Professional Documents
Culture Documents
SLABO DESARROLLADO
ADMINISTRACION GENERAL
PROGRAMA REGULAR
2016
I UNIDAD
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
(Primera Semana)
(Primera Sesin)
ADMINISTRACION
Es la conduccin racional de las actividades de una organizacin con o sin nimo de lucro
las cuales implican la planeacin, organizacin, direccin y control; de todas las
actividades diferenciadas que la que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
Por tanto la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las organizaciones.
La administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms
compleja y llena de desafos dentro de las cuales tenemos:
Administracin de la produccin.
Administracin financiera.
Administracin del Potencial Humano.
Administracin de Mercados.
Todas estas teniendo en cuenta que la organizacin se diferencia entre una y otra de con las
complejidades que cada una representa de acuerdo a sus objetivos, directivos, personal,
problemas internos y externos, etc.
Habilidades Administrativas:
1.
Habilidades Necesarias
Niveles Administrativos
Alta Direccin
Conceptual
Adm. De Nivel Intermedio
Adm. De Nivel de Supervisin
Humana
Tcnicas
A medida que se haciende hacia los niveles ms elevados de organizacin, disminuye las
necesidades de habilidades tcnicas y aumenta las necesidades conceptuales.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
ADM. CIENTIFICA
EN
LA TEORIA .CLASICA
ESTRUCTURA
TEORIA NEO CLASICA
TEORIA DE LA BUROCRACIA
TEORIA ESTRUCTURALISTA
EN
PERSONAS
EN
AMBIENTE
ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL
ANALISIS AMBIENTAL
ANALISIS DEL AMBIENTE
EN
LA TEORIA CONTINGENCIAL
TECNOLOGIA
ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA
(Segunda Sesin)
LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA Y SUS
PERSPECTIVAS FUTURAS
ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA.- la administracin es un
fenmeno universal; cada organizacin, cada empres requieren toma de decisiones,
coordinacin de mltiples actividades, direccin de personas, evaluacin del desempeo
con base a objetivos determinados. Todo profesional necesita conocer profundamente su
especialidad, pero cuando es promovido en su empresa a supervisor o en su organizacin a
un cargo administrativo, jefe, gerente, otros necesita conocer la administracin, as como
sus componentes y variables que tiene cada una de estas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION:
Warren G. Bennis predijo que en los 10 a 30 aos el mundo vera el fin de la organizacin
Burocrtica y el surgimiento de sistemas ms adecuados a la postindustrializacion al
destacar debilidades como:
1. Los cambios rpidos e inesperados. ( en conocimiento, demografa)
2. Crecimiento de tamao de las organizaciones.
3. Personas con diversas competencias diversas y especializadas.
Scrates (470 399 A.C).- expone sobre la administracin como una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn (429 347 A.C).- en su obra la repblica expone sobre el estilo democrtico de
gobierno y sobre la administracin de negocios pblicos.
Aristteles (384 322 A.C).- en su libro POLITICA diferencia tres formas de
administracin.
1. Monarqua o gobierno de una persona.
2. Autocracia o gobierno de una elite.
3. Democracia o gobierno del pueblo.
Contribuciones:
Iglesia catlica.
Organizacin militar.
Influencia de la Revolucin Industrial.- se provoc grandes cambios de orden econmico,
poltico y social e inicia con la invencin de la maquina a vapor por James Watt.
1
2
Eficacia
STONER JAMES, Administracin, 6ta Edc.Edt. Prentice Hall, Mexico, 2001, Pag. 9-11
CHIAVENATO IDALBERTO, Administracin-Proceso Administrativo, 3ra Edc. Edt. Mc. Graw Hill,
Colombia, 2001, Pg.128-130-
trmino "Calidad" siempre ser entendido de diferente manera por cada uno de nosotros,
ya que para unos la Calidad residir en un producto y en otros en su servicio posventa de
este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir
exactamente lo que representa el trmino Calidad a pesar de que ltimamente este trmino
se haya puesto de moda.
Etapa
Artesanal
Revolucin
Industrial
Segunda
Mundial
Concepto
Guerra
Finalidad
o
o
o
o
o
o
Postguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)
Calidad Total
Obtener beneficios.
