COMO SE REALIZAN LOS ORGANIGRAMAS

El organigrama se realiza para mostrar grficamente las jerarquas y

responsabilidades que tiene cada miembro dentro de una compaa. Aparece el
orden y disposicin de los cargos, para luego en un manual de procedimientos,
especificar la funcin de cada cargo. Una empresa que no tiene organigrama
tiende a ser una empresa desorganizada, por lo tanto desde unComo te
ayudaremos paso por paso a saber cmo hacer correctamente el organigrama
de una empresa.
Trazar mediante un esquema las actividades
Lo primero que tienes que decidir a la hora de hacer el organigrama de una
empresa es si lo quieres esquematizar de forma horizontal o vertical. Suele ser
ms comn el formato vertical de unidad de comando, donde un subordinado ser
dirigido nicamente por un superior. Esta forma es buena para evitar conflictos
entre cargos y el mal uso de recursos. El grfico horizontal es ms comn en
empresas grandes y suele ser ms extenso.
Tipo de estructura organizacional
Deber definirse qu tipo de estructura organizacional conviene ms al negocio:

Estructura funcional: se organiza la compaa por departamentos o

funciones (contabilidad, RRHH, marketing, ventas, etc).

Estructura por producto: cada producto principal est ubicado bajo la

supervisin de un ejecutivo. Se departamenta el propio producto.

Estructura por tipos de cliente: se organiza la empresa en funcin a cada

tipo de cliente, ya que cada grupo de estos tiene sus problemas y
necesidades.

Estructura geogrfica: organizar la compaa por territorios. Comn en

empresas de ventas.

Definir cuntos niveles requiere tu compaa

Esto depender del tamao de la empresa y del nmero de personas que
trabajen en ella. El organigrama probablemente vaya creciendo con el paso del
tiempo, por lo que es razonable empezar con un modelo bsico para ir
agrandndolo.
Plasmar el organigrama sobre papel

Una vez que tengas clara la estructuracin y jerarquas de tu empresa, ser

necesario plasmar sobre papel el organigrama. En cuanto a la cuestin tcnica,
podrs usar tu procesador de textos habitual como Microsoft Word o buscar
programario especfico para la realizacin de organigramas.
Si deseas leer ms artculos parecidos a Cmo hacer el organigrama de una
empresa, te recomendamos que entres en nuestra categora de Economa y
negocios.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura
orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma
esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora [1].
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas,
comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que
participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los
diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno
de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en
las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector
pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de
organigramas y de sus caractersticas generales.
Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin
(en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su
libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a
consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1)
Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su
contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola
organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o
mencionar alguna de las reas que la conforman [2].
o Macroadministrativos:
organizacin [2].

Involucran

ms

de

una

o Mesoadministrativos:
Consideran
una
o
ms
organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo
especfico.
Cabe
sealar
que
el
trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado [2].
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los
organigramas que se disean con el objetivo de ser
puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas
[3].Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y
ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones [3].
o Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el
anlisis de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son
los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc.
Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones
[3].
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo
de funcionamiento planificado o formal de una
organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una
Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].
o Informal: Se considera como tal, cuando representando
su modelo planificado no cuenta todava con el
instrumento escrito de su aprobacin [3].
3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de
organigramas:

o Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden
abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen
hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].
Ejemplo:

o Especficos: Muestran en forma particular la estructura

de
un
rea
de
la
organizacin
[2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
o Integrales: Son representaciones grficas de todas las
unidades administrativas de una organizacin y sus
relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son
equivalentes
[2].

Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones

tienen asignadas, adems de las unidades y
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
utilidad para capacitar al personal y presentar
organizacin
en
forma
general
Ejemplo:

que
sus
gran
a la
[2].

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades

en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas
[2].

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este

grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
Son los de uso ms generalizado en la administracin,
por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su
empleo
[2].

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a

derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los

niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan
por
lneas
dispuestas
horizontalmente
[2].

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base
[2].

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor nmero de unidades
en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos
[2].

o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad

organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de
una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo,
osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de
autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras [3].

SELECCIN DE PERSONAL Y CUALES SON LOS PASOS PARA LA

SELECCIN DE PERSONAL
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En
los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.

La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems

el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a
la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos
a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica
interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado
externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una
disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre
de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos
humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno
introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que
se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se
referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,

estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las

metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no
solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de
la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno
de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar
esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de
seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo
empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con
ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas
limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el
deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin
de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal.

