutas alternativas.
Frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronizacin de cada traslado.
Requerimiento de velocidad.
Tiempo involucrado en mano de obra y equipo.
Tarifas laborales.
Restricciones en el trabajo por convenios, reglas o descripciones del trabajo.
Cargas o costes de equipo y espacio.
c) Hechos adicionales.
Existen dos medios bsicos para analizar el manejo del material:
a. A travs de los materiales o productos que se manejan o que se proyecta
manejar.
Se usa para analizar los movimientos de muchos materiales.

b) A travs de la secuencia de operaciones o ruta de un material dado.

Se usa para analizar los movimientos de un solo material o producto.
Equipo de manejo
En cuanto a la seleccin de elementos especficos de manejo de material, el
ingeniero de distribucin deber tener en cuenta los siguientes puntos:
a. Costes del equipo una vez recibido y completamente instalado con los
elementos de fuerza y combustible.
b. Coste de funcionamiento.
c. Coste de mantenimiento.
d. Capacidad para el trabajo especfico al que se destine.
e. Usos secundarios del equipo.
f. Aspectos de seguridad para el material, operario y otros.
g. Efectos sobre las condiciones de trabajo.
h. Seguridad en su eficiencia.
Factor Espera
El material puede esperar en un rea determinada, dispuesta aparte y destinada a
contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento.
Los materiales tambin pueden esperar en la misma rea de produccin,
aguardando ser trasladados a la operacin siguiente; a esto se le llama demora o
espera.
Los costes de espera, incluyen los siguientes:
a. Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la
produccin.
b. Coste del manejo en el rea de espera.
c. Coste de los registros necesarios para no perder la pista del material en
espera.
d. Costes de espacio y gastos generales.
e. Intereses del dinero representado por el material ocioso.
f. Coste de proteccin del material en espera.
g. Coste de los contenedores o equipo de retencin involucrados.

Elementos O Particularidades Del Factor Espera

Area de recepcin del material entrante.
Almacenaje de materia prima u otro material comprado.
Almacenajes dentro del proceso.
Demoras entre dos operaciones.
reas de almacenaje de productos acabados.
reas de almacenaje de suministros, mercancas devueltas, material de
embalaje, material de recuperacin, desechos, material defectuoso, suministros de
mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.
reas de almacenamiento de herramientas, utillajes, galgas, calibres,
maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.
Recipientes vacos, equipo de manejo usado con intermitencias.

Consideraciones Del Factor Espera

Situacin de los puntos de almacenaje o espera
Existen dos ubicaciones bsicas para el material en espera:
1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo.
Cuando los costes de manejo sean bajos, cuando el material requiera
proteccin especial, o cuando el material en espera requiere mucho
espacio.
2. En un circuito de flujo ampliado o alargado.

Cuando los modelos varen demasiado para ser movidos solamente con un
dispositivo de traslado, cuando las piezas pudieran deteriorarse si permanecieran
en un punto muerto y cuando la cifra de produccin sea relativamente alta.
Espacio para cada punto de espera
El rea de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y
del mtodo de almacenamiento.
a. El mejor mtodo para determinar el espacio del rea de espera, es preparar
una relacin de todos los materiales que deben ser almacenados, una lista
de los diferentes artculos y despus, extender esta lista hacia la derecha
enumerando la cantidad a almacenar de cada artculo.
b. Pero a menudo dicho espacio se determinar haciendo algunas preguntas:

Cul es el perodo de tiempo en que el material en espera debe recibir

proteccin? Este tiempo multiplicado por la cifra de produccin o consumo de los
artculos, da la cantidad en espera.
Cul es el perodo de tiempo de produccin del artculo, en los puestos
situados inmediatamente delante y detrs del punto de espera? La diferencia entre
ambos perodos de tiempo multiplicada por la cifra de produccin o de consumo
del artculo, da la cantidad en espera.
Mtodo de almacenaje
La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio:
1. Aprovechar las tres dimensiones.
2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior.
3. Hacer que las dimensiones de las reas de almacenamiento sean mltiplos
de las dimensiones del producto a almacenar.
4. Colocar la dimensin longitudinal del material, estanteras o contenedores,
de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.
5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales
sean de una sola direccin.
6. Clasificar los materiales por su tamao, peso o frecuencia de movimientos y
despus almacenarlos en consecuencia.
7. Almacenar hasta el lmite mximo de altura fijado.

8. Ajustar el rea y el espacio para un momento de mxima actividad con un

mximo de carga.
9. Situar los artculos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general,
cercanos al equipo de medicin, pesaje o control.

Precauciones y equipo para el material en espera

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Proteccin contra el fuego.

Proteccin contra daos o averas.
Proteccin contra la humedad, corrosin y herrumbre.
Proteccin contra polvo y suciedad.
Proteccin contra fro o calor.
Proteccin contra robo.
Proteccin contra encogimiento, deterioro o desuso.

Factor Servicio
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y
auxilian a la produccin. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los
trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:
Servicios Relativos Al Personal
En esta clase de servicios se encuentran incluidos los accesos, todas estas
situaciones deben ser previstas en el momento de llevar a cabo la distribucin en
planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen a que los
procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y protegidos.
Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y reas
adecuadas y optimas.
Acceso
En este aspecto, se aplicarn los principios de flujo y de distancias, es decir, que
la secuencia de operaciones que un obrero debe seguir debe concordar con su
circuito de desplazamiento. El camino y los pasillos existentes entre el punto de
llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar
obstrucciones. Se debern ordenar los ascensores, las escaleras y las vas de
acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal gil.
Instalaciones para uso del personal
La ubicacin y disposicin de los elementos para uso del personal tienen
consideraciones tanto econmicas como morales, pues si estos elementos son
tratados con negligencia o pasados por alto, incomodarn y ocasionarn perdida
de tiempo y por ende de dinero. Entre estos elementos se pueden encontrar los

parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, telfonos, cafetera, etc.

Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el
espacio o la produccin lo hagan posible.

Proteccin contra el fuego

Cada pas posee leyes contra incendios, que regulan la construccin y distribucin
de los edificios industriales. En este aspecto se deben estudiar los riesgos de
incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, la resistencia
al fuego que posee el edificio, la asignacin del equipo contra incendios y se
deben prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin
obstrucciones.
Iluminacin
La iluminacin es un elemento importante y necesario que no implica costos
elevados.
Los diferentes tipos de iluminacin
(Fluorescente, Incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de
las necesidades de la planta, del rea o de los procesos especficos que vayan a
desarrollarse en ella.
Calefaccin y ventilacin
La colocacin de las unidades de calefaccin y ventilacin es una consideracin
importante en algunas distribuciones, ya que al instalar estos equipos debe
tenerse en cuenta que debe existir una distancia bastante prudencial entre los
mismos y el personal, los materiales y dems maquinaria que posea la planta.
Oficinas
Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de produccin eficiente.
En este aspecto se evaluarn el nmero y clase de hombres y de mquinas, y
material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las oficinas, el
flujo de material y los contactos que se deben establecer con las dems oficinas,
visualizndose as, la distribucin en un plano adecuado que facilitar la idnea
ubicacin de las oficinas dentro de la planta, garantizndose que las oficinas
cuyas funciones estn relacionadas queden prximas y se agilicen los procesos.
Servicios Relativos A Los Materiales
En la distribucin en planta se deben destinar reas en las que se puedan llevar a

cabo todas las actividades concernientes a los servicios que requieren los
materiales, como por ejemplo los controles de cal... y de produccin . asi como
tambin el control a las mermas rechazos y desperdicios. Es decir, se debe dejar
espacio para la ubicacin de maquinaria utilizada y especializada en estos
controles y para el personal de verificacin y encargado de realizar las
operaciones respectivas.
Control de la Calidad
Las consideraciones de calidad influyen de un modo directo sobre la distribucin
en cuanto a la situacin de las reas y equipo de verificacin, y a la accesibilidad a
las reas de trabajo. Una buena distribucin debe proporcionar a la operacin de
inspeccin el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en
las reas de trabajo, para el personal de supervisin e inspectores (Verificadores),
con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de
desechos, rechazos y de materiales defectuosos.

Control de Produccin
Frecuentemente, el mtodo utilizado para planificar o programar el material, puede
limitar completamente una distribucin. Otras veces conduce a un mayor manejo,
a demoras ms largas entre operaciones y a una actividad baja en lneas de
fabricacin enteras. La planificacin y control de la produccin, probablemente,
afecta a las reas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera ms que
cualquier otra condicin. De ella depende el tiempo de espera entre dos
operaciones y regula la cantidad de espacio para las mercancas entrantes y
productos terminados. Las circunstancias en las cuales se aconseja un anlisis
detenido del control de la produccin son: la conversin de un tipo de distribucin
en otro, mucha maquinaria y/o mano de obra parada, mucho material en espera a
lo largo del proceso, incumplimiento de promesas de entrega y Supervisores y/o
trabajadores buscando materiales, herramientas, planos, etc.
Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios
Los elementos para el control de los rechazos y desperdicios son en varias
ocasiones tratados a la ligera por los ingenieros de distribucin, lo cual acarrea
grandes problemas, pues se olvida que aproximadamente el 25% del material
entrante sale de la planta como desechos o residuos, en ocasiones, voluminosos,
sucios, peligrosos y otras caractersticas que los convierten en un problema
mucho mayor. Por lo tanto en el momento de realizar una distribucin en planta se
hace necesario pensar en la ubicacin de equipos de recuperacin o
reacondicionamiento del material y tambin de reas para el control de los
mismos.

Servicios Relativos A La Maquinaria

al momento de llevar a cabo una distribucin, se debe reservar espacio fsico para
poder brindar a la maquinaria los servicios que esta requiere, tales como, el
servicio de mantenimiento y el de distribucin de lneas de servicio. Permitindose
de esta manera que el personal de mantenimiento tenga un fcil y rpido acceso a
los equipos y que los servicios de los que precisan las maquinas para cumplir con
sus requerimientos puedan ser suministrados lo mejor posible y sin grandes
traumatismos..
Mantenimiento
El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita de espacio de
acceso a las mquinas, motores, bombas y todo el equipo restante de proceso y
servicio. Toda distribucin operante debe tener en cuenta los hombres y elementos
destinados a lubricar, reparar y ocasionalmente reemplazar equipos, maquinarias
e instalaciones. Por lo tanto, el distribuidor deber prever accesos para las
operaciones de mantenimiento y reparacin que se encuentren cerca de las
mquinas.
Distribucin de Lneas de Servicios Auxiliares
La maquinaria y los procesos precisan de determinados servicios, los cuales
deben cumplir con ciertos requerimientos con el propsito de adaptarse lo mejor
posible a la distribucin.
Cuando un proceso requiera diversos lneas de servicio o servicios especialmente
costosos, resulta casi esencial agrupar toda la maquinaria correspondiente a tal
proceso. El ingeniero de distribucin deber interesarse en la distribucin de las
lneas de servicio, en cinco aspectos: deber tenerlas para que funcione su
distribucin, deber instalarlas para la economa de la operacin, desear que
resulten fcilmente accesibles al equipo, desde cualquier posicin, las desear
apartadas del camino de otros elementos, tales como gras o transportadores,
pasillos de mucho transito o del suelo mismo de produccin y procurar instalarlas
donde no representen un peligro para el personal, equipo o material. En cuanto a
la distribucin elctrica, se preferirn tener transformadores cercanos a los puntos
de utilizacin. Las lneas de servicio generalmente deben estar situadas en
disposicin elevada o bajo el suelo. La distribucin elevada es fcil de instalar, es
accesible y fcil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o realizar en ella
cualquier otra operacin de mantenimiento. Por otro lado, la distribucin bajo el
suelo no ocupa el espacio que se puede necesitar para el material de manejo en
posicin elevada y permite una visin clara de la planta.
Factor Edificio
Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el
nmero usual de paredes, techos, pisos y lneas de utilizacin. Unas pocas

funcionan realmente sin ningn edificio. Otras, en cambio, requieren estructuras

industriales expresamente diseadas para albergar sus operaciones especficas.
El Edificio es el caparazn que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y
actividades auxiliares, siendo tambin una parte integrante de la distribucin en
planta. El edificio influir en la distribucin sobre todo si ya existe en el momento
de proyectarla, razn por la cual las caractersticas del edificio llegan a ser en
muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribucin. Debido a la cualidad
de permanencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribucin. Los elementos o
particularidades del factor edificio son:
Edificio Especial o de Uso General
Lo primero que debe decidir el ingeniero distribuidor es si desea un edificio "Hecho
a medida" o "Fabricado en serie". Los edificios de aplicacin general, son aquellos
en los que se pueden fabricar diferentes productos con igual facilidad, su costo
inicial es menos elevado a causa de los diseos standard, materiales de
construccin standard, y mtodos regulares de construccin. Pueden ser
adaptados con facilidad a productos nuevos y a nuevos equipos, a cambios en las
necesidades de produccin o a nuevos propietarios. Por otro lado, los edificios
especiales generalmente son ms costosos y menos negociables, tambin se
encuentran ms expuestos a quedar anticuados o a resultar pequeos, a medida
que la produccin y los medios para la misma aumentan o cambian al influjo de
nuevas condiciones.
Edificio de Uno o Varios Pisos
Las plantas que requieran ms de un piso, como es natural, debern adoptar el
sistema de pisos superiores con el fin de utilizar de un modo econmico el terreno.
Se deben usar edificios de un solo piso, incluyendo altillos y/o stanos cuando
concurran las siguientes condiciones: El producto sea grande, pesado o
relativamente barato por libra de peso, el peso del equipo d lugar a grandes
cargas sobre el suelo, se precise de un espacio grande y relativamente despejado,
el costo del terreno sea bajo y exista terreno disponible para posibles expansiones
Forma del Edificio
Hoy en da se insiste en construcciones que sean relativamente cuadradas, no
obstruidas ni divididas por paredes y construidas a base de secciones
rectangulares y que se expansionan aadiendo secciones adicionales en sus
extremos laterales. Las operaciones peligrosas, sucias, ruidosas o productoras de
vibracin debern separarse en edificio aparte. Las reas que no toman parte
directa en el flujo de produccin, como administracin, tambin pueden ser
construidos aparte del edificio de produccin. Se usar un edificio relativamente
cuadrado cuando existan cambios frecuentes en el diseo del producto, mejoras
frecuentes en los mtodos de proceso, reordenaciones frecuentes de la
distribucin y restricciones o economas en la cantidad de materiales empleados.

