Benchmarking

INTRODUCCION
El da a da de una empresa se ve en un entorno cada vez ms globalizado y
competitivo, lo que produce una dependencia constante de informacin sobre el
desarrollo de nuevas metodologas de organizacin que les permitan absorber y
adaptar rpidamente los cambios tecnolgicos y estratgicos que se van
produciendo en el mercado y en la economa mundial.
El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas
fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de
optimizar los recursos con los que se cuenta.
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basndose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.
Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodologa teniendo en
cuenta la integracin de materias como: Administracin General, Sistemas
Administrativos, Administracin Financiera, Tecnologa de la Informacin y
Gestin y Costos.
Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking,
los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado
a cabo varios autores. El anlisis comenzar con la definicin formal elaborada
por David t. Kearns; seguir con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonista
de la puesta en marcha de esta herramienta; y culminar con la de Michael
Spendolini.
En la segunda etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia con
respecto a otras herramientas, vinculando el anlisis obtenido, a partir de sus
usos y sus conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser las
relacionadas con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin.
En otra etapa describir cuales son sus riesgos y sus beneficios, as como los
factores claves para su xito.
Para culminar expondr sus metodologas de implementacin para luego llegar a
la conclusin de que el Benchmarking es una frmula aplicable en cualquier tipo
de empresas, y no slo en las grandes organizaciones.
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DEFINICIN DE BENCHMARKING
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.
Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e
investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran
nombrar:
La definicin Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice
que:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Sobre la base de lo analizado hasta aqu, podra resumir diciendo que el
Benchmarking es:
a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
b) compararse con l y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovacin),
c) mejorar ms rpido que los competidores.
Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal
desocupado y creen que de esa forma no generan costos intiles, cuando en
realidad el problema es que posiblemente tengan ms personal del necesario.
Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse
en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a
que se pretende mejorar la organizacin y no provocar problemas
presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparacin
se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicar
ya que los gastos de investigacin y aprendizaje se incrementaran demasiado.
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ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING

Francis Cabot Lowell. El antecedente ms remoto
Se sostiene que las primeras manifestaciones prcticas de lo que en la
actualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer
durante el ao 1810 cuando Francis Cabot Lowell viaj a Lancashire, Inglaterra,
por razones de salud.

As fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las

operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente
impresionado con la contribucin que la industria estaba haciendo a la riqueza
del pas.
Despus de reflexionar y realizar un anlisis de sus observaciones, Lowell
detect que las industrias britnicas tenan deficiencias en sus instalaciones y
no utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusin de
que l era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnologa que hasta ese
momento desarrollaban.
Cuando volvi a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse
en fabricante textil. Por ello se asoci con Paul Moody, un genio de la mecnica,
y en base a las investigaciones realizadas durante su estada en Lancashire,
invent el primer telar de motor.
En 1814, fund la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham,
Massachusetts. Esta fue la primera fbrica que en el mundo que albergaba a
todas las etapas de la fabricacin de tela de algodn bajo un solo techo,
empleando mtodos menos intensivos de trabajo y ms eficientes que los
utilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses.
No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa
a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encarg
de disear la distribucin de la nueva planta as como de la expansin de la
ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros
recreativos.
Hacia el ao 1830, Lowell, Massachusetts, s haba transformado en el complejo
manufacturero ms grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la ciudad
estadounidense de mayor crecimiento.
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El caso Xerox I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979.
Los expertos en anlisis de estrategias de esta importante multinacional lo
adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricacin por
unidad dentro de la divisin de operaciones manufactureras.
Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes
japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.
Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial
japonesa Fuji-Xerox mediante la tcnica de intercambio de informacin ya que se
sostena que las diferencias culturales de ambos pases podran influir en el
desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo.
Observando el xito que esta prctica tuvo, se lleg a la conclusin de que se
obtendran mejores resultados ampliando el anlisis e intercambio con los
fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.
Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de
fabricacin de la compaa en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus
competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendan sus
copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las
operaciones de fabricacin en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados
por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios,
instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran el
Benchmarking como la herramienta bsica de organizacin.
En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para
determinar los planes tcticos y estratgicos. El xito de la vuelta a la
rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la nica compaa en
el mundo que ha ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio
Deming de Japn; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo
de calidad.

