La Matriz Mercado-Producto

Las empresas por lo general estn interesadas en crecer, forma parte de su razn de ser y de su forma de
actuacin. El crecimiento se logra con ms produccin, aumentado la oferta, lo cual significa ms ventas,
ms ingresos y ms beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de ms productos (en trminos cuantitativos)
y de un mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producir. La Matriz ProductoMercado ayuda a entender o a decidir cmo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe
adoptar segn las condiciones existentes y los intereses que se tengan.
A continuacin se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr.
Productos

Por supuesto, el crecimiento no es una tarea fcil, sino ms bien todo lo contrario, debido a que la posibilidad
de concrecin depende de la confluencia de mltiples factores. Por ejemplo, por lo general lo primero que
viene a la mente cuando se habla de crecer es la financiacin. No sin razn, porque sin recursos financieros
es prcticamente imposible crecer -al menos a ritmos significativos- una vez que hayan sido agotadas las
reservas (de capacidad, productividad, organizacin, que es lo primero que se debe hacer antes de
calcular presupuestos para inversiones, sean de ampliacin o de reposicin) disponibles. Cules pueden ser
las fuentes de financiacin a emplear para hacer crecer una empresa, es una pregunta que se hace prioritaria.
Pero lo ms importante en ste caso no solo es saber cules, sino las opciones o posibilidades reales de
disponer de ellas y en qu condiciones. Se sabe que no siempre las empresas poseen las facilidades
necesarias para acudir a la financiacin, sobre todo las PYMES. Entre las condiciones a considerar se
encuentra el precio (para las fuentes ajenas) y el plazo de tiempo para realizar la devolucin.
Otro factor, vinculado en ste caso al ambiente interno de la empresa, es la capacidad de
organizacin, control, desarrollo e innovacin. Son valores o atributos adquiridos y fomentados desde su
creacin y a lo largo de su existencia. Aunque parezca elemental, no todas disponen de una correcta
estructuracin interna ni de los valores que le permitan apostar de una forma efectiva por el crecimiento,
sencillamente porque su grado de desarrollo y madurez se lo impide. En la propensin al crecimiento algunas
empresas pueden encontrar el efecto contrario, debido a que gestionar termina siendo una tarea mucho ms
compleja cuando el negocio se multiplica, perdiendo eficiencia y rentabilidad. Y no es que no lo intenten; nada
les impide que de existir las condiciones (sobre todo objetivas) se lancen a crecer, siguiendo la estrategia que
mejor entiendan sus propietarios y directivos. La diferencia la marca el xito o el fracaso.
Suponiendo que el financiamiento est resuelto, otro de los factores (no menos importante) a considerar es el
mercado. Y ste no puede considerarse un factor menor, todo lo contrario, puede y debe ser considerado
determinante, una condicin necesaria. Y no es que los otros no lo sean, sino que ste es el punto de

partida. Si el mercado est saturado o deprimido, las posibilidades de crecimiento se reducen, lo que no
quiere nunca decir que se anulen. En mercados estancados hay empresas que optan por crecer a cuenta de
lograr una nueva reparticin del mismo, arrebatando cuota de mercado a sus competidores. Por lo general, la
estrategia que se emplea es la de precios. La competencia, incluso en semejante escenario, se mantiene
inalterable, porque los ms dbiles terminan por caer ante el embate de los ms fuertes.

El mercado
El estudio de la situacin y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento,
porque aun disponiendo de fuentes de financiacin, de una ptima organizacin interna y de un
slido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.
Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas:

