LOCALIZACION DE PROYECTOS

DEFINICION:
La localizacin tiene por objeto analizar los diferentes lugares donde es posible
ubicar el proyecto, con el fin de establecer el lugar que ofrece los mximos
beneficios, los mejores costos, es decir en donde se obtenga la mxima
ganancia, si es una empresa privada, o el mnimo costo unitario, si se trata de
un proyecto social.
En este punto, es importante analizar cul es el sitio idneo donde se puede
instalar el proyecto, incurriendo en costos mnimos y en mejores facilidades de
acceso a recursos, equipo, etc.
El objetivo que persigue la localizacin de un proyecto es lograr una posicin
de competencia basada en menores costos de transporte y en la rapidez del
servicio. Esta parte es fundamental y de consecuencias a largo plazo, ya que
una vez emplazada la empresa, no es cosa simple cambiar de domicilio.
Existen ciertos factores que determinan la ubicacin, los cuales son llamados
fuerzas locacionales, que influyen de alguna manera en las inversiones del
proyecto, y de las cuales podemos evaluar:

Localizacin a nivel macro.

Localizacin a nivel micro.

LOCALIZACIN A NIVEL MACRO:

Para la macrolocalizacion se debe comparar alternativas entre las zonas
seleccionadas y seleccionar la que ofrece mayores ventajas para el proyecto.
Los factores ms importantes a considerar para la localizacin a nivel macro
son:

Ubicacin de los Consumidores o usuarios

Localizacin de M.P. y dems insumos

Vas de comunicacin y medios de transporte

Infraestructura de servicios pblicos

Polticas, planes o programas de desarrollo

Normas y regulaciones especficas

Tendencias de desarrollo de la regin

Condiciones climticas, ambientales, suelos.

Inters de fuerzas sociales y comunitarias.

LOCALIZACIN A NIVEL MICRO.

En la localizacin a nivel micro se estudian aspectos ms particulares a los
terrenos ya utilizados.
Disponibilidad y Costos de Recursos: Mano de obra, materias primas,
servicios y comunicaciones.
Otros Factores: Ubicacin de la competencia, limitaciones tecnolgicas y
consideraciones ecolgicas.
Costos de trasporte de insumos y de productos, por ejemplo los costos de
transferencia a la cuenta de fletes: Comprende la suma de costos de transporte
de insumos y productos.
Vas de acceso, agua, energa elctrica, calidad de mano de obra

Valor del terreno

Mtodo de Evaluacin Econmica.

Dependiendo de los costos de los diversos factores econmicos, se realiza esta
evaluacin y se elige al conjunto que menores costos representen para la
puesta en marcha del proyecto.
En este aspecto se recomienda los pasos siguientes:
Especificar la alternativa de localizacin en zonas estratgicas.
Determinar sobre la base al estudio de mercado la demanda anual en
cantidades y valor para cada zona.
Especificar la capacidad de la planta en cada zona.
Determinar los costos de transporte, requerimiento de insumo, productos por
cantidades, valor y kilometraje.
Conocer las distancias de cada zona con la planta, costos de transporte y
capacidad de produccin.
Sobre la base de los totales obtenidos en el paso e se tiene la mejor
localizacin al menor costo, lo que nos es til para seleccionar la zona.

Ejemplo 1: Localizacin Econmica

En el estudio de localizacin de una planta, hay dos puntos por elegir: la
localidad A y la B . Esas localidades estn ligadas por una carretera y distan
150 k.m. la una de la otra.
La materia prima de la industria existe solamente en la localizacin A .

El flete de la materia prima, desde A hasta B cuesta $ 1.00 por quintal por
kilmetro recorrido.
El mercado de los productos terminados existe solamente en B . Por motivo del
volumen y fragilidad, el flete de los productos terminados, entre A y B, cuesta
$1.20 por quintal.
En el proceso con 10 quintales de materia prima se producen 6 quintales de
producto terminado.

Dnde se debera localizar la planta?

Localizacin A:
$1.20 x 6.00 x 150 = $ 1,080.00
Localizacin B:
$1.0 x 10.00 x 150 = $ 1,500.00
Conclusin: conviene la localizacin A

Cuadro 9.2

Predio A B C
Distancia a la planta (km) 30 40 60
Produccin disponible (ton) 150 50 100
Costo materia prima ($) 15.000 5.000 10.000
Costo transporte ($) 9.000 4.000 12.000
Costo total ($) 24.000 9.000 22.000
Costo marginal ($) 160 180 220
Costo medio4 ($) 160 165 183