Stanos o Altillos
Cuando en una planta se desean tener o ya existen stanos, se debe comprobar
que stos posean altura suficiente, buena ventilacin, cimientos slidos, amplia
iluminacin, paredes impermeables y suelos libres de filtraciones o inundaciones
de agua. Estas reas son muy tiles cuando no obedecen a propsitos de
produccin y proporcionan situaciones adecuadas para ubicar plantas de
calefaccin, compresores, equipos auxiliares, lavabos o vestuarios. Por otra parte,
cuando se precise amplio espacio por encima del equipo, la distribucin no deber
ser confinada en un stano, sino que por el contrario se debern usar altillos para
su trabajo ms pequeo o ligero. Los casos tpicos en que se usan altillos son
cuando se realizan actividades de montaje o submontaje para maquinaria pesada
y de gran altura.
Ventanas
Las ventanas permiten que el interior del edificio est sujeto a los cambios de
temperatura del exterior. Existen ciertas condiciones que ayudan a decidir el uso o
no de ventanas en un edificio, como por ejemplo, hay que determinar si las
mquinas, el personal, el material o el trabajo se ven afectados por los cambios de
temperatura, humedad, luz, suciedad o ruidos externos. Las ventanas pueden
afectar a la distribucin por el brillo, por el ngulo de la luz, calor, fro, humedad,
suciedad, ruidos externos o corrientes de aire que afecten al personal y/o al
material.
Suelos
El nivel y la resistencia de los suelos son factores importantes en cuanto a la
distribucin. Los suelos deseables deben presentar ciertas caractersticas, tales
como que sean lo suficientemente fuertes para soportar el equipo y la maquinaria,
que no sea resbaladizo, fcil de limpiar y de reemplazar, entre otras caractersticas
Cubiertas y Techos
Las caractersticas de la cubierta o techo que afectarn a una distribucin dada
son: excedente en altura para mquinas de produccin, equipos de proceso y de
manejo, respiradores, distribucin elctrica y sistemas de ventilacin y calefaccin,
resistencia para soportar desde arriba o desde abajo maquinaria y diversos
equipos y deben poseer una buena conduccin del calor para las prdidas de
calor en tiempos fros y para los efectos sobre el personal en tiempos de excesivo
calor.
Paredes y Columnas
Hoy en da debido a los avances de las ingenieras, son las columnas las que
soportan las cargas y las paredes no son necesarias ms que como un medio de
mantener el interior del edificio a salvo de los elementos del medio exterior. Todo

esto es de gran utilidad para la produccin, por cuanto significa grandes reas sin
obstruccin. Las paredes interiores o tabiques protegen eficazmente contra
humos, vapores, ruido y calor, impidiendo su circulacin a travs del edificio. El
tamao de las aberturas en las paredes (puertas) no deben ser ni demasiado
bajas, ni demasiado estrechas pues limitarn el tamao del equipo y los elementos
de manejo de materiales.
Por otro lado, las columnas interfieren con la colocacin de la maquinaria, los
pasillos, las reas de almacenamiento y con el equipo de transporte. Las
columnas dan lugar a varios inconvenientes ya que limitan y en ocasiones impiden
la ubicacin y colocacin de todos los elementos, maquinaria y equipos,
especialmente de los grandes. Otro problema de distribucin es el tener que
enfrentarse con un espacio y ordenacin de columnas ya existentes en el edificio y
sacar el mximo partido del mismo.
Elementos o Particularidades del Emplazamiento
Existen elementos que impiden la expansin de los edificios y que pueden limitar
la distribucin o que deben ser alterados. Ejemplos de estos casos son las lneas
de ferrocarril, canales, edificios circundantes y carreteras adyacentes a la
construccin de la planta. Los edificios estn limitados por varios elementos, pero
a su vez los edificios tambin limitan la Distribucin.
Factor Cambio
Las condiciones de trabajo siempre estarn cambiando y esos cambios afectarn
a la distribucin en mayor o menor grado. El cambio es una parte bsica de todo
concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada da mayor. Los
cambios envuelven modificaciones en los elementos bsicos de la produccin
como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en
condiciones externas y uno de los cambios ms serios es el de la demanda del
producto, puesto que requiere un reajuste de la produccin y por lo tanto, de un
modo indudable, de la distribucin.
Flexibilidad de la Distribucin

La flexibilidad de una distribucin significa su facilidad de adaptarse a los cambios,

razn por la cual se hace necesario poseer en la planta:
Maquinaria y equipo desplazable: es bsicamente el principal elemento en
la flexibilidad de una distribucin. Se consigue por medio de maquinaria libre de
cualquier emplazamiento fijo.
Equipo autnomo: un equipo autnomo, independiente de los servicios de
la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribucin. Ello
implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre.
Lneas de servicio fcilmente accesibles: la accesibilidad a stas y a la
distribucin de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por
adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexin y

desconexin rpida o bien que sean tan fciles de cambiar de sitio que puedan ser
redistribuidos en forma tan gil como lo es la maquinaria.
Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de
transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran normalizados
son elementos que conducen todos a la economa tanto en el proyecto de una
redistribucin como en la ejecucin del cambio.
Tcnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la
base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de tcnicos
y personal de entretenimiento bien entrenados, capaces de mantener en servicio,
con efectividad, el equipo mvil, da lugar a un incremento de la flexibilidad de la
planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o ms distribuciones
para su rpida instalacin.
La construccin del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de
la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despejados, con pocas
separaciones y un mnimo de obstrucciones.
Bsicamente la flexibilidad de una distribucin se consigue manteniendo la
distribucin original tan libre como sea posible de toda caracterstica fija,
permanente o especial.
Adaptabilidad
y
Versatilidad
de
la
Distribucin
Adems de poder adaptarse a las reordenaciones con facilidad, una buena
distribucin debe poder adaptarse a las emergencias y variaciones de la operacin
normal, sin tener que ser reordenada. El ingeniero de distribucin deber asegurar
la adaptabilidad proporcionando equipos suplementarios para todas las posibles
demoras, estableciendo rutas de flujo sustitutivas (circuitos secundarios) y
estableciendo estacionamientos de existencias o stocks de compensacin en
periodos de horas extras, trabajo de final de semana o turnos extras.
La versatilidad de una distribucin se mide por su aptitud para manejar una
variedad de productos y/o cantidades diferentes. Una manera de resolver este
problema es a travs de una planificacin mejor, de ms espacio de
almacenamiento de productos terminados y recorridos ms largos. La versatilidad
de cualquier distribucin depende en gran manera de la versatilidad de la
maquinaria y del equipo para enfrentarse con fluctuaciones en la variedad y
cantidad y de la habilidad de la supervisin para ajustar y regular las condiciones
de operacin : horas de trabajo, reasignacin de los trabajadores a varias tareas,
cambios en las velocidades de los transportadores y equipo, etc.
Expansin
El considerar las futuras expansiones o ampliaciones de la distribucin y de sus
elementos es un deber del ingeniero de distribucin, el cual debe evitar ser
negligente al atender o al pensar solamente en las necesidades del presente.
Las expansiones implican el desarrollo general de la propiedad de la compaa y
el incremento en capacidad de las reas o departamentos especficos de
operacin. Un plan bsico de distribucin deber prever una porcin de la
propiedad para usos futuros y la adicin de pisos al edificio e instalacin de altillos.
Sin disponer de un plan cuidadosamente pensado, es fcil que se presenten fallos

en el camino y que la direccin se pregunte la razn de tantas redistribuciones y

adems que el personal experimente la impresin de que la compaa no sabe lo
que est haciendo, lo cual originar fuertes resistencias a la aceptacin de futuras
mejoras.
Cambios Externos
Estos cambios por lo general afectan a varias empresas de manera simultnea.
En ocasiones estos cambios influyen en la distribucin de un rea especfica y en
otras a toda la distribucin interna de la planta. Son muchos los factores externos
que tienen incidencia directa sobre las industrias. De aqu que el distribuidor deba
hacer todo lo posible para determinar qu cambios externos podrn tener lugar,
que afecten a su distribucin.
Instalaciones ya existentes que limitan la nueva distribucin
La forma de conseguir que las operaciones continen mientras se instala nueva
distribucin es una cuestin puramente de distribucin, y que se pasa muy a
menudo por alto hasta que llega el momento de instalar la distribucin y de cmo
hacerlo para causar el mnimo de interrupciones en la produccin, con un mnimo
de costo y de produccin perdida.
Generalmente, cuanto ms flexible es una distribucin, o cuantas menos
caractersticas fijas, permanentes o especiales posee, ms fcil es hacer la nueva
distribucin. por lo tanto, se procurar reducir las limitaciones de instalacin por
medio de caractersticas que sean favorables a la consecucin de la flexibilidad.
10. Fundamentos o principios gua
Estos principios deben guiar el trabajo de planeamiento de distribuciones,
provienen de la prctica reiterada y comprobada en multitud de plantas
industriales.
Planear
el
todo
y
despus
los
detalles
Es mejor comenzar por la distribucin del lugar o planta en forma global, y
despus elaborar sus detalles: Primero, determinar las necesidades generales en
relacin con el volumen de produccin previsto. Despus, establecer la relacin de
cada una de las reas con las dems, considerando solamente el movimiento de
material para un patrn bsico de flujo o circulacin. A partir de aqu, desarrollar
una distribucin general de conjunto. Solo despus de la aprobacin de sta
ltima, procederemos al ordenamiento detallado de cada rea, es decir, de la
posicin real de los hombres, materiales, maquinaria y actividades auxiliares que
integran el plan detallado de distribucin.
Planear primero la disposicin ideal y luego la disposicin prctica
El concepto inicial de la distribucin deber representar un plan terico ideal, sin
tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo. Ms tarde se irn realizando
ajustes de adaptacin a las limitaciones representadas por los edificios y otros
factores, intentando que se combinen entre si de modo que proporcionen los
mayores beneficios globales y con lo cual se llegar, finalmente, a una distribucin
simple y prctica.

Seguir los ciclos del desarrollo de una distribucin y hacer que las fases se
superpongan
Los dos fundamentos anteriores se relacionan estrechamente con los ciclos del
desarrollo de toda distribucin. Estos se desenvuelven con una secuencia de
cuatro fases (seleccionar una localizacin integrada, realizar una distribucin en
conjunto, establecer un plan de distribucin detallado, planear e instalar la
distribucin), dispuestas de forma que ofrecen una fuerte seguridad de avance
hacia la consecucin final del objetivo perseguido.
Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material
El diseo del producto y las especificaciones de fabricacin, determinan en gran
manera el tipo de proceso a emplear. Se han de determinar las cantidades o
ritmos de produccin, de los diversos productos o piezas antes de calcular los
procesos que se requieren. Solamente cuando se conozca la cantidad de cada
articulo que se espera producir, se podr tener una base real para seleccionar la
clase y cantidad de maquinaria.
Planear la distribucin basndose en el proceso y la maquinaria
Los parmetros bsicos que se manejan en la distribucin son:
Seleccin previa de los procesos de produccin idneos para el caso.
Considerar
todos
los
requisitos
del
equipo
en
s
mismo.

El movimiento planeado de material entre los diversos procesos y de una a otra

operacin da el Flujo o circulacin.
Proyectar el edificio a partir de la distribucin
Al planearse la distribucin es indispensable tener en cuenta el edificio en el cual
se va a constituir la factora, al tenerse la opcin de construirse en un nuevo
edificio se puede proyectar la distribucin prevista, incluso programando riesgos y
futuras fallas.
Los nuevos edificios permiten en su planeacin hacer nfasis en la distribucin
ms eficiente, para lo cual se debe constituir una planta de utilizacin general y se
planea en diversas distribuciones supuestas.
Planear con la ayuda de una clara visualizacin
La visualizacin es la clave para la tarea de asignacin de distribucin corporativa.
Al planear una distribucin se hace necesario hacer claras especificaciones a
todos aquellos que tengan que ver con la empresa puesto que ellos no entienden
a fondo con la capacidad de captacin que tiene el especialista en visualizacin.
Adems es necesario no descuidar el anlisis completo de los hechos reales.
Planear con la ayuda de otros

La distribucin es un trabajo de cooperacin: No se obtendr la mejor distribucin,

a menos que se consiga la colaboracin de todas las personas a las que afecte.

Comprobar la distribucin
Cuando se halla desarrollado la distribucin general de conjunto, ha de ser
aprobada
antes
de
iniciar
el
planteamiento
de
los
detalles.
La aprobacin en s ya es una comprobacin. No obstante el ingeniero de
distribucin deber comprobar por s mismo antes de pedir aprobacin.
Vender
el
plan
de
distribucin
El ingeniero de distribucin est contratado para obtener un producto: un plan de
distribucin. Pero, al igual que con cualquier otro producto o idea, un plan de
distribucin no tiene ningn valor hasta que alguien lo compre. Por lo tanto deber
ser tambin un buen vendedor.

