La Importancia de Los Recursos Intangibles Empresariales

LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS INTANGIBLES EMPRESARIALES
LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

INTANGIBLES EMPRESARIALES
Ensayo 1: 25/8/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECILIADAD EN
ALTO DESEMPEO
ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet: 1300-4394

PRIMERA PARTE
Mapa estratgico de la investigacin
Ilustracin 1 Mapa Estratgico y Conceptual de la Investigacin. Fuente: Elaboracin propia.

Introduccin
El enfoque del presente ensayo es evaluar tericamente los recursos intangibles y sus
repercusiones en el xito de las empresas, pues se considera que los activos intangibles producen
valor y generan una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Es decir, las empresas de ms
xito a nivel global son las que gestionan ms adecuadamente sus recursos intangibles logrando
altas rentabilidades y valor para los clientes y accionistas.
Por lo tanto, cada da se acepta la realidad de que en la actualidad vivimos en una sociedad
basada en el conocimiento, y ste evidencia juega un papel relevante en los procesos econmicos
y en la creacin de valor para las empresas y sociedad. Sin embargo, existe un bajo nivel de
entendimiento sobre la importancia que tiene para la empresa la generacin, medicin y evaluacin
de los activos intangibles empresariales.
De ah que, el principal propsito de investigar este tema es porque existe la necesidad de que
las empresas que quieren ser competitivas en un mundo complejo y de alta competitividad,
conozcan y entiendan la importancia que tienen los recursos intangibles empresariales en la
consecucin de altas rentabilidades, valor y de generar una ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, para los propsitos de esta investigacin el objetivo central de la misma ser
comprobar lo siguiente:
Las empresas que gestionan adecuadamente los recursos intangibles de la organizacin

tienen rentabilidades superiores, generan valor y logran una ventaja competitiva
sostenible.

Por lo consiguiente, se desarroll el presente ensayo de la siguiente forma:
En la primera parte, se elabor un mapa conceptual, se desarroll la justificacin del tema, se
defini el objetivo del mismo y se procedi con la introduccin del presente ensayo sobre los La
Importancia de los Recursos Intangibles Empresariales.
A continuacin, en la segunda parte del ensayo, se desarroll el tema ubicndolo en un contexto
empresarial y se enriqueci con experiencias propias y diversas opiniones de autores y acadmicos
consultados relacionados con el tema.
Adems, con el objeto de enriquecerlo y ayudar al lector a comprender la importancia de los
recursos intangibles empresariales, se respondieron las preguntas siguientes: Qu son los recursos
intangibles empresariales?, Cules son los tipo de recursos tangibles e intangibles empresariales?,
Qu son los recursos intangibles empresariales?, Qu es estrategia?, Por qu los recursos
intangible generan valor?, Cmo y por qu los recursos intangibles generan una ventaja
competitiva sostenible?, Cmo y por qu los recursos intangibles generan altas rentabilidades?,
Qu es el modelo de los recursos y capacidades de la firma?, Que es la ventaja competitiva
sostenible?.
As como tambin, se analizaron casos de estudio sobre empresas exitosas que gestionan sus
recursos intangibles empresariales adecuadamente, y para finalizar, se presentaron las
conclusiones y recomendaciones del autor del presente ensayo fundamentadas en los autores
investigados, en donde nos proponemos comprobar o no la hiptesis de esta investigacin:
Las empresas que gestionan adecuadamente los recursos intangibles de la organizacin

tienen rentabilidades superiores, generan valor y logran una ventaja competitiva sostenible.