Si la materia prima se adquiere en los predios y se transporta en vehculos

(propios
o ajenos) a la planta, obviamente el costo medio, $183 la tonelada, es el costo
real
para el proyecto.
Pero si el producto se compra puesto en planta, deber ofrecerse a un precio
tal que satisfaga el inters del productor localizado en el predio C. Es decir,
$220
la tonelada. Podr argumentarse que primero se ofrecer un precio de $160,
hasta
haber satisfecho las expectativas del productor situado en el predio A, que
luego se
subir a $180, hasta adquirir la produccin de B, y luego a $220, llegando
tambin
a un promedio de $183. Sin embargo, esto podra resultar una vez. Al ao
siguiente,
el productor del predio ms cercano a la planta no responder al precio inicial,
a la
espera del alza ocurrida el ao anterior. El anlisis, si bien debe responder a las
caractersticas de cada proyecto, tiene que considerar este factor, que puede
llegar a ser determinante en la eleccin de una localizacin.
La naturaleza, disponibilidad y ubicacin de las fuentes de materia prima, las
propiedades
del producto terminado y la ubicacin del mercado tambin son factores
generalmente relevantes en la decisin de la localizacin del proyecto.
Muchas veces el volumen de la materia prima por transportar es superior al
volumen
del producto terminado como, por ejemplo, la leche para producir quesos y
mantequilla, las papas para elaborar pur deshidratado, los minerales en la
industria
siderrgica, etctera. En estos casos, la tendencia es situar la planta cerca de
las
fuentes de los recursos. Pero tambin puede suceder que el volumen de
materia
prima por transportar sea menor que el del producto terminado o que el costo
del

transporte de este ltimo sea mayor, por su naturaleza, que el de la materia

prima.
En estas situaciones se tiende a localizar la planta cerca de los mercados

Concepto de cadena de valor:

Segn Michael Porter:

La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las

actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa.
En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas)
Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de
Michael Porter, concepto que present al mundo en su libro de 1985,
Ventaja Competitiva

Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor

COMPONENTES:
1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LNEA
Son aquellas actividades que tienen relacin directa con la elaboracin y la
comercializacin del producto (bien o servicio):

2.

Logstica interna (de entrada): incluye la logstica propia (recoleccin de

datos, recepcin, almacenamiento, manejo de materias primas, etc.),
para el manejo de los insumos con los cuales se producir el bien o
servicio.
Operaciones: actividades mediante las cuales se transforma y crea el
bien o servicio.
Logstica externa (de salida): puntualiza las actividades relacionadas con
el almacenamiento del Producto antes de llevarlo al consumidor.
Marketing y ventas: actividades mediante las cuales se busca
promocionar y vender el Producto.
Servicios: todas aquellas actividades conexas relacionados con la
preventa y posventa del bien o servicio.

ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE

Se da paso a las actividades que realmente agregan valor al bien o servicio, sin
que necesariamente estn relacionadas de forma directa con el proceso de
operacin, produccin y comercializacin, sino que sirven de apoyo a las
actividades primarias.

Infraestructura de la empresa: incluye actividades como la planeacin,

las finanzas, la contabilidad. Adquieren importancia en la medida en que
permiten a las reas estratgicas concentrarse en el desarrollo del bien
o servicio.
Administracin de recursos humanos: estas actividades son de gran
envergadura, ya que implican el trabajo con personas (contratacin,
remuneracin, salud ocupacional, gestin de personas y dems procesos
de gestin humana, etc.).
Desarrollo tecnolgico: se refiere a las actividades de investigacin y
desarrollo que dan soporte a las otras actividades.

Aprovisionamiento: actividades mediante las cuales se gestionan y

aprovisionan los materiales necesarios para que funcionen las
actividades principales.

Metodologa de Cadena de Valor

Fase 1. Anlisis del mercado potencial para el/los producto/s

En este proceso de impulsar cadenas de valor, se propone tener en cuenta un enfoque de
mercado, indagando cuales son las reales posibilidades de venta del/los producto/s en mercados
diferenciados, antes de impulsar cualquier opcin productiva en un territorio. Es necesario conocer
cul es el segmento de inters para el producto de la cadena y, en ese segmento, quienes son los
clientes con posibilidades de negociar.
A travs del Sondeo Rpido de Mercados (SRM), una metodologa participativa de carcter
informal y prctica, se investiga, en corto tiempo, dnde existen oportunidades de venta del
producto de nuestro inters, lo cual ayuda a la toma de decisiones, la definicin de estrategias de
mercado, el plan de marketing, o la presentacin del producto, entre otros.
Fase 2. Mapeo de la cadena y anlisis de los puntos crticos
Para los actores participantes es importante reconocer la cadena de valor en la que estn
inmersos, identificar en cul de los eslabones de la cadena estn presentes, y especialmente,

