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UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Y


EDUCACIN CONTINUA

EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBETENCION DEL


GRADO DE MAGISTER EN:
MBA RECURSOS HUMANOS
RCP.S05.NO.234-05

AUTOR:
DR. EDUARDO CAAMAO VEGA

Manta Manab Ecuador


2016

MODULO: PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS


OBJETIVOS
- Comprender y aplicar los conceptos de reclutamiento y seleccin de personal, anlisis y
descripcin de cargos, evaluacin del desempleo, remuneraciones, capacitacin y
desarrollo.
- Comprender los conceptos de prevencin de riesgos y salud ocupacional.
CONTENIDO
INTRODUCCIN
- Administracin de Recursos Humanos como sistema.
- Administracin de Recursos Humanos como proceso.
PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin de Recursos Humanos.
Reclutamiento.
Seleccin.
APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
- Descripcin de cargos.
- Anlisis de cargos.
- Evaluacin del desempeo.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
- Capacitacin.
- Desarrollo.
MANTENCION DE RECURSOS HUMANOS
- Remuneraciones.
- Prevencin de riesgos.
- Salud ocupacional.
BIBLIOGRAFIA
Idalberto Chiavenato
Humberto Serna G.
Balkin Gmez-Meja

Adm. de Recursos Humanos


Ed. Mc. Graw Hill, 1988
Mercadeo Corporativo.
Fondo Editorial Legis, 1992
Gestin de Recursos Humanos
Prentice Hall, 1997

INTRODUCCION
El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito
de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su
alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible
gracias a la integracin efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha
permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna
duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a
pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios,
cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la prctica en hechos que
demuestren lo que pregonan.

La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas


veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los
recursos humanos en los procesos de

cambio

competitividad

ms

en

la

organizacin.

Hoy

para
que

lograr la

nunca,

los

administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le


permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la
organizacin sea cada da ms eficiente, eficaz y rentable.

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de


la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en
las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos

humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como


agentes activos y proactivos, dotados no slo de habilidades manuales,
fsicas

artesanales,

habilidades intelectuales.

sino
Las

tambin
personas

de inteligencia, creatividad y
no

son

recursos

que

la

organizacin consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las


personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que
el mercado y la tecnologa. En consecuencia, es mejor hablar de
Administracin de Personal para resaltar la administracin con las
personas - como socios y no sobre las personas, como simples
recursos.

En

ste

nuevo concepto se

destacan

tres

aspectos

fundamentales:

1. las personas como seres humanos profundamente diferentes


entre s, dotados de personalidad propia, con una historia particular y
diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y
capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los
recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas; no
como simples recursos de la organizacin.

2. las

personas

no

como

simples

recursos

(humanos)

organizacionales, sino como elementos impulsores de la organizacin,


capaces

de

dotarla

de

la

inteligencia,

el

talento

y el

aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y competitividad

constantes en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas


poseen un increble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir,
son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y estticos

3. las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a


la excelencia y al xito. En calidad de socios de la organizacin, las
personas invierten esfuerzos, dedicacin, responsabilidad, compromiso,
etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos,
crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica
cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es bueno y
sostenible, se tornar a aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de
la interaccin entre las personas y organizaciones, y de la actividad y
autonoma de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es
decir, las personas como socios de la organizacin y no slo como
simples sujetos pasivos que pertenecen a ella.

El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y


que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin. Para
entender mejor estos nuevos conceptos debemos entender en
que consiste una organizacin:

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por


personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual
tiene por funcin organizarse por tareas y administracin, que
forman una estructura sistmica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder
satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de


comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener
un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar
el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el
acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros).

El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos


humanos, nos ayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los
responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio
organizacional dentro de su trabajo.

La administracin de una organizacin constituye el modo de lograr que


las cosas se hagan de la mejor manera posible, a travs de los recursos
disponibles con el fin de lograr los objetivos.

La Administracin de Recursos Humanos como sistema.

Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta


distintos elementos y es conveniente considerar a la accin de
administracin como un enfoque de sistemas.
Enfoque de sistemas (sistmico) de la organizacin:
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente,
esto quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin
entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el
ambiente y todos se unen para un fin comn.

El sistema est conformado por:


Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepcin de todos los
recursos para elaborar un producto, tales como la informacin que es el
recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la
empresa para trabajar.

El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas


que tiene que realizar el personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto est terminado


y se convierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada.
Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean
correctos elabore una retroalimentacin.

Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en


los productos terminados para saber el xito o fracaso de stos y as
poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la
retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos.

Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son


interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale
mal afecta a la otra.

El enfoque sistmico en la Administracin de Recursos Humanos puede


descomponerse en tres niveles de anlisis:
1. Nivel de comportamiento social o bien conocido como macrosistemas
el cual permite visualizar la compleja interaccin entre ste ambiente y
sta sociedad.

2. Nivel de comportamiento organizacional: como tal el sistema, el cual


visualiza la organizacin como una totalidad.
3. Nivel de comportamiento individual: el cual permite conocer al
individuo (intereses, motivacin, aprendizaje, etc.).
Dentro de cada uno de estos niveles no implica ms que hablar de una
relacin o cohesin existente entre el ser humano y el medio ambiente,
quienes estn en constante cambio con la finalidad de obtener mayor
productividad para el beneficio de la sociedad.
Qu es un sistema?
De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato un sistema es un conjunto de
elementos, relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad
para alcanzar determinado objetivo o propsito.
En si se dice que todo sistema lo que necesita son recursos, material,
energa, los cuales por lo general son obtenidos del medio ambiente que
rodea al ser humano, y que a su vez le permitir obtener de ellos lo que
conocemos como insumos o entradas que posteriormente sern
procesados o transformados de tal manera que dar como resultado
salidas o resultados (recompensas) a la organizacin.

