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DIMENSIONES PARA EL ANALISIS DE MADUREZ DE RECURSOS HUMANOS

Niveles
Nivel 1
Administracin de
personal
Constituye la estructura
ms elemental de la
funcin de RRHH, la cual
es comn en empresas
jvenes y de pequeo
tamao, as como en
algunas otras empresas
que han experimentado un
importante
crecimiento
orgnico reciente.

Nivel 2
Gestin de recursos
humanos
Conformada
por
especialistas talentosos, la
funcin
de
RRHH,
experimenta
una
importante expansin al
desarrollar e implementar,

Reclutamiento y seleccin de
personal
Representa la actividad de mayor
importancia de un departamento de
Administracin de Personal.
No existen perfiles de puesto como
tales.
Los requerimientos para una posicin
suelen ser definidos por el supervisor
de turno.
No existen polticas y normas que
reglamenten
los
procesos
de
Administracin de Personal.
La nica funcin que tienen
automatizada, suele ser la de Nmina.
No aplican mtricas ni indicadores de
gestin.
No utilizan los portales de empleo, al
carecer la ms de las veces, de acceso
a la Internet.
Un importante esfuerzo se desarrolla
a travs de la creacin de los distintos
perfiles de cargos, lo que ayuda a
mejorar la eficiencia del proceso de
atraccin y conexin de nuevo talento
a la organizacin.
Aprovechando el acceso limitado que
ya tienen a la Internet, comienzan a
utilizar portales de empleo para

Gestin de desempeo y desarrollo

Clima, cultura y gestin de cambio

Impacto estratgico

Al no existir perfiles especficos para


caracterizar a los distintos puestos de
trabajo,
no
pueden
definirse
sistemticamente las necesidades de
Formacin y Desarrollo pertinentes.
Estas necesidades se definen puntualmente,
de acuerdo a la dinmica laboral del
momento. Se hace muy poco o nulo
seguimiento de la actividad de Formacin y
Desarrollo.
Las necesidades de capacitacin no suelen
determinarse como resultado del proceso
de evaluacin de desempeo, asumiendo
que este se desarrolla de alguna manera.
No aplican mtricas ni indicadores de
gestin.

Reaccionan constantemente a los


cambios que experimentan el entorno
operacional y la dinmica del negocio.
Suelen ser vctimas de un clima laboral
txico, y de una cultura que privilegia
relaciones laborales basadas en la
subordinacin a la autoridad, y el
control en la ejecucin.
Pese a sus buenas intenciones, el
personal de Administracin de Personal
puede desmotivarse fcilmente y caer en
la apata.
Las comunicaciones departamentales las
suele emitir el responsable del rea, las
ms de las veces, un profesional del rea
financiera o administrativa.

Las interacciones con el Comit


Directivo ocurren puntualmente y
de manera indirecta, a travs de la
intermediacin del supervisor del
rea financiera o administrativa a
quien reporta la funcin de
Administracin de Personal.
No tienen los fundamentos
necesarios, para intentar alinear a la
estrategia, una ejecucin que es
netamente
administrativa
y
transaccional.

Logran vincular los perfiles de cargos, con


las necesidades de formacin y desarrollo
respectivas, haciendo particular nfasis en
las capacidades tcnicas y/o directivas.
Aunque la funcin de RH est consciente
de la importancia de generar e implantar,
planes corporativos e individuales de
Formacin y Desarrollo.
Comienzan a desarrollar presupuestos para

Conscientes como estn del impacto de


la cultura y del clima en la satisfaccin y
compromiso del trabajador hacia la
empresa, deciden aplicar encuestas de
anlisis de clima laboral para
comprender cuales son los factores
sobre los cuales hay que trabajar.
Pese a que la funcin de RRHH,
comienza a mostrar inquietud por el

