DISEO DE LA ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin de los puestos de una organizacin. Esta estructura se puede
mostrar visualmente es un organigrama. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en
el diseo organizacional.
Propsitos de organizar.

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales
Coordinas diversas tareas organizacionales
Agrupar puestos en unidades
Establecer relaciones entre individuos , grupos y departamentos
Establecer lneas formales de autoridad
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Analice los enfoques tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo, cadena de mando y
tramo de control.
Especializacin en el trabajo
La cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en
hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.(Divisin del trabajo)
Visin actual: La mayora de los gerentes consideran actualmente la especializacin del trabajo como un
mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que esta ayuda a los empleados a ser ms eficientes. Sim
embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemas como aburrimiento,
fatiga, estrs, mala calidad, reduccin del desempeo y aumento en la rotacin del personal.
Cadena de mando:
Es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual
especifica quien le reporta a quien.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente que hacer y
esperar que lo haga.
La responsabilidad es la obligacin o expectativa de desempeo para realziar cualquier tarea asignada.
Unidad de mando establece que una persona debe reportarle solo a un gerente. Sin esta unidad de mando las
peticiones contradictores de varios jefes pueden crean problemas.
Visin Actual: Estos conceptos son muchos menos importantes hoy en da, en algunas organizaciones se han
remplazado la cadena de mando por reuniones. La tecnologas de informacin ha hecho que tales conceptos
sean menos relevantes ahora, los empleados pueden acceder a informacin que sola estar disponible solo para
los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la organizacin sin pasar por la cadena de
mando.
Tramo de control
La visin tradicional era que los gerentes no podan, y no deban, supervisar directamente a ms de cinco o
seis subordinados. El tramo de control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma
eficiente y eficaz.
El tramo de control determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin, cuanto mayor sea el tramo
ms eficiente resulta. Si los gerentes no tienen ms tiempo para dirigir, la eficacia se reduce.
Visin actual: La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero mgico. El
nmero de empleados que un gerente puede dirigir incluye varios factores, como las habilidades y
capacidades del gerente y los empleados, as como las caractersticas del trabajo por realizar. Otras variables
de contingencia que determinan el tramo de control incluye similitud y complejidad de las tareas de los
empleados, la proximidad fsica de los subordinados, el grado de estandarizacin de procedimientos, la
fortaleza de la cultura y el estilo preferido del gerente. Los gerentes estn comenzando a reconocer que
pueden manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden los procesos
organizacionales. Para garantizar el empeo, a los empleados se les informa completamente de los objetivos y
procesos de la compaa. Adems de nuevos sistemas de pago recompensan la calidad, el servicio, la
productividad y el trabajo en equipo.

Describa cada una de las cincos formas de departamentalizacin

Departamentalizacin: Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definido que tareas se llevaran a
cabo y quienes la realizaran, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se
realice de manera coordinada e integrada.
Departamentalizacin funcional agrupa los puestos de acuerdo con las funciones
Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares
y personas con habilidades
Coordinacin dentro del rea funcional
Alta especializacin

Departamentalizacin geogrfica agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica

Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de

problemas especficos regionales
Satisface de mejor manera las necesidades de
mercados geogrficos nicos

Duplicacin de funciones
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Departamentalizacin por procesos agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.

Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales

Duplicacin de funciones
Sensacin de aislamiento de otras reas
organizacionales.

Departamentalizacin por productos- agrupa los puestos por lneas de productos

Permite la especializacin en productos y servicios

determinados
Los gerentes pueden volverse expertos en su industria
Cercana a los clientes

Mala comunicacin entre reas funcionales

Visin limitada de los objetivos organizaciones

Solo puede utilizarse con ciertos tipos de productos

Departamentalizacin por clientes- agrupa los puestos con base a clientes especficos y exclusivos con
necesidades comunes.

Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser

solucionados por especialistas

Duplicacin de funciones
Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Visin Actual: Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso de cada vez mayor de la
departamentalizacin por clientes. Se enfatiza en el seguimiento y la respuesta a los cambios de necesidades
del cliente, debido a que obtener y mantener clientes es esencial para lograr el xito.
Otra tendencia es de los Equipos internacionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos
con varias especialidades funcionales.