Cabe destacar que todo sistema siempre funciona y gira entorno a un


ambiente, debido a que es un ciclo bsico en donde el medio
ambiente da los materiales o insumos necesarios para la existencia.
De acuerdo a este mismo autor los sistemas pueden clasificarse de la
siguiente manera: sistemas cerrados o abiertos, los primeros se dan
segn el modo como interactan con el ambiente; que a su vez tienen
pocas entradas y salidas para con el ambiente, es decir, no existe una
correlacin entre ambiente e insumos (es nula). Los segundos se refieren
a los sistemas abiertos, estos son totalmente contrarios a los sistemas
cerrados debido a que existe una estrecha relacin entre el ambiente e
insumos, es por ello que se le denomina orgnico porque existe una
relacin dinmica con el ambiente, donde se reciben insumos, los
transforma y elabora productos. Este tipo de sistemas modifica la
estructura y procesos de sus componentes internos con la finalidad de
adaptarse al ambiente.
La teora de sistemas:
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite
efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un
ambiente complejo y dinmico. Retomando lo anterior un sistema
depender de que tanto nos puede proporcionar un ambiente para
obtener de este los beneficios que requiere la organizacin el cual se
basa en el sistema abierto donde lo ms importante son las entradas que

pueden ser tanto personas, materiales y dinero, entre otras que a travs
de stas se transforman y elaboran diversos productos para la sociedad
en general.
Basados en la teora de sistemas Kart y Kahn desarrollan un modelo de
organizacin ms amplio y complejo. De acuerdo con este modelo, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema
abierto: importacin- transformacin- exportacin de energa, los sistemas
son ciclos de eventos, entropa ( tendencia natural a la prdida de orden en un
sistema) negativa, informacin como insumo, retroalimentacin negativa y

proceso de codificacin, estado de equilibrio y homeostasis dinmica,


diferenciacin, equifinalidad y lmites o fronteras. Sin duda alguna estos
autores describen las caractersticas tal como el mismo Idalberto
Chiavenato aunque con otras palabras pero llegando a la misma
conclusin que si se requiere de importaciones de insumos, la
transformacin de estos mismos y posteriormente exportarlos para
obtener ganancias, pero manteniendo un ciclo.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos


relacionados entre s y con sus atributos para alcanzar un fin
comn, que interacta con el contexto y constituye una
totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera:

Primarias: con dedicacin completa y emocional


Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de


las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben
equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades,
satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto
brindar un servicio.

SISTEMA ABIERTO

Conjunto

de

elementos

dinmicamente

relacionados,

en

interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo


o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al
ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin,
energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el
ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son

indeterminadas. La organizacin como sistema abierto presenta


las siguientes cuatro elementos primordiales:

Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e


insumos

necesarios

para

su

alimentacin

nutricin.,

la

organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones


energticas de otras instituciones, personas o del medio.
Ninguna estructura social es autosuficiente.
Procesamiento: transforma

las

entradas

en

salidas

resultados, los sistemas abiertos procesan y transforman los


insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Salidas: resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella


el sistema exporta ciertos productos resultantes al ambiente
externo.

Retroalimentacin: constituye

una

accin

de

retorno;

es

positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las


entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la
entrada para disminuir la marcha del sistema.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


ABIERTOS

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los


sistemas

abiertos.

Algunas

caractersticas

bsicas

de

las

organizaciones son:

1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las


organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y
dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que
las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables.
Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores,
proveedores,

agencias

reguladoras

otros,

tengan

un

comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y


constituida de partes menores: las organizaciones son vistas
como

sistemas

dentro

de

sistemas.

Dichos

sistemas

son

complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo


un todo que no puede ser comprendido tomando las partes

independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global,


la integracin, destacando que, desde el punto de vista de la
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando
como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un
sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se


caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier
sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema


funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de


sistema social, organizada en torno de la primaca de inters
por

la

consecucin

de

determinado

tipo

de

meta

sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas


por la especie de situacin en que necesita operar,
consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si
fuera un sociedad.

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta


las siguientes caractersticas:

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento


de

cualquier

sistema

consiste

en

importacin-transformacin-exportacin.

ciclos

repetitivos

de

La

importacin

exportacin son transacciones que envuelven al sistema en


ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o
procesamiento es un proceso contenido dentro del propio
sistema.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse


para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A
dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa.

Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y


proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como
insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por
el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando
seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple
es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que

permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las


partes del sistema envan informacin de cmo operan a un
mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha
retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del
sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al
sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de
informacin para las cuales est programado. Es un sistema de
seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son
rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto,


tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin
de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y
diferenciacin interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el


principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por
una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin


presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y

el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su


grado de apertura.

SISTEMA CERRADO

Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente


externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de
causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una
salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.

Se puede decir que no existe un sistema

totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Todo sistema

depende en alguna medida del ambiente.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el


modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema
cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de
probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que un
cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus
variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las

variables organizacionales son controladas dentro de ciertos


lmites conocidos.

La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema


cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente
conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que pueden ser
manejados mediante principios generales y universales de
administracin. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de
todas las crticas, la teora clsica en el desafiante campo de la
administracin, permite un enfoque sistemtico.

CONFRONTACIN ENTRE TEORAS DE SISTEMA ABIERTO Y


DE SISTEMA CERRADO

Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema


abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo,
estn las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la


tendencia esttica de la organizacin. Est constituida para
autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las
transformaciones del ambiente.

Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no


responde adaptndose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus


productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe
ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle
necesidad de tales productos.