SEGUNDA PARTE:
Como primer punto, Qu son los recursos y capacidades clave?
Segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) un recurso es un activo competitivo
que una empresa controla o posee (p. 95). As, una capacidad, segn Thompson et al. (2012) es
la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad de manera eficiente (p. 95). Por lo
tanto, segn Thompson et al. los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos
competitivos y son grandes determinantes de la competitividad y capacidad de tener xito en el
mercado (p. 94).
Es decir, en la actualidad, en un mundo globalizado e hipercompetitivo, es de suma importancia
para las empresas el entender por qu los recursos y capacidades son de vital importancia para
realizar un adecuado y exitoso planteamiento estratgico y para evaluar el potencial de la empresa
para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales y genera valor para sus accionistas y
clientes.
Por lo tanto, como segundo punto, Cules son los tipos de recursos o activos tangibles e
intangibles empresariales?
Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) afirma que los tipos de recursos de la
empresa se dividen en las dos categoras siguientes:
1. Recursos o activos tangibles: Los cuales segn Thompson et al. (2012) son los siguientes:
Recursos fsicos: Segn Thompson et al. se refiere a los derechos de propiedad o acceso a
los recursos naturales; plantas de manufactura, equipos o instalaciones de distribucin muy
avanzados, predios y terrenos; ubicaciones de tiendas, fbricas o centro de distribucin,
entre otros (p. 95).
4
Recursos financieros: Segn Thompson et al. se refiere al efectivo y equivalentes de

efectivo; valores negociables; otros activos financieros, como la capacidad de
endeudamiento de la empresa (p. 95).
Activos tecnolgicos: Segn Thompson et al. se refiere a patentes, derechos de autor y

secretos comerciales; tecnologa de produccin, inventarios de otras tecnologas y procesos
tecnolgicos (p. 95).
Recursos organizacionales: Segn Thompson et al. se refiere a los sistemas de tecnologa

de la informacin y comunicacin; otros sistemas de planeacin, coordinacin y control;
diseo organizacional y estructura de presentacin de informes de la empresa (p. 95).
2. Recursos o activos intangibles: Los cuales segn Thompson et al. son los siguientes:
Activos humanos y capital intelectual: Segn Thompson et al. se refiere a la experiencia,

aprendizaje acumulado y conocimientos tcitos de los empleados; educacin, capital
intelectual y conocimientos tcnicos de equipos especializados y grupos de trabajo;
conocimientos de personal clave respecto de funciones del negocio importante; talento
directivo; creatividad e innovacin de algunos miembros del personal (p. 95).
Marcas, imagen de la empresa y activos de reputacin: Segn Thompson et al. se refiere a

los nombres de marca, marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposicin del
cliente; imagen de la empresa, reputacin en cuanto a calidad, servicio y confiabilidad;
reputacin con proveedores y socios respecto a tratos justos (p. 95).
Relaciones empresariales: Segn Thompson et al. se refiere a las alianzas o sociedades de

coinversin que den proceso a tecnologas, tcnicas especializadas o mercados geogrficos;
asociaciones con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeo del
producto; redes de distribuidores; confianza establecida con socios diversos (p. 96).
Cultura organizacional y sistema de incentivos de la empresa: Segn Thompson et al. se

refiere a las normas de conducta, principios del negocio y convicciones arraigadas en la
empresa; apego del personal a los ideales de la compaa; sistema de compensaciones y
grado de motivacin del personal (p. 96).
Por lo consiguiente, como tercer punto, Qu son los recursos intangibles empresariales?
Segn Thompson et al. (2012) los recursos tangibles son los que se identifican con mayor
facilidad, pues son cuantificables y se pueden tocar (p. 96). Como ya vimos con anterioridad en
este ensayo, hay de varios tipos de recursos fsicos, como instalaciones, financieros, tecnolgicos,
organizacionales y de comunicacin y control. Sin embargo, para los propsitos de este ensayo,
los que nos interesan son los recursos o activos intangibles, los cuales abarcan como ya vimos con
anterioridad varias clases de activos humanos y de capital intelectual, as como la marca, imagen,
y activos de reputacin, relaciones en una empresa con sus proveedores, compradores, as como
en su cultura organizacional y sistema de incentivos.
En consecuencia, para Thompson et al. (2012) los activos intangibles son los activos
competitivos ms importantes de la empresa (p. 96). Esto lo confirma Kaplan y Norton (2004)
cuando afirma que todas las organizaciones de hoy en da crean un valor sustentable mediante la
potencializacin de sus activos intangibles (p. 29). De ah que, para Kaplan y Norton la tendencia
actual es alejarse de una economa impulsada por los productos y los activos tangibles, para
acercase a una economa del conocimiento basada en los activos intangibles (p. 30). Es decir,
aquellos activos que estn teniendo una importancia creciente para la empresa, como sustento de
su ventaja competitiva, ya que sus caractersticas especficas les hacen tener un fuerte potencial
diferenciador respecto de los competidores. Y, por lo tanto, son el factor clave en la creacin de