El lder de la funcin de RRHH


puede tener lnea directa de reporte
con el Director Financiero o su
equivalente.
Su interaccin con el Comit
Directivo se produce a travs de la
intermediacin de este Director,
cuando el comit solicita de RRHH,
informacin relevante para la toma

los procesos que le son


inherentes.

acelerar el proceso de Reclutamiento


y Seleccin.
Conscientes de la importancia de
garantizar la competitividad en la
retribucin, pueden contratar estudios
salariales.
Utilizan indicadores bsicos de
gestin como los de la rotacin de
personal, y el del ndice de
absentismo.
Nivel 3
Se aplican pruebas Psicolgicas para
Gestin de capital
determinar factores actitudinales y de
humano
personalidad de inters para el
proceso de seleccin de personal.
En lo que concierne al La poltica salarial se establece bajo
trmino capital humano criterios
que
garantizan
la
Gregory G. Dess y G. T. competitividad de la retribucin de
Lumpkin,
lo acuerdo a la dinmica del mercado
conceptualiza como: un laboral.
conjunto de capacidades Se hacen ajustes programados de la
individuales,
retribucin, por inflacin y por
conocimientos,
mrito.
habilidades,
y Para cargos crticos se aprovechan las
experiencias
de
los prestaciones de los Assessment
empleados de la empresa. Centers. Se establece una cultura
Se trata del conocimiento madura de mtricas e indicadores de
relevante para las tareas eficiencia y efectividad, que es
en curso, as como para reforzada por la aplicacin de
ampliar la capacidad para polticas, normas y procedimientos
ampliar la reserva de que son aceptados y respetados en

actividades de Formacin y Desarrollo, con


el apoyo de diferentes unidades
funcionales. La evaluacin de desempeo
se aplica ms como un instrumento para
hacer ajustes en la retribucin, y decidir
promociones, que como una herramienta de
planeacin del Desarrollo Profesional.
La gestin de Formacin y Desarrollo
comienza a ser automatizada, desarrollando
modelos analticos bsicos en Excel.
Se automatiza y estandariza la evaluacin
de desempeo, la cual est estructurada por
objetivos
previamente
definidos
y
acordados entre el evaluado y su
supervisor.
Al cumplimiento de estos objetivos se les
hace seguimiento, y se consideran
esenciales para definir ascensos, ajustar la
retribucin, y establecer detalles inherentes
a la ejecucin de los planes de Formacin y
Desarrollo a escala individual.
Se aplican sistemticamente planes de
Formacin y Desarrollo a escala
corporativa, para los cuales hay un
presupuesto asignado, responsables de su
debida ejecucin, y una dinmica de
seguimiento de la efectividad y eficiencia
en la inversin, a travs de la aplicacin de
las mtricas e indicadores relevantes.

impacto de los factores del clima sobre


la productividad.
Analistas de esta funcin pueden
participar con consultores externos en el
desarrollo
de
proyectos
de
transformacin
organizativa,
de
importante impacto en la estructura y
cultura de la empresa.

de decisiones de corte estratgico.

Hacen particular nfasis en el


reforzamiento de los factores extrnsecos
o higinicos de la retribucin para
potenciar la motivacin del empleado y
generar compromiso.
La Gestin de Capital Humano
comienza a mostrar inters en los
aspectos intrnsecos que conforman la
motivacin y el compromiso, como una
tctica para incrementar el mbito en el
que se aplican las polticas corporativas
de beneficios, y como parte de una
estrategia de conciliacin del trabajo con
la vida personal, que comienza a surgir
en esta fase.
La organizacin desarrolla estudios
peridicos de clima, contrata anlisis del
mercado salarial, y aplica encuestas que
miden la satisfaccin y compromiso del
personal con relacin a su organizacin.