11. Aplicacin para empresas de manufactura y servicios

Manufactura
Para la aplicacin prctica de la distribucin en planta para talleres de
manufactura es aconsejable tener en cuenta las sugerencias que a continuacin
se presentan:
1. Ordenar las mquinas y puestos de trabajo, para aproximarse lo mximo
posible a las distribuciones que se encuentran en los grandes talleres
industriales, con el fin de que tal organizacin permita y facilite una posible
expansin.
2. Ordenar las mquinas y en especial las ms utilizadas con vistas al mximo
aprovechamiento de la luz natural.
3. Ordenar las mquinas de trabajo pesado en un rea cercana al acceso del
material con el cual trabajarn y de una manera en que se facilite que stas
sean atendidas por una gra.
4. Ordenar todas las mquinas de forma que exista suficiente superficie de
suelo, para el operario y para el mantenimiento.
5. Junto a cada mquina deber existir una mesa auxiliar preparada para
guardar los accesorios y las herramientas de la misma.
6. Todas las mquinas debern ser niveladas y fijadas al suelo.
7. Los interruptores de control de las mquinas debern situarse all donde
exista menos peligro de confusin.
8. El panel de control principal que desconecta toda la fuerza, deber ser
accesible fcilmente y estar sealizado de modo sencillo y comprensible, ya
que su accionamiento debe ser comprendido por todos los operarios.

Servicios
La mayora de los conceptos y tcnicas pueden aplicarse tanto a empresas de
manufactura como de servicios. Sin embargo difieren en algunas caractersticas:
Las empresas de servicios cuentan con un trato ms directo con el cliente, esto
hace que con frecuencia el nfasis de la distribucin se ponga en la satisfaccin y
comodidad del cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
Al ser el cliente el que con su presencia regula el flujo de trabajo no puede
hacerse una previsin de la carga de trabajo y una programacin de actividades
exacta. El anlisis de la capacidad y la distribucin son llevados a cabo
simultneamente, estudiando los recorridos y esperas que han de sufrir los
clientes para ello puede emplearse la Teora de Colas.
La Distribucin De Oficinas

En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo

es, casi exclusivamente, la informacin. El problema de la distribucin lo dicta el
movimiento de trabajadores y de documentos de soporte fsico, quedando
ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribucin depender del rea total existente, de su forma, del proceso que se
desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores.
Sugerencias para la distribucin de oficinas
1. Al distribuir los departamentos, secciones, es preciso recordar que la lnea recta
es la distancia ms corta entre dos puntos y se debe hacer que el flujo se atenga a
este principio.
2. Al proyectar la distribucin general se debe considerar cualquier necesidad
elctrica o estructural.
3. Recordar que el espacio del suelo de la oficina, debe ser conservado pero no ha
expensas de la elegancia.
4. Colocar los departamentos que se relacionan uno cerca de otros.
5. Los pasillos deben tener por lo menos 3 pies de anchura.
1. Al asignar el espacio de trabajo, hacerlo siempre sobre la base del mximo
de carga.
2. Usar el incremento anual del trabajo ejecutado como base para el clculo
de los requerimientos de espacio en expansiones futuras.
3. No usar el tiempo de actuacin del trabajador ms rpido, como base
estndar para juzgar a los dems.
4. Agrupar las actividades menores alrededor de las mayores, de modo que
cuando se precise ms espacio, aquellas puedan atender stas.
5. El tipo de trabajo a realizar es la base para la distribucin departamental de
la oficina.

6. No realizar cambios en la ordenacin actual del trabajo, amenos que pueda

demostrarse que dichos cambios reportan una ventaja bien definida.
7. Cada empleado, incluyendo su mesa de trabajo y silla, as como su parte
de pasillo requiere de un espacio de trabajo de 50 a 75 pies cuadrados.
8. Proyectar de modo que el flujo de trabajo pase a travs de la oficina de un
modo suave e igualado.
9. El trabajo debe ir siempre hacia los empleados
10. En cualquier departamento dado, todos los empleados debern estar
encarados en una misma direccin, con la luz natural llegndoles por el
hombro izquierdo o desde atrs.
11. Colocar las oficinas de los directivos all donde puedan mantener una intima
supervisin de sus departamentos.
12. Una oficina de apariencia ordenada y atractiva induce respecto en los
visitantes y contribuye a la eficiencia de los empleados

Distribucin De Comercios

Son dos los aspectos que deben estudiarse:

La ordenacin global del espacio disponible. La cual incluye las siguientes
ideas a tener en cuenta:
1. Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.
2. Colocar en lugares estratgicos los productos de compra impulsiva y
aquellos con altos mrgenes.
3. Suprimir los pasillos que permitan pasar de una calles a otras sin
recorrerlas completamente.
4. Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una calle y
dispersarlos para incrementar la exposicin de los artculos
adyacentes.
5. Usar como expositores los finales de las calles.
6. Transmitir la imagen del negocio a travs de una cuidadosa
seleccin de la primera seccin a la que se accede.

La distribucin entre productos de las reas de exposicin. Este aspecto

queda englobado dentro de la funcin comercial, en la actividad denominada
Merchandising.
La Distribucin De Almacenes
Su objetivo principal es encontrar la relacin ptima entre el coste del manejo de
materiales y el espacio de almacenamiento.
Son aspectos fundamentales a considerar:
La utilizacin del espacio cbico.
Los equipos y mtodos de almacenamiento.
La proteccin de los materiales y la localizacin de los mismos.

12. Conclusiones
Una distribucin en planta es la integracin de toda la maquinaria e
instalaciones de una empresa en una gran unidad operativa, es decir, que en
cierto sentido convierte a la planta en una mquina nica.
De acuerdo a la adecuada planeacin y aplicacin que se realice de la
distribucin en planta depender el buen funcionamiento de los procesos que
ejecuten las empresas.
La manera como cada una de las empresas lleve a cabo su produccin
determinar el tipo de distribucin que requiere.
La correcta distribucin lograr disminuir los costos de produccin y mejorar
el nivel de vida de los trabajadores.
La distribucin busca que los hombres, materiales y maquinaria trabajen
conjuntamente y con efectividad.
Para realizar una distribucin en planta en una industria no se deben seguir
pasos improvisados, sino que por el contrario se deben contar con modelos y
tcnicas propias para lograr una eficaz y eficiente organizacin de cada uno de los
factores que intervienen en ella y de esta manera optimizar tanto herramientas,
como espacio y dinero.
La responsabilidad de una buena distribucin no es slo del ingeniero
encargado, sino de toda la organizacin en conjunto.
UBICACIN E INSTALACIN DE LA PLANTA
CONCEPTO II
1. Introduccin
El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico,
social, tecnolgico y del mercado entre otros.
La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la
planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho
dinero
Anlisis econmicos a realizar para la ubicacin de instalaciones industriales
Anlisis del punto de equilibrio: es un presentacin grfica o algebraica de las
relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacin. A medida que se
aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los
costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras:
fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre
independientemente del volumen de produccin. Estos incluyen la calefaccin, la
iluminacin y los gastos de administracin que son iguales aunque se fabriquen

una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varan en forma
proporcional con el volumen de produccin; una produccin mayor significar un
total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra
directa y de materiales.
El anlisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de las operaciones
(produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operacin a
partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del
producto y de la estructura de los costos de operacin.
Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos
pueden constituir funciones curvilneas y no lineales (de pendiente constante)
sobre ciertas variaciones de volmenes de produccin, y las funciones pueden no
ser continuas con volumen creciente. Uno de los propsitos principales del anlisis
del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la
organizacin cambian de acuerdo con los volmenes de produccin.
Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con
instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de
manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos,
manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como
componente de la misin estratgica.
Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen
consigo fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a
partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable.
Costos variables: una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de
personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin.
La eleccin final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total
en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacin.
Condiciones para construir las edificaciones de una planta Procesadora del Dulce
Las proposiciones que adelante se indican estn hechas en especial considerando
las plantas cuyo sistema energtico u hornillas son del tipo abierto, ya que las
plantas de tipo cerrado, es decir con vapor, son an muy pocas en el pas. Sin
embargo los principios generales son aplicables a ambas.
2. Instalaciones fsicas
Distribucin de la planta
La distribucin de la planta est demarcada por el proceso mismo para producir el
dulce. Este proceso a grandes rasgos es el siguiente; recepcin de la caa,
molienda, recoleccin de bagazo, limpieza de jugos, paso de los jugos a la hornilla

y posterior evaporacin del agua, moldeo del dulce, traslado del dulce a mesas de
empaque, empaque, traslado a bodega, transporte y venta.
Cada sitio del flujo o proceso debe estar claramente separado, tanto desde del
punto de vista fsico como desde el sanitario. Una distribucin donde haya choque
entre distintas funciones pondr en riesgo las personas, el producto, el proceso y
las instalaciones mismas, ya que s a aumentarn los factores que producen
accidentes. Por tanto, una planta coherentemente distribuida, debe presentar los
puntos que se desarrollan a continuacin:
Los Patios de maniobra
En esta zona, el espacio dispuesto debe ser necesario y suficiente, de manera que
permita la movilizacin de los vehculos los, que llegan con la caa. La disposicin
debe permitir el acomodo par proveer una descarga fcil y con un flujo directo a la
zona de molienda. La construccin de dichos patios, ser de materiales que no
permitan ni suampos ni barrales ni polvazales.
Si los patios se mantienen sucios os se van a reflejar en el producto final, pues
estas suciedades irn pasando o de alguna manera a los jugos y/o a las mieles.
Una vez que entran al jugo, estos contaminantes se deben tratar de retirar, y en
muchas ocasiones cuando se logra retirar esos Iodos ya los jugos se han
manchado; se obtiene al final un producto oscuro y/o con materia extraa, tal
como arenas, Iodos, etc
Zona de recepcin de la caa, molienda, prelimpiadores y tanque de paso.
Esta zona se separar de las otras zonas mediante paredes de concreto, y con
desniveles. El rea de recepcin de la caa es la zona ms alta de la planta; por
ello se debe evitar la presencia de materiales extraos en la zona de jugos, tales
como bagazo, bagacillo, aceites, polvo, Iodos, holln, y cualquier otro
contaminante. etc.
El lugar donde se deposita la caa, previo a la molienda, debe tener pisos de
concreto, o material impermeable, con desnivel mnimo del 2 %, hacia afuera. Es
recomendable que est bajo techo, siempre que sea posible, ya que la exposicin
a la luz del sol desmejora la calidad de la caa, y como consecuencia la del
producto final. .
El molino y su motor, se ubicarn adelante de la zona de recepcin de la caa, las
bases donde se asienten sern de concreto junto con los pisos a su alrededor. El
espacio donde se ubique el motor debe instalarse de manera que no implique
riesgo alguno para las personas que all trabajen, as como para el producto y/o
las instalaciones; en otras palabras se debe ajustar a las normas vigentes de
seguridad.

Si el motor es de diesel o similar, deber preverse alrededor de sus pedestales, un

cao que pueda recoger posibles derrames de aceite o diesel, evitando de esta
manera que pasen al resto de la planta. Alrededor del motor no debe acumularse
ningn tipo de material, y mucho menos bagazo.
Se debe disponer un espacio adecuado para poder recoger el bagazo recin
salido de la molienda, deber ser estrictamente el mnimo posible, para evitar que
sea usado como bagacera.
Los prelimpiadores y el tanque de paso, es s elementos son claves en el proceso
de limpieza de jugos. Permiten retirar el bagacillo, y gran parte de los Iodos y
arenas presentes en el jugo recin e rado, obteniendo el producto claro segn el
tipo de caa. Con los prelimpiado s se elimina el uso de los sulfitos ylu otros
clarificadores qumicos en el dulce esto redunda: en una economa para
produccin, una mejor calidad de dulce lo ms importante elimina la posibilidad de
enfermar al consumidor por dicho motivo.
Los prelimpiadores sern de un material impermeable no poroso, y con capacidad
de soportar la corrosin n que producen los jugos. Usualmente se construyen de
bloques de concreto, ladrillo, o bien en concreto armado. Este tipo de
prelimpiadores se enchapan en azulejo, en todo su interior, as como en sus
bordes. Otros materiales que e utilizan para hacer los prelimpiadores es el acero
inoxidable.
Todo lo anterior aplicar para el tanque de almacenamiento. El tanque estar
diseado en funcin al tamao justo para acumular una tarea. Para lograrlo la
produccin del molino debe estar equilibrada con la velocidad de produccin de la
hornilla.
Usualmente se requieren al menos dos prelimpiadores. El primario se puede
colocar a la par del molino, justamente a la salida de los jugos. La ventaja de esa
disposicin, es que el operador que introduce la caa puede estar observando su
funcionamiento, por tanto cuando el prelimpiador primario acumula mucho
bagacillo, l mismo lo puede retirar. Del prelimpiador primario se pasa al
secundario por medio de tuberas, cuyo dimetro mnimo es de 38 milmetros, todo
paso se har por gravedad.
En el fondo del prelimpiador se construir una salida de 38 mm de dimetro, se
colocar una llave de paso, para controlar la salida de material. El objeto de esta
salida es para poder evacuar el prelimpiador al final de la jornada.
El segundo prelimpiador se construye usualmente, a un costado del tanque de
almacenamiento temporal. Ambas piezas son recomendables construirlas
separadas del primer prelimpiador y del molino. De esa forma los jugos no se
llenan de bagacillo ni espumas que puedan saltar de los molinos y primer
prelimpiador.