1. Crecer en el mercado actual.

2. Crecer en mercados nuevos.

Obviamente, la primera va puede resultar menos compleja desde el punto de vista econmico e incluso
estratgico, porque tiene a su favor el conocimiento que se tiene del mismo, pero como he sealado antes, en
mercados estancados (ritmos de crecimiento muy bajos o en retroceso) o maduros (pensar en la fase de
maduracin del Ciclo de Vida de Productos), colocar ms bienes o servicios se hace una tarea complicada,
porque pasa por asumir la necesidad de desplazar a otros competidores. Y entonces habr que considerar
estudiar y evaluar la posicin que tienen estos en el mercado y sus fortalezas y debilidades. Los gastos en
que habra que incurrir para sumar una parte adicional del "pastel" pueden terminar siendo superiores a los
beneficios, o los resultados no ameritan el esfuerzo a realizar, adems del riesgo que lleva implcita
staaccin. La estrategia de precios, muy socorrida en situaciones como sta, puede tener efectos
contraproducentes, de ah que deba evaluarse concienzudamente. Eso s, de todos modos las empresas
tendrn que defender la cuota de mercado que poseen, de manera tal que se vern obligadas a
emprender acciones que les permitan enfrentar o anular las de los competidores.
En un escenario como el antes descrito el nivel de exigencia al que estn sometidas las empresas es mayor,
debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, porque tienen que ser capaces de defender la posicin
que ocupan en el mercado, de lo contrario corren el riesgo de verse expuestas a la desaparicin; en segundo
lugar, porque no basta con una actitud defensiva, sino que debern disear acciones que les permitan no solo
contener los embates del entorno, sino aprovechar las oportunidades que se les puedan presentar.
Una de las oportunidades que pueden aprovechar las empresas es crecer en mercados nuevos, en aquellos
en que la demanda sigue o puede seguir estando por encima de la oferta, en economas en expansin en las
que existe una tendencia al crecimiento del consumo interno.
Cuando se hace referencia a mercados nuevos no hay por qu pensar nicamente en los que rebasan las
fronteras nacionales, sino incluso dentro del propio pas. Es ms, explorar nuevos mercados internos ser
mucho menos complicado y costoso que en el extranjero, por mltiples razones: similitud en cuanto a hbitos
y costumbres; leyes, normas y regulaciones; cercana; conocimiento del medio, etctera. Desde el punto de
vista del producto no ser necesario realizar ningn ajuste o modificacin, como sera necesario en el caso
del envase o etiquetado en pases con otro idioma.
En los mercados externos el trabajo resultar ms complicado, partiendo del hecho de que son prcticamente
desconocidos. Entonces, lo primero que se impone es estudiarlo y conocerlo con el mayor nivel de detalle
posible (ver artculo "La internacionalizacin como estrategia ante la crisis"). El estudio debe incluir no solo a
los clientes, sino tambin a los proveedores, las barreras de entrada y de salida, los competidores, el entorno

indirecto y cualquier otro que pueda influir en el resultado de la decisin. De la acertada seleccin del
mercado objetivo depender en buena medida el resultado que se obtenga y la eficiencia de la estrategia,
porque no se puede perder de vista el uso adecuado de los recursos presupuestados.
Penetrar mercados nuevos como estrategia de crecimiento condicionar a su vez un conjunto de acciones
que permitan materializarla, sobre todo en cuanto a posicionar el producto/servicio. Por ejemplo, habr que
pensar y evaluar si es conveniente una estrategia de precios que permita atraer clientes o si desplegar una
fuerte campaa de publicidad y promocin, resaltando las ventajas del producto/servicio.
En Chile encontramos un ejemplo de lo anterior. El mercado farmacutico (entindase las farmacias) est
dominado por tres grandes grupos: Ahumada, Cruz Verde y SalcoBrand, habiendo logrado desplazar a los
pequeos empresarios o las conocidas "farmacias de barrio". La rivalidad es lo que ha caracterizado la
competencia en el sector, con perodos de guerras de precios y fuertes campaas de publicidad que segn los
estudios terminaron por afectar la rentabilidad del sector (ver http://es.scribd.com/doc/61969720/EstudioIndustria-de-La-Farmacia-en-Chile), hasta que llegaron al convencimiento de la necesidad de acuerdos para
evitar "desangrarse". A pesar de ste escenario, desde hace unos aos (2005) las denominadas Farmacias
del Doctor Simi optaron por expandirse al mercado chileno. La estrategia fue relativamente sencilla:
frmacos genricos con bajos precios, enfocados a un determinado segmento del mercado y
como valor aadido, servicios mdicos primarios a un mdico precio. Accedieron al mercado chileno con la
experiencia acumulada en su pas de origen, Mxico. Se presentan como portadores de un servicio con
precios asequibles pero con productos de calidad. La expansin ha sido lenta, pero a pesar del poder que
ejercen las tres grandes cadenas, en el ao 2012 ya existan en el pas 175 locales distribuidos en diferentes
regiones. Actualmente, segn AmricaRetail es lder en cuanto al nivel de satisfaccin de los consumidores,
posicin que ocupan desde el ao 2011 en que por primera vez se le incluy en el estudio.

