Why We Love to Hate HRand What HR Can Do About It

Quejas recientes sobre la funcin de recursos humanos han tocado un

nervio en un pblico amplio, simptico, particularmente en los Estados
Unidos. Los mayores crticos dicen que los gerentes de recursos
humanos se centran demasiado en "Administrivialidades" y carecen de
visin y un conocimiento estratgico.
Estos sentimientos no son nuevos. Han estallaron ahora y en el pasado
porque no les gusta que le digan cmo comportarse, y ningn otro grupo
en la vida de la organizacin, ni siquiera a financiar, nosotros los jefes
alrededor de la manera ms sistemtica HR hace. Nos ponemos a la
defensiva cuando estamos instruidos para cambiar la forma en que
interactuamos con la gente, especialmente aquellos que informan a
nosotros, en que va directamente al ncleo de lo que somos. Lo que es
ms, HR hace a ejecutar tareas que no nos gustan, como la
documentacin de los problemas con los empleados. Y nos impide hacer
lo que queremos, tales como la contratacin de alguien que "slo s" es
un buen ajuste. Sus directivas afectan a cada persona de la
organizacin, a la derecha hasta la parte superior, todos los das.
Las quejas tambin tienen una calidad-son cclicas impulsado en gran
medida por el contexto empresarial. Por lo general, cuando las empresas
estn luchando con asuntos laborales, recursos humanos es visto como
un socio valioso liderazgo. Cuando las cosas van ms suavemente por
todas partes, los gerentes tienden a pensar: "Qu hay de recursos
humanos haciendo por nosotros, de todos modos?"
Esto no quiere decir que la HR es irreprochable. Muy por el contrario:
Tiene un montn de espacio para mejorar, y este es un momento de
gran oportunidad. Poco se ha hecho en las ltimas dcadas para
examinar el valor de las prcticas ampliamente usados que son
fundamentales para el funcionamiento de las empresas. Al separar la
eficacia de lo vil, los lderes de RRHH pueden obtener enormes
beneficios para sus organizaciones. Pero es importante entender la
historia tumultuosa de recursos humanos con los lderes de negocios y la
economa antes de volver nuestra atencin a lo que la funcin debera
estar haciendo ahora y en el futuro.

El Pndulo "Personal"

Cmo se sienten los altos ejecutivos sobre HR refleja bastante fiable de

lo que est pasando en la economa de Estados Unidos. Cuando la
economa se ha reducido y el mercado laboral est floja, que ven los
recursos humanos como una molestia. Sin embargo, los sentimientos
cambian cuando se aprieta la mano de obra y prcticas de recursos
humanos se convierten en esenciales para el xito inmediato de las
empresas.
Piense de nuevo a la gran depresin. La gente se ponga al da con casi
cualquier cosa para mantener su empleo. Los gerentes de lnea se
quejaron de que los departamentos de personal se interponen en el
camino de un mejor rendimiento, que pensaban que podra lograrse con
el sistema de "unidad": amenazar a los trabajadores e incluso a veces
golpendolos si no pudieron estar a la altura.
Del mismo modo, los empresarios no pusieron un montn de acciones
de la FC durante las recesiones de 2001 y 2008, ya que los empleadosms conscientes de lo que estaban reemplazable-permaneci y ms o
menos se comportaron. Debido a que las empresas tenan un gran
nmero de solicitantes de empleo para sacar de, los salarios y la
productividad experimentado variacin rosa. Ms empleados estaban
trabajando ms duro por el bien de la seguridad. Y que sigue siendo
cierto en nuestra "recuperacin sin empleo" de la ltima crisis
financiera. Aunque el 83% de las personas en una encuesta Salary.com
dijeron que buscar un nuevo trabajo en el ao 2014, el nmero que son
en realidad dejar de fumar an no se ha disparado. Por lo que es an
ms fcil para los lderes para empujar de nuevo en todas aquellas
polticas de recursos humanos molestos. Parece superfluo.
En el "traje de franela gris" era, el 90% de las posiciones se llenaron de
dentro-y el 96% de las grandes empresas tena un departamento entero
de hacer la planificacin del personal.
Considere, por el contrario, los tiempos en que el trabajo no era tan
abundante. En la dcada de 1920-cuando la economa estaba en auge, y
el mantenimiento de los trabajadores era a la vez difcil de hacer y es
crucial para los departamentos relacionados con el personal de negocios
comenzaron a hacer los supervisores tratan bien a sus empleados. Y
despus de la Segunda Guerra Mundial, la industria estadounidense
sufri una escasez de talento diferente a cualquier cosa desde
entonces. Muchos de los hombres (que era siempre hombres) que