Control de Calidad
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
Crear un producto
nico.
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
o
o
o
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al
cliente externo como interno.
Ser
altamente
competitivo.
Mejora Continua.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que
se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin
ella no podran actuar.
4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor
sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
administracin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos
que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin
es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que
tiene propsitos comunes.
1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
Es la eficiencia en el uso y asignacin de los recursos y la maximizacin de las ganancias
(Premisa. Los recursos son escasos y las necesidades crecientes).
OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
Su objeto est dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea ste y ya sea que
este en el mbito pblico o privado.
VISION
Definido como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. Su principal fuerza no
radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que
sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles
y compartidos de un grupo .Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder
logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al grupo compartiendo el consenso que
exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
La visin resume los valores, aspiraciones y metas por alcanzar es el eje que debe
establecer las estrategias definidas por la organizacin para lograr un cambio cualitativo
que permita el logro pleno de la misin.
Visin de Coca Cola: poner una coca cola al alcance de todo el mundo, en todo el
mundo.
Mc Donalds: servir comida a la gente donde sea que este reunida.
Caractersticas:
Formulada por lderes.
Debe ser atractiva
Integradora: compartida por el grupo gerencial y los colaboradores.
Positiva y alentadora.
Proyecta sueos y esperanzas.
MISIN.
La razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza las energas y capacidades
organizacionales. Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigente s y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es la descripcin breve del
propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la existencia de la organizacin, debe
orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
El propsito de la misin no es exponer fines concretos, sino dar una direccin general,
una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las razones
de su existencia. No basta con que el equipo de planeacin se formule las siguientes
preguntas:
Qu funciones desempaa la organizacin? Y Cmo la desempea?, Sino responde a
cuatro preguntas bsicas:
Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin?
Cmo trabaja su organizacin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la
forma de llegar a sus objetivos?
Para quin trabaja su organizacin ?(enfoque al cliente)
Por qu hace lo que hace, que es eso que nunca podra dejar de hacer, cual es la
justificacin social de su existencia?
Caractersticas de la Misin:
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vence esta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los
miembros de la organizacin.
Ser simple clara y directa.
Contener originalidad.
Ser revisada peridicamente.
Misin Coca Cola: Incrementar el valor del negocio para nuestros accionistas a
travs del tiempo creando para ello oportunidades empresariales y asegurando la
calidad de nuestros productos y procesos como empresa, en beneficio de cada uno
de nuestros constituyentes: consumidores, clientes, embotelladora y comunidades a
las que servimos.
(Tercera Semana)
(Primera Sesin)
LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
1.- LA EMPRESA
La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin
se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las
exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son:
capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de
utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho
mercantil. En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de
satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y
humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin,
capital y trabajo.
2.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Supervivencia.
Trabajadores
Empresarios
Propietarios
materia prima
existencias
Caja
financieros
(Segunda Sesin)
4.- CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
banco c/c
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en
qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,
adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se
presentan los tipos de empresas segn sus mbitos.
a. Segn la actividad econmica que desarrolle
Del sector primario, bsicamente extractivas, que crean la utilidad de los bienes al
obtener los recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras,
etc.).
Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar
fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se
encuentran las empresas industriales y de construccin.
Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza,
como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.
b. Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas locales
2.
Regionales
3.
Nacionales
4.
Multinacionales
5.
Transnacionales
6.
Mundial
2.
3.
4.
b. Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de
capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas
"personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
Administradores.
Clientes.
Colaboradores.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.
C. Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.
(Cuarta Semana)
(Primera y Segunda Sesin)
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la Administracin Cientfica es nfasis en las tareas con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a la
administracin son la observacin y la medicin. Fue iniciada a comienzos del siglo
pasado por el norteamericano Frederick W. Taylor a quien se le considera fundador de la
moderna TGA, su preocupacin inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y
las prdidas sufridas por las empresas e incrementar los niveles de productividad mediante
la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) fundador de la administracin cientfica naci en
Filadelfia EE. UU. Educado dentro de una mentalidad de disciplina con devocin al
trabajo y al ahorro, en sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas
sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial, inicio su vida profesional
como obrero en 1878 en la Mindvale Steel Co. Pasando despus a ser capataz, supervisor,
jefe de taller, y a ingeniero en 1885 despus de formarse en el Stevens Institute. En esta
poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea en la cual los patronos
buscaban ganar el mximo y Taylor comenz a estudiar el problema de la produccin en
sus mnimos detalles.