El tanque de almacenamiento ayuda tambin a la relimpieza, ya que durante el

tiempo que dura el jugo retenido se produce una sedimentacin de material fino
an suspendido. Dado este proceso fsico, en la salida de dicho tanque se
construir una depresin o cajita que retenga dichos Iodos.
Ambos prelimpiadores sern con fondo en cua, y llevarn tabletas retenedoras.
El tanque tendr una pendiente mnima del 2 % hacia la salida desde cualquier
direccin.
(Todos
los
pisos
de
esta
zona
sern
de
concreto.)
Zona de almacenamiento y secado del bagazo, alimentacin de bagazo a la
cmara
de
la
hornilla.
El bagazo que resulta de la extraccin se emplea en las plantas de dulce como
combustibles para producir la energa que usa la hornilla.
Segn el tipo de cmara que se use en la hornilla y el estado del molino, el bagazo
se debe secar o bien puede usarse recin salido del molino. De todos modos
siempre se ocupar almacenar bagazo. En la mayora de los trapiches el bagazo
se almacena en un espacio que forma parte de la misma estructura del resto de la
planta. Sin embargo, esta prctica encierra un gran riesgo para la seguridad del
personal y del edificio, ya que al ser el bagazo una materia combustible, un
descuido podra generar un incendio que acabe con todo. De este tipo de
accidente se registran casos. Por tanto, esta estructura debe estar separada del
resto de la planta. La estructura para el almacenamiento del bagazo ser abierta,
de manera que permita la circulacin de aire. Su tamao va a estar determinado
por la magnitud de la produccin. Se debe evitar la entrada de agua en invierno a
la bagacera. Se puede lograr construyendo caos a su alrededor. Es
recomendable que la altura mnima de esta estructura sea de tres metros en los
extremos
En los casos que la bagacera forme parte de la estructura general de la planta,
debe estar fsicamente desconectada de la zona de manejo de jugos, esto se
lograr construyendo paredes preferiblemente de mampostera, sea ladrillo, o
bloques de Concreto. Tambin puede construirse Con una estructura de madera
forrada con hierro galvanizado, debiendo estar el forro del lado de la Zona de
manejo de jugos. El inters de hacer esta separacin es con el objeto de evitar el
paso de bagazo, polvo y otras sustancias a la Zona ms delicada de la planta.
La zona de alimentacin de la hornilla, tendr sus pisos de concreto con su
respectivo punto de drenaje de aguas. Ser de 2 metros de ancho por 4.50 metros
de largo como mnimo.
Zona de procesamiento de jugos, moldeo de dulce, empaque y almacenamiento.
Esta zona es particularmente crtica, pues aqu es donde se debe tener mayor
control higinico y de calidad en la elaboracin del producto.
En virtud de esta situacin se buscar un aislamiento respecto del resto de la

planta y el ambiente exterior. Ser hecho de manera que se impida el acceso a

insectos
de
cualquier
clase,
animales,
polvo,
lodo,
etc.
Esta zona debe estar restringida al paso de personas ajenas al proceso que all se
lleva a cabo, de esta manera se reducen, contaminaciones y distracciones, as
como
accidentes
para
personas
y
productos.
Todos los pisos y paredes de esta zona sern de material impermeable no poroso.
En el caso del piso este ser antiderrapante, tal Como concreto aplanchado,
cermicas industriales, concretos con recubrimientos resistentes a cidos y lcalis.
Las ventilaciones y entradas a la planta debern tener mallas de cedazo nmero
16 Como mximo, tal que eviten la entrada de insectos: principalmente abejas.
La Zona de batido de dulce y posterior moldeo, se construir en un cuarto con
cedazos (No.16) en todas sus paredes o donde haya aberturas de ventilacin, de
sta manera queda separada del resto de esta zona.
3. Vas de acceso
Las vas de acceso a la planta, que se encuentren dentro del recinto, se
recomienda que presente una superficie pavimentada, de fcil trnsito. Las
pendientes estarn dirigidas hacia los caos, cajas de registro y/o rejillas de
desage.
Los pavimentos podrn ser de diversos materiales, Concreto de cemento Prtland,
concreto asfltico, adoqun de concreto, empedrado de piedra cuarta, empedrado
de piedra bota, toba cemento (lastre y cemento.
Debe evitarse a toda costa, que et acceso sea de tierra, dado que en invierno hay
mucho lodo y en el verano se presenta mucho polvo. Estas materias si estn
presentes pasan al interior de la planta, y al producto. Uno de los resultados
finales de estas contaminaciones presenta en los jugos, los cuales se manchan y
como consecuencia el dulce que se produce es oscuro, adems de presentarse
sedimentos indeseables, tales como arenas y Iodos.
Patios
Para los patios se tendr los cuidados que se tiene en las vas de acceso, pero
adems se deben evitar condiciones que faciliten la contaminacin de la planta, el
producto y el personal, como es el caso de: equipo mal almacenado;
acumulaciones de basura, desperdicios, chatarras, residuos lquidos, etc.
No debe haber presentes malezas ni hierbas en los alrededores. En el caso de
jardines estos deben recibir el mantenimiento del caso, de manera que no se
convierta en habitculo de especies problemticas para el personal, la planta y el
producto.
Los drenajes deben ser adecuados y suficientes, no deben acumular aguas en
ningn momento en las diferentes zonas del patio, tampoco se quedarn
ensuampadas.
Si el pavimento del patio es granular, conviene revisar la capacidad de infiltracin

del suelo subyacente, par dimensionar las obras complementarias que se

requieran.
Los caos de evacuacin o caos recolectores, llevarn las aguas a las cajas de
registro que indique el diseo, dicha cajas o coladeras, debern presentar las
tapas apropiadas de manera que s vite la entrada de plagas provenientes de las
alcantarillas o tuberas, sobre t o externas.
Por ltimo, es de suma importancia una iluminacin adecuada de los patios, sobre
todo si se va a recibir materia prima o despachar producto terminado durante las
noches. Por adecuada entenderemos aquella fuente de luz poIicromtica con el
brillo y cantidad de iluminacin requerida en el sitio.
Edificios
Los edificios debern ser de construccin con buena seguridad estructural, y
cuyos materiales sean tales que no permitan focos de contaminacin que puedan
daar a las personas y los productos que ellas elaboran: el proceso total.
La seguridad estructural de la planta se regir por el Cdigo Ssmico de Costa
Rica, y los criterios de diseo del profesional responsable de la construccin. En el
interior del edificio se debe disponer de espacios suficientes de manera que
permitan las maniobras para el flujo de materia prima, materiales, productos,
personas, etc., Debe haber espacio suficiente para tener libre acceso a las
diferentes operaciones productivas y para el mantenimiento de los equipos, tales
como, moldes, pascones, paletas, mesas de moldeo, canoas enfriadoras, etc.
El rea de proceso estar separada de otras reas como los servicios sanitarios,
servicios de comedor, oficinas, o empaque de producto final. Las zonas de
servicios y oficinas estarn ubicadas en recintos totalmente separados por
paredes impermeables no porosas. Si las zonas de empaque y proceso estn en
la misma planta, es conveniente demarcar en piso el espacio definido para cada
una de ellas, as como, el flujo o camino a seguir entre las diferentes operaciones.
Pisos
Sern impermeables de manera que la humedad del subsuelo no pase a la planta,
ni la humedad que se genere en los pisos como resultado del lavado a su vez
pase al subsuelo bajo el piso. Este cuidado tiene como objeto evitar la
proliferacin de microorganismos patgenos y plagas en general. Los pisos se
recomiendan construirlos con materiales a prueba de roedores.
La resistencia estructural del piso ser de al menos 140 kg/cm2. La construccin
ser tal que no se presenten fisuras ni irregularidades en la superficie.
Dada la cantidad permanente d agua que se vierte en las plantas de dulce, la
superficie del piso ser antiderrapante, en grado tal que ofrezca suficiente
adherencia en la movilidad de las personas. Una planta procesadora de alimentos
requiere el mnimo posible de superficies donde puedan acumularse
microorganismos patgenos y suciedades diversas, que posteriormente puedan

daar el producto; la superficie antiderrapante deber ser lo menos rugosa

posible, dicho de otra m era ser lo mnimo necesario y suficiente para que las
personas que trabajen la planta no se resbalen.
Los pisos deben tener resistencia qumica, tal que no se deterioren fcilmente las
superficies. Esta condicin tiene su mayor grado de importancia en la zona de
procesamiento de jugos, moldeo de dulce, empaque y almacenamiento.
Todos los pisos en general se requiere que tengan una pendiente del 2 % hacia
los escurrideros, los cuales pasarn posteriormente al sistema de tratamiento
correspondiente.
Pasillos
El ancho de los pasillos ser proporcional al nmero de personas que los
transiten. Se ajustaran adems a las necesidades de los trabajos que se realicen j
en la planta. El ancho mnimo recomendado para los pasillos principales es de
1.20 metros.
Los pasillos en ningn caso se debern emplear como zonas de almacenamiento,
pues los obstculos en la circulacin son fuentes potenciales para accidentes
tanto del producto como para las personas y los equipos que se necesite mover
por
dichos
sitios.
S en los pasillos se presentan intersecciones o esquinas, es conveniente que
haya avisos de advertencia o bien espejos adecuadamente colocados.
Paredes
Las paredes se construirn con material impermeable no poroso. Se deber tener
especial cuidado en seguir esta recomendacin en las reas de proceso del
producto, las zonas de almacenamiento, laboratorios, etc., si las hubiese, y
servicios sanitarios.
La altura mnima de las paredes en la zona de trabajo ser de tres metros.
Los materiales a emplear pueden ser de. bloques de concreto con repello fino; de
concreto chorreado; paredes prefabricadas de concreto debidamente acabadas;
enchapadas con azulejos e una calidad tal que soporte los cidos que se generen,
en este caso la ragua a utilizar deber ser epxica. los azulejos irn hasta una
altura m. a de 1.20 metros desde el nivel del suelo o hasta la altura ptima para
ejecutar la operacin correspondiente.
Donde se pinten la pared, se utilizan pinturas resistentes a la humedad, deben ser
lavables e impermeables. Debern ser capaces de resistir los cidos y lcalis
presentes en el ambiente, los cuales resultan de los procesos que se desarrollan
en la planta dems es conveniente que dichas pinturas contengan agentes
fungicidas o germicidas. los colores a emplear debern siempre ser claros.

En la zona de procesamiento de jugos, moldeo de dulce, empaque y

almacenamiento, deber evitarse las paredes de madera, al menos hasta una
altura de 1.20 metros o lo que requiera la operacin.
Las uniones entre piso y pared, y entre pared y pared, deben ser redondeadas,
con un acabado tipo sanitario. El inters de esta recomendacin consiste en
facilitar la limpieza y evitar la acumulacin de suciedades.
Para facilitar la circulacin de aire, en la zona principal de trabajo, se pueden
construir ventilas en la base de la pared, estas pueden ser de 10 centmetros de
alto por 30 centmetros de ancho. Dichas ventilas llevarn una malla de varilla #2 a
cada 2.50 centmetros, en ambas direcciones, dicha malla servir para evitar el
paso de roedores y animales pequeos.
Ventanas y puertas
Las ventanas se construirn d manera que se evite la acumulacin de
suciedades. Las ventanas de abatir y las que tengan celosas debern proveerse
de cedazo mosquitero. Dichas mallas se colocarn d manera que sean
fcilmente removidas, para poder dar la limpieza del caso y para el buen
mantenimiento del sistema. Las banquinas de las ventanas tendrn todas
pendiente suficientes para que no se puedan usar como estantes. Donde sean
posible los vidrios de las ventanas sern sustituidos por materiales irrompibles,
como el acrlico, o el poli carbonat.
En los sitios donde las ventanas sean de vidrio, si stas se llegan a romper, se
debe limpiar el lugar de inmediato, recoger todos los fragmento, y tomar todas las
previsiones necesarias para desechar el producto que se haya contaminado.
Las puertas se construirn de materiales fuertes y duraderos. Deben ser
resistentes a la humedad. Es importante que sean lisas, principalmente en la cara
que da al interior de la planta.
Las puertas principales deben abrir hacia afuera. El ancho mnimo ideal es de 1.20
metros. Las entradas de materia prima deben ser independientes de la salida de
producto terminado. Se debe tener al menos dos puertas ubicadas en diferentes
sitios.
Rampas y escaleras
Las rampas y escaleras se regirn segn el reglamento de construcciones de
INVU-CFIA. Al instalar la planta de dulce se considerar complementariamente 'o
siguiente:

Las rampas tendrn una pendiente que no exceda el 1 0 % respecto de la

horizontal, y deben construirse con material antideslizante. Deber llevar
pasamanos en al menos uno de sus lados. !ancho de las mismas estar
condicionado por los objetos que circulen por la. El ancho mnimo ser de 1.20
metros
Las escaleras deben reunir caractersticas tales que permitan transitar con
comodidad, seguridad y fluidez. todos los casos su superficie ser antiderrapante.
El diseo total de escalera ser funcin de las necesidades de cada
establecimiento. Si se trata de escaleras de trnsito general, el ancho mnimo ser
de 1 metro; la a la a de la contrahuella ser entre los 0.17 metros y los 0.20
metros; la huella de 0,30 centmetros de ancho preferentemente. Toda escalera
deber tener sus respectivos pasamanos en ambos lados.

4. Instalaciones Sanitarias
En toda planta procesadora de alimentos la higiene del personal es determinante
para la seguridad de los alimentos. Una planta sin las condiciones higinicas
adecuadas para el personal es una planta, dnde el riesgo de falla econmica es
permanente, debido al aumento de las posibilidades de contaminacin de sus
productos y las consecuentes prdidas.
Inodoros
Se deber proveer servicios sanitarios separados para cada sexo. Deben tener
ventilacin directa. Segn jornada de trabajo se colocar un inodoro por cada 25
hombres o fraccin; se colocar un inodoro para cada 20 mujeres o fraccin; se
colocar un orinal por cada 30 hombres o fraccin; se colocar un lavatorio por
cada 15 personas; se colocar una ducha para cada 5 personas o bien segn lo
que establezca como ptimo el Ministerio de Salud Pblica
Los espacios destinados a los servicios sanitarios, tendrn pisos y paredes
impermeables, con una altura mnima de 180 centmetros, dichos materiales
pueden ser similares a los azulejos y/o cermicas.
Vestidores y duchas
Dadas las caractersticas de la agroindustria del dulce, en la cual se da la
evaporacin de grandes cantidades de agua; el manejo de caa; manejo de
bagazo y lea; manejo de moldes; etc., el personal deber usar ropa para trabajo
diferente a la que emplear al salir de la planta, al final de la jornada. Por ello es
importantsimo proveer en la planta vestidores con sus respectivas duchas o
regaderas, adems se debe incluir un casillero por cada operario u empleado,
donde pueda guardar sus objetos personales.