podran haber entrado en los negocios haba luchado en su lugar. No

ayud a asuntos que el desarrollo del talento haba recibido poca o
ninguna atencin durante la Depresin. La cuestin de la posguerra
"Qu pasa si el jefe es atropellado por un autobs?" Seal una gran
preocupacin. Alrededor de un tercio de los ejecutivos muri en el cargo,
muchos de ellos de ataques al corazn, y no haba nadie alrededor para
tomar su lugar.Una gran cantidad de pequeas empresas salieron del
negocio, y muchos otros grandes tuvo que ser vendido.
En ese vaco de liderazgo, naci HR moderna, marcando el comienzo de
las prcticas tales como entrenamiento, asignaciones de desarrollo, la
rotacin de puestos, la retroalimentacin de 360 grados, los centros de
evaluacin, pistas de alto potencial, y planes de sucesin. Suenan rutina
ahora, pero eran revolucionaria a continuacin. Y ellos se levantaron de
una necesidad urgente de desarrollar y retener el talento en la dcada
de 1950.
En ese "traje de franela gris" era, el 90% de las posiciones (y
prcticamente todos los que estn en los primeros lugares) se llenaron
de dentro-y el 96% de las grandes empresas que se dedican a todo un
departamento de planificacin de las necesidades de mano de
obra. Esos nmeros reflejan un intenso compromiso con el desarrollo,
que pag grandes dividendos. HR fue una funcin de gran alcance, vot
en las zonas ms atractivas en los negocios por los ejecutivos.
Las cosas han cambiado un poco. Slo un tercio o menos de
contrataciones de hoy en da son internos. Las compaas se involucran
empresas de bsqueda de ejecutivos para llenar la mayora de las
vacantes de categora superior. Uno de cada cuatro directores generales
viene desde el exterior. Y las empresas gastan menos tiempo y esfuerzo
de lo que solan trazar el talento que van a necesitar en los prximos
aos: A mediados de la dcada de 2000 slo un tercio estaban
haciendo ninguna planificacin en esta rea.
Que pas? La desaceleracin econmica de la dcada de 1970
prcticamente se elimina la escasez de mano de obra, y los lderes de
negocios comenz a desmantelar los programas de posguerra diseados
para identificar y desarrollar buenos gerentes y trabajadores. Las
empresas que se aferraron a ellos, tales como GE, fueron la
excepcin. Las nuevas empresas, particularmente en tecnologa, pueden
contratar a todos los ejecutivos que necesitaban cuando, gracias a los

despidos y las estancadas de ascenso-gente deja las grandes

organizaciones. Microsoft se convirti en la empresa ms grande del
mundo en trminos de capitalizacin de mercado, con prcticamente
ninguna inversin en el desarrollo de habilidades de gestin. Otros
siguieron su ejemplo. Como dijo un gerente general para m en ese
momento, "Por qu debera capacitar a la gente cuando mis
competidores estn dispuestos a hacer por m?"
Mientras tanto, los supervisores gastan cada vez menos tiempo en sus
informes directos. Tenan demasiada gente debajo de ellos para gestionar todo
el mundo con cuidado, y otras tareas se les dio mayor prioridad. En su
libro The Leadership Factor, el profesor de Harvard John Kotter inform sobre
este fenmeno en un banco lder en Nueva York a principios de
1980.Encargados menores se quejaron de que sus tareas de gestin de
personas que se distraen de sus papeles ms importantes como contribuyentes
individuales, por lo que los lderes del banco les permiti dedicar menos
energa para la evaluacin y entrenamiento.

De esta manera los empleados no estaban recibiendo la inversin y la

atencin que necesitan para crecer. Incluso una breve resurgimiento de
la FC durante los reclutadores de auge y corporativa puntocom, en lugar
de los trabajadores de TI, tena el trabajo ms caliente en los Estados
Unidos a continuacin, segn la Oficina de Estadsticas Laborales, se
limitaba a la contratacin y retencin.
Al mismo tiempo, ms y ms tareas que tradicionalmente haban sido
realizadas por HR (de contratacin para el desarrollo de las decisiones
de compensacin) se insertan en los gerentes de lnea, en la parte
superior de su otro trabajo. Y eso ha sido el caso desde entonces. HR se
encuentra ahora en la posicin de tratar de conseguir esos gestores
sitiados a seguir procedimientos y prcticas sin tener ningn poder
directo sobre ellos. Esto se llama eufemsticamente "la gestin de la
autoridad ambigua", sino a aquellos en el extremo receptor, se siente como
molesta e intromisin.

