CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo
El xito de la estrategia de las organizaciones se sustenta en una base slida del desempeo de las personas, por ello, es de vital
importancia asegurar un ambiente laboral que optimice y potencie sus actividades y logre sinergia entre sus miembros, as como
garantice una forma de actuar de las personas que busquen compartir objetivos y visin de futuro de la empresa.
En este contexto, el curso aporta conceptos y un marco conceptual para identificar elementos de cultura y variables de clima
organizacional, con la finalidad de elaborar estudios de diagnstico y evaluacin de cultura y clima organizacional; as como dar a
conocer estrategias para lograr un clima laboral adecuado.

Temario

Estrategia y cultura organizacional.

Fundamentos de cultura organizacional.

Tipos de cultura y subculturas organizacionales.

Metodologa para desarrollar estudios de cultura.

Fundamentos de clima organizacional.

Componentes y dimensiones de clima laboral.

Metodologa para la medicin de clima laboral.

Diseo de instrumentos de medicin de clima laboral.

Recoleccin y anlisis de datos para la medicin de clima laboral.

Definicin de estrategias para la gestin del clima y cultura organizacional.

Gestin del cambio y aprendizaje organizacional.

Indicadores de gestin del clima y cultura organizacional.

Participantes
Ejecutivos y profesionales del sector privado, pblico u organismos no gubernamentales que estn involucrados con la gestin de
personas y la organizacin.

RESUMEN
El objetivo principal del presente estudio fue el proponer un programa detallado de intervenciones en
un clima organizacional previamente evaluado, de manera que estas intervenciones afecten de forma positiva
en los resultados del clima organizacional en una medicin posterior en la misma empresa.
Para el efecto, se realiz la medicin del clima organizacional en una empresa guatemalteca industrial
de produccin de alimentos, la cual contaba en ese momento con una poblacin total de 219 personas,
aplicndose el instrumento de la evaluacin del clima organizacional en la totalidad de los empleados.
Despus de obtener los resultados, los mismos fueron analizados en sus nueve dimensiones. El anlisis de
los resultados que la evaluacin present, evidenci cuales de las nueve dimensiones evaluadas
necesitaban atencin inmediata. De acuerdo a dichos resultados, se elabor la propuesta para la mejora del
clima organizacional.

La propuesta que se incluye en los resultados de este estudio est estructurada en nueve captulos, uno por
cada dimensin evaluada por el instrumento. En cada captulo se presenta un objetivo especfico y
el diagnstico del rea en cuestin, finalizando con la propuesta de intervenciones por rea.
En conclusin pudo determinarse que el clima organizacional de la empresa industrial guatemalteca de
produccin de alimentos es evaluado de forma positiva por los colaboradores de la misma, aunque hay
dimensiones del clima organizacional mejor evaluadas que otras.
Se recomienda la aplicacin de las intervenciones indicadas en la propuesta presentada como resultado final
de este estudio, as como la evaluacin del clima organizacional nuevamente en un perodo
de tiempo prudencial.

I. INTRODUCCIN
Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el "segundo hogar" de la personas, pues
diariamente conviven ocho horas en sus tareas laborales junto con sus compaeros de trabajo. En relacin a
este punto, el tema del "Clima Organizacional" refiere precisamente al ambiente que se crea y se vive en
las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeode
los trabajadores.
El clima organizacional forma parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia
de la organizacin, no encontraremos dos climas organizacionales iguales, el comportamiento institucional es
tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.
El tema de esta investigacin presenta el anlisis del clima organizacional de una empresa nacional industrial
de produccin de alimentos, logrando determinar el estado actual del clima laboral, y analizando las
dimensiones que requieren de atencin inmediata para corregir y mejorar el ambiente laboral a futuro.
Las empresas nacionales de produccin, en este caso de alimentos, poseen un ambiente cambiante dentro
de las necesidades de su propio mercado. Ante la presin diaria de lograr las metas de produccin y ventas,
es alta la probabilidad de que el patrono minorice su atencin en los requerimientos de sus colaboradores,
afectando el clima organizacional y por consiguiente los niveles de desempeo laboral, rotacin,satisfaccin
laboral y otros.
El lograr que la organizacin cuente con un clima organizacional sano provee a la empresa de una til
herramienta, con la cual lograr competitividad dentro del mercado en el que se desenvuelve, en este caso;
produccin industrial de alimentos.
De acuerdo a Gonclves (1997), "El clima es un fenmeno que interviene y media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencia sobre la organizacin." Esto indica que afecta directa e indirectamente el da a da de la
organizacin, desde las tareas individuales hasta las tareas que requieren de interaccin entre equipos de
trabajo y entre departamentos.

PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados
de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte
de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que
trabaja dentro de su ambiente.
Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados
obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el
ambiente laboral.
Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en
el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la
empresa es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son
tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el
resto de las compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se contagia y es una
buena inversin".
De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un programa para mejorar
el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera
que este programa resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como
sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la
ltima evaluacin realizada.
OBJETIVOS ESPECFICOS:

Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.

Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.

Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima
evaluacin de clima organizacional.
CAPITULO I
REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros
individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en
continuidad.
DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26%
que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros,

concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas
por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan
parmetros de medicin.

Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

Metas adicionales en el rea
de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de
detectar las debilidades individuales.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el

ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o
unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas
importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio. Adicionalmente, si los
convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all.

Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.

Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos

econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas
alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.
De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo;
sobre un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25, considerando reuniones con 15 personas
mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a Q93.75.

Vale por producto

Bono por meta

Bono por produccin

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento
figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable
de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento
sea objetivo.
CAPITULO II
AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de
forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de
trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.
DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un 55.43%. Existe un
44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora
relacionndolo con el aspecto salarial.
INTERVENCIN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no

cubiertas en el mismo.

Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que

beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.

Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del

programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno.

No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede
sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su
participacin y desempeo diario.

Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de
los mismos.

Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios,
para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin

relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El
enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades
presentadas.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin

de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y
colocarse en las reas de ms circulacin de personal.

Cartelera de Corcho

Encuesta Salarial

Beneficio 1. Regalo por nacimiento de hijo

Beneficio 2. Regalo por matrimonio

Beneficio 3. Bono vacacional

RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de

motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe
integrarse a los lderes de departamento.
CAPTULO III
REA: TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean
realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeo individual y
departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin.
DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo
en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.
INTERVENCIN PROPUESTA:

Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de cada
actividad o tarea.

Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por
medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y
logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr un
ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.

Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos
humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de

actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo
cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de
compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el

rea de capacitacin para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de
compartimiento general se cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de
colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

Act. Recreativa 1. Da de la familia

Act. Recreativa 2. Celebracin aniversario de la empresa

Act. Recreativa 3. Cumpleaeros del mes

Capacitacin de Liderazgo

Capacitacin de Trabajo en Equipo

RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus
colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre
lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas
actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal.
CAPTULO IV
REA: COMUNICACIN
OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado
est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los
cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme
una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias
de otros colaboradores.
DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran que la
empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del
empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia
afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
INTERVENCIN:

Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin,
en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de comentarios
annimos.

Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que se informe de
aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la
empresa est planificando o realizando.

Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin de
los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea
nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente,
uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para
proveer la informacin a publicar en el boletn informativo.

Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La
actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del buzn de
sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en los materiales y equipos detallados
anteriormente, as como el costo de la publicacin del boletn mensual.

Cartelera de Corcho

Impresin Boletn Mensual

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer
sentir a su equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de
la informacin que de l provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia
General de aquella informacin relacionada con los planes de la empresa.
CAPTULO V
REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO

OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el
colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas.
DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los empleados, la relacin
con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en desacuerdo con esa opinin y manifiesta
que la libertad de accin y toma de decisin es pobre.
INTERVENCIN:

Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la
confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas
por ellos mismos.

Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.

Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefecolaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo
que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad
lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin
de problemas.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe

contar con el rea apropiada.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para
proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en
el establecimiento de la poltica de puertas abiertas.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin

programada, y el costo real depender de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitacin y el
nmero de participantes que se inscriban.

Capacitacin Couching

Capacitacin Empowerment

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer
sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de su personal. El
departamento de Recursos Humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin necesaria para
el xito de esta intervencin.
CAPTULO VI
REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan
de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee.
DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de
la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera.
INTERVENCIN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.

Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando los
perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.

Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos
en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al empleado
operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles
mejoras.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus
estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al
desarrollo de sus estudios.

Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad de

nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las
reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de carrera, definicin de objetivos, etc.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como unidad
de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de
la empresa.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horas-hombre de acuerdo

al tiempo requerido para el anlisis de los puestos de la organizacin. De igual forma se incluirn
los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

Horas-Hombre trabajo en anlisis de estructura de puesto y carrera.

Media beca en estudios de nivel medio

Beneficio de hora de trabajo, para salir antes de horario laboral con el objetivo de cumplir con horario de estudios.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta intervencin,

bajo la aprobacin de la gerencia general.
CAPTULO VII
REA: AMBIENTE FSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus labores.
DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16%
se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos
cuestionamientos.
INTERVENCIN:

Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc. ) a fin de

mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.

Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si
puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas
en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede central de la
empresa como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:

Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados es
que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin
propia de sta rea.

Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente
fsico y ambiental.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia

de Operaciones y Mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta intervencin.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de

mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva.
Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad industrial que
apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa,
las inversionesa realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

Contratacin Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Inversin mensual en mantenimiento y mejoras

Publicacin Manual de Seguridad propio de la empresa

RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta

intervencin.

CAPTULO VIII
REA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de
forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un porcentaje mnimo.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de
seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante
alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados en los
aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin)
que la empresa tiene.
INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.

Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para la

cobertura de la demanda.

Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias
y transporte de valores.

Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los
empleados estn informados de como actuar en caso de emergencia.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a
cada unidad y departamento.
RECURSOS:

Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad, deber

contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa
de seguridad.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes,
redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y

Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la

empresa que evaluar la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la
adquisicin de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

Contratacin Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Inversin mensual en mantenimiento y mejoras

Publicacin Manual de Seguridad propio de la empresa

Contratacin de 2 agentes de seguridad adicionales

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin,

contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.
CAPTULO IX
REA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mnimo
de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de capacitacin
contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su
puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un 48% con opinin
desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.
INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.

Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.

Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.

Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si
puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas
en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar
riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central
de la empresa como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:

Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa de

acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes,
redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y

Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la

empresa que evaluar la seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin
que requiera el mdico de planta.

Contratacin Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Inversin mensual en mantenimiento y mejoras

Publicacin Manual de Seguridad propio de la empresa

Capacitacin en seguridad industrial

Contratacin Seguro Mdico

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin,

contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE MOTIVOS

Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del presente estudio posiblemente
no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos
de ellos incluyen una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio.
Centeno (1999) estudia la relacin de la variable comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003)
estudia la relacin de la variable contrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia
de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un
clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medicin y control. Uno de
los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el estudio de Chuy (2003), que aporta adems de
la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo.
En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta investigacin, evidencia
que existen determinadas reas que requieren mayor atencin que otras, no obstante todas mostraron alguna
debilidad, razn que justifica la propuesta de acciones correctivas.
En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados s
perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como una estructura de objetivos
empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el
ambiente de trabajo afecta el desempeo del empleado influenciado por el reconocimiento de logros
individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer
sentir al empleado parte del xito de la empresa har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe
considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional
que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirmide de
necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la segunda escala
antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto.
Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades
(psicolgicas), un puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Es
importante considerar que el lder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el
reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa
evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para
el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre ser motivado a lograr las metas a
travs del rea econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe
inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento, pero no puede
determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organizacin
deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador.
La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta
debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un
buen desempeo, mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de
trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado
anteriormente. Schultz (1991) hace referencia al indicar en trminos generales, que una vez que el sueldo
rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en este aspecto.
Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es
justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como
la inconformidad en la retribucin econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la
identificacin del empleado con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede
sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del
trabajo y los supervisores.

De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio
de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de Estrada (2004) y de Riera (2003);
ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del
personal. Considerando los resultados encontrados en esta investigacin, el salario puede constituir un
elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un porcentaje significativo que afecte
fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el
empleado refuerce la motivacin.
La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los
subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida
en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinin si es escuchada, pero no tomada
en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la
confianza del empleado de manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la
solucin a problemas cotidianos que muchas veces son obviados.
Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado inters.
Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir
que la relacin entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre
cierto deterioro.
La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de
organizacin. Es ms evidente cuando la organizacin es de produccin masiva, como el caso de la empresa
de este estudio, en donde las actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las
dems unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como
del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse
organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interaccin
social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales en la empresa, se
fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de camaradera.
La comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de la organizacin
existe apertura para la correccin de errores, as como diferentes canales de comunicacin. Sin embargo, un
porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen oportunidad de que
sus ideas sean escuchadas. Este resultado se relaciona con el reflejado en el rea de motivacin, donde se
menciona que existe la posibilidad que el empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no
tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa.
De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicacin interna en las organizaciones beneficiar
directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado
valora una buena comunicacin y reforzarse esta opinin. Aunque la comunicacin se considere abierta, si el
empleado percibe poco inters por parte de la direccin en escuchar sus ideas, repercutir en la motivacin y
esta a su vez en el clima organizacional.
Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. En sta rea los empleados
contemplan que no cuentan con suficiente libertad de accin o toma de decisiones.
Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus
subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando. No obstante el empleado manifiesta
que por la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la interaccin con todos los empleados del
departamento. Este aspecto resalta su importancia cuando Robbins en 1999 menciona como
el comportamientodel jefe superior es uno de los principales determinantes en la satisfaccin del empleado.
No debe considerarse necesario que la interaccin del jefe con los empleados sea tan cercana que de lugar a
perder la lnea de mando, pero debe de ser lo suficientemente cordial que genere una relacin armoniosa y
agradable.