Las ropas y objetos personales no se debern depositar en los sitios de

produccin. Los vestidores y regaderas no debern tener acceso directo a la zona
de produccin, adems, s de considerar en el diseo, la posibilidad de un
derrame u obstruccin en sitio de bao. Si se llegara a dar dicho derrame el agua
en ningn caso d era correr por la planta.
Las paredes y pisos de las duchas s deben ser de materiales impermeables. En el
caso del piso este debe ser antideslizante. Los materiales a usar pueden ser
similares a los azulejos en e caso de las paredes ya las cermicas en el caso de
los pisos.
Instalaciones para lavarse las manos en zonas de produccin
En la zona de produccin, se ubicarn instalaciones convenientemente situadas
para lavarse las manos con agua y jabn y secarse con toallas desechables. Se
debe disponer adicionalmente de una instalacin de desinfeccin de las manos,
con jabn, agua y un preparado reconocido y adecuado para la desinfeccin. El
medio para secarse las manos debe ser higinico y apropiado. Si se emplean
toallas estas deben ser de papel, y debe haber junto a cada lavabo un nmero
suficiente de dispositivos de distribucin y receptculos o basureros con sus tapas
accinales con el pie. Es conveniente que los grifos no se accionen con las
manos.
La cantidad de dispositivos se determinar en funcin de la cantidad de personal.
Las tuberas de descarga sern dirigidas al respectivo sistema de tratamiento de
aguas residuales.
DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DE LA MADERA
Cuando se habla de darle valor agregado a los recursos forestales de Madre de
Dios, las autoridades nacionales y regionales, inmediatamente piensan en la
artesania; collares de semillas, flechas, y tallados, pirograbados de madera. Si
bien es cierto que la artesania est relacionado al turismo, los ingresos que
proporciona a la poblacin no es ni el 1% en comparacin de lo que puede
generar la transformacin de la madera. Solo la transformacin de la madera
puede generar ms de 100 millones de dlares anuales de ingresos a la
poblacin, el doble de lo que podra dar el turismo, la agroindustria, y el comercio.
Nuestras autoridades desconocen el enorme potencial de la transformacin de la
madera en nuestra regin. Creo que esta forma de ver el desarrollo regional est
lejos de crear y fomentar el empleo. Todava la poblacin recuerda, los tiempos
en que, en los aviones bfalos, se suban troncos enteros de madera fina, sin
aserrar, llevndose hasta la mano de obra del aserrio, propiciando el saqueo de
los recursos naturales, y dejando pobreza y desempleo para la poblacin. Con la
concesin de bosques de produccin permanente, la situacin no ha cambiado,
mas aun s ha empeorado, ante la escasez de la madera y la subida de los
precios, la tala ilegal s ha incrementado. Se sigue transportando madera sin
ningn valor agregado, hmeda (con 50% mas en peso) los extractores de madera

solo estn aprovechando el 45% del rbol de madera en el aserrio, el resto queda
en monte como desechos. Los microempresarios de la carpintera de la madera en
Madre de Dios, que ya suman ms de 250 unidades empresariales y crean un
empleo directo a 700 Familias, es el sustento de 3,000 personas, pero el 86% es
informal, y el 94% no tiene acceso al financiamiento, el 99% no tiene acceso a
nuevas tecnologas e informacin de mercado nacional e internacional, al no
contar con obras genuinamentes pblicas e inversiones privadas para promover la
transformacin de la madera.
No obstante, las instituciones pblicas de
promocin al sector siguen siendo ineficientes y burocrticas.
La propuesta
elaborada por APEMIPE-MDD, de construir un gran centro de maquinado para la
transformacin de la madera; es una de los factores de la competitividad. Adems
se requiere de calidad en los productos, innovacin tecnolgica, productividad
laboral e inversin en recursos humanos, factores que contribuyan ha enfrentar un
entorno competitivo cada vez ms dinmico e impredecible. La instalacin de la
planta requiere un rea de 50,000 m para habilitaciones de trnsito,
estacionamiento y jardines (patio de maniobras, trnsito de vehicular, peatonal,
estacionamientos), almacenes (patio trozas, madera aserrada, madera tableada,
hmeda, partes y piezas, productos en proceso, terminados, materiales y
herramientas), talleres (reaserrio, deflemado, secado, preservado, perfilado,
tableros, laminados, centros de labor, ensamblajes, acabados, maquicentro),
administracin, instituto y servicios generales. Un centro especializado de
maquinado de alta tecnologa, de corte dimensionado, cepillado y moldureras,
tandn de hornos de secado de maderas (tres unidades como mnimo de 10,000 a
15,000 pies de madera de capacidad), sistemas de Finger Joint Line, (sistema de
tableros con uniones de piezas de madera para el aprovechamiento de los trosas
que dejan los extractores). Centro que contar con personal tcnico especializado,
para produccin en serie de corte dimensionado, cepillado, moldurado, secado y
encolado con sistema Finger Joint Line, otros servicios que requieran alta
tecnologa en la produccin en grandes volmenes. La instalacin de un
maquicentro para carpintera de madera (maquinarias para carpintera ebanistera
de madera). Centro de trabajo para los carpinteros y ebanistas que deseen
solicitar los servicio de mquinas de mediana tecnologa para la elaboracin de
productos de madera.
Los productos que podemos transformar de la madera
para la comercializacin y exportacin al mercado regional, nacional e
internacional son; muebles armables en destino, mobiliarios domsticos, muebles
de Caoba, mobiliario y carpetas escolares partes y piezas de muebles, puertas y
ventanas, atades, barandillas, cajones, casas de madera, cercos, clavijas,
colgadores, contraventanas, cornisas, emparrillados de listones, encofrados para
balcones, ensamblados, entarimado para pisos, entrepaos de puertas, escaleras,
escalones, juguetes de madera, junquillos, lpices, laminillas, machihembrado,
madera de construccin, madera laminada, maderas cuadradas para ventanas,
maderos, mangos de escoba, mangos de herramientas, marcos de puertas y
ventanas, marcos para cuadros, molduras, paletas, palillos, palos redondos,
palillos para dientes, parquet de madera maciza, parquet tradicional, pasamanos,
patas para sillas, perchas, perfiles de madera, pinzas para ropa, pisos laminados,
reglas de madera, revestimientos para balcones, revestimientos de madera,
revestimientos de pisos, revestimientos para techos, ripias de madera, rodapis de

madera, rompecabezas, soleras, tablas, tablas biseladas, tablas perfiladas,

tableros de madera estratificada, tableros de madera maciza, techumbre, tacos,
tejado de correas, tiras de parquet, vigas, virutas, vigas laminadas, listones de
construccin, para persianas, listones para pisos, listones para tejado, listones
terminales, correas, tirantes, pisos, enchapes, tableros, tablillas y frisas para
parquet, madera perfilada, aleros, y otros productos derivados de la madera
(caoba, cedro, tornillo, moena, quillabordon, pumaquiro, shihuahuaco, bolaina,
quinilla, cumala, y de todas las maderas descubiertas y por descubrir).
La
propuesta se propone articular al mercado exterior con el desarrollo de una
investigacin del mercado nacional e internacional y con la preparacin de un
catlogo de oferta exportable, buscar la prospeccin a los mercados con los
productos potenciales identificados y construdos por los productores de la regin.
Para el financiamiento, se plantea 3 opciones; a travs de un convenio de riesgo
compartido, o un contrato de una franquicia para productos elaborados de
madera, o la de forma compartida para la inversin inicial de 30% privada local
(microempresarios socios de APEMIPE-MDD) y pblica (Foncodes y
Fondebosque) y el resto con un crdito empresarial. El monto de la inversin
alcanza el milln de dlares, por el tamao de la planta para los productos a
elaborar. Es la misma inversin pblica que demand para la construccin del
Obelisco de la Biodiversidad o del embarcadero turstico, que a la vista de la
poblacin son elefantes blancos. Los propulsores del proyecto (Asociados de
APEMIPE-MDD) somos conscientes del estancamiento econmico de nuestra
actividad, y de las limitaciones del Estado por promover y desarrollar la
produccin. La falta de infraestructura tecnolgica y empresarial para el desarrollo
de la actividad productiva en la transformacin de la madera y otros productos no
maderables. Por lo mismo que hemos realizado gestiones para consolidar la
organizacin productiva en la carpintera de madera, desde Iapari hasta Puerto
Maldonado, con ms de 180 unidades productivas, con la conviccin, para la
solucin definitiva a los problemas que afrontamos para la transformacin de la
madera. Por el momento se tiene terrenos para ubicacin de la planta, inversin
inicial para la infraestructura de la planta, concesiones, convenios y alianzas
estratgicas con los concesionarios de bosques de produccin permanente y con
los productores de los pequeos madereros de las parcelas agrcolas, con
recursos forestales para la viabilidad del proyecto. Para la puesta en marcha del
proyecto, se constituir una empresa de derecho privado, de transferencia
tecnolgica, prestacin de servicios de maquinado, y de apoyo al sector de
transformacin de la madera y el mueble. Lo que promover la conformacin de
consorcios y cluster de exportacin entre los carpinteros y los extractores de
madera, generara la posibilidad de conformar un mercado de servicios a la
produccin (mecnica motores, electricidad motriz, mantenimiento de maquinaria
de carpinteras y partes hidrulicas, calibracin de husillo etc.), formacin de
empresas de consultara y asesoria empresarial, exportacin, especializadas en
estivado y empaques, servicios de transporte, etc. Y lo ms importante la
utilizacin y aprovechamiento integral de la madera, de todas las especies aun no
utilizadas y la generacin de ms de 20,000 puestos de trabajo directos e
indirectos. Requerir de un estado que facilite la actividad econmica privada y
reduzca el costo de hacer empresa en Madre de Dios, que promueva la apertura

de mercados y que en general se convierta en un socio efectivo del sector

Privado.
Muchas autoridades y ecologistas desinformados sostienen que la
madera s esta acabando en Madre de Dios. Lo cierto es que se ha extrado solo
caoba, y algunas maderas finas, el resto est intacta solo se ha dado un mordisco
al diamante. Nuestro potencial es inmenso. Los grandes proyectos se hacen no
slo pensando en cunto demanda hacerlos, sino pensando cuanto cuesta no
hacerlos. Se trata de crear un sistema productivo suficientemente diversificado
como para generar los recursos que nos permitan altas tasas de crecimiento
durante largos perodos.

CONTENIDO PARA UNA UBICACIN E INSTALACIN DE UNA PLANTA

EMPRESARIAL
1. Competividad
2. Estrategia Competitiva
3. Ventaja competitiva
4. Cadena De Valor (CV)
5. Competencia y la cadena de valor
1. Competividad
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien
el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre especifico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se
tiene:

Etapa I.

Incipiente

Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II.

Aceptable

Regular nivel de competitividad

Etapa III.

Superior

Buen nivel de competitividad

Etapa IV.

Sobresaliente

Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende
se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico
consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le
conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el
grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a
cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar
de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por
la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de
benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las dems se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los

miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la
posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del
giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por
compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de
competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.
Antecedentes
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia
de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a
un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo
de
empresa
y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en
las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la
organizacin.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por
grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,

la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se
refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su
continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la
organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar
variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la
estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Definicin
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
2. Estrategia Competitiva
Calidad total:

Estrategia clave de la competitividad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos
de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora,
percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas
y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios
y
est
localizado
hacia
el
cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podran ser :
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales,
dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (
Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo
este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc , a fin de
ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.
Estrategias Competitivas Genricas
Formulacin De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una
extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til
para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la produccin.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercializacin.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la produccin:
Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o
mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de produccin: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta
fabril dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos de
produccin.
Estrategias con relacin al producto
Variabilidad en la presentacin del producto.
Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de
productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o
estandarizacin.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico,
clima, edad, cultura, evento o situacin.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera.
Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y
segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del
producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de
los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia,
durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso
nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista,
novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la
zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su
uso o manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y
dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin
del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un
tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente
posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione
con el productor, distribuidor o empresa reconocida.
Estrategias con relacin al precio.
Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige:
introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado

Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la
seleccin de canales de distribucin.
Estrategias con relacin a la promocin
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y
procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o
servicios que la empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentacin De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar
resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos
especificados en un presupuesto y con la programacin del tiempo,
frecuentemente por medio de ruta crtica, CPM o grfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia
competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El
ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad
promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de
fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico
de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una
empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la
diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la
estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de
diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

PANORAMA
COMPETITIVIO

Costo ms bajo

Diferenciacin

1.Liderazgo de
costo

2. Diferenciacin

3A.Enfoque de
costo

3B. Enfoque de
diferenciacin

Objetivo
Amplio
Objetivo
limitado

TRES ESTRATEGIAS GENRICAS.

Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve
a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de
las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de
diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede

basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se

vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

Enfoque
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de
las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de
otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca
lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa
busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque
de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco.
Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los
segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el
sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir
de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en
algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las
necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
3. Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa
en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribucin
fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto
superior.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms
barato o mejor que sus competidores.
Actividades De Valor.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son
parte de la misma actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:

Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del

sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los
proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del

equipo,
pruebas,
impresin
u
operacin
de
instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento
de
pedidos
y
programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra
en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categora de
actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
especficas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo,
las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de
caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica.
Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la
calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitores continuo del desempeo de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s.
Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de
consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con
las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo
las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es
muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el
producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una
tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas
disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado

con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de

tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en
las actividades de valor.
Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos
consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de
valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren
en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de
apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes.
Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en
determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente
a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa
est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida
o estar divida entre unidad de negocios y la corporacin matriz.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de
ventas,
publicidad,
diseo
del
producto,
bsqueda,
etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas
en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de
instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin,
registro
de
vendedores,
etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. El seguro de
calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades
de valor contribuyen a la calidad.
3. Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La
cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser

construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que
desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y
del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con
la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la
empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un
fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del
producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica,
por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el numero de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y
de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es
que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan
economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o
(3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de
valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se
hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja
competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan
su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus
compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los
papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan
ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las
actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus

de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades

debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin
depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades
paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la
empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino
hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor
del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de
sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende
de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la
empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando

sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de
ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial
puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados
con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs
de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama
ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas
de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de
la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr
la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La
entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en
las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los
eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor
coordinacin, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la
empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin
no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio

reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada

por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de
valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin
del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo,
la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de
seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un
mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina.
Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes
tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos
comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de
manufactura
o
la
inspeccin
100%
de
los
bienes
acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin
reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de
vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas
de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La
disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a
actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos
de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los
sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas

competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnologa de

sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la
capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin
requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las
lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as
una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas
actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones,
la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de
ventaja competitiva.

Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores producen un producto
o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor
de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto.
Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan
con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente
los
costos
y
diferenciacin
de
una
empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor
de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su
ventaja
competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no
es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una
relacin
en
que
ambos
pueden
ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una
empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores
y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los
proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las
prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los
proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para
la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales
tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que
pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay

muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los

canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin
adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para
explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms
fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que
con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones
dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de
informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas
nuevas posibilidades.
4. Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en
lugar de por empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los
que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que
compite
la
empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los
beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir
a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a
diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama

angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de las

compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes
hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica
en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones
geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de
empresas independientes que les permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo
servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector
industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y competir en
sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un
sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integracin, pueden
combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la
ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese
segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de
negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin
embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos favorecen al panorama amplio.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar
componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden
desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar
de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas
diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es
asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En el caso extremo,
una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor,
se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo
que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada

en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores

completas en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la
diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los
factores que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de
valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios
potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero
la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales
se logren con mayor facilidad.

Panorama Geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones
tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven
a las regiones geogrficas en un solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el
compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre
regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para
competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden
involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las
de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en
concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa
influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una
empresa coseche economas de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin
hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por
los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio
pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio

internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr
algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo
entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales,
pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de
ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una
empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de
coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales
relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de
costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino
resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente
independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo,
debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin que
con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en
lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios
puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin
permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la
coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y determina el
impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de
coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin
compartida de mercado a travs de lor trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la
base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las
unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los
beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las
interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas , o
sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se
ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de
comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos
definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la
integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las
fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical
amplan los limites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades
hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la integracin
implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las
fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican
que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias
de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras

geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que

deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces
definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en
diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y
proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una
empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores,
proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de
cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para
muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economas de escala
y el aprendizaje de propietario , por ejemplo, surgen de la tecnologa empleada en
las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir
en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la
cadena. Igualmente, la diferenciacin en los productos del sector industrial resulta
de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas
de valor de los compradores. As, muchos elementos de la estructura del sector
industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de
competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena
de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura
organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo
unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas
ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se
separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. como se muestra
en la siguiente figura:

INGENIERA INDUSTRIAL

Introduccin.

El rea Operaciones tiene tambin estos objetivos:

1. Lograr eficacia: debe alcanzar el objetivo especfico de su creacin: fabricar

un determinado producto o una lnea de productos, o bien, prestar un
determinado servicio.

2. Lograr eficiencia: debe hacerlo al menor costo posible.

La calidad total permite alcanzar eficacia y eficiencia, en el proceso de obtencin
de los prototipos.
Los verdaderos costos significativos para el futuro de la empresa se comienzan a
generar cuando se estudian y definen el mtodo (proceso) de produccin, el

edificio de la planta y de la empresa en su conjunto, la definitiva ubicacin

geogrfica de la planta y de toda la empresa, las mquinas, instalaciones, equipos
y herramientas que permitan implementar el mtodo seleccionado, las
caractersticas y cualidades del personal requerido por el proceso productivo de
que se trate.
Ingeniera industrial, o ingeniera de procesos o de mtodos, es la sub rea
funcional del departamento Produccin que tiene a su cargo:

Estudiar y seleccionar la ubicacin geogrfica de la planta fabril y de la

empresa como unidad.

El anlisis del mtodo de produccin que deber adoptarse, en funcin

del proceso/tecnologa implementado en el departamento Produccin. El
estudio del proceso tiende a decidir sobre la tecnologa a aplicar. Es una
problemtica relativa a la mecnica, metalurgia, electricidad, electrnica y a
las respectivas ingenieras profesionales. O bien, es competencia de la
qumica. El mtodo se refiere a las actividades a llevar a cabo para
elaborar/prestar servicios. Conjuntamente con el mtodo, se estudia el
tiempo insumido por cada trabajo integrante de ese mtodo.

Una vez definido el mtodo, se est en condiciones de estudiar la

distribucin fsica interna de la planta fabril, completando la misma con
la de las otras reas funcionales de la organizacin.

El estudio del sistema para el manejo interno de materiales, que incluye

tambin el manejo y traslado de productos en proceso, de partes, piezas y
componentes dentro del permetro de la planta fabril.

El diseo de maquinarias y herramientas especiales requeridas por el

proceso productivo.

Elaborar los manuales de procedimientos que indican detalladamente

cmo se lleva a cabo el proceso productivo.

Participar en el adiestramiento de operarios.

Existen casos en los cuales el rea Mantenimiento tiene, tambin, la

responsabilidad del estudio de mtodos y de la distribucin interna de la planta y,

por ende, de la decisin final sobre maquinarias, equipos e instalaciones

requeridos.
Tiene a su cargo, tambin, la instalacin general de la planta y su puesta a punto.
En los casos comunes, son funciones generales de ingeniera industrial./
LOCALIZACIN INDUSTRIAL.
Se denomina as a la problemtica de decidir el lugar en el cual se va a ubicar la
empresa industrial, o ms precisamente, la planta fabril.
El tema est referido al lugar donde debe localizarse la planta fabril
Para tomar esta decisin se deben considerar variables que pueden clasificarse
en:
a. De carcter general, o variables que deciden la localizacin en una
provincia o regin del pas.

b. De carcter particular, o variables que deciden la localizacin en un lugar o

sitio de la ciudad.

Variables de carcter general.

Se deben tener en cuenta:

Ubicacin geogrfica de la demanda de los bienes/servicios a

elaborar/prestar.

Ubicacin geogrfica de la oferta de materias primas requeridas.

Ubicacin geogrfica de la oferta de mano de obra capacitada o con

posibilidades de ser adiestrada en el futuro.

El flete y las posibilidades de transporte existentes (aeropuertos, rutas y

caminos accesibles).

Los regmenes de promocin industrial establecidos en diferentes lugares

del pas.

Fuentes alternativas de energa.

La existencia de parques industriales.

Un parque industrial es un rea establecida por los gobiernos nacional, provincial

o municipal, en el que se otorgan beneficios impositivos para las empresas
radicadas en el mismo. Adems, cuentan con: servicios de electricidad, agua,
correo, comunicaciones, servicios cloacales y de eliminacin de residuos
industriales. Estn ubicados en zonas de fcil acceso, con buenos caminos y
rutas, prximos a aeropuertos, cercanos a poblaciones importantes, pero no en el
interior de la ciudad, sino en sus aledaos.
Variables de carcter particular.

Disposiciones municipales que prohiben la localizacin de empresas

industriales en determinadas zonas de la ciudad, permitindolas en otras.

Existencia de calles, caminos y, en general, vas rpidas de acceso al

terreno donde se va a construir, o al edificio ya levantado.

Agua corriente, cloacas y redes elctricas que soporten cargas de tipo

industrial.

El precio de la tierra.

La posibilidad de contar con superficies aledaas que puedan adquirirse

para incrementar, en el futuro, la capacidad instalada de
produccin/operacin.

Existencia de lneas telefnicas.

Cuando el proceso productivo utiliza maquinarias y equipos cuya operacin

produce vibraciones, ruidos o evaporaciones riesgosas, es necesario tener

en cuenta la existencia de casas habitacin prximas al rea en la que

podra localizarse la planta.

El sistema de transporte existente en la ciudad, poblado o rea.

La cercana de algn tipo de corriente de agua que pueda ser utilizada para
eliminar desechos industriales no contaminantes.

El costo de construccin, variable que tambin debe analizarse al decidir la

localizacin en el mapa del pas (localizacin general o amplia).

ESTUDIO DEL TRABAJO.

Estudio de mtodos.
Es el registro y anlisis crtico sistemtico de los modos existentes de llevar a cabo
un trabajo a fin de desarrollar una forma ms sencilla de hacerlo. La sencillez
buscada implicar un menor esfuerzo fsico de los operarios, un acortamiento del
tiempo real insumido y, en definitiva, un menor costo de produccin.
Mtodo para el estudio de mtodos:
1. Seleccionar el trabajo (proceso total o tramo parcial de un proceso) a
estudiar.

2. Registrar el mtodo actual.

3. Examinar crticamente el mtodo actual.

4. Proponer y desarrollar un mtodo alternativo (mejorado).

El nuevo mtodo debe estudiarse y medirse para poder ser calificado como mejor
y, as, ser adoptado.

Medicin de tiempos de trabajo.

La medicin del tiempo insumido por un trabajo determinado es la aplicacin de
tcnicas que tienen por objetivo determinar el contenido de trabajo de una tarea
definida, fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en la realizacin de
dicha tarea, segn una norma de rendimiento establecida con antelacin.
El tiempo que una tarea demora en llevarse a cabo es el que tarda en realizarla un
operario convenientemente adiestrado para esa labor, comparando la rapidez
demostrada en su trabajo con parmetros prefijados (movimientos normales del
cuerpo, de los brazos y manos y de las piernas).
Existen dos tcnicas de medicin de tiempos de trabajo:

Cronometraje.
Tiempos predeterminados (con diferentes variantes).

En la produccin continua se utiliza el cronometraje. Es ms preciso y se adecua a

las condiciones existentes en la empresa. Esta precisin es necesaria porque la
empresas debe competir con otras en el mercado y se debe conocer cundo
estar terminado el producto.
En produccin por rdenes se utilizan los tiempos predeterminados. Son menos
precisos y ms generales. La empresa no requiere exactitud en la fecha de
entrega porque el cliente aceptar alguna posible demora, ya que confa en la
calidad de los productos solicitados.
DISTRIBUCIN INTERNA DE LA PLANTA.
El estudio de esta temtica tiene como objetivo general lograr una ubicacin
econmica, segura y satisfactoria de las mquinas, equipos e instalaciones en el
recinto (superficie y espacio) destinado a la planta fabril (la sub rea fabricacin).
Que sea econmica significa que los espacios disponibles sean utilizados al
mximo posible.
Que sea segura significa que se tratar de evitar posibles accidentes mediante
una disposicin de mquinas, equipos e instalaciones que garantice la proteccin
de la vida y salud del personal de toda la empresa.
Este estudio debe complementarse con un estudio de tiempos y movimientos.
Los objetivos del estudio de la distribucin interna son:

Hacer mnimo el circuito de movimientos de materiales.

Lograr la mxima utilizacin del espacio.

Que los materiales fluyan continuamente, dentro de la planta, siempre hacia

delante, evitando entrecruzamientos o vueltas hacia atrs.

Que la distribucin provea y garantice seguridad en el trabajo y satisfaccin

de la gente.

Que la distribucin sea suficientemente flexible como para permitir

modificaciones.

Para el caso de tener que decidir una distribucin para una planta ya
edificada, tendr que adecuarse a las caractersticas fsicas de tal
construccin.

El tema central es la distribucin de la planta de la organizacin industrial (rea de

prestacin del servicio, en su caso), pero, una vez, resuelto el mismo, se procede
a ubicar el resto de las reas funcionales (comercializacin, finanzas, contabilidad,
recursos humanos, sistemas y procedimientos administrativos, etc.).

MANEJO INTERNO DE MATERIALES.

Es el estudio, anlisis y diseo del sistema, integrado por diferentes medios, que
servir para almacenar y trasladar materiales, materiales productos en proceso y
productos terminados (desde el transporte del proveedor hasta el almacn, desde
el almacn hasta el primer puesto de trabajo, entre los diferentes puestos de
trabajo integrantes de la lnea, y el almacenamiento de productos terminados).
El manejo de materiales, partes, piezas, componentes y productos terminados en
el el recinto de los depsitos y almacenes es, tambin, temtica de este estudio.

El manejo interno de materiales debe estudiarse conjuntamente con el estudio de

la distribucin interna de la planta, puesto que son dos aspectos de un mismo
problema.
Deben tenerse presentes los siguientes principios:
1. Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es
decir, hacer que el mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades
de transporte (movimientos).

2. Mecanizar y analizar matemticamente los traslados (movimientos) que no

pueden eliminarse.