Recientemente particip en un debate de lderes de recursos humanos

protagonizadas por Will Peachey, la cabeza de transformacin de
Recursos Humanos de Capgemini. l le dio una patada con una pregunta
provocativa: Es una funcin de recursos humanos como hacer ms
dao que bien al provocar los gerentes de lnea para tomar sus
responsabilidades como supervisores ms en serio? El cargo que

desempe fue el da que las cosas seran mucho peores para los
empleados sin la participacin de recursos humanos. Pero tambin haba
una sensacin palpable de que en muchas organizaciones de recursos
humanos es simplemente golpeando vendas sobre los problemas que
persistirn hasta altos ejecutivos hacen talento emite una clara prioridad
para los directivos.
Lo HR debera estar haciendo ahora

A medida que la economa contina recuperndose, las empresas

pueden muy bien esperar a que la mano de obra a escasear de nuevo
antes de mirar a los recursos humanos para el apoyo significativo. Pero
de recursos humanos puede acelerar las cosas al asumir las riendas
ahora. Cuenta con la experiencia necesaria para ayudar a las empresas
a obtener por delante del cambio en el mercado que todos debemos
vemos venir. Estos son los pasos bsicos pero poderosos lderes de
RRHH pueden tomar:
Establecer el orden del da.

Al igual que cualquier otra funcin, recursos humanos debe demostrar

por qu las cuestiones que aborda la materia a la empresa y que tiene
maneras sensatas para su gestin. Hace algunos aos el jefe de
recursos humanos de una persona jurdica de una persona que lleva que
haba sobrevivido a un montn de reestructuraciones se le pregunt
acerca de la clave de su xito. El dijo: "Hacer lo que el CEO quiere." A
pesar de hacer las cosas que el jefe no queremos es ciertamente una
estrategia de carrera limitativo, demasiados gerentes de recursos
humanos esperar que se les diga qu temas abordar. Si una empresa se
inicia un programa de bienestar despus de que el jefe del Ejecutivo
tiene un ataque al corazn, o se lanza una
iniciativa de la mujer despus de que su hija toma un trabajo en el
negocio, usted puede estar seguro de que el equipo de recursos
humanos no est liderando la carga.
CEOs y otros ejecutivos que operan rara vez son expertos en temas
laborales. A menudo no tienen experiencia relevante, ya que menos de
ellos estn llegando a travs de programas de formacin y asignaciones
rotativas en las que podra haber aprendido prcticas efectivas de
gestin de personas conocedoras de sus compaeros.Por lo que el
equipo de recursos humanos puede mostrar estos ejecutivos lo que

deben cuidar y por qu. Eso significa que la articulacin de un punto de

vista sobre cualquier tema relacionado con las personas relevantes para
el negocio. Por ejemplo:

Despidos.

De acuerdo con un informe publicado cerca del comienzo de la

recesin de 2008, slo alrededor de un tercio de los recursos
humanos departamentos dijeron que fueron consultados sobre
decisiones de la empresa sobre la que las personas a dejar ir. Esa
es una impresionante falta de influencia en una zona donde la
hora tiene la mayor experiencia de cualquier funcin.

Reclutamiento.

HR entiende que las entrevistas estructuradas ayudan a identificar

los mejores candidatos. Sin embargo, muchas organizaciones
permiten a los administradores sin formacin en entrevistar a ir
con su intestino en hacer preguntas y decidir a quin contratar, lo
que aumenta el riesgo de litigios, as como el costo de las
contrataciones pobres.

modalidades de trabajo flexible.

Los gerentes de lnea que quieren mantener el control a menudo

se resisten horario flexible y trabajar desde casa. Pero los lderes
de recursos humanos saben que estos acuerdos pueden ser muy
eficaces.

Gestin del rendimiento.

Forzado ranking impuesto por los altos ejecutivos que pensaban

que los supervisores no eran lo suficientemente fuerte en sus
evaluaciones a la rabia fue hace alrededor de una dcada. Ahora
la mayora de las compaas (incluyendo GE, donde la prctica se
hizo famoso) estn alejndose de l, ya que se dan cuenta de lo
que Recursos Humanos ha sabido por mucho tiempo: Los
supervisores deben tener la capacitacin, el tiempo, y los
incentivos para tener conversaciones serias con los subordinados
sobre el rendimiento y el crecimiento.

