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Introduccin
Debido a que exista cierta ineficacia en el uso de los recursos en la Constructora Deigar
S.A de C.V , se tom la decisin de controlar el planeamiento y los costos en los diversos
Proyectos de Construccin en la empresa, por lo que fue necesario implementar una serie
de medidas con la finalidad de obtener una herramienta sencilla y estndar para el control
de los proyectos y la elaboracin del resultado operativo de obra. Con base en lo anterior,
se lleg a la conclusin de que los proyectos deberan ser controlados con un sistema
simple y econmico. Para esto, fue necesario dividir el proyecto en procesos identificables
y mensurables, con ciertas responsabilidades y recursos especficos, por lo que podremos
disear procesos ms eficientes en lo que se refiere al manejo de recursos de toda ndole.
Por ltimo, el hecho de operar por procesos, permiti a la empresa incrementar su
competitividad en el mercado, adems de estimular a los empleados a una mejora continua.
De esta forma, estaremos aptos para ofrecer a nuestros clientes mejores alternativas de
solucin y marcar la diferencia con nuestros competidores al ofrecer un valor agregado.
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Capitulo 2
Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para Empresas de Construccin.
Las crisis son beneficiosas en cierto modo, ya que depuran el mercado. Sin embargo,
cuando son demasiado prolongadas, el deterioro se generaliza. A inicios del siglo XXI,
volvemos a la disyuntiva de enfrentar la competencia con mayor productividad y
eficiencia o, si este esfuerzo no valiera la pena, buscar formas informales de aumentar
nuestra competitividad.
Consideramos que nos debemos preguntar hacia dnde queremos ir como industria y
como pas. No debemos perder de vista el horizonte de largo plazo y mantener el
optimismo en remontar la crisis en un tiempo prudencial.
Una forma muy frecuente de enfrentar la competencia y de aumentar la productividad
es a travs del uso de subcontratos. Esta prctica se justifica sobre la base de la
experiencia de muchas industrias (i.e., la industria de fabricacin de turbinas para
aviones), en la que se opta por un especialista para la fabricacin de cada parte mayor; de
esta forma cada uno de stos brinda su mayor experiencia y eficiencia en la fabricacin
del elemento que se integra al conjunto. Esto podra aplicarse tambin a la construccin;
pues, al comparar mediciones de eficiencia en el uso de recursos (mano de obra) entre el
contratista general y el subcontratista, se suele observar que el subcontratista es ms
eficiente.
Por otra parte, sin embargo, algunas industrias usan el subcontrato de mano de obra
para esquivar el pago de leyes sociales y otros tributos, o como una forma de reducir los
jornales estndares de construccin civil y descuidan intencionalmente la forma en que el
subcontratista paga sus jornales. No es poco comn observar que algunas empresas basan
su bsqueda de eficiencia y competitividad en dichas prcticas.
Adicionalmente, en el aspecto de la productividad, el uso de los subcontratos tiene una
serie de aspectos negativos. En principio, la construccin est compuesta (a diferencia de
otras industrias ms sofisticadas) de actividades relativamente sencillas (colocar ladrillo,
vaciar concreto, colocar encofrado, etc.). Pese a que es virtualmente imposible que una
empresa constructora sea especialista en todo, es tambin inconcebible que tenga que
delegar todas sus actividades a subcontratos que sean ms eficientes que ella. Esto
significara que si no podemos ser competitivos en actividades tan simples y primarias
como colocar ladrillo o vaciar concreto, posiblemente deberamos buscar otra actividad en
la cual s podamos competir.
El subcontratista, por su parte, busca su propia eficiencia y no necesariamente la
eficiencia de la obra en su conjunto. Por ejemplo, tenemos un excelente subcontratista de
habilitado y colocacin de fierro, quien obtiene constantemente 0.04 HH/KG. Sin
embargo, para obtener ese promedio trabaja bajo su propia secuencia, despreciando la
secuencia general de obra que optimiza el conjunto. El bajo consumo de horas hombre en
fierro se traducir en un mayor consumo de horas hombre en las actividades precedentes y
las que siguen. Por lo tanto, el ahorro puntual en la actividad fierro se convertir en una
fuente de ineficiencia y prdidas en el resto de actividades. La eficiencia de una obra no se
da a travs de la bsqueda de eficiencias parciales sino a travs del manejo profesional de
Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para Empresas de Construccin. la gestin de operaciones en su
conjunto.
los ingresos que le dan estabilidad a las empresas constructoras en el tiempo. Ciertamente,
los gastos de oficina central y el manejo financiero de la empresa debern ir de acuerdo
con polticas de austeridad para que la utilidad de los proyectos se vea reflejada en el
balance final de la empresa.