La influencia estratgica comienza


a ser evidente, cuando la Gestin de
Capital Humano, ya asume un rol
en el Comit de Direccin, que
aunque lo ejerce con conviccin y
propsito, no tiene an la misma
relevancia e impacto que el ejercido
por otras direcciones como la de
Finanzas, la Comercial o la de
Operaciones.
La credibilidad de la funcin de
Capital Humano en toda la
organizacin se incrementa y
consolida, gracias a la coherencia,
consistencia y enfoque de sus
prcticas, polticas y procesos.
Suele trabajar en sincrona con la
direccin de Finanzas, lo cual le
otorga
mayor
influencia
y
credibilidad.

RRHH se percibe ms como un


eficaz aliado de la operacin, que
como un socio estratgico del
negocio.

conocimiento, habilidades
y experiencias a travs del
aprendizaje.

Nivel 4
Gestin de talentos
El centro de gravedad de
la Gestin de Talento gira
en torno a las personas, y
se expresa a travs del
desarrollo de los talentos
que hacen nico y valioso
a cada profesional. La
Gestin
de
Talento
adquiere
un
perfil
estratgico interesante al
ser un habilitador clave de
la estrategia de negocios,
lo cual es apoyado por el
Comit de Direccin en
pleno, y reconocido por
toda la organizacin.

toda la organizacin.

Al sumar la caracterizacin por las


competencias tcnicas requeridas
para los puestos de trabajo, con las
competencias
conductuales
y
actitudinales
requeridas
para
desempear con xito diferentes roles
en la organizacin, se tiene un perfil
integral del profesional con mayor
opcin de ser empleado.
Garantizar la compatibilidad del
personal a contratar con la cultura
organizativa, homologando el grado
de desarrollo de la competencias
observadas en el profesional, con las
requeridas para el rol, es un factor
clave del xito del proceso de
Seleccin y Conexin, para el cual se
desarrollan entrevistas por eventos
conductuales,
que
pueden
complementarse con simulaciones de
algunos de los posibles escenarios
laborales esperados para el rol.

Es usual que surja en esta fase, la


iniciativa de comparar la efectividad y
eficacia de la gestin de Capital
Humano, con la que desarrollan los
obligados referentes del mercado
laboral.
Se aplica decididamente una Plan de
Formacin y Desarrollo basado en
competencias, con el fin de identificar,
cuantificar y desarrollar el talento que hace
distintivo y valioso a quienes laboran en la
organizacin.
La clsica evaluacin de desempeo se
complementa con la evaluacin por
competencias, la cual puede hacerse bajo
enfoques de 180 o de 360 grados.
La premisa de considerar al colaborador
como un ser integral dotado de
competencias
tcnicas,
ambiciones,
conocimientos
y
competencias
actitudinales, permite disear planes
personalizados de Formacin y Desarrollo,
que estn adaptados a las necesidades de la
organizacin.
La Direccin de Gestin de Talento
identifica a los colaboradores de alto
potencial de desarrollo, y comienza a
motivar y a retener al talento emergente
para desarrollarlos como futuros lderes.

Garantizar un clima laboral pleno de


oportunidades de desarrollo, donde el
colaborador se sienta aceptado y
reconocido por su talento es un objetivo
esencial de la Gestin de Talento.
La estrategia de comunicacin se
articula para reforzar el orgullo de
pertenecer
a
una
organizacin
consciente del valor y compromiso de su
gente. Estas organizaciones pueden
calificar perfectamente en el ranking
anual del Great Place to Work o del Top
Employers, como excelentes lugares
para trabajar.
El liderazgo en estas organizaciones es
emocionalmente inteligente y establece
relaciones de confianza y de empata
con sus colaboradores.
Comienza a gestarse una cultura de
colaboracin, a travs de la participacin
de
profesionales
experimentados
asumiendo los roles de coaches y/o de
mentores, para facilitar el desarrollo

La funcin de RRHH a travs de la


Gestin del Talento logra alinear
los objetivos individuales y
departamentales, con la estrategia
de la organizacin a travs de la
aplicacin extensiva de planes de
formacin y desarrollo basados en
competencias.
En el mbito del Comit de
Direccin, el Lder de Gestin de
Talento ocupa y asume un rol de
tanta influencia y relieve, como el
de los Directores de Finanzas,
Operaciones y Marketing. Es de
hecho, considerado como un socio
eficaz del negocio, y un habilitador
estratgico clave, al garantizar la
alineacin de la gestin de personas
con la ejecucin estratgica.