HR debe estar al frente de cada uno de estos temas, diciendo: "As es

como debemos estar manejando esta tarea, y aqu est la evidencia
detrs de ese punto de vista."
Centrarse en las cuestiones que son importantes en el aqu y ahora.

Muchas empresas estadounidenses siguen el libro de estrategias de

gestin del talento escrita en la dcada de 1950. Por ejemplo, a pesar de
que los planes de sucesin elaborados se usan muy poco, las empresas
a mantener la creacin de ellos. En lugar de copiar lo que las grandes
corporaciones hicieron hace dcadas, HR debe elaborar polticas
especficas de la empresa (y especficos de la industria) que respondan a
los retos actuales.
Si se pregunta por qu eso no es obvia, pensar en el debate a
fuego lento dentro de HR sobre si debe ser una profesin como la
contabilidad, con las prcticas universales.Este punto de vista ha
sido defendido por la Sociedad de Gestin de Recursos Humanos y
conducido por sus programas de certificacin de gran xito, que
ensean y luego documentar el conocimiento en el diseo de los
sistemas de compensacin y otras especialidades.
El conocimiento detallado de las prcticas es esencial, pero es ms
importante entender lo que funciona cundo y dnde. Por ejemplo, en
lugar de slo saber cmo poner un plan de opciones sobre acciones de
base amplia en el lugar, uno debe de entender sus ventajas y
desventajas en diversas circunstancias . Tales planes se suman a la
volatilidad de compensacin que puede ser difcil para la empresa
controlar, por lo que pueden no ser la mejor opcin en una economa
que ya es inestable o incluso uno que est en recuperacin, pero sujeta
a cambios impredecibles. Y slo son eficaces cuando los empleados
sienten que no tienen la suficiente autonoma y autoridad para influir en
el rendimiento de valores.
Para apreciar la importancia del contexto, tenga en cuenta lo que est
sucediendo en las empresas de consultora y tecnologa, donde el
desarrollo de habilidades y el capital humano es crucial para el
xito. PwC y Juniper Networks ya han abandonado las evaluaciones de
desempeo, tal vez la prctica tradicional estndar ms vilipendiado en todas
gestin y movido hacia un modelo de conversacin en curso diseado para
mejorar las habilidades y resultados. (Ver ", los objetos brillantes brillantes y el
Futuro de recursos humanos," en este tema.) Microsoft y Deloitte se estn

moviendo en una direccin similar. Preocupados por retener el talento clave,

Deloitte rompi el escalafn tradicional, proporcionando un marco ms abierto
y flexible para la promocin profesional que se adapte tanto a los intereses de
los empleados y cambiantes demandas del negocio. (Ver "Reinventando de
gestin del rendimiento", HBR, de abril de 2015.) e Infosys, en la India, se ha
descubierto la manera de utilizar el aula de ofrecer el tipo actual de los
conocimientos contextuales asumidas con anterioridad tuvo que ser adquirida
en el trabajo. La compaa ensea a los directivos cmo hacer negocios en
otras culturas y en particular las industrias, por ejemplo, la manera de adaptar
sus servicios de TI a las empresas qumicas en Alemania.
Todo esto es una cuestin de mirar ms de cerca el entorno en el que opera la
organizacin. Se trata de identificar continuamente nuevos retos y el diseo de
herramientas para satisfacerlas.
Adquirir el conocimiento del negocio.

HR tiene (y debe tener) un profundo conocimiento acerca de los

problemas del lugar de trabajo. Pero tambin debe traer de primer nivel
mentes analticas en la funcin de ayudar a las empresas a tomar
sentido de todos sus datos de los empleados y obtener el mximo
provecho de su capital humano.
En una reciente encuesta realizada por Deloitte, lderes de recursos
humanos dijeron que se sentan menos preparados en el rea de la
analtica, pero algunos estn haciendo el trabajo emocionante en ese
frente. Como era de esperar, Microsoft y Google mina sus propios datos
para predecir buenas contrataciones, e IBM utiliza su enorme base de
datos empleado para crear equipos de trabajo con mayor eficacia. Pero
las empresas fuera del sector tecnolgico, tambin, estn trayendo el
anlisis en los recursos humanos. Cigna utiliza datos sofisticados para
minimizar sus propios costos del cuidado de la salud e identificar sus
mejores
intrpretes. Los
gestores
de
Cornerstone
OnDemand
(anteriormente Evolv) y otros proveedores de software de call center son
anlisis sintctico trabajos sencillos de cien maneras de predecir y
mejorar el rendimiento.
En muchas empresas, los CIOs y sus equipos son los que luchan con
grandes volmenes de datos para resolver problemas de recursos
humanos clsicos, como la manera de encontrar a los mejores candidatos y
cules prcticas incrementan la productividad. Si HR es fijar el orden del da de
la gestin de personas, debe ya sea personal para manejar los anlisis en s o
asociarse con personas de la empresa que pueden hacer el trabajo. De lo