El producto
Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera
puede ser ms o menos amplia en funcin del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el
cual trabaja. Por lo general, aunque la cartera no vari los productos s que lo hacen, debido a mejoras,
cambios y modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la
empresa. A esto se le llama innovacin.
La innovacin es una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes
(segn los preceptos del Marketing Relacional el xito de una empresa radica en saber mantener a los
clientes, ms que en hacer nuevos. Una empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es
porque por algn motivo no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el inters por
lograr una mayor y mejor satisfaccin de sus deseos y necesidades. A esto habra que agregar
la introduccin de nuevos productos. Si la innovacin es importante, el desarrollo de nuevos productos es un
escaln superior en el quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas las empresas son capaces no ya de
crear nuevos productos, sino de innovar, convirtindose en una seria limitante en sus posibilidades de
crecimiento y expansin.
Es verdad que existen sectores y actividades que por sus caractersticas la innovacin y sobre todo el
desarrollo de nuevos productos es ms factible: la industria mdico-farmacutica,
la electrnica y computacin, la informtica y las comunicaciones, la industria automovilstica, construccin de
maquinarias, etctera. Esto no significa ni debe interpretarse como que en los otros est vetada la posibilidad
de innovar y crear. La innovacin es un concepto amplio que abarca cualquier accin que conduzca a
cambios en la forma de hacer las cosas. Por otro lado existen empresas que generan conocimientos y
aplicaciones que pueden ser incorporadas por otro grupo de empresas que seran consideradas como
receptoras. Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en la aplicacin de sistemas de gestin, de logstica o
de comunicacin.

Cuando se decide poner en marcha una estrategia de crecimiento se puede hacer de dos maneras: a partir de
la cartera de productos existente o con productos nuevos (o perfeccionados). Existen entonces cuatro
posibles combinaciones en funcin del mercado en el que se decida realizar la expansin:

1) Producto Existente en Mercado Conocido:

El esfuerzo se reduce en lo fundamental a lograr incrementos en la produccin, lo cual puede conllevar a
inversiones para ampliacin de capacidad, que ser rentabilizada por el aumento del volumen de ventas e
ingresos y la reduccin de costes por efecto de la economa de escala y aumento de la productividad (ms
beneficio). Se supone que el mercado se caracteriza por un aumento en la demanda o por la salida forzosa de
oferentes que dejan su espacio a otros. En mercados saturados o deprimidos sta estrategia entraa
determinado nivel de riesgo e importantes esfuerzos para "desbancar" a los competidores.

2) Producto Existente en Mercado Nuevo:

De las implicaciones que tiene desplazarse a un mercado nuevo ya se ha hecho referencia anteriormente.
Cuando la capacidad de produccin instalada es superior a las posibilidades del mercado de asimilar sta
produccin, la solucin es ir en la bsqueda de nuevos mercados. La ventaja est en que el producto/servicio
ya existe (quizs resulte necesario alguna adecuacin en funcin de las caractersticas del mercado o de
exigencias administrativas), de ah que los gastos solo estn asociados a la investigacin y a crear las
condiciones para el desplazamiento.
En el Mercado Nuevo puede encontrarse el codiciado espacio para concretar el crecimiento esperado, sin
embargo, se deber trabajar con determinada intensidad para dar a conocer el producto/servicio, para colocar
la marca en el espectro de los consumidores.

3) Producto Nuevo en Mercado Conocido:

Esta opcin parte de la posibilidad de que la empresa est en condiciones de generar nuevos productos (o
servicios), es decir, que tenga capacidad de innovacin. Es una buena estrategia, toda vez que ayudar a
mantener la fidelizacin de los clientes adems de atraer clientes de los competidores, al menos, mientras se
mantengan como un referente en el mercado. Otra ventaja es precisamente el conocimiento que se tiene del
mismo, lo cual se traduce en informacin de los clientes/consumidores respecto a gustos, deseos, nivel de
satisfaccin, percepcin y respuesta ante los cambios; caractersticas y posibilidades de los competidores,
etctera. La limitante se encuentra en la capacidad innovadora de las empresas y la disponibilidad de
recursos para fomentar y desarrollar sta actividad. Por lo general las pequeas empresas se ven muy
limitadas en ste aspecto, aunque influye mucho la mentalidad de los empresarios.