El sistema necesita, de constante y depurada informacin del


ambiente.

Para

el

sistema

es

indispensable

una

retroalimentacin constante, depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema


cerrado indica las siguientes distorsiones:

Conduce el estudio y la prctica administrativa a una


concentracin

en

reglas

de

funcionamiento

interno,

la

eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional


y por ende, nfasis en procedimientos y no en programas.

La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da


por insensibilidad de la administracin tradicional a las
diferencias

entre

ambientes

organizacionales

por

la

desatencin a la dependencia entre la organizacin y su


ambiente.

Soluciones,

instrumentos

tcnicas

son

intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva


a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin
continua y urgente de las respuestas de la organizacin al
ambiente.

En

un

ambiente

de

rpido

cambio,

las

organizaciones desaparecern si no se adaptan al cambio.


Qu es una organizacin?
De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato, describe a una organizacin
como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado
por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aqulla:
1. hay personas capaces de comunicarse,
2. estn dispuestas a actuar conjuntamente y
3. desean obtener un objetivo comn; es decir, sin estos tres elementos
no podra darse en s una organizacin debido a que cada uno de estos
ayudan a que sea posible dicha relacin para una misma meta u objetivo
en comn.

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar


los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces
conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio,
etc., para alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los
objetivos determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de actores


de produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia
y eficacia. La organizacin es un proyecto social que rene varios
recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden
lograrse los objetivos.

Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus
tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la
ejecucin de las labores organizacionales. Puede pensarse que los
insumos son necesarios para elaborar el producto final o el servicio
prestado por la organizacin. Por lo general, cuando se habla de
recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal.
Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados. Los
recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales. Necesarios para efectuar las


operaciones bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios
especializados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los
terrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnologa
que lo orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la
elaboracin de los bienes y los servicios producidos por la organizacin
constituyen los recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a
tecnologa puede aplicarse tambin al rea de los recursos materiales y
fsicos de la organizacin. No obstante, la tecnologa no se limita a los
recursos fsicos o materiales, aunque stos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo


de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que
estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos los
ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones
de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de
la organizacin.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems
recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos
financieros definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos,
ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios

para operar dentro de un volumen adecuado. Es muy comn utilizar el


lenguaje financiero para expresar el desempeo de la organizacin, en
trminos de ganancias o en trminos de la liquidez de las acciones.

Tambin es muy comn expresar la medida de los recursos materiales o


fsicos en trminos financieros: el valor de las mquinas y los equipos de
la organizacin, el valor del inventario de materias primas o de productos
acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan


en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos
humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin
(direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores
de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico
de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o
materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una
vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas
aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las personas cumplen
diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad
existente en la organizacin. Adems, las personas difieren entre s y

constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias


individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las
personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de la
organizacin.

d. Recursos mercadolgicos.

Constituyen los medios que las

organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o


usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen
el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios
ofrecidos

por

la

organizacin.

Por

consiguiente,

estos

recursos

comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado


(de consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin
de los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos
productos segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia
tcnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadolgicos,
de nada serviran los dems recursos de la organizacin, ya que si sta
perdiera sus clientes -consumidores o usuarios-, desaparecera de
manera inevitable su razn de existir. Tambin se llaman recursos
comerciales, denominacin restrictiva para distinguir las actividades
directamente relacionadas con las operaciones de ventas. Corresponden
al trmino marketing utilizado por los autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se


plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales.
Incluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la
informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e
integracin utilizados por la organizacin.
Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:
RECURSOS

Materiales o
instalaciones fsicas

CONTENIDO
PRINCIPAL

Financieros

Humanos

Fig. 1.1.1

Capital
Flujo de Dinero
Crdito
Ingresos
Financiacin
Inversiones

EQUIVALENCIA EN
INGLES

Naturaleza

Materials and
Machinery
(Materiales y
Maquinaria)

Capital

Money
(Dinero)

Trabajo

Man
(Hombre)

Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores
Oficinistas
Operarios
Tcnicos

Mercado de clientes,
consumidores o
usuarios

Mercadeo

Marketing

Planeacin
Organizacin
Control

Empresa

Management
(Direccin o
administracin)

Mercadolgicos

Administrativos

Edificios y Terrenos
Mquinas
Equipos
Instalaciones
Materias Primas
Materiales
Tecnologa de
Produccin

DENOMINACIO
N TRADICIONAL

En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y de


especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada
conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de
divisin del trabajo y de especializacin de actividades, por lo cual le
damos un nombre que los diferencia. A cada rea de recursos
corresponde una especialidad de la administracin, a saber:

Recursos

reas de Administracin

Administrativos

Administracin General

Materiales

Administracin de la Produccin

Financieros

Administracin Financiera

Humanos

Administracin de Recursos Humanos

Mercadolgicos

Administracin Mercadolgica

CONTEXTO EMPRESARIAL

Fig. 1.1.2. Los recursos organizacionales y las especialidades de la


administracin.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin


de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Autoridad: derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para


dar rdenes y esperar que sean obedecidas.

Especializacin: grado en que las tareas en la organizacin se


subdividen en puestos separados

Departamentalizacin: identificacin y clasificacin de las actividades.


Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la
organizacin. Asignacin de las actividades a administradores con
autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal
y vertical.

Cadena de Mando: lnea de toma de decisiones

Tramo de Control: es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un


jefe?

Centralizacin / Descentralizacin: hablamos de Centralizacin o


Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o
se reparte.

Formalizacin: grado de estandarizacin

de las actividades y la

existencia de normas procedimientos escritos y la burocratizacin

Por qu es necesario para la Empresa la gestin optima


del RRHH?
La nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa
de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de:
Capacitacin y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms
an,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.