3. Los estudios de distribucin interna de la planta y de manejo interno de

materiales deben hacerse coordinadamente.

4. Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben

estudiarse los mtodos para eliminar o disminuir los transportes y/o
combinar operaciones a fin de lograr tales objetivos.

5. Deben elegirse los equipos ms adecuados.

6. Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la

adecuada capacitacin/comprensin de todos los miembros de la
organizacin.

7. Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el

peso movido en cada traslado o transporte efectuado, menor ser el costo
unitario del manejo de materiales (o partes, piezas, componentes,
productos terminados).

DISEO DE MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS.

Cuando el mtodo definido como el adecuado obliga a la realizacin de

operaciones en maquinas cuyos diseos son muy especiales, ingeniera industrial
realiza tal diseo y encarga la fabricacin de esa maquinaria a las empresas
dedicadas a tal operatoria.
En otras ocasiones, se disean herramientas que luego se fabrican internamente.
Existen casos en los que se requiere agregar a la mquina alguna pieza o parte
que permita efectuar un determinado trabajo, a fin de poder fabricar el producto
ajustado a diseo.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y CAPACITACIN DEL PERSONAL.
En tanto ingeniera industrial ha definido el mtodo de trabajo, es la sub rea ms
capacitada para conocerlo en sus mnimos detalles. Por ese motivo, es
responsable de la confeccin de manuales de procedimientos (del mtodo de
trabajo) que sern utilizados por el personal de planta ingresante, o bien, por
aquellos quienes deban recordar algn o algunos pasos del mtodo.
Por igual fundamentacin, cuando se debe capacitar, adiestrar al operario
ingresante en las actividades involucradas en el/los mtodo/s seguido/s en la
planta, es ingeniera industrial la responsable, conjuntamente con el rea Personal
(o psicologa industrial en su caso), de tal capacitacin especfica.
El mtodo debe decidirse teniendo en cuenta las maquinarias, equipos e
instalaciones existentes o los que se piensa incorporar. Debe tenerse presente la
capacitacin y entrenamiento del personal, tanto en el momento de la decisin,
como en el futuro. Debe ser el mejor para el logro del producto deseado, tanto en
los aspectos tcnicos como en los econmicos. Su implementacin debe ser
participativa, integrando a los recursos humanos de las diferentes reas
involucradas: ingeniera del producto, compras, mantenimiento, higiene y
seguridad, calidad, personal, finanzas.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un
"enfoque de manufactura" estratgico desde hace ms de un cuarto de siglo.
Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido
relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccion necesita
administrarse descendentemente y no a la inversa. Segun Skinner, la estrategia
general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y
limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y
estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la
organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier

proceso de produccin. La reduccin de costos y el incremento de calidad con

frecuencia funcionan la una con la otra. asimismo, los tiempos de entrega cortos y
los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms
eficientes" para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y
enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones
compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la
reduccin de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas,
garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o
capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos
corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio.
Planificacin de operaciones.
La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las
tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar
algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de la
operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad , ubicacin, proceso y distribucin fsica)
proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de
operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones,
dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para
transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente
distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se
han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro
y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan
los planes tcticos para el sistema de operacin.
Planificacin de la capacidad.
Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para
producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un
tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que
empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos
de capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin
de capacidad.
Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad
fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo
plazo, la organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera
significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones
actuales. A corto palazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras
modificaciones temporarias.
Planificacin de la ubicacin de instalaciones.

Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una

instalacin. Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de
instalaciones. El lugar que la organizacin elija para ubicarse depender de que
factores tienen un mayor impacto en la produccin total y sus costos de
distribucin. Esto compre disponibilidad de mano de obra calificada, costos de
mano de obra, costos energticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas
veces tienen igual importancia estos factores. el tipo de negocio en que participe
dicta sus contingencias crticas, que a su vez pronuncian la ubicacin ptima.
Planificacin del proceso.
En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar
un producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin
disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de
operacin.
Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios,
siempre habr mtodos de conversin alternativos.
El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de
proceso en trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y
consideraciones similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas.
Un cambio en un elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos
colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificacin detallada
generalmente queda en manos de los ingenieros de produccin e industriales,
bajo la gua de la gerencia general.
Planificacin de la distribucin de las instalaciones.
La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y
seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de
trabajo. Esto se llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su
objetivo es encontrar un arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la
produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes.
a planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio.
Debe proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo,
herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento,
sanitarios, oficinas, reas para comer y cafeteras, salas de espera y hasta
estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos
previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucin para
determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para
ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificacin
de distribucin.
Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de
proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o

departamentos) segn la similitud de funciones. En la distribucin de producto,

los componentes se acomodan segn los pasos progresivos mediante los cuales
el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribucin de posicin fija, se
emplea cuando, por su tamao o volumen, el producto permanece en una sola
ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se acercan a l herramientas, equipo
y mano de obra.
Planificacin agregada.
El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la
demanda del pronstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado
establece niveles de inventarios, rangos de produccin y estimados del tamao del
total de la mano de obra, de la operacin sobre una base mensual durante
aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no
especficos. Se consideran las categoras de productos, no los artculos
individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia seala dos
decisiones bsicas: la mejor tasa de produccin general a adoptar y el nmero
global de obreros a emplearse durante cada perodo dentro del horizonte del
tiempo de planificacin.
Programa maestro.
El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente:
cantidad y tipo de cada artculo a producir; cmo, cundo y dnde se producirn
para el siguiente da, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios.
Planificacin de requerimientos de materiales.
Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe
analizarse para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La
planificacin de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos
datos para fines de compras, inventarios y planificacin de prioridades.
LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL

RESUMEN:
La planeacin de la localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro de
los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificacin
son mnimos pero pueden ser graves y causar grandes prdidas en la etapa de
operacin. Realizar una localizacin industrial significa ir de una localizacin
macro (en una regin de un pas) a una localizacin micro (la comunidad de esa
regin). Posterior a la localizacin se plantea la cuestin qu tipo de distribucin

debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricacin

para elegir el mejor tipo de distribucin del equipo y maquinaria.
UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIN EN
PLANTA.
LOCALIZACIN INDUSTRIAL.
INTRODUCCIN:
El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico,
social, tecnolgico y del mercado entre otros.
La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la
planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho
dinero
ANLISIS ECONMICOS A REALIZAR PARA LA UBICACIN DE
INSTALACIONES INDUSTRIALES
Anlisis del punto de equilibrio: es un presentacin grfica o algebraica de las
relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacin. A medida que se
aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los
costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras:
fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre
independientemente del volumen de produccin. Estos incluyen la calefaccin, la
iluminacin y los gastos de administracin que son iguales aunque se fabriquen
una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varan en forma
proporcional con el volumen de produccin; una produccin mayor significar un
total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra
directa y de materiales.

El anlisis de punto de equilibrio permite identificar el nivel de las operaciones

(produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operacin a
partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del
producto y de la estructura de los costos de operacin.
Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos
pueden constituir funciones curvilneas y no lineales (de pendiente constante)
sobre ciertas variaciones de volmenes de produccin, y las funciones pueden no
ser continuas con volumen creciente. Uno de los propsitos principales del anlisis
del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la
organizacin cambian de acuerdo con los volmenes de produccin.

Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con

instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de
manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos,
manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como
componente de la misin estratgica.
Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen
consigo fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a
partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable.
Costos variables: una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de
personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin.
La eleccin final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total
en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacin.
PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANEACIN DE LA UBICACIN DE
INSTALACIONES
Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables,
desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar
ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.
Anlisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo
una investigacin sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la
ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante. Para evaluar
las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acarreen una
aceptacin favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser
de gran utilidad.

Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las evaluaciones de

factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya
que. (1) su sencillez facilita la fundamentacin del porqu se prefiere un
emplazamiento en comparacin con otro; (2) permiten a los administradores
consideraciones (factores) relacionados con la ubicacin en el proceso de
evaluacin, y (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los mritos relativos
de las opciones antes de decidir la ubicacin definitiva. El primer paso consiste en
listar las caractersticas del lugar (factores) ms importantes para determinar la
ubicacin. Luego a cada una de las caractersticas se le asigna un valor numrico,
digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia relativa en
el actual proceso de decisin del emplazamiento en curso. Enseguida, cada
ubicacin considerada se califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) a 10

(muy alto), y conforme a sus mritos respectivos para cada caracterstica. Por
ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el mrito correspondiente
a cada caracterstica; la suma de las cantidades resultantes dar la calificacin de
evaluacin total para el sitio considerado. Los resultados totales,
comparativamente, indicarn cules ubicaciones opcionales, a final de cuentas,
resultan ms promisorias en funcin de las diversas caractersticas de
emplazamiento consideradas.
MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES
Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una
diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen
aplicaciones para el problema de ubicacin: el modelo de la mediana simple, el
modelo de la programacin lineal y el modelo de simulacin. Estos tres modelos
se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera
una versin distinta del problema bsico.
Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques transportados
en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto en las
direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en
diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una solucin ptima.
El modelo: Supngase que el costo del transporte para mover un embarque
estndar a una unidad de distancia se representa por Ci. Entonces, el costo global
de transferencia se calcula sumando la cantidad de embarques por la distancia
que se mueve cada uno, por el costo unitario de cada embarque.
Costo del transporte = Ci Li Di , i= 1 ....n
Li es la cantidad de embarques que sern desplazados entre la nueva planta y la
instalacin existente. La distancia que debe mover cada embarque depende de la
ubicacin que se elija. Posteriormente se suma la cantidad de embarques por la
distancia que son desplazados por el costo de mover cada uno de ellos de las
ubicaciones existentes. La respuesta representa el costo de todos los movimientos
en el sistema.
Como todos los embarques deben de seguir trayectorias rectangulares, la
distancia total que recorre un embarque se mide por la longitud del movimiento en
la direccin x y en la direccin y:
Di = x - xi + y yi
Las variables x y y en la ecuacin representan las coordenadas de cualquier
ubicacin propuesta para la nueva planta. Una vez que la ubicacin se ha
especificando, se puede calcular la distancia para todos los movimientos de
embarque Di. Lo que deseamos hacer es encontrar los valores para x y y (nueva

planta) que dan como resultado un costo mnimo de transporte. Para ello es
necesario llevar a cabo los siguientes tres pasos:
Identificar el valor de la mediana de la cantidad total de embarques desplazados.
Encontrar el valor de la coordenada x de la instalacin existente que enva (o
recibe) la mediana del embarque.
Hallar el valor de la coordenada y de la instalacin existente que enva (o recibe)
la mediana del embarque.
El costo de transporte es:
CT = Ci Li (x - xi + y yi
Programacin lineal: La programacin lineal puede ser til despus de que la fase
de revisin inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero
finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez, para
determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede
identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo del sistema global (red).
Lo ms frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado
para la evaluacin del desempeo. Una clase especial de programacin lineal,
llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente
til en la planeacin de la ubicacin.
La formulacin realizada mediante programacin lineal difiere del modelo anterior
de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:
Nmero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se pueden
seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogrfico como nuevas
ubicaciones. En contraste, la programacin lineal considera slo un nmero finito
de alternativas, las cuales se obtienen de estudios preliminares de factibilidad.
La direccin de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana simple
supone que todos los embarques se mueven a lo largo de coordenadas
ortogonales. El procedimiento de Programacin Lineal, no.
PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA.
CONCEPTOS:
Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversin con
caractersticas de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso
general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido,
cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos as como
productos hechos a la medida.

Operaciones continuas: las operaciones de produccin continuas se caracterizan

por un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, por
operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por
productos estandarizados para la formacin de inventarios.
Distribucin de planta orientado al proceso: las distribuciones de planta orientadas
al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de
trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin.
En una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de
trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que
realizan.
Distribucin de planta orientada al producto: las distribuciones de planta
orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado,
por lo comn en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin requiere
de la misma secuencia de operaciones de principio a fin.
Distribucin planta por componente fijo: las distribuciones de planta por
componente fijo se requieren cuando a causa del tamao, conformacin, o
cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto. En una
distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y
fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de ejecutar etapas
apropiadas de elaboracin progresista.
Distribucin de planta combinadas: comnmente no existen las distribuciones de
planta puras, y se tiene que adoptar una distribucin de planta combinada. Esto es
lo ms usual en el caso de procesos y productos.
DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO
Modelo de carga - distancia: en una instalacin orientada al proceso, se fabrican
productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y
es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos estos
movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar disponibles, y hay
que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en
estos centros de trabajo.
El modelo cuantitativo ms usado para la distribucin de planta orientada al
proceso procura reducir al mnimo el movimiento total considerando no slo la
cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino tambin las
distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se
minimiza el criterio C, donde
C = Lij Dij

Donde,
N = el nmero de centros de trabajo
Lij= el nmero de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j
Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j
El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone
que todos los movimientos carga distancia tienen costos unitarios constantes. Si
los costos unitarios no son iguales, la ecuacin puede modificarse multiplicando L
y D por Kij que es el costo de mover una unidad de carga a una unidad de
distancia entre los centros de trabajo i y j.
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte
apropiado de planeacin, por decir un ao. Estos volmenes de movimientos
calculados por ao se pueden resumir en una matriz de flujo.
El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de
departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se
asignan a los departamentos en el diseo de distribucin de planta. Comience el
proceso de diseo proponiendo una configuracin de distribucin de planta inicial,
los departamentos se asignarn a los espacios disponibles. Luego, usando la
ecuacin, se mide la eficacia de la configuracin inicial. Por ltimo, cambie la
configuracin inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los
costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora
posible qu efectuar.
Las distribuciones fsicas de los procesos tienen como resultado la
departamentalizacin de las actividades, de acuerdo con las habilidades, que
determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos que sus
miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas
oficiales emitidas por la administracin, pero en otras ocasiones no lo son. Una
distribucin fsica rediseada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de
grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden
ser adversas, y pueden incrementarse el ausentismo, la rotacin de personal y los
problemas en las relaciones de trabajo. La realineacin de los nuevos
compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos. Como resultado,
el director de toda la operacin debe ser muy hbil en lo referente a la
coordinacin intergrupal.