4) Producto Nuevo en Mercado Nuevo:

En mi opinin sta es la variante ms complicada de la estrategia de crecimiento Producto-Mercado. A las

dificultades que de por s tiene penetrar un mercado desconocido hay que aadirle los esfuerzos y
el trabajo que conlleva el desarrollo de nuevos productos/servicios. De un da para otro no se est en
condiciones de generar innovaciones o productos novedosos (incluso perfeccionados), sino que es
un proceso que lleva tiempo, que requiere de determinados recursos, materiales, humanos (muy importante) y
financieros, que forma parte de la cultura de la organizacin. Hay un elemento que marca una importante
diferencia con la estrategia anterior (Producto Nuevo-Mercado Conocido): el desconocimiento de los clientes,
el no saber cmo se comportan y cmo reaccionan, qu les interesa y cules son sus hbitos de consumo.
Ejemplos hay en laliteratura econmica de xitos y de fracasos (se sugiere visitar el siguiente enlace
http://www.cookingideas.es/museo-productos-fracasados-20130314.html).
Los productos nuevos tienen adems el inconveniente de que no se sabe cul puede ser la reaccin de los
consumidores, adems de que se requiere una buena preparacin previa de los potenciales clientes.
De todos modos no se puede negar que las empresas que apuestan por la innovacin estn en posesin de
una cualidad que les permite diferenciarse de forma notable de un grupo que por una u otra causa se
mantiene a la zaga, o en el peor de los casos, no participa, quedando a merced de "lo que pueda quedar"
despus del reparto del "pastel" (el mercado).

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos98/matriz-mercado-producto/matriz-mercadoproducto.shtml#elmercadoa#ixzz45SmwXGpu

Matriz Producto/Mercado
(Ansoff)
CUL ES LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO? EXPLICACIN
La Matriz Producto/Mercado de Ansoff es un modelo que ha demostrado ser muy til en
los procesos estrategicos de las unidades de negocio para determinar las oportunidades
de crecimiento del negocio. La Matriz Producto/Mercado tiene dos dimensiones:
productos y mercados.

Sobre estas 2 dimensiones, se puede formar cuatro estrategias de crecimiento:

CUATRO ESTRATEGIAS DEL CRECIMIENTO EN LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO

1.
Penetracin de mercado. Vender ms de los mismos productos o servicios en los
mercados actuales. Estas estrategias intentan normalmente cambiar clientes fortuitos en
clientes regulares, y a los clientes regulares en clientes de volumen. Los sistemas tpicos
son descuentos por volumen, tarjetas de acumulacin de puntos de descuento y Gestin
de la Relacin con el Cliente. La estrategia es a menudo lograr economas a escala con
una fabricacin ms eficiente, una distribucin ms eficiente, mayor poder de compra,
compartir margenes.
2.
Desarrollo de mercado. Venda ms de los mismos productos o servicios en
nuevos mercados. Estas estrategias a menudo intentan capturar clientes de los
competidores o introducir productos existentes en mercados extranjeros o introducir
nuevas marcas en un mercado. Los nuevos mercados pueden ser geogrficos o
funcionales, por ejemplo, cuando vendemos el mismo producto para otro propsito.
Pueden ser necesarias modificaciones pequeas. Tenga cuidado las diferencias
culturales.
3.
Desarrollo de producto. Venda nuevos productos o servicios en mercados
actuales. Estas estrategias intentan a menudo vender otros productos a los clientes
(regulares). stos nuevos productos pueden ser accesorios, agregaciones, o productos
totalmente nuevos. Ventas cruzadas. A menudo, se utilizan los canales de
comunicaciones existentes.
4.
Diversification. Venda nuevos productos o servicios en mercados nuevos. Estas
estrategias son el tipo de estrategia ms riesgoso. A menudo hay un foco de credibilidad
en la comunicacin para explicar porqu la compaa incorpora nuevos productos en
nuevos mercados. Por otra parte, las estrategias de diversificacin tambin pueden
disminuir riesgos, porque una gran corporacin puede dispersar ciertos riesgos si opera
en ms de un mercado. Diversification se puede hacer de cuatro maneras:
o
Diversificacin horizontal. Esto ocurre cuando la compaa adquiere o
desarrolla productos nuevos que podran interesar a su grupo actual de clientes aun
cuando que estos productos nuevos puedan no tener, tecnolgicamente, una relacin con
la lnea de productos existente.
o
Diversificacin vertical. La compaa se integra con el giro de negocio de
sus proveedores o con el negocio de sus clientes.
o
Diversificacin concntrica. Esto da lugar a nuevas lneas de productos
o servicios que tienen sinergias tecnolgicas y/o de comercializacin con las lneas de
productos existentes, aun cuando los productos pueden interesar a un nuevo grupo de
clientes.
o
Diversificacin conglomerada. Esto ocurre cuando no hay ni
compatibilidad tecnolgica ni sinergia comercial y esto requiere alcanzar a nuevos grupos
de clientes. Utilizado a veces por las compaas grandes que buscan maneras de
balancear una cartera cclica con otra no cclica.
Aunque la Matriz Producto/Mercado de Ansoff tiene ya decenios de edad, sigue siendo un
modelo valioso para la comunicacin alrededor de los procesos estrategicos de la unidad
de negocio y el crecimiento del negocio. La matriz tambin se conoce como: la matriz de
Ansoff, la matriz de la extensin del mercado de producto, y la matriz del vector de