contrario, las respuestas a las preguntas fundamentales de recursos humanos

provendrn en el negocio a otra parte, y HR podramos hacer las maletas en.
Destacar los beneficios financieros.

Durante la rigidez del mercado laboral a finales de 1990, un artculo de

HBR describe cmo el equipo de recursos humanos en Sears, Roebuck
haba demostrado que las actitudes de los empleados mejora
condujeron a una mejor experiencia del cliente y, a su vez, a los
beneficios de tienda ms altas. (Ver "Cadena empleado-cliente-beneficio
en Sears", enero-febrero de 1998) Pocos departamentos de recursos
humanos ya han sentido obligados a hacer el caso de que alguno de sus
prcticas podran conducir ganancias. Muchos no calcular el ROI, a pesar
de que se ha esperado que otras funciones de hacerlo por lo menos una
generacin. Eso slo se alimenta a la vista de los lderes empresariales
de recursos humanos como un centro de costos, donde el objetivo es
siempre para cortar, cortar, cortar.
No hay duda, la mayora de los departamentos de recursos humanos fueron
capturados inicialmente por sorpresa por las preguntas sobre si las prcticas
tales como los puestos de expatriados y de rotacin realmente valen la
pena. La informacin que se dispone tienden a centrarse en los resultados
individuales, como la satisfaccin en el trabajo; no se sentan preparados para
estimar la rentabilidad financiera. Pero esa excusa ya no se sostiene. Los
sistemas de planificacin de recursos empresariales de la mayora de las
organizaciones contienen datos abundantes sobre el volumen de negocios, la
productividad y otros factores que sugieren que los programas de desarrollo de
talento merecen la inversin.

Las empresas rara vez tienen

planes a largo plazo con los
requisitos de talento sencillas. En
su lugar, generan proyectos e
iniciativas para hacer frente a las
necesidades sucesivas.

Tomar la decisin reciente de IBM para reciclar a los consultores de TI

cuyas habilidades eran obsoletos. La compaa dijo que proporcionara
capacitacin en el lugar de trabajo durante las horas de un da a la
semana para cualquier persona que quera participar, pero los
empleados compartira los costos para obviar la remuneracin por los
das en que participaron. Con ese requisito al horno en, era
relativamente fcil hacer un caso financiero para ofrecer el programa: El
ahorro en la contratacin seran ms del doble de los costes de la
formacin.
La cuantificacin de los costos y beneficios de esta manera se convierte
en decisiones de talentos empresariales decisiones.
Alejarse de las prdidas de tiempo.

HR invierte mucho en muchos programas que carecen de impacto. Tenga

en cuenta la actual preocupacin por las diferencias generacionales. Hay
poca evidencia convincente de que an existen: los empleados jvenes
de hoy parecen ser notablemente a los empleados jvenes hace
dcadas, y que siempre han sido un reto para los gerentes de ms
edad. Sus supervisores no estn teniendo algn problema inesperado
con ellos ahora. Sin embargo, muchos departamentos de recursos
humanos gastan mucha energa preocuparse por cmo Millennials
quieren trabajar.Teniendo en cuenta todas las otras cosas de que
preocuparse, no debera ser una prioridad para aprender cmo manejar
un subconjunto de los subordinados de manera diferente. Todo el mundo
lucha con el compromiso y la satisfaccin; Millennials no estn solos en
esto. Pero incluso si fueran nicos en sus preferencias, recursos
humanos no poda hacer que los gestores adaptar la supervisin de
ellos-que no tiene la autoridad.
Lo mismo es cierto para los programas de diversidad. la ley prohbe el
empleo mandatos de diversidad en las prcticas de contratacin y
promocin, por lo que las empresas tratan de cambiar las actitudes y las
prioridades de los gestores de lnea 'en su lugar. Pero estos esfuerzos
son eficaces slo si los altos ejecutivos les llevan, la transformacin de la
cultura. De lo contrario HR es slo un animador de una iniciativa que no
puede cumplir ni medir; sus lderes van a terminar pidiendo a los
gerentes de lnea para asumir otra serie de tareas, y consumir ms
capital social en el proceso.
El camino a seguir