DISTRIBUCIN FSICA ORIENTADA AL PRODUCTO

Las organizaciones que fabrican grandes volmenes de un solo producto pueden

obtener beneficios econmicos con una distribucin fsica orientada al producto
(lnea de ensamble).
MODELOS
Definicin del problema de diseo: el problema fundamental de la planeacin de la
distribucin fsica para las lneas de ensamble es encontrar el nmero de
estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada
estacin, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de produccin. Todo
esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean como
insumos sean minimizados.
Es necesario observar puntos importantes en esta definicin. Primero, el diseo se
centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de
produccin). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de
trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la definicin destaca el
inters de alcanzar la produccin deseada de una manera eficiente, sin emplear
recursos innecesarios como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseo si: satisface la capacidad de
produccin deseada, la secuencia es tcnicamente factible, si es una lnea
eficiente.
Es adecuada la capacidad? La capacidad est determinada por el tiempo ms
largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La produccin mxima
diaria puede ser determinada mediante el siguiente clculo:
Prod. max. diaria = t disponible por da / t requerido del ciclo por da
Existe un mtodo alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se
puede calcular el tiempo del ciclo mximo permisible en el caso que se deseara
alcanzar la mxima capacidad.
T del ciclo max. = t disponible por da / # deseado de un. por da
Es el mximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.
Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible la
secuencia propuesta de actividades.
La lnea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de lneas.
Balance de lneas: Cmo se puede reducir el costo por prdida de tiempo?
Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera
que las cargas de trabajo estn mejor distribuidas en trminos de tiempo. Si los

tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen

iguales no existiran tiempos muertos, y la lnea estara perfectamente equilibrada.
El problema de diseo de encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en
todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la lnea. Se necesitan
seis etapas:
Definir las actividades elementales.
Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no pueden
hacerse en cualquier orden.
Calcular el nmero terico mnimo de estaciones que se requieren.
# mn. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por da)
t productivo tot. por da
El diseo con el que se cuenta puede requerir ms del nmero mnimo de
estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el
problema.
Aplicacin de una heurstica de asignacin. Se pueden combinar diversas
actividades en una estacin. Se utilizarn los pasos para el tiempo de operacin
ms largo (TOL).
TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estacin siguiente de acuerdo con el
tiempo de operacin que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la
actividad que tiene el tiempo de operacin ms largo. Se deben mantener las
relaciones de precedencia.
TOL 2. Despus de asignar una actividad a una estacin, determinar cunto
tiempo an no asignado queda en la estacin.
TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estacin. Si esto es
posible, hacer la asignacin. Es necesario mantener las relaciones de
precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y aadir una nueva estacin.
Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a
todas las estaciones de trabajo.
Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de
tiempo de operacin.
Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula d acuerdo con la
medida de utilizacin de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta
etapa se desea verificar ambas medidas de desempeo.

Buscar mejoras subsecuentes.

En ocasiones, la capacidad de produccin y la eficiencia se pueden incrementar
mediante la desviacin de los procedimientos que se presentaron.
Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinacin de tres
estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de
cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o
inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera
estacin. Se pueden lograr otras mejoras si ms de una persona puede ser
asignada a una estacin sencilla. Finalmente, si el nivel de produccin deseado
excede a la capacidad de la lnea, es til hacer un anlisis de trabajo ms
profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante
un estudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los mtodos para
reducir el tiempo de actividad.
MANUFACTURA REPETITIVA
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen
muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto bsico.
Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresin
en un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integracin del producto.
Puede iniciarse con la fabricacin de los componentes bsicos, que despus son
integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el
ensamble final. Las decisiones de cundo o cuntas unidades se deben de
producir en cada etapa del proceso varan considerablemente, dependiendo de la
seleccin de un sistema de empuje o de jaln para realizar la planeacin y el
control.
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientacin
de empujar el paso de la produccin por el sistema de manufactura. Esto destaca
la adhesin sin fin a un programa predeterminado de produccin, que se deriva de
demandas anticipadas para los productos. Previamente se plantea cuando se
debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas
anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que
se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para proporcionar
la cantidad programada de la produccin ya terminada. As, una vez que se inicia
el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas y,
cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente
departamento, o bien hacia el rea de almacenamiento, en donde deben de
esperar su salida cuando los requieran los usuarios en la etapa siguiente del
proceso. Despus de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su
obligacin con las etapas subsecuentes ha sido de los dems centros de trabajo a
causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado.
Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a travs de

etapas sucesivas de integracin de la unidad, finalmente, se satisface la cantidad

requerida de unidades terminadas del producto.
El sistema de planeacin y control de jalar, que es popular en la industria
manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapi en la simplicidad,
flexibidad y coordinacin estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura
repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el programa final de ensamble, el
responsable de la manufactura reconoce que la demanda real variar con
respecto a la que se calcul y, por consiguiente, est preparado para adaptar la
produccin a medida que ocurren estas variaciones. La orientacin japonesa se
enfoca hacia el ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la
programacin. La cadena de actividades (subensamble, fabricacin, compra de
materiales) integran un mecanismo que cumple con las necesidades finales del
ensamble para una lnea limitada de productos. Por consiguiente, el qu y el
cundo de la variable y est gobernada por los requerimientos de los
departamentos que lo estn necesitando ms adelante. Los subensambles y las
partes componentes son entonces jaladas a lo largo del sistema por las demandas
reales del producto terminado en los modelos, tamao o combinaciones de colores
especficos de aquellos productos que se consumen. La idea es que si las
unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo, cuando se
necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de una manera rpida en
la cantidad requerida.
Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan
cuidadosamente, de manera que est a niveles mnimos mediante un sistema
manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de envos) semejante a
una peticin, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde un centro de
trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta
kanban de produccin) autoriza la produccin de un contenedor de materiales
para reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de
material en el proceso de produccin contiene un nmero prescrito de
contenedores en circulacin en cualquier instante. Adems, un contenedor tiene
una cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado.
Seleccionando el nmero de contenedores y las cantidades normales en ellos, las
existencias quedan cuidadosamente visiblemente controladas en el piso o rea de
trabajo en el taller. Reduciendo el nmero de tarjetas en circulacin entre dos
centros de trabajo interactuantes los inventarios en proceso se aproximan a cero y
las partes necesarias llegan justo a tiempo. Como resultado, no hay existencias
(materias primas, partes componentes, productos finales); la produccin sin
existencias o inventarios es una caracterstica importante del sistema de
planeacin y control de jalar.
CARACTERSTICAS DE OPERACIN DE LOS SITEMAS EMPUJE-JALN:
Sistema de empuje: Para cumplir con su produccin programada, en flujos
ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapi en equilibrar las lneas
de ensamble prediseadas relativamente fijas que utilizan mquinas

especializadas, con altas capacidades de produccin. Aprovisiona

existencias considerables de productos en proceso, las que entre las etapas
facilitan la produccin ininterrumpida, una vez que sta se ha iniciado en los
departamentos en donde se inicia. El equipo de manejo de materiales
moviliza partes y componentes hacia las reas de trabajo desde los
departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento, cuando han sido
programados por el personal que controla materiales. Los trabajadores en
las estaciones de recepcin constantemente llevan a cabo sus actividades
especializadas en todas las unidades del lote de produccin. La gerencia del
centro de trabajo se preocupa de garantizar que la estacin siempre est
ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores para que
cumplan con los compromisos de produccin programados. Largas corridas
de produccin evitan preparaciones costosas y los costos debido a
cambios.
Sistema de jaln: haciendo hincapi en la flexibilidad y en la simplicidad, el
sistema de jaln utiliza maquinaria ms barata, ms pequea y adaptable, ms
bien que maquinaria ms grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten
un cambio rpido en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes
modelos en cada estacin. La meta de la produccin sin lotes (sin inventarios) en
el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite
que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estacin cuando se
haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes despus de cada etapa.
Esto, estacin tras estacin, manifiesta el progreso de las actividades y elimina
inventarios en proceso, reas para su almacenamiento, equipo de movimiento en
almacenes y personal para el control de materiales.
Distribucin fsica en el rea de trabajo: forma en U: el hincapi que se hace en la
flexibilidad en los sistemas de jaln se puede ejemplificar mediante el uso de la
forma en U, opuesto a la distribucin fsica en forma rectilnea. La forma en U
ofrece ms opciones para asignaciones de trabajo ms flexibles que lasque
proporciona la distribucin fsica en forma rectilnea. Un trabajador puede mover
ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la
demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en
todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le
puede ayudar otro para lograr ms rpidamente mayor produccin. Lo importante
es decidir cuntos trabajadores hay que emplear, cmo distribuir la carga de
trabajo de qu tamao debe ser cada uno de los lotes producidos para formar el
lote global.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES
El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un
"enfoque de manufactura" estratgico desde hace ms de un cuarto de siglo.
Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido
relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccion necesita

administrarse descendentemente y no a la inversa. Segun Skinner, la estrategia

general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y
limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y
estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la
organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier
proceso de produccin. La reduccin de costos y el incremento de calidad con
frecuencia funcionan la una con la otra. asimismo, los tiempos de entrega cortos y
los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms
eficientes" para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y
enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones
compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la
reduccin de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas,
garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o
capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos
corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio.
Planificacin de operaciones.
La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las
tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar
algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de la
operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad , ubicacin, proceso y distribucin fsica)
proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de
operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones,
dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para
transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente
distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se
han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro
y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan
los planes tcticos para el sistema de operacin.
Planificacin de la capacidad.
Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para
producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un
tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que
empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos
de capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin
de capacidad.
Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad
fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo
plazo, la organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera

significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones

actuales. A corto palazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras
modificaciones temporarias.
Planificacin de la ubicacin de instalaciones.
Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una
instalacin. Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de
instalaciones. El lugar que la organizacin elija para ubicarse depender de que
factores tienen un mayor impacto en la produccin total y sus costos de
distribucin. Esto compre disponibilidad de mano de obra calificada, costos de
mano de obra, costos energticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas
veces tienen igual importancia estos factores. el tipo de negocio en que participe
dicta sus contingencias crticas, que a su vez pronuncian la ubicacin ptima.
Planificacin del proceso.
En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar
un producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin
disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de
operacin.
Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios,
siempre habr mtodos de conversin alternativos.
El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de
proceso en trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y
consideraciones similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas.
Un cambio en un elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos
colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificacin detallada
generalmente queda en manos de los ingenieros de produccin e industriales,
bajo la gua de la gerencia general.

Planificacin de la distribucin de las instalaciones.

La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y
seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de
trabajo. Esto se llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su
objetivo es encontrar un arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la
produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes.

a planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio.

Debe proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo,
herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento,
sanitarios, oficinas, reas para comer y cafeteras, salas de espera y hasta
estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos
previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucin para
determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para
ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificacin
de distribucin.
Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de
proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o
departamentos) segn la similitud de funciones. En la distribucin de producto,
los componentes se acomodan segn los pasos progresivos mediante los cuales
el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribucin de posicin fija, se
emplea cuando, por su tamao o volumen, el producto permanece en una sola
ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se acercan a l herramientas, equipo
y mano de obra.
Planificacin agregada.
El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la
demanda del pronstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado
establece niveles de inventarios, rangos de produccin y estimados del tamao del
total de la mano de obra, de la operacin sobre una base mensual durante
aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no
especficos. Se consideran las categoras de productos, no los artculos
individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia seala dos
decisiones bsicas: la mejor tasa de produccin general a adoptar y el nmero
global de obreros a emplearse durante cada perodo dentro del horizonte del
tiempo de planificacin.
Programa maestro.
El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente:
cantidad y tipo de cada artculo a producir; cmo, cundo y dnde se producirn
para el siguiente da, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios.

Planificacin de requerimientos de materiales.

Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe
analizarse para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La
planificacin de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos
datos para fines de compras, inventarios y planificacin de prioridades.

BIBLIOGRAFA
Ttulo de la Monografa: Localizacin y Distribucin Industrial
Categora: Ingeniera industrial
Palabras clave: Localizacin y distribucin
Elaborado por:
Cintya Carolina Lpez
clopez@caminos.gob.gt
Universidad de San Carlos de Guatemala
Stephen P. Robbins y Mary Coulter - ADMINISTRACIN - Editoria PHH
PRENTICE HALL - 1996
1. MUTHER, Richard. Distribucin en planta. Editorial Hispano Europea.
Barcelona (Espaa).
2. MACHUCA Domnguez, Jos Antonio. Direccin de operaciones. Aspectos
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3. PIERRE, Michael. Distribucin en planta. Ediciones Deusto. Serie B. Tomo
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4. SHCROEDER, Roger. Administracin de operaciones. Toma de decisiones
en la funcin de operaciones. Editorial Mc. Graw Hill.

Universidad De La Salle
Facultad De Administracin De Empresas
Bogota, D.C. / Colombia 2003

Ventaja competitiva (creacin y sostenimiento de un Desempeo superior) Michael

E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Tcnica para el anlisis de los sectores industriales de la
competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.

Stephen P. Robbins y Mary Coulter - ADMINISTRACIN - Editoria PHH

PRENTICE HALL - 1996