crecimiento. Derek F. Abell ha sugerido que una Definicin Tridimensional del Negocio es
superior al modelo de Ansoff.

Matriz Cruzada Cliente-Producto.

La matriz cruzada de clientes - productos es una de las formas de
caracterizacin
de los clientes vinculndolos con los productos o los servicios que consume. Se
muestra en la figura siguiente:
Figura 1: Matriz cruzada cliente-producto.
Fuente: Torres et al., 2007.
Esta matriz permite definir estrategias para los productos y los clientes,
diferenciando de una manera sencilla las prioridades segn el peso en el
beneficio
o en el ingreso de la organizacin.
Como se puede observar, la matriz est diferenciada por reas al vincular los
clientes con los productos. De acuerdo con el rea se recomiendan la
estrategia a
seguir para los productos y clientes como se describe a continuacin:
rea 1:
Coincidiendo con Torres et al. (2007) aqu coinciden los productos claves y
clientes claves en el rea clave, por lo tanto la estrategia es mantener altos
niveles
de servicio y la divisa debe ser proteger esa rea de transacciones clientes productos a toda costa, ya que es la que genera ms ventajas competitivas
para la
organizacin.
rea 2:
Revista Avanzada Cientfica Septiembre Diciembre Vol. 16 No. 3 Ao 2013
Este obra est bajo una licencia de Creative Commons ReconocimientoNoComercial-SinObraDerivada 3.0
Unported.
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En esta rea se encuentran clientes claves con productos clase B o productos
claves con clientes clase B, en esta situacin lo ms aconsejable es trabajar
para
desplazar tanto a clientes y productos al rea clave. Los productos de esta rea
pueden ser, entre otros, los llamados estrellas, los cuales son productos que se
encuentran en la fase de desarrollo de su ciclo de vida y necesitan fuertes
inversiones para mantener su crecimiento en el mercado.
rea 3:
Productos y clientes que aunque no deciden de forma significativa tienen un

determinado peso en la actividad de la organizacin, debe atenderse en

particular
en qu fase del ciclo de vida el producto se encuentran, ya que si empiezan a
entrar en la fase de declive habr que tomar medidas a tiempo para innovarlos
y
mejorarlos o eliminarlos. La poltica inteligente en esta rea es mantener y
vigilar.
rea 4:
Los clientes con menos participacin y los productos con menos trascendencia.
En
este caso es necesaria la constante revisin de productos para eliminarlos o
sustituirlos por otros y de los clientes, para no brindar un servicio con un costo
que
no lo justifique y para estimularlos a aumentar su volumen y frecuencias de
compras.
A partir de los resultados del anlisis de Pareto propuesto en el aspecto
anterior
del presente artculo se definirn los siguientes grupos:
El grupo A, como aquellos clientes y productos que representan los
mayores niveles de venta e ingresos as como las ventajas competitivas de
la empresa, representando las fortalezas de la misma ya que ellos
representan el 20% de los productos y clientes que generan el 80% de los
ingresos de la empresa.
El grupo B, refleja los productos y clientes en los que la empresa tiene una
superioridad que no se califica de notable, ya que ellos representan el 15% de
los productos y clientes que generan el 15% de los ingresos de la empresa.
El grupo C, refleja los productos y clientes en los que existe una indiferencia
relativa y que tienen baja prioridad para situarlos como el ncleo de las
acciones, ya que ellos representan el 65% de los productos y clientes que
generan el 5% de los ingresos de la empresa.
El grupo D, refleja los productos y clientes que no realizaron ningn pedido en
el periodo analizado.
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Resultados y discusin
Las ventajas que reporta la aplicacin de esta matriz es que permite:
Compras oportunas, lo que significa "tener lo que necesitamos para cuando
lo
necesitamos". Esto implica ser capaz de responder a los requerimientos de
nuestros usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente
aumenta su satisfaccin.