Nivel 5
Gestin de personas en
red
El nivel mximo de
madurez para la funcin
de RRHH se alcanza
cuando una empresa que
desarrolla
excelentes
prcticas de Gestin de
Talento
decide
potenciarlas, a travs de la
plena aplicacin de redes
sociales y aplicaciones de
trabajo colaborativo para
crear una genuina cultura
de innovacin. La Gestin
de Personas en Red
promueve
prcticas
descentralizadas
y
distribuidas de Liderazgo.

La expansin de las redes sociales en


el
contexto
empresarial
es
aprovechada para reducir a un
mnimo la asimetra en las
expectativas entre las empresas
oferentes de las oportunidades
laborales
y
los
profesionales
talentosos que las estn buscando, y
as, incrementar las posibilidades de
contratar el talento que necesita la
empresa.
La organizacin, con el aporte
decisivo del Lder de Gestin de
Personas en Red, apuntala a travs de
los medios sociales la buena
reputacin de la que ya goza la
empresa, para difundir sus atributos
como un excelente empleador y un
gran lugar para trabajar.

Congruente con este enfoque, si la empresa


es de un tamao suficientemente grande,
comienza a desarrollar planes de sucesin
para garantizar el flujo de talento para roles
claves.
La estrategia de Formacin y Desarrollo
tradicionalmente basada en competencias,
ahora se potencia con el efecto
multiplicador de las tecnologas sociales y
de colaboracin.
La Gestin de Personas en Red, aprovecha
las prestaciones de estas tecnologas, y
promueve la proliferacin de entornos
personalizados de aprendizaje que se
nutren de la inteligencia colectiva de la red.
Catalizan
procesos
autnomos
de
aprendizaje, con el apoyo decidido de los
lderes, el acompaamiento oportuno de
coaches y/o mentores, y la facilitacin,
cuando sea necesario de especialistas en
procesos de aprendizaje acelerado adscritos
a la funcin de Gestin de Personas en
Red.

profesional del talento joven, y hacer


posible el desarrollo exitoso de los
procesos de transformacin empresarial.

La gestin de Personas en Red es la


protagonista principal de los procesos de
transformacin que la organizacin del
presente habr de acometer para ser un
referente de xito en la Era del
Conocimiento.
La ubicuidad del proceso de aprendizaje
personalizado, combinada con el acceso
verstil a los recursos que provee la
Inteligencia Colectiva, y la actitud
colaborativa de lderes y expertos en
diferentes reas del conocimiento,
facilitar la concrecin de una genuina
cultura de innovacin, como principal
diferenciador competitivo.
Se promueve la diversidad y la
composicin
multidisciplinaria
de
equipos
de
trabajo
fuertemente
motivados para generar hibridacin de
ideas y facilitar la incidencia de
procesos de serendipia y de creatividad
colectiva.

El lder de Gestin de Personas en


Red,
en
una
organizacin
plenamente
orientada
a
las
personas, es posiblemente el
miembro ms influyente del Comit
Directivo, al reportar directamente
a la Presidencia.
Trabaja coordinadamente con la
funcin de Tecnologa, para
humanizar las prcticas de gestin
derivadas de la implantacin de las
tecnologas sociales en el mbito
corporativo.
Es factor clave en la formulacin de
una estrategia de negocios, gil y
flexible, que ahora considera al
talento de las personas, y
contribuye a que estas de manera de
generar valor consistentemente, a
travs de la innovacin como vector
clave que es, de la diferenciacin y
la competitividad.

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