La Administracin de Recursos Humanos como Proceso

La administracin de recursos humanos consta de distintos


subsistemas

interdependientes.

Los mencionados subsistemas son:

Subsistemas
de ARH

Temas abarcados

Alimentacin

Planificacin de recursos humanos


Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Integracin

Aplicacin

Descripcin y anlisis de cargos


Evaluacin de desempeo humano
Plan de carreras

Mantenimiento

Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales

Desarrollo

Capacitacin y desarrollo de personal


Desarrollo organizacional

Control

Base de datos
informacin

sistemas

Auditora de recursos humanos

de

Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y


son interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio
que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la
cual, a su vez, realimentara nuevas influencias en los dems, y
as

sucesivamente.

A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola


manera; son contingentes o situacionales: varan segn la
organizacin

dependen

de

factores

ambientales,

organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son variables en


extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir
que, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una direccin, los
dems cambian o se desarrollan en una misma direccin y en la
misma medida.

Los 4 procesos bsicos en la administracin de los recursos


humanos

El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda


organizacin, depende de la estructura adoptada, as como de la
cultura existente en la misma. Sin embargo, existen 4 procesos
bsicos en la administracin de personal que se aplican a

organizaciones

de

cualquier

clase

tamao,

estando

interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes.


Segn

Chiavenato,

la

interaccin

de

los

procesos

de

la

administracin del recurso humano, obliga a que cualquier


cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo que a su
vez

origina

nuevos

cambios

en

los

dems,

generndose

adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

A continuacin, se enlistan los 4 procesos bsicos que toda


organizacin debe considerar para la correcta administracin de
su personal:

1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el


suministro de personas a la organizacin. Se trata de abastecer
la organizacin con los talentos humanos necesarios para su
funcionamiento. Este subsistema implica todas las actividades

relacionadas con planeacin estratgica de R.H., investigacin de


mercados, reclutamiento y seleccin de personal.

2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros


pasos de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo del
cargo que debe desempearse, as como la evaluacin del
mismo. En consecuencia, se busca que los nuevos miembros
adopten las bases y premisas del funcionamiento organizacional,
y entiendan cul ser su colaboracin en este aspecto, mediante
programas

dirigidos

para

familiarizarlos

con

la

cultura

organizacional.

3.- Retencin: Los procesos de retencin implican una serie de


cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de
compensacin

monetaria,

beneficios

sociales,

seguridad

higiene, relaciones laborales, y el clima organizacional.

4.-

Desarrollo:

Los

procesos

de

desarrollo

de

personal

representan inversiones efectuadas en las personas y la empresa

en las actividades de capacitacin, adiestramiento, formacin de


personal y desarrollo organizacional. Deben ser: Planeados
estratgicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con
objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios), proactivos
con visin al futuro (en lugar de una visin a corto plazo de
manera

reactiva

hacia

problemas

y carencias

existentes),

basados en el consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de


ser asignados por imposicin), y apegados a la normatividad
organizacional y federal.

Es importante tomar en cuenta cada una de las reas, sin


descuidar

las

otras,

por

lo

que

deben

ser

medidas

adecuadamente con el fin de tener un rea enfocada a la mejora


continua, alineada a una visin estratgica global y orientada al
logro de resultados.

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO


PROCESO

La administracin de los recursos humanos abarca muchas


disciplinas como la psicologa, sociologa, ingeniera, entre otras.
En esta rea se aplican diferentes tipos de prueba al ser humano
para medir conocimiento, observar reacciones y los tipos de

comportamientos

que

este

pudiera

tener

individual

colectivamente mediante la aplicacin de pruebas psicolgicas y


diversas entrevistas. La administracin de recursos humanos
utiliza tcnicas dependiendo al ambiente donde tenga que
aplicarlas. Las tcnicas de ambiente externo (enfoque exgeno)
son:

investigacin

del

mercado

laboral,

reclutamiento

seleccin, investigacin de salarios y beneficios, relaciones con


sindicatos, relaciones con instituciones de formacin profesional,
legislaciones laborales, etc.

Las

tcnicas

utilizadas

en

el

ambiente

interno

(enfoque

endgeno) son:

Anlisis y descripcin de cargos,


Evaluacin de cargos,
Capacitacin,
Evaluacin del desempeo,
Plan de carreras,
Plan de beneficios sociales,
Poltica salarial,
Higiene y seguridad, entre otras.

Las tcnicas de ARH buscar la obtencin y el suministro de datos


ya que en eso se basan para la toma de decisiones. Las tcnicas
aplicadas directamente a las personas son: el reclutamiento, la

entrevista, seleccin, integracin, evaluacin del desempeo,


capacitacin y el desarrollo del personal.

Las tcnicas aplicadas indirectamente se dividen en dos:

Segn el cargo ocupado:


o Anlisis y descripcin de cargos,
o Evaluacin y clasificacin de cargos y,
o Higiene y seguridad.;
Y los planes genricos que son:
o
o
o
o
o

Planeacin de recursos humanos,


Base de datos,
Plan de beneficios sociales,
Plan de carreras; y,
Administracin de salarios.

CARCTER

CONTINGENCIAL

DE

LA

ADMINISTRACION

DE

RECURSOS HUMANOS (ARH)

La ARH se considera contingencial, ya que depende de muchos


factores como la situacin de ambiente, de las tecnologas con la
que

cuenta, polticas, administracin entre

otras. Algunas

empresas centralizan al departamento de recursos humanos ya


que este departamento tiene que vigilar a todos inclusive hasta a
los directivos de la empresa. La ventaja de centralizar al
departamento de RH es que se considera como un rgano asesor

de la presidencia y proporciona una unidad de funcionamiento y


uniformidad de criterios eso hace de la comunicacin una tarea
ms fcil y evita los malos entendidos. Si la gerencia de RH se
sita en la parte superior del organigrama esta es responsable de
las asesoras y consultoras de cada unidad, las cuales al mismo
tiempo dan informacin (retroalimentan) al departamento de RH.