 Lograr la clasificacin de dichos productos segn el nivel de venta, la

demanda
que tienen entre otros aspectos para elevar los niveles de venta la inversin en
los productos que realmente indican ganancias para la empresa.
Minimizar la posibilidad de tener artculos obsoletos, defectuosos y
extraviados.
Aumentar la capacidad de satisfacer la demanda.
Minimizar los costes de gestin de stocks.
Toma de decisin en el momento adecuado para evitar gastos por dicho
concepto.
Una adecuada planificacin, ya que ser posible definir pedidos con un
tamao
y con una frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos asociados.
Una vez realizada la matriz se podrn aplicar un grupo de estrategias desde
el
punto de vista de la comercializacin como son:
rea 1.
Grupo A-A: estrategia de lder en el mercado
rea 2.
Grupo A-B: la estrategia debe estar enfocada a desarrollar una mayor
promocin o divulgacin de los productos que se ofertan, teniendo en
cuenta para ello la calidad que poseen, la marca que presentan as
como las garantas que se ofertan, permitiendo ello hacer uso entonces
de las ventajas competitivas que posee.
Grupo B-A: estrategia de desarrollo bsica basada fundamentalmente
en la diferenciacin.
rea 3.
Grupo A-C: la estrategia estara enfocada fundamentalmente a
desarrollar nuevos productos, teniendo en cuenta para ello una
investigacin de mercados.
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Este obra est bajo una licencia de Creative Commons ReconocimientoNoComercial-SinObraDerivada 3.0
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Grupo B-B: estrategia de especialista en nichos, basndose
fundamentalmente en dos medidas: especialistas en un producto o en
una lnea de productos y especialistas en un beneficio ofrecido por el
producto.
Grupo C-A: estrategia de corte agresiva fuerza de ventas.
rea 4.
Grupo B-C: la estrategia de crecimiento extensivo, puesto que se parte
del criterio de que todava existe una demanda insatisfecha.
Grupo C-B: estrategia de multiplicidad de marcas, ya que la variedad

de estas marcas provocar un aumento considerable en el nmero de

los clientes reales y de los potenciales, ya que tendrn diversidad para
la seleccin adems de que dichas marcas van a estar posicionadas de
forma diferente en la mente del consumidor logrando la satisfaccin
plena de las necesidades de los clientes.
Grupo C-C: se desarrollara la inversin en nuevos productos y en la
mejora de los ya existentes lo cual va a estar favorecido por una
estrategia de penetracin rpida ya que se va a buscar fidelizar a los
clientes con dichos productos.
Conclusiones
Es fundamental que dentro de cualquier empresa se valoren las compras no
como
la va para un simple aprovisionamiento, sino que se desarrolle una estrategia
de
compras teniendo en cuenta las necesidades de los clientes algo que facilita la
matriz propuesta.
En la actualidad el proceso de gestin de compra en las empresas cubanas no
es
utilizado de forma correcta, ya que si la empresa no satisface las necesidades y
deseos de sus clientes no podr tener una existencia duradera. De nada sirve
que
el producto sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado,
si
no existe una buena gestin de compra que permita ofertar en cada momento,
lo
que cada cliente requiere.
La Matriz Cruzada Cliente-Producto tiene enfoques estratgicos con un impacto
claro, directo y medible, que permite aumentar el poder de compra, conseguir
ventajas competitivas, as como mejorara la gestin de la entidad desde el
punto
de vista econmico-financiero.