1.- PRIMER PERIODO DE TAYLOR.- inicio sus experiencias a partir del trabajo del
obrero su teora sigui el camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. Publico
Notas Sobre Las Correas y un sistema de remuneracin por piezas en 1895, aunque el
primer periodo realmente pertenece a la poca de publicacin de su libro SHOP
MANAGEMENT Administracin De Talleres DE 1903 en la que se preocupa por
tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y
movimientos y procesos de trabajo perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente.
En esta experiencia concluyo que el obrero al darse cuenta que si su produccin era mayor
que los dems y reciba el mismo pago pues dejaba de producir de acuerdo a su capacidad.
De all la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien produciece ms.
Lo que Taylor expresa en Shop Management es:
- El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin.
- Para lograrlo se tena que establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de produccin.
- Los empleados deben ser dispuestos en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos.
- Los empleados deben ser entrenados para perfeccionar sus aptitudes.
Supervisor de
mantenimiento
Supervisor de
produccin
Obrero A
Obrero B
Supervisor de
calidad
Obrero C
Obrero D
A travs de la divisin y subdivisin del trabajo (solo una accin limitada), las
cuales privan de satisfaccin en el trabajo y disminuye las atribuciones de cada individuo.
3.- Visin microscpica del hombre:
Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente ignorando que es
un ser humano y social, a partir de su concepcin que los individuos son perezosos e
ineficientes.
4.- Ausencia de comprobacin cientfica:
Se basa en datos aislados de tiempos y movimientos, se refieren al como y no al
porqu de la accin del obrero.
5.- Enfoque incompleto de la organizacin:
Se limita a la organizacin formal omitiendo completamente la organizacin
informal y principalmente los factores humanos de tal actividad, ignora la vida social de
los participantes.
6.- Limitacin del campo de aplicacin:
Se limitaron al campo de la produccin ms no al campo financiero, comercial, etc.
7.- Enfoque prescriptivo y normativo:
Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos
y que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias para que el
administrador pueda tener xito. Estandariza situaciones.
8.- Enfoque de sistema cerrado:
No toman en cuenta la influencia de su esfera externa como si fuesen entidades
autnomas y hermticamente cerradas.
(Quinta Semana)
(Primera Sesin)
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la
denominada administracin cientfica, en 1916 surga en Francia la llamada teora clsica
de la administracin que se difundi rpidamente por Europa, la cual se caracterizaba por
el nfasis en la estructura que una organizacin debe de tener para lograr la
eficiencia(mismo objetivo).
La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye, sin
duda, una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol un ingeniero
francs, fundador de la teora clsica de la administracin parte de un enfoque sinttico,
global y universal de la empresa, iniciando as una concepcin anatmica y estructural que
rpidamente desplazo la visin analtica y concreta de Taylor.
LA OBRA DE HENRY FAYOL (1841 - 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la
revolucin industrial y ms tarde la primera guerra mundial, graduada en ingeniera de
minas a los 19 aos e ingreso a laborar en una empresa metalrgica del cual ms adelante
seria gerente general. Fayol siempre afirmo que su xito se deba no solo a sus cualidades
personales, sino tambin a los mtodos que empleaba.
1.- Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones a saber:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
Centralizacin de la autoridad.
Cadena escalar.
Con forma piramidal y supervisin lineal y en una que otra ocasin con rganos
prestadores de servicios denominados rganos de staff o de asesora, quienes proveen
servicios, consejos, recomendaciones, etc. Quienes no se rigen por el principio escalar
ni poseen autoridad de mando.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Fayol defini de manera implcita los elementos que lo componen: la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Y los seguidores de Fayol no
aceptaron los elementos y tomaron cada uno un diferente enfoque con otros elementos:
1.- Elementos de la administracin, segn Urwick
Las funciones del administrador son exactamente los propuestos por Fayol, pero el
los desdobla en siete elementos; las cuales constituyen la base de una buena
administracin.