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en
gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de
los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que
el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro
aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostracin practica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se
emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l
numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las

menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo
constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de
factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de
actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su
uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.

Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevista de trabajo

Entrevista de trabajo
De las distintas herramientas utilizadas en el proceso de seleccin, la entrevista
de trabajo aparece como la ms empleada (Muchinsky, 1986; Levy-Leboyer,
1990), muy por encima, con diferencia, del resto (referencias, tests, centros de
evaluacin, datos biogrficos, grafologa).
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de informacin, preparacin, envo de la carta de presentacin y seguimiento
de Curriculum Vitae, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin
con la empresa. Es el momento del contacto personal, en donde de una forma
individual y directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador

de que l es la persona idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco

tiempo".
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de seleccin del
personal. Se selecciona, como es lgico, a los mejores, y los mejores para las
empresas de xito son aquellos que adems de saber, saben ser y hacer. En las
empresas pequeas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la
seleccin de personal, buscan gente, nicamente, que sepan hacer, por lo que,
puede influir la qumica personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se
puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las
empresas grandes o en las consultoras de personal, el entrevistador suele ser un
experto en recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos
el candidato idneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberamos
transmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra vala personal.
Las caractersticas definidoras de la entrevista de seleccin son que: a) se realiza
a partir de un anlisis de puestos, b) es uniforme para todos los candidatos, c) los
entrevistadores poseen un alto grado de formacin especfica y d) la decisin de
contratacin se realiza despus de haber desarrollado todas las entrevistas
(Campion, Palmer y Campion, 1997).
CMO HACER UN CURRICULUM VITAE
En esta pgina te vamos a asesorar sobre todos los pasos que debes seguir para
la correcta redaccin de tu Curriculum Vitae, as como ejemplos del mismo.
El Curriculum Vitae
Los profesionales dedicados a la contratacin de personal esperan que el
Curriculum Vitae sea la expresin clara y concisa de informaciones sobre los datos
personales, la formacin y la experiencia profesional de la persona que aspira a un
empleo.
Recuerda...
El principal objetivo para preparar tu Curriculum Vitae es obtener un entrevista.
El Curriculum Vitae cumple una triple funcin:

Presentarte a tu futuro empleador.

Concentrar la atencin sobre los aspectos ms importantes de tu

personalidad y de tu recorrido acadmico y laboral.

Despus de la entrevista, recordar a tu futuro empleador los datos que

mejor hablan de ti.

De tus puntos fuertes, tu Curriculum Vitae debe resaltar los que estn en perfecta
adecuacin con la funcin que debes desempear en la empresa, sin mentir. Esto
significa que a lo mejor debes adecuar tu Curriculum dependiendo del puesto de
trabajo al que te presentes.

Cmo estructurar tu Curriculum Vitae

Apartados que un Curriculum Vitae debe tener :
Datos personales: Nombre y apellidos, DNI, lugar y fecha de nacimiento, direccin
personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico...
Formacin acadmica: Estudios realizados, indicando fechas, centro, y lugar
donde se han realizado.
Otros Ttulos y Seminarios: Estudios complementarios que mejoran tu formacin
universitaria, indicando las fechas, el centro y el lugar donde fueron realizados.
Experiencia Profesional: Contratos, convenios y colaboraciones. Experiencia
laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters
para la empresa que desea contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa
dnde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.
Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. Si
obtuviste algn ttulo reconocido, como por ejemplo el 'First Certificate' en Ingls,
que acredite tus conocimientos en estos mbitos, indcalo.
Informtica: Seala aquellos conocimientos informticos que poseas: sistemas
operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo
grfico, internet, etc.
Otros Datos de Inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos
que no han sido includos todava, tales como: Carn de conducir, disponibilidad,
etc.
Cmo presentar tu Curriculum Vitae
Existen tres maneras de presentar un Curriculum Vitae: la cronolgica, la
cronolgica inversa, y la funcional.

El Curriculum Vitae cronolgico

Permite presentar la informacin partiendo de lo ms antiguo a lo ms reciente.
Este formato tiene la ventaja de resaltar la evolucin seguida. Pone de relieve, si
cabe, la estabilidad y la evolucin ascendente de tu carrera.
Su presentacin cronolgica ofrece el esquema ideal para la ulterior entrevista
personal.
El Curriculum Vitae cronolgico inverso
Menos tradicional, esta presentacin gana cada da ms terreno. Consiste en
empezar por los datos ms recientes. Tiene la ventaja de resaltar tus estudios y
experiencias ms recientes que son obviamente las que interesan ms a las
personas susceptibles de contratarte.
El Curriculum Vitae funcional
Distribuye la informacin por temas y proporciona un conocimiento rpido de tu
formacin y experiencia en un mbito determinado. Es un perfecto instrumento de
marketing, como no sigue una progresin cronolgica, permite seleccionar los
puntos positivos y omitir los eventuales errores de recorrido, los periodos de paro,
los frecuentes cambios de trabajo...
El especialista en seleccin y contratacin de personal est acostumbrado a estas
tres formas de presentacin de curriculum, por lo que deberas escoger la que
mejor conviene a tu perfil profesional.
Ejemplo de curriculum vitae
Recuerda...