valor de la empresa, lo que lleva a la empresa a la necesidad de conocer y analizar las caractersticas
concretas que presenta este tipo de recursos en aras de poder utilizarlos como base de la creacin
de ventajas competitivas. De ah que, segn Kaplan y Norton, el valor de los activos intangibles
una empresa en Estados Unidos en el ao 2002 representan el 75%, mientras que el de los tangibles
el 25%. (p. 31).
Por lo tanto, segn Kaplan y Norton (2004) la estrategia de una organizacin describe de qu
forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (p. 31). Esto quiere decir que, si el activo
intangible de una organizacin representa ms del 75% de su valor, entonces segn Kaplan y
Norton la formulacin y ejecucin de su estrategia requiere que se alinea los recursos intangibles
con la estrategia de la organizacin (p. 31).
Ahora bien, como cuarto punto, Qu es una estrategia empresarial?
Para Johnson, Scholes, y Whittington, (2005): La estrategia es la direccin y el alcance de una
organizacin en el largo plazo, que logra ventaja en un entorno cambiante a travs de su
configuracin de recursos y competencias con el objetivo de cumplir con las expectativas de las
partes interesadas (p. 6). Es decir, la estrategia ayuda a la organizacin a configurar sus recursos
para hacerle frente al entorno cambiante, para satisfacer las necesidades de sus clientes, y para
cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas. En
consecuencia, la estrategia trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la empresa compite y
en qu negocios y mercado compite. As, para Castro (2010), la estrategia persigue adaptar la
empresa a su entorno (p. 249).

Por lo consiguiente, como quinto punto, Por qu los recursos intangibles generan valor?
Por lo tanto, segn Kaplan y Norton (2004) la alineacin estratgica determina el valor de los
activos intangibles (p. 41). De ah que, los activos intangibles se pueden clasificar y describir en
funcin de los objetivos, los cuales segn Kaplan y Norton, describen importantes activos
intangibles y proporcionan un potente marco para alinearlos e integrarlos con la estrategia de la
organizacin (p. 244).
En consecuencia, segn Kaplan y Norton (2004) los objetivos estratgicos son los siguientes:
A. El capital humano: Est compuesto por el objetivo siguiente:
1. Competencias estratgicas: Se refiere segn Kaplan y Norton a la disponibilidad de
habilidades, talento y conocimiento para realizar actividades requeridas por la
estrategia (p. 243). p. 36
B. El capital de informacin: Est compuesto por el objetivo siguiente:
2. Informacin estratgica: Se refiere segn Kaplan y Norton a la disponibilidad de
sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimiento que
se necesitan para respaldar la estrategia (p. 243).
C. Capital organizacional: Est compuesto por los objetivos siguientes:
3. Cultura: Se refiere segn Kaplan y Norton a la conciencia e internalizacin de la
misin, visin y valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia (p. 244).
4. Liderazgo: Se refiere segn Kaplan y Norton a la disponibilidad de lderes calificados
en todos los niveles para movilizar a las organizaciones hacia sus estrategias (p. 244).
5. Alineacin: Se refiere segn Kaplan y Norton a la alineacin de objetivos e incentivos
con la estrategia en todos los niveles de la organizacin (p. 244).