a) Investigacin
b) Previsin
c) Planeacin.- unidos los elementos anteriores es la planeacin de Fayol.
d) Organizacin
e) Coordinacin
f) Direccin
g) control
2.- Elementos de la administracin, segn Gulick
Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete
elementos de la administracin como las principales funciones del administrador:
a) Planeacin.- trazar las lneas con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
b) Organizacin.- estructura formal de autoridad, subdivisiones de trabajo y
coordinacin.
c) Asesora.- preparar y entrenar al personal.
d) Direccin.- tarea contina de tomar decisiones y asumir el liderazgo de la
empresa.
e) Coordinacin.- relacin entre varias partes del trabajo.
f) Informacin.- registros, documentos, mantener informados a los subordinados.
g) Presupuestacin.- relacionado con la fiscalizacin presupuestal (contabilidad y
control).
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Segn los autores clsicos el administrador debe obedecer ciertas normas o reglas
de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempear bien sus
funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Desarrollado por casi todos
los autores clsicos, a manera de normas o leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales.
Principios De Administracin, segn Urwick
Propuso cuatro principios:
a) Principio de la especializacin.- una persona debe realizar una sola funcin en
cuanto sea posible.
b) Principio de autoridad.- lnea de autoridad desde la cima hasta cada individuo de la
base.
Principios generales
de administracin
Especializacin
Organizacin formal
Mxima eficiencia
Unidad de mando
Amplitud del
control
TAYLOR
FAYOL
Administracin
Cientfica
Teora
Clsica
nfasis en las
tareas
nfasis en la
estructura
Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs del aumento de
eficiencia en el nivel
operacional
Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y
disposicin de los rganos
componentes de la organizacin
y de sus interrelaciones
estructurales
Confrontacin de las
teoras de Taylor y de
Fayol
(Sexta Semana)
(Primera Sesin)
TEORA DE LAS RR. HH.
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debida a que el enfoque
clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayoy algunos otros colegas
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una
serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos
fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las
"mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose
cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de
grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
(Segunda Sesin)
Taller:
Recursos y apreciacin crtica de la Escuela de las RRHH. Ventajas y
Desventajas
(Septima Semana)
(Primera Sesin)
TEORA NEOCLSICA
OBJETIVOS
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador
utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto
de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.
CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza
por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi
una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo
de la administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura
de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora,
problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin
los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas,
pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin
general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin.
Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y
flexible.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para
alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis
en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la
teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las
teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman
el proceso administrativo.
La planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional.
Se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de
autoridad y poder.
En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y
operacional.
LOS ADMINISTRADORES
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
a)
b)
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, puedan
funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, para la empresa con personal adecuado y afn a los objetivos.
(Segunda Sesin)
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y
diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su
formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
1)
2)
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.
b. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin .
3)
(Octava Semana)
(Primera Sesin)
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades
diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con el fin de obtener mejores
resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las
actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos
sus rganos.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones.
Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad
de las operaciones.
(Segunda Sesin)
EXAMEN PARCIAL I
II UNIDAD
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN
(Novena Semana)
(Primera Sesin)
TEORA BUROCRTICA
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:
ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,
en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del
Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y
capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos.
Jerarqua de autoridad.
Especializacin de la administracin.
Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las
ventajas de la burocracia son:
Interpretacin unvoca.
Continuidad de la organizacin.
Coherencia.
Confiabilidad.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las
cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
1.
2.
3.
Resistencia al cambio.
4.
5.
6.
7.
8.
(Segunda Sesin)
GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.
Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y
mejorar la produccin.
Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant
informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo
suplementario de los supervisores para su elaboracin.
El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros,
quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha
encerr a la administracin en un crculo vicioso.
Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y
reglamentos, etc.
Conclusiones de gouldner
(Decima Semana)
(Primera Sesin)
TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la
sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con
su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional),
caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre
organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las
partes en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a
las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el
ambiente que las rodea.
Aportes de la Administracin Estructuralista.
(Segunda Sesin)
Taller: Apreciacin Critica de la teora Estructuralista. Ventajas y
desventajas
1.
2.
3.
4.
6.
Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administracin
7.