Una de las mayores dificultades de recursos humanos tradicional ha

estado apoyando la estrategia de negocio, porque es un objetivo en
movimiento, en estos das. Las empresas rara vez tienen planes a largo
plazo con los requisitos de talento sencillas. En su lugar, generan
secuencias de los proyectos e iniciativas para hacer frente a las
necesidades sucesivas.
Pero HR es por naturaleza un juego a largo plazo. talento en desarrollo,
que partan problemas con las regulaciones y el volumen de negocios, la
construccin de la cultura corporativa, y hacer frente a todos los
problemas de moral toman tiempo. A menudo, los equipos y las
prioridades cambian de direccin antes de que estas iniciativas han
dado sus frutos. Y cuando las empresas no cumplen con sus objetivos de
rendimiento para el trimestre, estos programas se encuentran entre las
primeras en desaparecer.
Cmo puede HR llevar la visin de largo de nuevo en las
organizaciones? Al conciliar con las presiones inmediatas que enfrentan
las empresas, que los uno-a-un-tiempo de los proyectos estn diseados
para tratar. Incluso cuando dicen lderes de la compaa, "Vamos a hacer
esto sin nuestros propios empleados, mediante la externalizacin o
participar contratistas," la gente de recursos humanos deben participar,
porque son ms capaces de evaluar si esos compromisos tendrn xito.
(Despus de todo, la externalizacin es slo una declaracin de utilizar
el capital humano de otra empresa y convertirse en dependientes de
ella.) Pero mientras tanto, HR tambin debe tener un paso atrs para
estudiar esas iniciativas en el agregado:
Qu necesidades emergentes hacen que apuntan? Cmo se asignan a
esas necesidades prcticas de la tubera y el talento de la
organizacin? Qu capacidades necesitan ser apuntaladas? Cmo son
las cosas pueden cambiar en el mercado, y lo que sern necesarios,
entonces? Por qu no tenemos la capacidad de manejar las tareas
internamente? Ese es el tipo de consejo analtica del "nuevo HR" debe
proporcionar. Entonces su trabajo es ayudar a las organizaciones actan
sobre los puntos de vista.
Tenga en cuenta la reciente decisin de Comcast para llevar las
capacidades de TI de clase mundial en la empresa, lo que permitir a la
empresa desarrollar su propio software para la gestin y entrega de
entretenimiento en lnea. El desafo de recursos humanos no est claro:

atraer y retener a los mejores talentos de Filadelfia, que no es conocido

como un centro de TI. Pero con la gua de recursos humanos, la empresa
que est abordando de manera creativa, como la construccin y el
apoyo a una comunidad en la puesta en marcha de TI y la orientacin de
TI y los estudiantes graduados recientes planteadas en Filadelfia para
realizar prcticas y puestos de trabajo. Esta gran apuesta en el futuro se
basa en la capacidad de recursos humanos para tirar todo lo que fuera.
Las compaas tecnolgicas como Google, Microsoft y Apple estn ahora
en la primera lnea de la innovacin de recursos humanos, en gran parte
debido a que tienen una gran necesidad de talento especializado. El
capital humano es prcticamente su nico activo importante; el talento
es escaso; y los competidores estn ansiosos por atraer a los empleados
de distancia. Ha habido algunos HR creativo pensando en los servicios
financieros, as, para predecir y evitar comportamientos no ticos. JP
Morgan, por ejemplo, se utiliza un algoritmo para identificar a los
empleados que son propensos aromper las reglas.
No hay crisis o escndalo es necesaria para los recursos humanos para
transformar sus prcticas, sin embargo. Tampoco debe la funcin de
centrarse
exclusivamente
en
las
innovaciones
en
la
contratacin. Discrecional esfuerzo por los empleados que estn
comprometidos y dispuestos a dar lo mejor, est en el corazn del xito
de la organizacin, y la gestin y el desarrollo de las personas es la
manera de impulsar y sostener ese esfuerzo. As que ha llegado el
momento de volver a imaginar el capital humano mucho ms
ampliamente. Los lderes empresariales vern que si-HR hace un caso
convincente, basada en la evidencia de lo que importa, y desecha lo que
no.