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TIPOS DE BENCHMARKING
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la
prctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:
Benchmarking estratgico y tctico del Dr. Rubn Roberto Rico: este autor
divide a la tcnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de
su clasificacin y que a continuacin se detallan:

- Estratgico competitivo
1. Segn sobre lo que se hace

- Sobre productos o servicios

- Sobre funciones y procesos de negocio
- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

2. Segn con quin se lo hace

- Interno
- Externo

Gua de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor

sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:
- Interno
3. Por su sujeto

- Competitivo
- Funcional

- De desempeo
4. Por sus metas

- Estratgico

- De procesos

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En una conjuncin sobre ambas formas de clasificacin se podran concluir con
lo siguiente:
Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prcticas dentro de la organizacin. Esto es posible
efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes,
con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten
descubrir a las mejores tcnicas para luego implementarlos en otros sectores.
Este tipo de Benchmarking no tiene ningn grado de dificultad en la bsqueda y
la colaboracin de las personas intervinientes, en la obtencin de los recursos
necesarios para su implementacin, y en los tiempos que demandar la misma.
Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, as como en
las empresas que poseen una departamentalizacin importante relacionada con
lneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para
el desarrollo del negocio.
El argumento ms poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a
pesar de que forman parte de la misma organizacin las diferencias geogrficas,
de enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado
diferencias en los procesos laborales.
Este es el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el
Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance
de un estudio externo.
Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organizacin y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologas alternativas
para completarlo.

Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:

a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un
inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores
para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de informacin.
b) Estudios funcionales: aqu no se investiga a los competidores directos con lo
cual resulta ms fcil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fcilmente
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aplicables, debido a que se respaldan en procesos genricos desarrollados por
una gran cantidad de compaas, los cuales son, a menudo, transferibles.
Se debe tener en cuenta que la comparacin se puede hacer en el mbito local,
nacional y hasta internacional. En este ltimo caso aparece un problema muy
importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de
Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un
simple despilfarro de recursos.
Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un
cdigo de conducta para poder realizarlo sin ningn inconveniente y estar en
armona con la organizacin con la que se hace la comparacin y estudio. Este
cdigo de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la
International Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta
detallado en el libro de Rubn Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una
serie de principios que se enumeran a continuacin:

LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.

INTERCAMBIO: compartir la informacin.
CONFIDENCIALIDAD: la informacin es confidencial.
UTILIZACIN O USO: la informacin es slo para aprender y mejorar.
CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del socio
potencial.
CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningn aspecto.
PREPARACIN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.
CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
COMPRENSIN Y ACCIN: percibir y tratar de comprender al socio
potencial.

Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos
emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que
resultar mucho ms fcil la adaptacin de los cambios en la empresa.
Por otro lado, obtener informacin de los competidores ayudar a entender como
la organizacin se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razn muchos
competidores, a menudo, estn dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.

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Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genrica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El
objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor prctica de una
compaa reconocida en el mercado como lder en un rea especfica. Este sera
el ejemplo dado en la resea histrica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando
ste ltimo fue tomado como un parmetro de distribucin.
Benchmarking de desempeo
En este caso el objetivo es identificar quien se desempea mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el anlisis de todos los
estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos
debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en
bases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las
empresas que se reconocen como lderes respecto al desarrolla de determinadas
funciones.
Benchmarking estratgico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversin ya que solo se
limita a la conformacin de un pequeo equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.
Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos
de apoyo al negocio
Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales claves como por ejemplo: en los
procesos de distribucin, dentro del rea de ventas; o de cobranzas, dentro del
rea de administracin; sin importar quienes sean los candidatos que se
considerarn como los que llevan a cabo las mejores prcticas. Debido a que el
Benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el
propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen que
participar en la investigacin.
Adems de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una
amplia capacitacin, visitas a las plantas y es probable que tambin conduzca a
cambios considerables en los procesos.
Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados
los productos que se comercializan en cada tipo de organizacin.
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Adems, permite realizar un anlisis sobre nuestra propia organizacin de
procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusin de que se estn haciendo
gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la
produccin. Este problema acompaado de una mala estrategia de ventas puede
sacar del mercado a la organizacin o hacer que la competencia sea mejor y
gane posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.
En el rea administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una
prdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la
obtencin de una contabilidad de gestin rpida y eficiente.