En los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la percepcin de los empleados es
que la empresa provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se
visualiza un desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las metas individuales
(personales) no se relacionan con las metas de la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este
resultado puede ser derivado de la percepcin de que existe poca oportunidad para continuar estudios. En
relacin a este aspecto, Robbins en 1999 hace mencin de la preferencia de los empleados a escoger
trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad de tareas, buscando un
desafo. Considerando lo anterior, la empresa tendr mejor oportunidad de mejorar esta percepcin evaluando
la posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin de la formacin
acadmica de su personal, como un valor agregado, ya que en un plan futuro puede ser fuente
de reclutamiento interno beneficindose ambas partes.
Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio
muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados
coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo
anterior concuerda con la conclusin de Robbins (1999) cuando indica que el empleado preferir ambientes
fsicos que no sean incmodos o peligrosos.
No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el personal de
reciente ingreso que no considera emitir opinin al respecto o bien, por el personal que no labora
directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Es decir, existen reas de produccin que estn
distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difcil que opinen en referencia a diferentes
ambientes fsicos. Ser recomendable no obviar la opinin indiferente de estos colaboradores.
En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin del empleado, existen aspectos
de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante
alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados
en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial
(produccin) que la empresa tiene. De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma
parte de la pirmide para la autorrealizacin, por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para
la proteccin del personal como de los bienes de la compaa.
Lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la
evaluacin evidencia que el empleado considera necesario contar con programas de capacitacin contra
riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. La
percepcin de poco respaldo por parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona
con la falta de seguro mdico, de vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el
lugar de trabajo propiamente. Para el empleado es importante saber que, de ser necesario, podr obtener
algn apoyo por parte de su empleador ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede
relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de prestaciones que cubran las
necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organizacin tendr oportunidad de intervenir en
aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultnea.
Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en donde pueden
considerarse las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al
personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin.
Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del Clima Organizacional muestra que los
colaboradores estn de acuerdo con el ambiente actual. Esto indica que la situacin encontrada no es
desagradable, pero s existen reas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la evaluacin, los
aspectos que necesitan ms atencin son los planes de desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y
prestaciones.

Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables independientes sobre
el clima laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen
tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en la empresa.

VI CONCLUSIONES

El clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos evaluado a travs del
instrumento utilizado en esta investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de forma
aceptable.

Las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial
de produccin de alimentos son la motivacin (incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de
desarrollo de carrera y riesgos.

De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la dimensin del clima
organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos que necesita atencin inmediata es la
motivacin.

El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los
empleados, estos logros guardan relacin con sus objetivos personales.

En opinin de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeo, aunque
el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa
da ms castigo que premio por desempeo y esto influye de forma directa en la evaluacin obtenida de la
motivacin.

Los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los
departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unin e interrelacin entre
dos o ms departamentos.

La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben apertura

en los canales de comunicacin, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con
regularidad.

La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio favorable por parte de los
empleados, es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia
sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando.

Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si

existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.

La evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente
cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza,
iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas.

De acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y perimetral,

pero estn principalmente enfocados a sealizacin y agentes de seguridad. Sin embargo, el empleado no
est capacitado en estas reas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado puede tener
las herramientas de seguridad en su ambiente de trabajo; no sabr como utilizarlas de la manera ms
eficiente ante alguna emergencia.

VII RECOMENDACIONES

Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima

organizacional, presentado en el presente estudio.

Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin del desempeo,

diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un estudio especfico al tema.

Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde se les provea de
los conocimientos de seguridad industrial que su puesto necesita.

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin de mantener
un ambiente sano.

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Rosemarie Teresa Espinoza Ramirez

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
LIC. PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Guatemala, Septiembre 2005.
ACERCA DEL AUTOR
1.

Licda. Rosemarie Espinoza, pais Guatemala. Este trabajo fue presentado como investigacin de
tesis para obtener el ttulo de Licenciada en Psicologa Industrial Organizacional, en la ciudad de
Guatemala, en octubre 2005.

2.

Actualmente me desempeo como Gerente de Recursos Humanos de una pequea corporacin

nacional guatemalteca.

Leer

ms: http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-

organizacional4.shtml#ixzz4Il35UEV8