8.
CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
El concepto originario de ciberntica proviene parcialmente de las funciones
desarrolladas en un barco. El arte de gobernar navos (kybernytiky) sera un
atributo del piloto y no del capitn del timonel ni del remero.
ORGENES DE LA CIBERNTICA
4.
5.
Sistema probabilstica complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser
descrito.
6.
Sistema probabilstica excesivamente complejo. Sistema tan complicado
que no puede ser descrito en su totalidad.
Propiedades de los sistemas cibernticos.
1.
Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a travs del concepto
de caja negra.
2.
Son probabilsticos. Por lo que deben ser enfocados a travs de la
estadstica.
3.
Son autorregulados. Deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que
garantice la homeostasis.
Jerarqua de los sistemas.
Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles:
1.
2.
3.
4.
Sistemas abiertos
5.
Organismos inferiores
6.
7.
Hombre
8.
Sistemas socioculturales
9.
Sistemas simblicos
Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y slo puede conocerse "por
fuera", a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.
2.
Transmisor. Proceso o equipo que codifica el mensaje, transmitindolo de la
fuente al canal.
3.
Canal. Equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, por
medio del cual viaja el mensaje.
4.
Receptor. Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el
mensaje para colocarlo a disposicin del destino.
5.
Destino. Persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto
final del sistema de comunicacin.
6.
Ruido. Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera
imprevisible los mensajes transmitidos.
Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas especficos
de bsqueda, recoleccin, almacenamiento, clasificacin y tratamiento de
informacin importante; tales sistemas se denominan Sistemas de Informacin
Gerencial (SIG).
Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:
Formular el problema
2.
3.
4.
5.
6.
Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la
decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis
estadstico y programacin dinmica.
La IO est orientada operacionalmente, mientras que la administracin se dirige
hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la
organizacin, la planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos
que pueden expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El
enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus
relaciones bsicas y en trminos objetivos predeterminados.
TEORA DE SISTEMAS.
La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas,
representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. La TGS
surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo de la
unidad de la ciencia.
o
Emergente sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe en el
sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
o
Propsito u objetivo. Los elementos definen una distribucin que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
o
Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionar globalmente a
cualquier estmulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De esto
surge la entropa y la homeostasis.
2.
Tipos de sistemas.
a.
En cuanto a su constitucin:
-
b.
En cuanto a su naturaleza:
-
3.
Reaccin ante el ambiente. Adaptacin constante para continuar existiendo,
los cambios pueden ser en el producto, el proceso o la estructura.
4.
Regeneracin de las partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia,
deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto.
5.
Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas
anteriormente, es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el
control y la toma de decisiones, tal funcin corre a cargo de la administracin.
La organizacin como sistema abierto.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin
dinmica con su ambiente, influye sobre l y recibe influencias de ste. Se
caracteriza por tener un comportamiento probabilstica y no determinista de las
organizaciones; es decir, el comportamiento humano nunca es totalmente
previsible, las personas son complejas, responden a muchas variables que no son
totalmente comprensibles. Por ello, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros tengan un
comportamiento previsible. Las organizaciones como parte de una sociedad
mayor, est constituida por partes menores, pues los miembros de una
organizacin son simultneamente miembros de muchos otros grupos, que
compiten entre s o mantienen una lealtad complementaria. Su posicin de poder
dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos.
Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un cambio en una de
ellas provoca un impacto sobre las dems. Ante tal situacin, la organizacin
necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su
supervivencia:
1.
Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio,
manteniendo su statu quo interno.
2.
Adaptabilidad. Cambio en la organizacin del sistema, en su interaccin o en
los estndares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio
con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno.
Los sistemas tienen una frontera o lmite, que es la lnea que marca lo que est
dentro y lo que est fuera del sistema, aunque no siempre la frontera de un
sistema existe fsicamente, como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se
superponen.
La morfognesis es una caracterstica de los sistemas que se refiere a la
capacidad que tienen para modificar sus formas estructurales bsicas, mediante
un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados
deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben
corregirse para modificar la situacin.
Modelos de organizacin.