Explique cmo se utiliza la centralizacin descentralizacin y la formalizacin en el diseo

organizacional
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin.
Si los gerentes toman decisiones clave con poca informacin provenientes de los niveles inferiores, entonces
la organizacin est ms centralizada.
Descentralizacin es el grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o , de
hecho, toman decisiones.

Mas centralizacin

El entorno es estable
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces
o experimentados en la toma de decisiones como los
de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones
Las decisiones tienen relativamente poca importancia
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un
fracaso empresarial
La compaa es grande
La implementacin eficaz de las estrategias de la
compaa depende de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.

Mas descentralizacin

El extorno es complejo, incierto

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y
experimentados en la toma de decisiones
Los gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones
Las decisiones son importantes
La cultura corporativa es abierta para permitir que
los gerentes opinen sobre lo que sucede
La compaa esta geogrficamente dispersa
La implementacin eficaz de las estrategias de la
empresa depende de que los gerentes participen y
sean flexibles en la toma de decisiones.

Visin actual: Las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencias ambientales, hay un cambio hacia
las decisiones descentralizada. Se conoce como otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, lo cual
significa dar a los empleados ms autoridad para tomar decisiones. Los gerentes de niveles inferiores estn ms cerca
de la accin y por lo general tiene un conocimiento ms detallado sobre los problemas y como resolverlos que los
gerentes de niveles mas altos.
Formalizacin
Se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta que grado las reglas y
procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones
explicitas , diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se hacen cuando se hace y como se hace. Sin embargo
cuando la formalizacin es baja, los empleados son mas discretos sobre como hacen su trabajo.
Visin actual: En la visin contemporneo se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control,
actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal. Consideran que existen diversa situaciones en las que las reglas pueden resultas
demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad, de que dejndoles la
autonoma suficiente para tomar las decisiones que piensen que sean las mejores segn las circunstancias.
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICAS

Compare las organizaciones mecanicistas y orgnicas

La organizacin mecanicista, tiene una estructura rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de
informacin limitada ( en su mayor parte hacia bajo) y poca participan de los empleados de niveles inferiores
en la toma de decisiones.
Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones
diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias.
La organizacin orgnica la cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas
pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se
necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados.
El personal est muy capacitado, cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere
reglas formales mnimas y poca supervisin directa.
Mecanicista

Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralizacin
Gran formalizacin

Orgnica

Equipos internacionales
Equipos mulijerarquicos
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Descentralizacin
Poca formalizacin

Explique los factores de contingencia que afecta el diseo organizacional

Estrategia y estructura La estructura de una organizacin de debe facilitar el logro de objetivos. Los objetivos
son una parte importante de las estrategias de una organizacin, solo es lgico que la estrategia y la estructura
este muy relacionadas. Un estudio demostr concluyo que los cambios en la estrategia corporativa originaban
cambios en la estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia. Los distintos diseos estructurales
funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de
informacin funciona de la estructura organizacional funciona bien cuando una organizacin busca
innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.
Tamao y estructura El tamao de una organizacin afecta a su estrucutra. En las grandes
organizaciones(2000 empleados) tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin ,
centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas.
Tecnologa y Estructura: Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en
productos.
Produccin de unidades, es la produccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La segunda cateo gira
es la produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes. El tercero y tecnolgicamente ms
complejo es la produccin por procesos, incluyo la produccin por procesos continuos.
Otro estudio mostro que las organizaciones adaptan su estructura a su tecnologa. Cuanto ms rutinaria es la
tecnologa, ms mecanicista es la estructura, y es ms probable que las organizaciones con tecnologa menos
rutinaria tengan estructuras orgnicas.
Incertidumbre del entorno y estructura:
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras otros
enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno, mediante ajusten a la estructura de la organizacin. En entornos sencillos y
estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. A mayor incertidumbre, la organizacin necesita
ms la flexibilidad de un diseo orgnico.
Visin actual: La evidencia de la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos gerentes actuales
estn reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global,
la acelerada innovacin de productos por parte de los competidos y las crecientes demandas de los clientes por
mejor calidad y entregas mas rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones
mecanicistas no estn equipadas par responder al rpido cambio ambiental y al a incertidumbre del entorno,
muchas organizacin se estn volviendo ms orgnicas.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Estructura simple: Es cual usan las mayoras de las empresas que recin comienzan, es un diseo
organizacional con una departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizacin. A medida que aumentan los empleados, la mayora de las empresas no
siguen con esta estructura simple. La estructura tiende a volverse mas especializada. Se establecen reglas y
normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la
organizacin es cada vez mas burocratica.
Fortaleza: Rpida, flexible, econmica, responsabilidades claras.
Debilidades: no es adecuada cuando una organizacin crece, depender de una sola persona es
arriesgado.
Estructura funcional: es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Se puede considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a toda
una organizacin.
Fortalezas: ventajas de ahorro de costo derivado de la especializacin(economas de escala, duplicacin mnima de
personal y equipo) , los empleados se agrupan con otros que desempean tareas similares
Debilidades: La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor
para toda la organizacin, los especialistas funciones se aslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades
hacen.