6. Trabajo en equipo: Se refiere segn Kaplan y Norton a compartir conocimientos y
personas con potencial estratgico (p. 244).
En consecuencia, segn Kaplan y Norton (2004), los activos intangibles deben estar alineados
con la estrategia para crear valor (p. 239). Por lo tanto, segn Kaplan y Norton los activos
intangibles adquieren valor slo en el contexto de la estrategia, en lo que se espera que ayuden a
la empresa a lograr (p. 239).
Para entender la importancia de como los activos intangibles deben de estar alineados a la
estrategia para crear valor, Kaplan y Norton (2004) propone el ejemplo el siguiente:
Supongamos que una empresa quiere invertir en un programa de capacitacin del
personal, tiene las opciones siguientes: (a) realizar un programa de capacitacin en
gestin de calidad total (TQM); o (b) realizar un programa de administracin de las
relaciones con los clientes (CRM). Qu programa tiene ms valor?
La respuesta es: depende de la estrategia de la empresa. Por lo tanto, una empresa
que siga una estrategia de bajo costo como McDonalds sacara mayor provecho del
programa de capacitacin en gestin de calidad total (a); mientras con una estrategia
de solucin total para el cliente como IBM Consulting se beneficiara ms con el
programa de administracin de las relaciones con los clientes. (p. 241).
Por lo consiguiente, segn Kaplan y Norton (2004) la misma inversin en formacin crea
rendimientos ms altos cuando est alineada con la estrategia de la organizacin (p. 241). En
consecuencia, segn Kaplan y Norton la alineacin estratgica es el principio dominante en la
creacin de valor a partir de los activos intangibles (p. 241).

Por lo tanto, como sexto punto, con el objetivo de responder a las preguntas sobre: Cmo y
por qu los recursos intangibles generan una ventaja competitiva sostenible?, y Cmo y por qu
los recursos intangibles generan altas rentabilidades sostenibles?, iniciaremos el anlisis dando
respuesta a la pregunta siguiente: Qu es el modelo de los recursos y capacidades de la firma?
Como ya definimos con anterioridad en este ensayo, un recurso segn Thompson, Peteraf,
Gamble y Strickland III (2012) se refiere a un activo competitivo que una empresa controla o
posee (p. 95). De igual manera, una capacidad segn Thompson et al. (2012) es la habilidad de
una empresa de desempear alguna actividad de manera eficiente (p. 95). Por lo tanto, es
importante para responder a las preguntas anteriores el determinar si los recursos y capacidades de
la empresa son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sostenible y si son capaces
de generar un alto rendimiento sostenido.
Segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) esto implica sondear el calibre de
los activos competitivos en relacin con los de los competidores (p. 97). Por lo tanto, segn
Thompson et al. (2012) cuando una empresa tiene activos competitivos bsicos para su estrategia,
y que son mejores que los de sus rivales cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos (p. 97).
Adems, segn Thompson et al. si esta ventaja demuestra que es perdurable pese a los mejores
intentos de la competencia por superarla, se dice que la empresa tiene una ventaja competitiva
sostenible (p 98), es decir, segn Thompson et al. es un objetivo estratgico importante porque
otorga potencial para una rentabilidad atractiva y duradera (p. 98).
En consecuencia, segn Barney, las empresas slo pueden crear un alto rendimiento sostenido
y una ventaja competitiva si tienen recursos y capacidades de calidad superior y que estn
constantemente protegidos de la migracin de estos hacia otras empresas (p. 100). As, se puede
10

afirmar que mltiples recursos y capacidades constituyen la ms alta de las barreras a la entrada
de la competencia. Por lo tanto, el modelo propuesto por Barney, muestra cmo los recursos y
capacidades se combinan para crear una diferenciacin que forma la base de una ventaja
competitiva sostenible (p.100).
Por lo consiguiente, Barney (1991), afirma que los recursos y capacidades de una empresa
deben ser:
Es valioso el recursos o capacidad competitivamente hablando?: Se refiere segn Barney