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A N A L I S I S COM PA RATI VO E N TR E
INVESTIGACIN DE MERCADO,
ANLISISCOMPETITIVOYBENCHMARKING.

ESQUEMA COMPARATIVO:
- Propsito: analizar los mercados de las compaas y la
aceptacin de los productos.
- INVESTIGACIN DE
MERCADO

- Aplicacin: en la rama de los productos y servicios.

- Fuentes de informacin: los clientes.
- Enfoque: las necesidades de los clientes.

- ANLISIS DE
MERCADO

- Propsito: analizar las estrategias competitivas.

- Enfoque: las estrategias competitivas de las empresas.
- Aplicacin: las prcticas de los negocios, sus mercados y
productos.
- Fuentes de informacin: consultas y anlisis de la
industria.

- BENCHMARKING

- Propsito: analizar el qu, porqu y cmo las

compaas logran el liderazgo competitivo.
- Enfoque: las prcticas de negocios.
- Aplicacin: en las mejores prcticas de una
empresa.
- Fuentes de informacin: empresas competidoras y
clientes.

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VINCULACION DEL BENCHMARKING CON CALIDAD
TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y PLANEAMIETNO
ESTRATEGICOY LLUVIA DE IDEAS
Calidad total y Benchmarking
Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso
de Benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin,
organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparacin con
la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra
organizacin "desde afuera". Esta situacin ampla horizontes sealando una
gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para
mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental
de bsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para
que una organizacin identifique aquellos procesos que le darn una ventaja
sobre sus competidores.
Productividad y Benchmarking
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para
solucionar todo lo que una organizacin necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos especficos propios.
En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que se
aplica desde el conocimiento y la comprensin de las necesidades de los clientes
hasta el servicio de post venta.
No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de
reingeniera, ya que sta permite modelar las necesidades de los clientes con las
de la organizacin.
Planeamiento estratgico y Benchmarking
El planeamiento estratgico presenta como falla la ejecucin tctica de sus
planes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que
presenta una organizacin en este campo, debido a que es un gran facilitador
para la implementacin de los cambios.
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Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos
los empleados y a todos los niveles, preparndolos para que no se presenten las
resistencias tpicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.
La lluvia de ideas y el Benchmarking
La lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo donde
cada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades, distintas
alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:
Cul es el proceso, actividad o producto al que se le aplicar el
Benchmarking?
Que hace?
Cunto cuesta producir, subcontratar o comprar?
Qu ms puede hacer el mismo o un mejor trabajo?
Cul es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones
alternativas?
Cul es el costo de implementar cada alternativa?
Para lograr el xito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los
siguientes estndares:
Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo imprctica o cmica
que parezca una idea.
No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.
Ser flexible a las opiniones de los dems.
Ser persistente con las ideas de uno.
Investigar soluciones alternativas
Ser inventivo.
La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muy
til cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante del
grupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vista
y adoptar medidas que a un gerente o administrador por si solo no se le
hubieran ocurrido.
Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para
implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking
entra en juego, pues ser la herramienta que pondr en prctica los cambios
necesarios que han surgido en ese debate.
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METODOL OGAS PARA L A IMPLEMENTACION
DEL BENCHMARKING
Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de
Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores,
pero todos representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp
que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin
se describe brevemente:
Fase de Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de
planes: buscar el qu, quin y cmo. Y ellos son:
1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de
negocio que se quiere modificar.
2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo la
comparacin.
3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos:
como se realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede
ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin.
Fase de Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la
empresa as como las que desarrollan las organizaciones que sern nuestros
socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:

