MTODOS ALTERNATIVOS PARA LA DIRECCIN DE UN CAMBIO

DISCONTINUO
Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria es uno
de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al cambio. La
resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistmica y de
comportamiento. La resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos
adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta
imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio
que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre.
Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la
informacin no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de
direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional
es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera
una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin
de la informacin en momentos de calma, mucho ms importante y
trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia
pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas
presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificacin por
la
direccin.
La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la
resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores,
costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades
desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, adems, un cambio en
el esquema de las interacciones. Un nuevo mtodo de trabajo o una nueva
mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina, una distribucin
diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y
establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de
antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el tiempo que llevan
las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El
cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms
haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrar
hacia
un
cambio.
Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus,
tambin existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las
organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a partir del grado
de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organizacin.
Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades
que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una prdida
de poder. En trminos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y
otros pierden; de esta forma, la resistencia partira del grupo que ve
amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por
la direccin, los actores ms poderosos de la organizacin informal se

enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la

organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores con poder
formal que no desean la consolidacin de la organizacin de facto. Deficiente
clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima organizacional vigente,
ms difcil ser conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta
situacin los empleados harn todo lo posible para que el cambio fracase, o
bien tratarn de modificar sensiblemente la orientacin del mismo.
Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por causas
tales como su edad, formacin y conocimientos se resisten al cambio porque
temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la
resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos,
ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las
personas que ms invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los
jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo ser su fracaso,
razn
por
la
cual
tratan
de
evitar
el
riesgo.
Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms abstracta de
carcter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al
considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta
estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos,
pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.
Cmo
evitar
la
resistencia
al
cambio
Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede
darse
en
diferentes
momentos:
Durante
el
proceso
de
diseo
del
cambio.
Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema
organizativo.
Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo.
El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la
resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o
reducir
esta
actitud
organizativa.
Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnstico
profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les
inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e
implicando
a
los
distintos
sectores
de
la
organizacin.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya
que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la
organizacin, sus conductas y las causas que las motivan, as como preparar a
la misma para la percepcin de los cambios y las finalidades que se persiguen
con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qu la
provoca. Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca

cuando est ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata slo

de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que
originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no slo permitir
disear estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar el conocimiento de
la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico como a propuestas
ms
amplias
y
profundas.
El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de
contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda
de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de
modificacin. Ello constituye una cuestin fundamental para los grupos que
pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado
ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos
destinados
a
negociar
contraprestaciones
con
los
perdedores.
La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio
organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de
los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situacin de
estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta
estrategia. Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del
trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de
reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de promocin, si
se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones
ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del
resto de las unidades de la organizacin. Se trata de medidas que son fciles
de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles
de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que amortiguan el
choque que produce el cambio organizativo. As pues, cuanto ms pierden los
empleados con el nuevo modelo organizacional, ms habr que acentuar las
ofertas
de
mejora
de
sus
condiciones
de
trabajo.
La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste
en generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de
participacin e implicacin de los empleados en el proceso de cambio.
Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos
del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone,
bsicamente, que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea
o en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin
correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer.
Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms
notables, ya que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio
en la cual ha participado activamente. As pues, antes de proceder a la
realizacin de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen

en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarn la

resistencia, logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las
decisiones.
El

modelo

de

los

ocho

factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten

generar
un
ptimo
y
exitoso
cambio
organizacional.

Necesidad sentida. La existencia de tensin o malestar internos o sea, una

necesidad sentida- es una condicin previa para el cambio de sistemas
humanos a cualquier nivel de anlisis (intrapersonal, interpersonal,
organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay
problema, no hay accin. Resulta claro que el tiempo ptimo para intervenir en
un entorno organizacional es cuando existe tensin suficiente en el sistema
para motivar a los miembros a buscar mtodos o soluciones opcionales. Ante la
ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organizacin deben ser
informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los
costos de no cambiar. Adems, si es posible, se puede ejercer mayor presin
para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben
centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes
para casi todos los que participan en la organizacin. Es importante que la
necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la
utilizacin de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.
Apoyo visible de la alta direccin. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente
como la nocin de que el apoyo visible de la direccin general es fundamental
para la consecucin exitosa del cambio planeado. El apoyo de una direccin
general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la
organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. El apoyo visible de la
direccin general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar
que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos
medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaucin, pasividad y
escepticismo. La direccin general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el
compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que
un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la direccin
general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras
como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los
gerentes de aquellos departamentos que se vean ms directamente afectados.
Clarificacin gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y
aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organizacin. En
consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es probable que la
persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su situacin laboral (y

no laboral). La cuestin fundamental para los miembros de la organizacin es

Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por supuesto, es probable que
venga a la mente de la persona un nmero casi ilimitado de preguntas
especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y, de ser as, qu cantidad
de tiempo y energa se precisar para adquirirlas; si afectar el cambio las
perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver alterada la influencia o la
composicin del grupo de trabajo de la persona; y as sucesivamente. En vista
de los numerosos interrogantes que los empleados desearn que se les
resuelvan, los directivos deben proporcionar informacin anticipada acerca del
cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la
informacin inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando
gradualmente
las
caractersticas
especficas
del
cambio.
Instrumentacin y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es
ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello
es esencial proporcionar instruccin o capacitacin formal, conjuntamente con
tiempo y energa equivalente; as se le suministrar ms tiempo e indulgencia
al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos
tambin pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empata,
reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales
acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen
con el paso del tiempo. La introduccin gradual de los cambios contribuye a
facilitar la aceptacin. Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva.
Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas,
maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de
cambio.
Modificacin de los subsistemas componentes. Las organizaciones son
sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptacin y
conservacin tienden a producir que se borren los pequeos cambios,
produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir aun si las
prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas
veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y
prcticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irnicamente,
las soluciones inefectivas son las seguidas ms estrechamente en tiempo de
adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia
en forma neurtica. Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los
cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios
subsistemas relevantes en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida en que
ocurran los cambios apropiados en cuanto a las caractersticas
organizacionales, laborales e individuales, es ms probable que los cambios
demuestren ser efectivos. En un sentido ms amplio, los programas de cambio
que modifican slo caractersticas estructurales (organizacionales) o slo
caractersticas tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos que
los
que
modifican
tanto
la
estructura
como
la
tecnologa.
Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de

los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los

cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la
autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.
Participacin. La participacin de los empleados en el proceso de cambio
mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de
cambio planeado. La participacin en las decisiones aumenta de manera
pronunciada la aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin afecta
las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que
quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.
Presentacin de los beneficios del intercambio. Los miembros de las
organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar
la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentacin de
los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a
haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como
producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o
evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo, aunque el uso de
endulzadores es una forma fcil de reducir la resistencia, puede ser
sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l negociar para
evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad de un
chantaje.
La
pirmide
de
resistencia
El diseo de la pirmide de la resistencia esta basado en la jerarqua de
resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de
Bremen, Alemania. Al igual que la pirmide de necesidades de Maslow, la
pirmide de la resistencia es una sucesin de niveles, en este caso, niveles de
resistencia. La satisfaccin de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por
ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, stas
se vuelven ms abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas
relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades,
tendrn la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.
Basndonos en el concepto de la pirmide de la resistencia, lo que la gente
necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento
con informacin sobre el proceso de cambio. La informacin debera basarse
en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente
quiere las respuestas a las preguntas ms simples: Qu est ocurriendo?,
Por qu estamos haciendo esto?, Cmo se va a hacer?, Cundo va a
hacerse? y A quin le va a afectar? Contestando estas preguntas a las
personas en cada fase del proceso de cambio les ayudar a pasar al siguiente
nivel de la pirmide.