(1991), a los recursos que implementan estrategias que mejoren la eficiencia de la empresa
o la eficacia que supera a sus competidores o reduce sus debilidades competitivas (p. 106).
As, un recurso es valioso cuando permite a la organizacin formular e implantar
estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia, explotando las oportunidades de
su entorno y neutralizando sus amenazas.
Es poco frecuente el recurso, raro, y los rivales carecen de l?: Se refiere segn Barney
(1991), a los recursos que son difciles de encontrar, nico y no se puede encontrar por
otras empresas (p. 106). As, un recurso si lo posee la competencia, aunque sea valioso,
no conducir a obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario que sea escaso,
raro, y nico, es decir, que los competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Es difcil copiar el recurso?: Se refiere segn Barney (1991), a los recursos que son muy
difciles de imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo (p.106). Por lo tanto, para que
una ventaja competitiva se mantenga en el tiempo es necesario que ningn competidor
pueda imitar las circunstancias del xito.
Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?, y Se

disponen de buenos sustitutos para el recurso?: Se refiere segn Barney (1991), a los
11

recursos que no tienen equivalencia real que en s no es raro o imitable (p. 106). Por lo
tanto, se refiere a que el recurso no tenga sustitutos cercanos u otros tipo de factores
organizativos que permitan lograr la misma ventaja competitiva.
En consecuencia, segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) el poder competitivo
de un recurso o capacidad se mide segn las pruebas que supere de las cuatro anteriores, las dos
primeras determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva; las dos ltimas si
la ventaja competitiva es sostenible frente a una competencia activa (p. 98). As, las empresas que
superen estas pruebas segn Thompson et al., (2012) disfrutan de una ventaja competitiva
sostenible con un potencial de rentabilidad mayores a lo largo del tiempo (p. 99).
Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones basadas en los autores investigados Kaplan y Norton (2012); Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland III (2012); Bateman y Snell (2001) y en la opinin del autor del
presente ensayo son las siguientes:
Como primer punto, podemos afirmar que los activos intangibles que estn alineados a la
estrategia crean valor y altos rendimientos.
Como segundo punto, podemos afirmar que cuando una empresa tiene activos intangibles
competitivos bsicos para su estrategia y que son mejores que los de sus rivales cuenta con
una ventaja competitiva sobre ellos y otorga potencial para una rentabilidad atractiva y
duradera.
Como tercer punto, podemos afirmar que cuando una empresa tiene recursos y capacidades
intangibles valiosos, y raros, entonces tiene una ventaja competitiva. Pero si adems son
difciles de copiar y de sustituir, entonces tiene una ventaja competitiva sostenible y un
potencial para altas rentabilidades a lo largo del tiempo.
12

En resumen, en el presente ensayo, se dieron respuesta a las preguntas clave que orientaron
para responder positivamente al objetivo planteado, el cual se refiere a que las empresas que
gestionan adecuadamente los recursos intangibles de la organizacin tienen rentabilidades
superiores, generan valor y logran una ventaja competitiva sostenible.
Donde, la Ecuacin del xito Empresarial sera de la siguiente forma:
= (( + +
+ + + + ) +
) = ( + + ) = ( +
) = ( + ) =
=
13

Referencias bibliogrficas
Kaplan, R., y Norton, D. (2004). Mapas estratgicos: Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000.
Bateman, T., y Snell, S. (2001). Administracin: Una ventaja competitiva. Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.
Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., y Strickland III. (2012). Administracin estratgica:
Teora y casos. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Castro, E. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestin de las
empresas. Ciencias Econmicas, 28(1), 247-276. Recuperado de
http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120. Recuperado de
http://studysites.uk.sagepub.com/harzing3e/Ch.1%20Barney..pdf
Wernerflet, B. (April-June, 1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, 5(2), 171-180. Recuperado de http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/AResourceBasedViewoftheFirm.pdf
Johnson, G., Scholes, K., y Whittington. (2005). Exploring Corporate Strategy. Espaa: Pearson.
Hofer, C., y Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. United States of
Amrica: West Publishing.
Koenes, A. (1997). La ventaja competitiva. Madrid, Espaa: Daz de Santos.
David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
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