visualizar que son parte de un sistema mayor, donde existen interrelaciones, interacciones y
relaciones de dependencia, que deben ser asumidas y gestionadas de forma adecuada para
obtener un mayor beneficio conjunto para toda la cadena.
Fase 3. Anlisis de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en la cadena
El sistema de apoyo a una cadena de valor est compuesto por todas las personas, instituciones
y/o entidades -pblicas y privadas-, que brindan todo tipo de servicios a los actores de la cadena,
tales como la asistencia tcnica, el crdito, la capacitacin, el transporte, la venta de insumos, la
investigacin y otros trmites especializados, entre otros. Tambin, es importante tener en cuenta a
los oferentes de servicios informales que estn presentes en la mayora de las cadenas. Su apoyo
a la cadena suele ser menos costoso y, en ocasiones, su presencia es importante para que la
cadena funcione.
Fase 4. Prospectiva de la cadena
Una vez identificados los SDE presentes en los diferentes eslabones de la cadena, se procede a
realizar este ejercicio de prospeccin con los participantes, el cual consiste en dimensionar los
logros u objetivos concretos que se persiguen en cada uno de los eslabones de una cadena
productiva para mejorar su desempeo y competitividad.
Para ello, inicialmente se identifican y se priorizan los problemas/limitaciones existentes por cada
eslabn de la cadena que se analiza. Posteriormente, sobre la base de la problemtica existente,
se definen las soluciones que se convierten en objetivos y acciones a realizar.
Fase 5. Comparacin entre la oferta y la demanda de SDE en el territorio
Un aspecto importante en la articulacin de cadenas de valor es conocer si en el territorio en el que
est inserta la cadena se cuenta con la suficiente oferta de servicios especializados (de calidad,
diversificados y con oferentes comprometidos), acorde a los requerimientos identificados en la
prospectiva de la cadena realizada anteriormente.
Como ya se ha mencionado, una de las causas por las que algunas cadenas de valor no logran
salir adelante es por la ausencia de oferentes de servicios en determinados eslabones de la misma
o por la poca especializacin de los mismos. Por este motivo, es importante conocer si la
capacidad actual de prestacin de servicios instalada en el territorio es suficiente para atender a las
demandas de la cadena. De lo contrario, habr que disear otras estrategias como la de desarrollar
capacidad local para la prestacin de dichos servicios o `importar prestadores de servicios en
esos temas, mientras se desarrolla localmente.

Fase 6. Diseo del plan de accin de la cadena de valor

Finalmente, y con base en los resultados de los anlisis realizados en todos los pasos de la
metodologa, se definen las estrategias y acciones necesarias para mejorar el desempeo de la
cadena; es decir para conseguir los objetivos estratgicos definidos previamente, y muy
seguramente para migrar a un enfoque de cadena de valor. Se trata de `las necesidades de la
cadena; lo que se requiere para salir adelante. En un primer momento, no interesa tanto si se
dispone o no actualmente de los SDE para atender dicha demanda.
En definitiva, este plan de accin sera la estrategia para pasar de una cadena productiva a una
cadena de valor.

CADENA DE VALOR DE COCA COLA

The Coca-Cola Company es un ejemplo de que en nuestro pas y en todo el
mundo, las empresas transnacionales poseen gran influencia en el mercado
nacional e internacional, que con una base slida en su cadena de valor ha
logrado mayores eficiencias y menores costos, adquiriendo un cambio radical
en la manera de operar, para as establecer ventajas competitivas
estructurales.
Su Cadena de Valor de Coca Cola:

Ahora vamos a analizar cada una de las actividades de la cadena de

valor empezando por las de apoyo, para continuar con las primarias:

ESTRUCTURA
The Coca-Cola Company utiliza la estructura geogrfica mundial para
llevar a cabo una estrategia multidomstica. La multidomstica es un
tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estn
descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias
culturales. La compaa opera utilizando una estructura de direccin
consistente en cinco grupos geogrficos ms The Minute MaidCompany,
que se dedica al negocio de los zumos. Estos grupos geogrficos son:

Amrica del Norte (EE.UU. y Canad).

Amrica Latina (Amrica central y del sur).

Oriente Medio y Lejano (pases de Oriente Medio hasta la India, China,

Japn y Australia).

Europa (desde Groenlandia a Rusia).

frica (incluyendo 50 pases del frica subsahariana).

Mediante esta estrategia multidomstica, The Coca-Cola Company
puede dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal.
En el corazn de este acercamiento se sita el sistema de
embotelladores, en el cual la compaa produce concentrados de
bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa
adems de distribuir sus productos a embotelladores independientes
mantiene agrupados a una serie de embotelladores en The CocaColaEnterprises, de la cual tiene el 42% de las acciones.
RECURSOS HUMANOS
Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son
los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene
un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar
de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados
pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La compaa
proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer
frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades
de los clientes.
DIRECCIN
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que
persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para
diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin de CocaCola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia del mercado,
tomando como mercado objetivo el consumo total de fluidos de la raza
humana. Un ejemplo de esto en el
Proyecto Infinity que intenta aprovechar al mximo las oportunidades
infinitas de crecimiento del mercado
APROVISIONAMIENTO
En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se
aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad
final del producto.

PRODUCCIN

Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazn del acercamiento

multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The
Coca-Cola Company. La compaa se dedica a fabricar concentrados de
bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales (en cifra,
aproximadamente el 68% de la produccin de concentrados se vende a
los embotelladores, el resto se vende a la hostelera).
DISTRIBUCIN
Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en
gran parte de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no
todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los
pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad
basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del
mercado, como la cultura.
VENTAS
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al
mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de
mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tenga
la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

MARKETING
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son
sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-ColaCompany ha sido uno de
los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte
grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la
imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. As
podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:

Acercamiento multilocal.
Producto y marca de Coca-Cola.
Diseo de nuevos productos.
Bsqueda de la calidad, a travs de:
La direccin
Los empleados
La produccin
El aprovisionamiento.
Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.
Facilidad de adquisicin de los productos por parte del consumidor final.