LA ARH COMO RESPONSABLE DE LINEA Y FUNCION DE STAFF

En otra perspectiva a la autoridad mxima le competen las


decisiones finales sobre la dinmica y los proyectos que tendr la
organizacin, ya que sta aprueba los recursos necesarios para
llevar a cabo los proyectos de todos los departamentos de la
empresa, entre ellos el de recursos humanos. En la ARH se
considera responsabilidad de cada gerente o jefe la toma de las
decisiones con respecto a sus subordinados ya que cada jefe
administra

vigila

subordinados

el

desempeo

decidiendo

las

de

cada

admisiones,

uno

de

ascensos

sus
y

transferencias de cada uno. Para que el comportamiento de los


altos niveles sea uniforme de acuerdo a sus subordinados, se
necesita un rgano regulador de asesora y consultoras que les
de orientacin y capacitacin de acuerdo a las normas y
procedimientos.

ARH COMO PROCESO

Existen 5 procesos bsicos en la ARH:


1.
2.
3.
4.
5.

Provisin,
Aplicacin,
Mantenimiento,
Desarrollo,
Seguimiento y control.

Estos son procesos interrelacionados e interdependientes. Ya que


de esta forma se obliga a que cualquier cambio producido en uno
afecte a los otros y as se originen nuevas alternativas.

OBJETIVOS DE LA ARH

La ARH consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y


controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal. Los principales objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para
conseguir los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizaciones


ptimas para la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin de
las personas y el logro de sus objetivos.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los resultados humanos


disponibles.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH

La ARH est relacionada con medios y no fines, cumple una


funcin de asesora.

La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo y


muy diversos ya que todas las personas son distintas.

Cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La


ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de
apoyo.

La ARH se preocupa por la eficiencia y la eficacia, pero no


puede controlar los hechos o las condiciones que las
producen.

La ARH opera en ambientes que ella no determina y tiene


poco poder y control.

Los patrones de desempeo y calidad de los recursos


humanos son muy complejos y diferenciados y van
variando de acuerdo a su nivel jerrquico.

La ARH no tiene contacto directo con fuentes de ingresos1.


SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS
El ambiente organizacional

Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras


organizaciones. De l la organizacin recibe las informaciones y
los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios
para su operacin, entrada de recursos humanos, restricciones
impuestas por el ambiente. En ese ambiente la organizacin
coloca los resultados operacionales, resultados provenientes de
la aplicacin especfica de recursos financieros, resultados
especficos

provenientes

de

la

aplicacin

de

recursos

mercadolgicos, personas que se desvinculan de la organizacin.


1

BIBLIOGRAFIA: Idalberto Chiavenato C. (2002).


Administracin de los Recursos Humanos.
Bogot: Mc Graw Hill.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral

La palabra mercado presenta tres aspectos:

Una dimensin de especio, de rea fsica, geogrfica o


territorial.

Localidades

diferentes

realizan

mercados

diferentes.

Una dimensin de tiempo. En pocas diferentes un mismo


mercado puede presentar caractersticas diferentes.

Una dimensin de oferta y demanda. Cada mercado se


caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y, al
mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda de algo.

En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos


tipos de mercados bien diferentes, aunque estrechamente
entrelazados e interrelacionados:

El mercado de trabajo y,
El mercado de recursos humanos.
Mercado laboral

Est conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las


organizaciones, en determinado lugar y poca. Bsicamente lo
definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada
regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de
disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:

1- Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de


empleo por parte de las organizaciones y escasez de
candidatos para satisfacerlas.
Esto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias:

Elevadas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos

Elevadas inversiones en capacitaciones del personal

Ofertas

salariales

ms

seductoras,

lo

que

ocasiona

distorsiones en la poltica salarial de la organizacin

Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para


atraer

candidatos

como

para

existente

nfasis en el reclutamiento interno

conservar

el

personal

Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan


el mismo mercado de recursos humanos

Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y

escaso

Las consecuencias para los candidatos son:

Exceso de oportunidades de empleo

Los candidatos seleccionan las organizaciones que les


ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.

Aumenta la rotacin ya que las personas se predisponen a


salir de sus organizaciones para probar oportunidades
mejores

Las

personas

se

sienten

dueas

de

la

situacin

comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios


sociales, etc.

2-

Oferta igual a la demanda: situacin de relativo equilibrio


entre el volumen de oferta de empleo y de demanda de
empleo.

3-

Oferta igual a la demanda: situacin en la que hay muy


poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso de

candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organizacin


las siguientes consecuencias:

Bajas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos

Bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin


puede aprovechar candidatos ya capacitados

Pueden hacer ofertas salariales ms bajas

Bajas inversiones en beneficios sociales

nfasis en el reclutamiento externo como medio para


mejorar el potencial humano

No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al


mercado de recursos humanos

Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y


abundante que no requiere atencin especial

Consecuencias para los candidatos

Escasez de vacantes

Compiten entre s por las pocas vacantes que surgen

Buscan afianzarse en las organizaciones

Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo


ni atrasarse

Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el


trabajo en determinado lugar y poca. Es el sector de la
poblacin que est en condiciones de trabajar y/o trabajando, los
candidatos reales o potenciales con relacin a determinadas
oportunidades de empleo.