Bsicamente se presentados:
EXAMEN PARCIAL II
III UNIDAD
ESTRATGIAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA
(Decimo cuarta Semana)
(Primera Sesin)
CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el
justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses
en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y
Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser
frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura
competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC),
Logstica (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el
producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
01. La Filosofa Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la
productividad empresarial.
Punto 1: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios
para ser competitivos.
Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del
producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los
equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa
persona.
Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar
de hacerlas.
La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para
mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura,
no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de
la gerencia y a
medida que los empleados adquieran confianza en ella.
Punto 9: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las
reas de la organizacin.
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo
entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder
resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un
departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Punto 10: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la
fuerza laboral y mejorar la productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los
empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos
inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares
de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los
slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus
problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar
que la gente establezca sus propios slogans.
02. Calidad de la Administracin y de las Operaciones.
En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad
como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto
(Segunda Sesin)
REINGENIERA EN LOS NEGOCIOS
Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernizacin,
transformacin
y
reestructuracin.
Sin
embargo,
e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la
prestacin de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la
invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la
investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados
con los procesos de negocio. El actual nfasis se debe casi por completo al
reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que
una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la
reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la
par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no
solo reconoce este hecho sino que est emprendiendo acciones encaminadas a
cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las arreas.
Resumen
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el
tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima
dcada. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms
amplios son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la
plantacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a
corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo,
demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo
plazo.
S ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR?
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores,
entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que
no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El
trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se
eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con
multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar
puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y
entrenamiento)
esta enraizada tanto en los xitos (modelo que debe seguirse en el futuro)
como en los fracasos (modelos que deben evitarse)
- es el resultado de tradiciones acumuladas. No podramos decir si es buena o
mala.
-
o
reprimidos
(FACTORES
SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relaciona con
aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y
relaciones
existentes
al
interior
de
la
organizacin.
Cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora, que
esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,
perspectiva
del
ambiente
e
integracin.
CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO
CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el
ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de
adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta
dinmica permiti el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por
parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de
desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes
con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades
organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las
que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores,
oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las
fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las
de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.
Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y
RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser
adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
Existen dos tipos de cambio:
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO: Comienza con el anlisis de las fuerzas
endgenas y exgenos, que crean la necesidad de cambio de la organizacin, a
partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel
existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para
detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de
monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la
estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta manera,
finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico,
podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
QUE ES EL DESARROLLO?
El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el
conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus
potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un
conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la
rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna
suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y
ACCIN DE INTERVENCIN:
Desarrollo de equipos.
Modelos de d.o.:
- Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
- Modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacin e integracin, modelo
de diagnostico y de accin).
- Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico
organizacional e intervencin organizacional.
(Segunda Sesin)
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad
de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la
empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:
CONOCIMIENTO
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por
eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del
xito.
Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender
es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el
aprendizaje se llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de
decisiones, mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta
a los nuevos cambios del entorno comercial
Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas
La GC es costosa
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:
Supervisa la Implementacin
Realiza la validacin
Controla el mantenimiento
La GC nunca termina
Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las
tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar la creacin y
el intercambio del conocimiento
Planeacin: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos
Control: Retroalimentacin
Correccin
Medicin
2.
3.
4.
Evaluacin de alternativas
5.
Evaluacin de la decisin
6.
Implantacin de la decisin
COMPONENTES DE LA DECISIN
El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco
componentes primordiales:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin
y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.
(Segunda Sesin)
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP
POLICA NACIONAL DEL PER
MISIN INSTITUCIONAL:
La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder
Ejecutivo, que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en
todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo
VISIN INSTITUCIONAL:
La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna,
disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e
institucional:
Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes,
vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz.
Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de
sus integrantes.
Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y
colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo.
Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de
tecnologa de punta en su accionar.
MARCO GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
CARACTERSTICAS:
El Estado es la organizacin fundamental para la vida social estructurada, que
materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco
legal por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.
El Estado crea a la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin
estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en funcin del inters social; por lo que su
actividad, funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la
doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se
orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado.
FUNDAMENTOS:
Segn el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la Polica Nacional
tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden
interno. Presta proteccin y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios pblicos y privados.
Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras
nacionales.
FUNCIONES BSICAS:
Funcin PREVENTIVA para garantizar la seguridad y tranquilidad pblica..
Funcin INVESTIGATIVA frente a la conexin de delitos y faltas.
Funcin PROTECTORA de los derechos y patrimonios pblicos y privados.
Funcin de AUXILIO frente a pedidos de las actividades.
Funcin CONCILIADORA frente a conflictos menores que se constituyen
infracciones legales.
Otra que la Constitucin y las leyes le asignen.
ANLISIS FODADE LA POLICA NACIONAL DEL PERU
1. Fortalezas
a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos.
c. Organizacin jerarquizada y disciplinada.
d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes.
e. Sistema Educativo Policial integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel nacional.
2. Debilidades
a. Limitaciones de recursos e infraestructura.
b. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica.
c. Deficiente calidad de vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial.
e. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional.
3. Amenazas
a. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin policial.
b. Incremento de la criminalidad y la violencia social.
c. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia.
d. Dbil marco normativo contra la criminalidad.
e. Ingerencia poltica en el desarrollo institucional.
4. Oportunidades
a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana.
b. Crecimiento econmico.
c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel
nacional e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional.
OBJETIVOS DE LA PNP.
1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el
orden pblico y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y
proteger a las personas en todo el territorio nacional.
2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin
Pblica de la Polica Nacional del Per.
3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial.
procesos
c.
Desarrollando los procesos tcnicos de formulacin, evaluacin,
programacin, ejecucin y seguimiento de la gestin de los proyectos de inversin
pblica de la Polica Nacional del Per.
3. Para el Objetivo 3
a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos
policiales.
b. Ofreciendo servicios asistenciales de saludde mayor calidad y ampliar su
cobertura.
c. Fortaleciendo los programas de recreacin y acceso a la cultura a la familia
Policial.
d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con
discapacidad.
e.
Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial
(FOSPOLI).
f.
4. Para el Objetivo 4
a. Actualizando normas y manuales de procedimientos administrativos.
b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.
c. Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del
servicio.
d. Diseando y aplicando programas de desconcentracin.
e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la corrupcin.
f. Implementando los procesos de seleccin y adquisicin de acuerdo a lo
establecido por el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado.
g.
Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la
tecnologa de informacin y herramientas de gestin moderna que permitan una
mayor eficiencia y eficacia.
h. Implementando un programa especial de seguimiento de causas en los cuales
es parte la Polica Nacional del Per.
i. Facilitando las vas de denuncias, especialmente de los servicios telefnicos
nacionales gratuitos, informticos y de otros medios.
j.
5. Para el Objetivo 5
a.
Mejorando el servicio personalizado de pago al personal PNP en
Retiro, viudas y sobrevivientes.
b. Dinamizando los procesos de trmite y pago de beneficios al personal policial
en Retiro por discapacidad, viudas y sobrevivientes.
c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y
sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Polica Nacional.
d. Proponiendo alternativas de solucin al financiamiento del pago efectivo y
oportuno de los pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.
BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la
Polica Nacional del Per. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder
entre los diferentes grupos de poder de la institucin (directores, jefes, personal
policial superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin embargo, el
buen gobierno institucional, va ms all del simple gobierno institucional. El buen
gobierno institucional comprende los estndares mnimos adoptados por la
institucin. En el buen gobierno institucional, el propsito es contar con una recta
direccin ( gerencia), reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente
gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de
la informacin y reconoce las relaciones con los otros grupos de inters
institucional (stakeholders).
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.
Para que la PNP tenga eficiencia, economa y eficacia en el uso de los recursos
institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que
debe tener como base los siguientes principios:
1.
El buen gobierno institucional, debe ser considerado como un de direccin y
control;
2.
El buen gobierno institucional, debe considerar la distribucin de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institucin,
tales como directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil;
3.
El buen gobierno institucional provee la estructura a travs de la cual se
establecen los objetivos de la institucin, los medios para alcanzar estos
objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempeo.
4.
5.
Debe promoverse y ejecutarse una amplia comunicacin y transparencia
informativa
6.
Responsabilidad de la Direccin General, de las direcciones especficas y
las jefaturas correspondientes de la Polica Nacional del Per
RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.