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4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia
existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking,
existiendo tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
Benchmarking se basar en las metodologas internas.
5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:
6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto
debe hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y
compromiso de los encargados de su implementacin.
7. - Establecer metas funcionales.
Fase de Accin
Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:
8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluye:
Especificar las tareas.
Ordenarlas.
Asignar los recursos.
Establecer el programa de accin.
Determinar las responsabilidades.
Establecer los niveles de supervisin.
9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en
prctica lo planeado.
10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.
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L O S C I NCO FAC T O R E S C L AV ES PAR A U N
BENCHMARKING EXITOSO
El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva;
mal realizado, puede producir grandes prdidas de dinero. Por ello se han
propuesto cinco consejos necesarios para la realizacin de un Benchmarking
favorable:
Primer consejo: hacerlo rpido; sino, no hacerlo
La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo
que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prcticas
desarrolladas por empresas que lo han realizado con xito que lo habitual es que
los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el
Benchmarking es relativamente nuevo para la mayora de las empresas, lo que
implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no
actuarn con la rapidez que desarrollen en la realizacin de otras actividades ya
conocidas.
El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeo de otro cargo, comprometiendo as la continuidad del estudio; o
puede que sea la direccin del equipo la que cambie y el estudio se abandone.
Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de
otro modo quizs no se lleve a cabo.
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo
deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual por lo
que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10%
de su tiempo).
No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para
que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza
la bsqueda con mayor rapidez y economa.
No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que
ayudara a producir los retrasos antes mencionas
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Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en
profundidad
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar
demasiado, y proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran los
estudios.
Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al
desarrollo de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas
ltimas. Otra es buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del
Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o
de la experiencia de que disponen.
Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se
proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.
Tercer consejo: integrar los Factores Crticos de xito
Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo,
la estabilidad econmico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar
entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.
Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por
ejemplo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a
tiempo; para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la
fiabilidad y el bajo costo.
Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino
tambin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,
las preguntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es
importante porque, con independencia de lo que se analice mediante
Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger
informacin sobre las reas crticas para el xito de la propia organizacin.
Cuarto consejo: no siempre existe la mejor empresa
Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
informacin correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores
empresas. Sin embargo, uno de los pasos ms difciles del proceso de
Benchmarking es descubrir qu empresas son las mejores.
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No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y
fija de empresas que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera
confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica
necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Adems, se
puede dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo estudios de
Benchmarking similares seleccionen como la mejor a empresas diferentes. Por
ello, el concepto de mejor empresa depende de las necesidades particulares de
cada uno. As, se pueden establecer criterios para determinar qu grupo de
empresas son las que interesan, teniendo en cuenta caractersticas bsicas
como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientacin tecnolgica o
su grado de madurez en calidad.
Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio
Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de
las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por
lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y,
en este aspecto, los canales de comunicacin merece gran atencin para que
todos se sientan parte y dueos de una porcin del proceso.

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BENEFICIOS DEL BENCHMARKING
Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin.
Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a
las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una
empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo. Los
beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking
son:
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes
Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que
las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una
orientacin hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer
adecuadamente las necesidades de los clientes.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo
Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr
es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores
como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus,
explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible.
Calibrar la verdadera productividad
La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la
empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un
conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la
forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.
Volverse ms competitivo
Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es
suficiente para permitirle ponerse al da.
El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores
porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e
incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la
gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el
estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que
aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso.
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CONCLUSIN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados,
donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la
competitividad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les
permiten bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer
servicios complementarios; y, entre estas herramientas, se encuentra el
Benchmarking.
De all, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo
definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prcticas de
negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como lderes y
que, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin, nos
permiten mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y
un mejor posicionamiento en el mercado.
En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades;
estudiarlo y, en base a esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar
aquel que mejor se adapte a ella.
Y es en este punto donde pondr el nfasis de mi conclusin debido a que
considero al Benchmarking como una herramienta que nos abrir las puertas
para introducirnos en el mercado laboral ms all de la liquidacin de impuestos
y la confeccin de balances.
Finalizando, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo tipo
de organizacin, esto es as debido a que considero que, como profesionales,
podemos establecer los contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de
un profesional amigo, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista
sobre el mercado, sobre la realizacin de determinados procesos, sobre la forma
de llevar a cabo distintos servicios y dems. No obstante, debemos tener en
cuenta que, y para que esto sea posible, el o los profesionales que intervengamos
debemos tener muy en claro lo que significa la palabra ETICA PROFESIONAL,
pues de nada sirve si el fin que se persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos
que olvidar que el Benchmarking se maneja bajo un cdigo de conducta y que
por ms que no lo realicemos a esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la
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Benchmarking
ETICA PROFESIONAL son las que nos acompaarn durante nuestra vida
personal y laboral.

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BIBLIOGRAFIA

Libros
-

BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO

de Rubn R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL

de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A.

BENCHMARKING
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artculos de Internet
-

BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,

OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES
De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y

LOS ADMINISTRADORES
de la American Society for Training and Development.

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