Son

candidatos

reales

cuando

estn

buscando

alguna

oportunidad, independientemente de que estn empleados o no,


y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas
satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados
de especializacin o por regiones del pas.

El mercado de recursos humanos acta como espejo del mercado


de trabajo: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda,
y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelacin: la
salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos
humanos y el mercado de trabajo, los dos interactan entre s y
estn bajo influencia mutua y continua.

Modelos de planeamiento de Recursos Humanos

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin


respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los
objetivos organizacionales dentro de un perodo determinado.
Algunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras
que otros son especficos para determinados sectores de sta.

Modelo basado en la demanda estimada del producto: este


modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos
humanos dependen de la demanda estimada del producto. La
relacin entre las dos variables est influida por variaciones
en la productividad interna y externa de recursos humanos
financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin.
Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a los
aspectos operacionales de la organizacin. Por ejemplo:

Seleccionar un factor estratgico para cada rea


funcional
Determinar los aspectos histricos y futuros presentes
en cada factor estratgico

Determinar los aspectos histricos de mano de obra por

rea funcional

Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por rea

funcional

Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada

rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los


aspectos del factor estratgico correspondiente.

Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar

el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin, a travs


de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una prediccin a corto
plazo

de

las

necesidades

de

recursos

humanos

de

la

organizacin. Este modelo puede utilizarse tambin para predecir


las consecuencias que podran causar otras contingencias, como
la poltica de promociones, rotacin de personal, etc. Resulta
muy til para el anlisis del planeamiento de carrera.

Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos

debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin,


cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y de demanda y
planeamientos de carreras.

El planeamiento de recursos humanos debe considerar la


composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin
Es un modelo sistmico y total de planeamiento de recursos
humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:

Necesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos

humanos

Situaciones del mercado de recursos humanos

Rotacin del personal

Ausentismo

Rotacin de personal

La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente.


El intercambio de personal entre una organizacin y su ambiente
se define por le volumen de personas que ingresas y salen de la
organizacin.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre
s mecanismos hemosttico capaces de autorregularse mediante
comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinmico y
constante.

Estos

mecanismos

de

control

se

denominan

retroalimentacin.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin
de personal o turnover.

En toda organizacin saludable debe

hacer una pequea rotacin.

La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema


de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para
acrecentar

resultados,

dirigida

desocupar

el

sistema

(mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.


A veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el
volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados
aumentar

notablemente,

en

estos

casos

resulta

esencial

establecer los motivos para que la organizacin pueda actuar


sobre ellos.

El ndice de rotacin del personal

Cuando se trata de medir el ndice de rotacin del personal

para efectos del planeamiento de recursos humanos:

A+D x
100
2
ndice de rotacin del personal=
PE

A: admisin de personal
D: desvinculacin de personal
PE: promedio efectivo

Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la


organizacin con relacin al nmero promedio de empleados.

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus

causas
ndice de rotacin del personal: Dx100
PE

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal solo

se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados.

ndice de rotacin del personal:

Dx100

a= nmero de meses del perodo


N1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al
comienzo de cada mes.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la


prctica ni sera conocimiento, pues indicara un estado de
parlisis total de la organizacin. Por otra parte, tampoco sera
conveniente un muy elevado, ya que implicara un estado de
fluidez que no podra fijar ni asimilar los recursos humanos. El
ndice de rotacin ideal sera el que permitiera a la organizacin
retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los
empleados que necesitan en su desempeo distorsiones difciles
de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante
constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.

Cuando se trata de evaluar la rotacin del personal por

departamento seccin.

A+D+R+T
ndice

de

rotacin

del

personal=

x100
PE

R= recepcin de personal por transferencia a otros subsistemas


T= transferencia de personal hacia otro subsistema

Diagnstico de las causas de rotacin de personal

La rotacin del personal no es una causa sino un efecto,


consecuencia de ciertos fenmenos localizados en el interior o el
exterior de la organizacin que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Es una variable dependiente de
los fenmenos internos y/o externos. Como fenmenos externos
pueden citarse la situacin de oferta y demanda de recursos
humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo,
etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la poltica
salarial y de beneficios sociales de la organizacin,

el tipo de

supervisin, etc.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos y
externos se obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios
de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos
humanos desarrollada. Esta informacin junto con otras fuentes,
permiten as determinar los cambios necesarios, con el propsito
de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los
efectos sobre la rotacin del personal.

Determinacin del costo de rotacin de personal

Muchas veces,

en el mantenimiento de una poltica salarial

restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a travs de una


elevada rotacin de personal puede resultar mucho ms costoso.
Por tanto,

se trata de evaluar la alternativa ms econmica.

Saber hasta que nivel de rotacin de personal puede una


organizacin soportar sin verse muy afectada, es un problema
que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos e
intereses.
El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios,
secundarios y terciarios.

Costos primarios: son los directamente relacionados con el

retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho


de ser bsicamente cuantitativos se calculan con facilidad. Ej.
costo de reclutamiento y seleccin, costo de desvinculacin, etc.

Costos secundarios:

son aspectos difciles de avaluar en

forma numrica y otros relativamente intangibles, en su mayor


parte de carcter cualitativo.

Se refieren a los efectos

colaterales e inmediatos de la rotacin.

Ej.: reflejos en la

produccin, costo extralaboral, etc.

Costos terciarios:

estas relacionados con los efectos

colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestas a

mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en los


negocios, costos de extrainversion, etc.

La rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un


factor de perturbacin.

Ausentismo

Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del


trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin
de algn motivo.