Tu curriculum no debe exceder de dos pginas.

Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografa.

Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crtica por parte de

terceros.

Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al

contenido, presentacin que facilite la lectura...

La fotografa adjunta tiene que ser reciente y de tamao carn.

CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES
Nombre y Apellidos : Eduardo Carratal Lpez
Lugar y fecha de nacimiento : 12 de Agosto de 1990 - Alicante
D.N.I.
nmero
:
28.887.887-Z
Direccin
:
C/
Europa,
n
3,
2
B
03003
Alicante
Telfono
:
555
21
20
11
Email: Eduardo@hotmail.es

FORMACIN ACADMICA
2015Master en Administracin y Direccin de Empresas- M.B.A.
2016
FUNDESEM.
20102015

Licenciado en Administracin y Direccin de EmpresasUniversidad de Alicante.

OTROS CURSOS Y SEMINARIOS

2016 "Alternativas Empresariales".Universidad de Alicante. (20h.)
2015

"Gestin y Creacin de Empresas". Centro de Creacin de Empresas Cdad. Valenciana. (25h.)

2014

"Jornadas sobre las Nuevas Leyes Europeas". Centro de Estudios

Europeos de Madrid. (10h.)

2013

"Estudio Econmico de la Cdad. Valenciana ".Dpto.de Estudios del

Ministerio de Economa y Hacienda. (150h.)

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Convenio en prcticas; mediante el programa gestionado por el
2015- Gabinete de Iniciativas Para el Empleo (GIPE) de la Universidad de
2016 Alicante; en el Dpto. de Contabilidad de la multinacional ASELA, S.A.,
realizando durante ocho meses tareas administrativas y contables.
2014- Contrato de seis meses en la Empresa BASIN, S.L., realizando tareas
2015 administrativas.
IDIOMAS
INGLS
FRANCS

Nivel Alto. 6 Escuela Oficial de Idiomas.

Nivel Internmedio. Cursando 4 Curso en la Escuela Oficial de
Idiomas.

VALENCIANO Nivel Medio. Certificat de Coneixements Elementals de

Valenci, per la Junta Qualificadora de Coneixements de

Valenci. Conselleria de Cultura, Educaci i Cincia.

INFORMTICA
Conocimientos medios-altos a nivel usuario:

Windows

Procesadores de Texto: Microsoft Word

Hojas de Clculo: Excel, Lotus 123

Bases de Datos: Access

Programa contable: Contaplus

Internet

Outlook

OTROS DATOS DE INTERS

Carn de conducir B-1 - Vehculo propio
Disponibilidad horaria y geogrfica
REFERENCIAS
Les podr ofrecer las que consideren oportunas en caso de que me las
soliciten.
REESTRUCTURACIN DE UNA EMPRESA
Cualquier empresa, sea del tamao que sea, tendr que adaptarse al entorno que
le rodea y a los constantes cambios que se van produciendo a su alrededor. De su
capacidad de adaptacin depender el xito o fracaso en su carrera por ir
creciendo y creando valor.
Un proceso de reestructuracin empresarial implica un cambio, y ese cambio ser
ms o menos drstico dependiendo de nuestra capacidad de anticipacin, es
decir, cuanto antes nos anticipemos al futuro y adaptemos nuestra estructura al
mismo, menos drsticas sern las medidas a tomar.
La necesidad de acometer un proceso de reestructuracin suele venir precedida
por una prdida de posicionamiento competitivo primero, y posteriormente por un
deterioro en la estructura financiera de la compaa.

Cmo podemos clasificar las reestructuraciones en funcin de su

tipologa?
Desde mi punto de vista, podemos agruparlas en:
1. Reestructuraciones operativas. Con el propsito de:
o Adaptar la estructura de costes fijos.
o Externalizar reas de actividad, es decir, podemos externalizar el
mantenimiento y soporte informtico de nuestra compaa sin
necesidad de tener un equipo propio, o incluso, por ejemplo,
podemos externalizar la gestin del almacn.
o Reubicar nuestras instalaciones
o Adaptar nuestra plantilla a las necesidades de produccin.
o Implementar nuevas tecnologas en los procesos de negocio
2. Reestructuraciones financieras. Con el propsito de:
o Buscar fuentes de financiacin alternativas.
o Renegociar condiciones con bancos
o Establecer polticas de financiacin distinguiendo entre el corto y el
largo plazo.
o Redefinir la estructura idnea entre fuentes de financiacin propia y
ajena.

Normalmente, las reestructuraciones operativas se pueden realizar en cualquier

momento y no tienen por qu ir acompaadas de las financieras, pero si llegamos
a acometer las financieras suele ser porque en el terreno operativo no hemos
hecho bien las cosas.
Como he comentado, la supervivencia de la empresa depende de su adaptacin al
cambio, por tanto, los procesos de reestructuracin deberan ser continuados a lo
largo del tiempo para evitar que estos procesos no sean demasiado traumticos.
Llegados a este momento, me centrar en tratar el proceso de reestructuracin
como nica posibilidad de supervivencia en situaciones de crisis.

Cundo surge la necesidad de reestructurarse?

Todos hemos escuchado a algn amigo o conocido hablar de su empresa, de lo

bien que le marchaban las cosas, y de cmo de repente han ido perdiendo clientes
hasta que lamentablemente han tenido que echar el cierre.
Es importante estar atentos a ciertos indicativos que nos avisen a detectar los
peligros y a tomar las medidas oportunas. Entre estos indicativos que nos alertan
de la necesidad de acometer un proceso de reestructuracin destacara:

Prdida de posicionamiento en el mercado.

Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.

Entrada de nuevos competidores.

Cambios tecnolgicos que provoquen que tus productos vayan quedando

obsoletos

La globalizacin de los mercados, que permite acercar productos

alternativos a tus clientes desde cualquier parte del planeta

Dificultad para obtener financiacin

Prdida continuada de rentabilidad comparada con negocios de similares

caractersticas

Deterioro continuado en los resultados de la compaa.

Al igual que en nuestro vehculo, los testigos luminosos nos alertan de posibles
fallos mecnicos, en nuestra empresa debemos definir nuestros indicadores para
que nos avisen de los riesgos que se producen alrededor.

Cules son las causas que provocan que lleguemos a una situacin de
crisis en nuestra compaa?

Tenemos que distinguir entre:

1. Causas externas. Es decir, aquellas causas que escapan del control

directo de la compaa y que pueden clasificarse en:
1. Econmicas. En periodos de crecimiento econmico es ms fcil
esconder los errores de gestin, se ganaba dinero y no ramos
conscientes del dinero que dejbamos de ganar. En periodos de
crisis econmica salen a relucir las carencias de gestin.
2. Sociolgicas. Los cambios en los gustos y en los hbitos de
consumo pueden provocar prdida de posicionamiento.
3. Legales. Cambios en la normativa legal en materia fiscal, en poltica
medioambiental, etctera.
4. Tecnolgicas. Los avances en la tecnologa pueden dejar obsoletos a
tus productos en periodos relativamente cortos
5. Competitivas.
Prdidas
de
posicionamiento
por
nuevos
competidores, por obsolescencia en los procesos de produccin
frente a la competencia, aparicin de nuevos productos.
2. Causas internas. Es decir, aquellas causas que dependen nicamente de
nuestra capacidad de gestin.
1. Incapacidad del equipo gestor para anticiparse a los cambios.
2. Estructuras demasiado rgidas y burocrticas con poca flexibilidad

3. Escasa tolerancia a los cambios.

4. Dificultad para asumir los cambios
5. Culpabilizacin por parte del equipo gestor a causas externas.
6. Falta de autocrtica
7. Confianza ciega en la recuperacin de la situacin econmica.
8. No existe una respuesta adecuada para los cambios en las
tendencias del mercado
9. Ausencia de controles contables y financieros que alerten de la
marcha del negocio

Por desgracia, estas situaciones son ms comunes de lo que parecen, y acaban

siendo definitivas si no se acta con un plan de choque o plan de viabilidad que
contemple un proceso de reestructuracin capaz de dar continuidad a la
compaa.
Los procesos de reestructuracin en estas situaciones de crisis suelen ser duros y
se deben tomar decisiones difciles con el propsito de salvar la compaa.
TIPOS MODERNOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores,
visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su

empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se

aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada
empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea
conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el
mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el
tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la
empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se
logren los objetivos de la empresa.
Publicado por GABRIELA en 10:12:00 3 comentarios:
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

E
ste tipo de administracin es diferente a las dems,
porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe
administrar. Los lideres o administradores siempre estn en busca de capacitar a
sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las
decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente
es considerado un supervisor.

Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a

las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de
trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben
reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar
entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el
papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea
asignado sea elaborado de manera eficiente.
Publicado por GABRIELA en 9:45:00 No hay comentarios:
BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la
accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de
sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se
sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lider en cada mercado
como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar
y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa
para mejaror las suyas.

En Benchmarking se conoce que cada compaia no es unica o

excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan
estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que
Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las empresas
siempre estn en una busqueda continua de mejorar sus procesos.
Publicado por GABRIELA en 9:27:00 1 comentario:
REINGENIERIA

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y

cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez
de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe
hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se
encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que
se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.

Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y

desacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace
que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar
de otra manera, la reingenieria se enfoca en como la empresa debe mejorar su
negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.
Publicado por GABRIELA en 8:51:00 No hay comentarios:
CALIDAD TOTAL

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el

crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se le de a los clientes y
evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con
la participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias
administrativas. De manera que el personal esta en una constante capacitacin y
entrenamiento, tambien se debe lograr que los empleados participen en los
objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente
de trabajo, asi se mejorara la productividad del empleado.
En la empresa es muy importane que los programas de capacitacin se den a las
personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas
puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se
debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las
empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en
primer lugar.
SOLICITUD DE EMPLEO
Una solicitud es un pedido o una diligencia. El trmino, que procede del latn
sollicitudo, refiere al verbo solicitar (pedir, pretender o buscar algo). Empleo, por

su parte, es un trmino con varios significados, aunque en este caso nos interesa
su utilizacin para nombrar a una ocupacin, trabajo u oficio.

La nocin de solicitud de empleo, por lo tanto, est vinculada a la carta de

contacto que una persona enva a una empresa con la intencin de postularse
para alguna oportunidad laboral, ya sea porque realmente desee trabajar all o
porque sepa que cuenta con puestos disponibles que se ajustan a su perfil.
Por ejemplo: Esta maana complet cuatro solicitudes de empleo: espero tener
suerte, La multinacional inform que aceptar solicitudes de empleo hasta fin de
mes y luego cerrar su plantilla, Me acaban de llamar del estudio: dicen que
aprobaron mi solicitud de empleo.
La solicitud de empleo puede ser espontnea (cuando el trabajador escribe a la
empresa y adjunta su currculum vitae para ser tenido en cuenta en el momento
en que surja una vacante) o gestionada por la propia empresa (que disea un
formulario estndar para que los interesados lo completen).
El aspecto central de una solicitud de empleo consiste en la explicacin de los
intereses de la persona (cul es el motivo de su contacto) y el detalle de su
experiencia, conocimientos y aptitudes. Por lo general se recomienda utilizar un
tono formal, que exprese con precisin y sin ambigedades qu es lo que
pretende el sujeto con su solicitud (ser contratado para un determinado puesto,
realizar una pasanta, colaborar a tiempo parcial, etctera).

Ejemplo de carta de solicitud de empleo:

Mxico, D.F. 15 de Noviembre de 2010
Lic. Gabriela Lomas Salazar
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
ACADEMIA DE MSICA PENTAGRAMA

PRESENTE
Por medio de la presente deseo hacer de su conocimiento mi profundo inters por
la vacante disponible como profesor de piano en esta importante y reconocida
Academia, respondiendo as a la convocatoria publicada en distintos medio de
comunicacin. Sin duda, laborar en esta empresa sera un gran honor para m
dado a que dicha Academia es uno de los centros educativos musicales ms
importantes del pas y de Amrica Latina.
Como ver en el mi currculum, el cual adjunto, cuento con una slida preparacin
educativa y profesional. Asimismo, he recibido distintos premios y reconocimientos
a lo largo de mi carrera. Considero tambin que las perspectivas y los intereses de
la Academia compaginan perfectamente con mis intereses y aptitudes, por lo que
me parece una opcin perfecta para m.
Sin ms por el momento, le reitero mi profundo inters y compromiso para laborar
en esta gran Academia, poniendo a continuacin mis datos:
Miguel ngel Palermo Snchez
Av. Insurgentes 389, Col. Guadalupe Inn, Del. Benito Jurez, C.P. 00987, Mxico,
D.F.
56490023
5522189900
miguepalermo@hotmail.com