Capitulo 3
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Capitulo 4
Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos por
Procesos para Empresas de Construccin. Briceo Balarezo, Omar
Orlando.
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Se necesitaba evaluar las causa de los altos costos unitarios (C.U. Acum. > C.U.
Presup.), para cada uno de los procesos. Para un primer anlisis usamos el diagrama de
Espina de Pescado para encontrar la causa raz que origina estos elevados ndices,
estableciendo tambin la forma de reducirlos. Se determin que lo que se debera evaluar
eran los procesos constructivos, deberamos de mejorar nuestro rendimiento, de esta
manera buscamos la innovacin de procesos constructivos que puedan ser luego usados
en otras obras, en ese sentido el rea de Control de Proyectos conjuntamente con el
Responsable del Proceso, analizamos las posibilidades de cambio.
Finalmente y como resultado del punto anterior, calculamos los costos unitarios meta
(estndar). Los costos estndar para el saldo de metrado a realizar nos indican que
tenemos un enorme potencial de mejoramiento, podremos mejorar el resultado si
logramos los objetivos propuestos; se observar sin embargo que existen casos en que el
C.U. Presup.< C.U. Meta, lo cual nos lleva a la conclusin de que existen partidas que a
pesar de poner todo nuestro esfuerzo en las situaciones reales con la que nos encontramos,
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La determinacin del costo meta (estndar), nos asegura prcticamente cual sera
la utilidad real de obra.
Para el ao 2002, la variacin existente entre las utilidades presupuestadas,
utilidades meta (estndar), y utilidades reales es cada vez menor, por tanto
podemos decir que el rea de presupuestos cuenta con una mayor base de datos
para determinar costos unitarios con la implantacin del Sistema de Control por
Procesos, pues estamos entrando ya a la etapa de retroalimentacin. El siguiente
grafico muestra el efecto.
Probabilidad
Variacin Utilidad
Desviacin
Estndar
Antes de la Implantacin
Despues de la Implantacin
Elaboracin Propia
En los ltimos dos aos, la empresa ha mejorado en los porcentajes de utilidad, lo cual
podra simbolizar un retorno a una situacin de normalidad, luego de algunos aos de
incertidumbre econmica. Tal como lo muestra el siguiente cuadro:
Cuadro de Porcentajes de Utilidad Anual
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Ao 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
2004 2005
% Utilidad 18.0 16.4 17.8 15.0 14.2 12.4 10.0 11.1 8.6 9.0 9.2 10.8 12.0 14.0 15.0 16.0
Fuente Cosapi S.A.
Ao
% Utilidad
Utilidad Anual Tendencia
Implantacin
del Sistema
Del grfico se desprende el optimismo para los prximos aos, al proyectar mayores
porcentajes de utilidad. La empresa est saliendo fortalecida de esta crisis, el Sistema de
Control por Procesos, empieza a dar sus frutos. Podemos ver las oportunidades que se
presentarn para una empresa como Cosapi que viene innovando sus procesos
constructivos, para crecer nuevamente en un mercado que avizoramos ms estable y
atractivo en el tiempo.
Capitulo 6
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6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
1. Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de toma de decisiones.
Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a las opciones, la gerencia de
proyectos cuenta con un indicador acerca de cul es la opcin ms conveniente desde
el punto de vista econmico.
2. El Concepto del Valor Ganado fue desarrollado en la industria americana hace ms
de 3 dcadas y existe una gran cantidad de informacin estadstica que demuestra su
utilidad, sin embargo el concepto nunca se fomento o aplic ampliamente en el sector
privado. Muchos piensan que esto no fue culpa de la tcnica sino del modo de
implementarse, el lenguaje confuso y nuevo, e incontables reglas e interpretaciones
que confunden y restringen el modo de utilizar el concepto. Por este motivo
debemos encontrar una forma de simplificar la teora a su esencia para poder
adoptarla a gran escala en nuestras operaciones y encontrar el balance entre su
utilidad y el esfuerzo que demanda implementar el proceso de control.
3. En principio, la competitividad de las empresas, bajo condiciones de mercado ms
estables, se basa no solo en el precio. De hecho el buen nombre de la empresa, las
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debemos tener, primero, sistemas que nos permitan ser rentables tanto en el nivel
del proyecto como en el nivel de la empresa. Si una empresa no es rentable, en
principio no existe.
6.2 Recomendaciones
1. Es fundamental optar por encarar el problema de la competitividad de la empresa
nacional con enfoques profesionales y con la aplicacin de una serie de herramientas
de aumento de la productividad (algunas propuestas en este trabajo) y, paralelamente
controlar que las condiciones de competencia sean parejas, mediante nuestra
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