Diagnstico de las causas del ausentismo

Entre las principales causas estn:

Enfermedad comprobada

Enfermedad no comprobada

Diversas razones de carcter familiar

Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor

Faltas voluntarias por motivos personales

Dificultades y problemas financieros

Problemas de transportes

Baja motivacin para trabajar

Escasa supervisin de la jefatura

Polticas inadecuadas de la organizacin

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo,

debe

efectuarse una accin coordinada de supervisin con el debido


apoyo de polticas de la organizacin y apoyo de la direccin
para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del
personal.

Clculo del ndice de ausentismo

ndice de ausentismo= total de hombres/horas perdidas X 100


total de hombres/horas trabajadas

= Nde hombres/dias perdidos por ausencia X


100
Efectivo medio X N de das de trabajo

La eleccin del ndice mas adecuado depende de la facilidad con


que se pretende utilizarlo.

Tanto el ausentismo como la rotacin


organizacin

un

imprebisibilidad

serio

factor

de

constituyen para la
incertidumbre

de

ocasionados por el comportamiento de los

recursos humanos.

CAPTULO N 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un


continuo proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a
atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz,
el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de


reclutamiento. Como existen innumerables e interrelacionadas
fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases
ms importantes del reclutamiento la constituye la identificacin,
la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden
utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por
la organizacin.
Esto puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento

Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se


necesitan la investigacin externa e interna.

Investigacin externa

Corresponde a una investigacin del mercado de recursos


humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis.

El

mercado

de

recursos

humanos

debe

desempearse

analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin


con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin interna

Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la


organizacin

referente

recursos

humanos

que

polticas

pretende adoptar con respecto a su personal.

El proceso de reclutamiento

El

reclutamiento

implica

un

proceso

que varia

segn

la

organizacin. El comienzo del proceso depende de la decisin de


lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud de
personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de
material).

Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en


las que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de
reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla


mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos

(movimiento

horizontal)

vertical),

transferidos

como

transferidos

(movimiento

promocin

(movimiento

diagonal).
Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la
dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la
empresa, e involucra varios sistemas.
Exige

el

conocimiento

previo

de

una

serie

de

datos

informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por


ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del
candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento

de personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el

personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el
momento necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien
implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco
lugar.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de

potencial de desarrollo para poder ascender y motivacin


suficiente para llegar all.

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a

crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran


condiciones.

Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al

principio

de

Peter:

las

empresas,

al

promover

innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la


posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia.

Cuando se efecta continuamente puede llevar a los

empleados a una progresiva limitacin de las polticas, ya que

stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se


adaptan a ellas y pierden creatividad e innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la

organizacin.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta


llenarla con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales
o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los
cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una
oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms
adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento:
enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las
siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos

que

se

presentan

de

manera

espontnea

que

no

se

consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un

currculo debidamente archivado. Este es el sistema de menor


costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de

la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de


tiempo. Refuerza la organizacin informal y brinda a los
funcionarios colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo

costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios


factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es
utilizado para cargos de bajo nivel.

Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene

tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de


involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos.
Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones

estudiantiles, directores acadmicos, centros de integracin


empresa-escuela:

estos

estn

orientados

divulgar

las

oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque indirecto).

Conferencias y charlas en universidades y escuelas:

destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable,


describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo

mercado: una cooperacin mutua (enfoque directo).

Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el

mercado local de recursos humanos est ya bastante explotado.

Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces

para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo.

Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas,

pero est compensado por factores relacionados con el tiempo y


el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en


conjunto.
Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo
de la tcnica que se aplique.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae

sangre

nueva

nuevas

experiencias

la

organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona una


importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.

Renueva

enriquece

los

recursos

humanos

de

la

organizacin.

Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de

personal efectuadas por otras empresas o por los propios


candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.

Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa

puede frustrar al personal.

Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo


reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse
mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele.

Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe


plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como
externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente

reclutamiento

externo

reclutamiento interno, en caso de que aquel

seguido

de

no presente

resultados deseables.

Inicialmente

reclutamiento

interno

seguido

de

reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados


deseables.

Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los


candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya
igualdad de condiciones entre ellos.

CAPTULO N 6 SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un


mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la
organizacin,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la
materia prima para la seleccin:

los candidatos.

El objetivo

especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos


mas

adecuados

para

satisfacer

las

necesidades

de

la

organizacin.

Concepto de seleccin

Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados


para ocupar los cargos existentes en la empresa,

tratando de

mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.


Buscar solucionar dos problemas:

adecuacin del hombre al cargo

eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin


que se posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico
sino tambin un pronostico de la capacidad de las personas para

aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una


vez aprendida.
La seleccin se configura bsicamente como un proceso de
comparacin y decisin, puesto que, de un lado esta el anlisis
y las especificaciones del cargo,

y del otro,

candidatos

profundamente diferenciados entre s.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin


entre dos variables: las exigencias del cargo y las caractersticas
de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y
descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la
aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin,

el organismo de seleccin (staff)

presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados


en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es
facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo


solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el
proceso de comparacin.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres
modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin:

hay solo un candidato para una

vacante que debe ser cubierta por l. El candidato presentado


debe ser admitido sin objecin alguna

Modelo de seleccin:

una vacante.

hay varios candidatos para cubrir

Pueden ocurrir dos alternativas:

aceptacin o

rechazo. Si se rechaza sale del proceso

Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden

aspirar a cubrir varias vacantes.

Las caractersticas de cada

candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige.


Ocurren dos alternativas:

el candidato puede ser aceptado o

rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos


vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que
el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las
caractersticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo:

inventario de los aspectos intrnsecos

(contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir


el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de
seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas
exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presentan

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste

en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes


del cargo considerado,

que han producido un mejor o peor

desempeo en el trabajo.

Esta tcnica busca identificar las

caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos


candidatos.

Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin

de los datos consignados en la solicitud,

a cargo del jefe

inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el


aspirante al cargo debe poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en

otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de


un cargo que va a crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo:

una prediccin aproximada del

contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante,


en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda
aplicarse.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y


de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones
o ficha profisiogrfica,

que debe contener las caractersticas

psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda


desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con
base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer
las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante,


y elaborada la ficha profisiogrfica,

el paso que sigue es la

eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso

Entrevista de seleccin

Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la


aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida

con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los
resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros
sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato

el

transmisor:

el

instrumento

de

codificacin

que

transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones

el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y

los gestos

el

instrumento

para

descifrar:

los

receptores

de

la

informacin pueden interpretar (descifrar) los mensajes de


manera diferente

el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza


en la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada
subjetividad.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos


principios, La mejor manera de disear tales principios es hacer

el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la


misma.

Preparacin:

La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:

los objetivos especficos de la entrevista

el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista

la mayor cantidad posible de informacin del candidato

entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los
requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la
adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.

Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo

para ese fin.

Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y

cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre
los cuales se destacan:

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia,

confortable, aislada y sin mucho ruido.

En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.

En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y

revistas.

El propsito de la entrevista debe ser determinado con

anticipacin

El estudio previo de la informacin relacionada con la

funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas


que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de
interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva
estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas

(retroalimentacin),

reacciones
para

poder

en

el

elaborar

comportamiento
nuevas

preguntas

(estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe
proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus
decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un


desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fcil
y rpido.
La

entrevista

es

libre

no

dirigida

hay

un

derrotero

preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la
actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre es
criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el
entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la
evaluacin del candidato se hace menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle
informacin de la empresa y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:

Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que

el candidato suministra de s mismo.

Comportamiento

del

candidato:

la

manera

como

reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que
estn estrechamente relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos:


inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la
autocrtica.

Terminacin de la entrevista

El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el

final de la entrevista.

El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin

referente a lo que debe hacer en el futuro.

Evaluacin del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el


entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al
final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado.
Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta
ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puede
establecerse

aspectos

concretos

para

el

registro

de

las

impresiones, pues la entrevista es un acto.

Pruebas de conocimiento o de capaciDAD

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos


y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el
ejercicio.

i)

Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:

1-

Orales

2-

Escritas

3-

De relacin

ii)

Segn el rea de conocimiento pueden ser:

1-

Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura

o conocimientos generales
2-

Especficas:

cuando

indagan

conocimientos

tcnicos

directamente relacionados con el cargo.


iii)

Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas,

pueden ser:
1-

Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo

2-

Objetivas, mediante pruebas objetivas

3-

Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva

1-

Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos

tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del


examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias
son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad
de la calificacin.
2-

Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas,

abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y exigen


respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y
contenido.

3-

Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de

una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de


preguntas disertativas.

Diseo de pruebas

Pasos a seguir:

Buscar

la

colaboracin

de

expertos

en

tcnicas

de

evaluacin.

Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.

Analizar las reas que deben examinarse.

Discriminacin

de

los

temas

que

deben

examinarse

distribuidos por el nmero de tem de la prueba.

Elaboracin de los tems.

Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad

Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)

Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar

tiempo libre para la primera aplicacin)

Elaborar las normas de aplicacin

La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin

armnica y organizada

tems para el diseo de pruebas

Pueden escogerse varios tems

Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de

probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil


organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo
tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sera necesario
elaborar muchas preguntas para conseguir una medida ms
eficiente, su empleo es desaconsejable.

De complementacin: es necesario estar seguro que slo

hay una respuesta correcta.

Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se

adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista


al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas se deben
formular de manera que las respuestas queden perfectamente
determinadas con relacin al contenido. Permites observar la
capacidad para presentar y organizar los conocimientos.

Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad

para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados.


Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras
o smbolos.

Ordenacin:

se utiliza mucho en las pruebas de historia.

Se pide al candidato que ordene cronolgicamente una serie de


datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es
pequea.

Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene

3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas,


pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite
graduar la dificultad de los tems.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de


comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas
capacidades,

aptitudes,

intereses

caractersticas

del

comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se


manifestar

el

comportamiento en determinada

forma

de

trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser


fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto
vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de
individuos, tomado como patrn de comparacin.

Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para


desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y
debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en
capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada
actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo
de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad
ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en
tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico
futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos


adquiridos)

por

el

temperamento

denominan genricas o psicodiagnsticas

(rasgos

innatos).Se

cuando revelan los

rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y


especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de
la

personalidad

frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin

como

equilibrio

emocional,

inters,

El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de


algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro
papel que desempeara en la empresa, suministrando una
expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en
el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que


debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre
las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los

resultados de una sola prueba o una nota compuesta que


abarque las pruebas aplicadas.

Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable

de la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de


aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva
despus de la segunda etapa.

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia

de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de


seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la


seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la
informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables,
sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados

Algunas

medidas

de

rendimiento

del

subsistema

de

reclutamiento y seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin

Costo por admisin

Costo por admisin por fuente de reclutamiento

Total de admisiones

Total de admisiones por fuente de reclutamiento

Calidad por fuente

Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la


seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la

productividad.

Algunos

indicadores

genricos

pueden

proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el

empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a

sus funciones

Mejoramiento del potencial humano

Reduccin de la rotacin del personal

Mayor rendimiento y productividad

Mejoramiento en las relaciones humanas

Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la

mayor facilidad para aprender.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de


seleccin es utilizar el cociente de seleccin

C.S. = N de candidatos admitidos

X 100

N de candidatos examinados

A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su


eficiencia y su selectividad.