Estructura divisional: es un diseo organizacional formado por unidades o divisiones de negocios separadas.
En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre
su unidad y es responsable de su desempeo. En el caso de estructuras divisionales la corporacin matriz
(empresa que tiene otras empresas) generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla
las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios tales como financieros o legales.
Fortalezas: se enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con
sus productos y servicios.
Debilidades: la duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Describa los diseos organizaciones contemporneos

Estructuras de equipo:
Es aquella en la que toda la organizacin est formada por equipos de trabajos que hacen el trabajo de la
empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya que no
existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa la estructura funcional o divisional, esto
permite tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.
Ventajas: Los empleados estn ms involucrados y tienen ms autoridad. Reduccin de barreras entre reas
funcionales
Desventajas: No hay una clara cadena de mando. Presin sobre el desempeo de equipos

Estructura matricial y de proyectos:

Una estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas reas funcionales a determinados
proyectos, pero luego regresan a sus reas, cuando el proyecto ha concluido. La de proyectos es una estructura
en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Cuando un proyecto termina, los empleados se
mueven al siguiente proyecto.
Este diseo cera una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes, el gerente del rea
funcional y el gerente de proyecto, quienes comparten la autoridad. La estructuras proyecto son diseos
organizacionales flexibles. No hay departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la
toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes de desempean como tomadores
de decisiones o el inicio de las actividades. Los gerentes de desempean como facilitadores, mentores y
orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos organizacionales y garantizan que los equipos tengas los
recursos necesarios para realizar su trabajo de forma eficaz e eficiente.
Ventajas: diseo fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma de decisiones rpida.
Desventajas complejidad para asignar personas a los proyectos conflictos de tareas y de personalidad.
Estructura sin lmites:
Este diseo no est definido o restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida. Las organizaciones pueden operan con ms eficiencia si son flexibles y no
estructuradas.
Los limites internos son los horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la
departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales.
Los externos son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes puede utilizar diseos virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas
que son contratados segn las necesidades de los proyectos.
Una organizacin de red es la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas
actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios
de producto o proceso de trabajo. Las empresas se concentran en lo que hacen mejor y delegar esta actividad a
otras empresas.

Ventajas: muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde quiera que se encuentre.
Desventaja: Falta de control dificultades de comunicacin.

Analice los desafos de diseo organizacional que enfrentan los gerentes hoy en da

Comunicacin con los empleados:

Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con la empresa o los empleados muy mviles y dispersos. La tecnologa puede ayudar a que esto
sea posibles, la computacin y la comunicacin mvil han proporcionado a las empresas y a los empleados
mecanismos para estar conectados y ser ms productivos.
Construccin de una organizacin que aprende:
En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos
y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.
Los empleados de toda la organizacin deben compartir informacin y colaborar en actividades laborales.
Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. Los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el
trabajo de la organizacin de la mejor manera y aprender uno de otro, por esto, debido a la necesidad de
colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad tienen den a ser una caracterstica importante. Estos
equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con
empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes para dirigir y controlar.
Manejo de problemas estructurales globales:
Al disear o cambiar la estructura, podran necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones
culturales de ciertos elementos de diseo.
No importa cual diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, este debe ayudar a los
empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible.