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CDIGO
20120006K
20110017J
20121097J
20122021G
20110156J
DOCENTE
Mg. Ing. CARLOS FIDEL PONCE SNCHEZ
2016 - I
NDICE
1. INFORMACIN ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 5
1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5
1.2. MISIN ..................................................................................................................................... 6
1.3. VISIN ...................................................................................................................................... 6
1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................................ 7
1.4.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 7
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................... 7
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 7
1.6. FILOSOFA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8
1.6.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... 8
1.6.2. VALORES ORGANIZACIONALES ........................................................................................ 9
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO ....................................................................................................... 10
2.1. ANLISIS DE MACROENTORNO............................................................................................. 10
2.1.1. FACTORES POLTICOS ..................................................................................................... 10
2.1.2. FACTORES ECONMICOS ............................................................................................... 10
2.1.3. FACTORES SOCIALES ....................................................................................................... 11
2.1.4. FACTORES TECNOLGICOS............................................................................................. 11
2.1.5. FACTORES ECOLGICOS ................................................................................................. 12
2.1.6. FACTORES LEGALES ........................................................................................................ 12
2.2. ANLISIS DE MICROENTORNO .............................................................................................. 13
2.2.1. ANLISIS DEL MERCADO ................................................................................................ 13
2.2.2. ANLISIS DE LOS PROVEEDORES.................................................................................... 14
2.2.3. ANLISIS DE LOS CLIENTES ............................................................................................. 22
2.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS ............................................................. 25
2.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS............................................................. 26
2.6. MATRIZ FODA ........................................................................................................................ 27
2.7. MATRIZ INTERNA-EXTERNA .................................................................................................. 28
3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 29
3.1. ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 29
3.2. AUDITORA INTERNA ............................................................................................................. 31
3.3. MANUAL DE OPERACIONES Y FUNCIONES ........................................................................... 32
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
1. INFORMACIN ORGANIZACIONAL
1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
FIBRAS Y XIDOS S.A. es una empresa dedicada desde hace ms de 35 aos al servicio de la
industria y de la construccin. Durante ese tiempo se ha cuidado con mucho celo el smbolo
de Fioxi, ante la banca, el comercio y la industria en general, lo que tiene un respaldo muy
slido ha permitido que se desarrolle con mucha eficiencia.
Empresas como Bayer (Alemania), Eternit (Blgica), Nicoll (Francia), Sika (Suiza), Sandvik
(Suecia), Abro (EE.UU.), Procter Johnson (Inglaterra), Marathon (Chile), Titn (Brasil), Cim
(Italia), 3M (EE.UU.), General Electric (EE.UU.), etc. les han brindado su confianza para
distribuir sus productos en el mercado de la gran Lima y provincias del Per.
Cuenta con locales propios, flota de transporte para la distribucin de sus productos y un
plantel de vendedores con muchos aos de experiencia. El local central se encuentra en Av.
Tomas Marzano N 4282 Urb. La Virreyna - Santiago de Surco.
Asesora especializada para todo tipo de coberturas (desde techos pequeos hasta
naves industriales)
1.2. MISIN
Somos una empresa dedicada a la comercializacin y distribucin
de materiales de construccin y productos de ferretera,
caracterizada por ser una empresa confiable que ofrece productos
de calidad, variedad y a precios competitivos; buscando siempre
brindar el servicio ms adecuado por medio de un personal amable
y profesional, asegurando una relacin permanente y valiosa con
nuestros clientes y proveedores.
1.3. VISIN
Ser una empresa lder en la comercializacin y distribucin de
materiales de construccin y productos de ferretera en el mercado
nacional, ofreciendo excelencia en el servicio, confiabilidad, garanta y
valorando el esfuerzo de nuestros colaboradores.
Gerencia
Comercial
Gerencia de
Logistica y de
Operaciones
Gerencia de
Finanzas
HONESTIDAD
RESPETO
SOLIDARIDAD
Calidad: El trabajo realizado ser reconocido por su calidad superior, como expresin
de la exigencia empresarial y el mrito de los empleados.
Garanta: Los productos ofrecidos deben contar con un mecanismo que les permita
asegurar la confiabilidad y excelencia en sus resultados.
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1. ANLISIS DE MACROENTORNO
2.1.1. FACTORES POLTICOS
Uno de los principales factores de riesgo del sector es la mayor incertidumbre de cara a las
elecciones presidenciales que se vienen suscitando, lo que podra acrecentar la persistencia
que suelen tener los choques de expectativas.
Otro de los factores que contribuirn a un mejor desempeo de esta a actividad econmica
ser la existencia de una mayor fortaleza de la inversin pblica, especialmente, en
proyectos de infraestructura.
Adems, el sector construccin representa alrededor del 5,1% del Producto Bruto Interno
y se ha convertido en uno de los motores de la economa en Per.
10
Por ltimo, las proyecciones de mercadeo de los productos del sector construccin tienen
previsto un aumento de 1,48% en las ventas de sus productos acabados, casas y
apartamentos, durante el primer bimestre de 2016.
11
Record que el Comit Multisectorial encargado del Estudio Nacional del Fenmeno El
Nio (ENFEN) mencion que existen un 95% de probabilidad que dicho fenmeno
climtico contine durante el verano 2015-2016, con una probabilidad de 55% que alcance
una magnitud fuerte o extraordinaria.
A esto se suma que, con informacin al 19 de agosto, la temperatura superficial del mar se
encuentra en niveles ligeramente menores a los registrados en 1997.
Las empresas inmobiliarias que desean obtener la licencia de construccin para sus
proyectos debern cumplir, en promedio, con 14 procedimientos que imponen las
municipalidades en el pas, lo que toma 174 das.
12
La lentitud para otorgar licencias se debe principalmente a que las municipalidades exigen
ms requisitos que los contemplados en la ley, seala el informe Trabas en el Sector
Construccin Residencial, publicado por la revista Moneda del Banco Central de Reserva.
El MEF al revisar el desempeo del sector construccin determino que pasara de 3.0% a 3.3%, para el periodo 2016-2018 teniendo esto un gran impacto en nuestro sector por
comercializar productos referentes al sector construccin, con lo cual es impacto de la cada
nos afectara de manera directa.
Por su parte los suministros elctricos, tales como cables flexibles de uso general cayeron
en 0.8% y alambres y cables para instalaciones fijas en 0.5%, por el menor costo del cobre;
y en menor magnitud, bajaron los precios en aglomerantes y agregados con 0.02%, cada
uno, a las vez que tornillo subo 1%.
13
Fibras y xidos S.A. cuenta con proveedores de talla mundial, encontrndose entre ellos,
en orden alfabtico, los siguientes:
2M
Mangueras de P.V.C
14
3M
Nuestra inspiracin surge de escuchar a los clientes y de
crear nuevos productos y soluciones para los desafos y
oportunidades que el cliente enfrenta.
ABRATOOLS
ABRATOOLS sigue fiel desde 1983 a sus cuatro familias
de productos: Abrasivos, Maquinaria Metal, Soldadura y
Aire Comprimido.
ABRO-SHURTAPE
Ofrecemos productos tales como las pinturas en spray
en una amplia gama de colores, siliconas de uso general
y de uso automotriz y productos para el cuidado y
mantenimiento de los automviles.
BAHCO
Hoy la empresa produce una amplia gama de
herramientas
de
mano,
llaves
ajustables,
15
BUGATTI
Fabricar productos de la ms elevada calidad italiana
para satisfacer las exigencias individuales de nuestros
clientes.
CIM VALVE
Es un proveedor de las vlvulas y los productos
asociados
la
fontanera,
riego,
sistemas
de
16
FANOSA
Empresa lder en la fabricacin de productos de poli
estireno expandido ofrece al mercado productos de
insuperable calidad que cumplen con los ms exigentes
estndares a nivel mundial. Actualmente nuestros
esfuerzos estn enfocados a los mercados de la
construccin, empaque industrial moldeado y cortado,
empaque agropecuario y pesquero, y al sector
domstico.
GENERAL ELECTRIC
Ofrece una amplia variedad de equipo y sistemas
integrados para asegurar una distribucin de energa
segura y confiable. La distribucin de energa y
soluciones de control administran la energa en una
variedad de aplicaciones residenciales, comerciales e
industriales.
GERFOR
Es una multinacional con 45 aos de experiencia en la
produccin y comercializacin de tuberas y accesorios
de PVC, grifera de uso domstico, tejas en PVC y geo
sistemas; con presencia en diferentes pases de
Latinoamrica. Exporta productos a ms de 10 destinos
dentro de Amrica y ofrece soluciones de altsima
calidad para el uso eficiente del agua, comprometidos
con el bienestar, desarrollo y riqueza en campos y
ciudades de todos los pases en los que Gerfor tiene
presencia.
17
HUMCAR
INDUSTRIAS HUMCAR S.A.S., es una empresa que lleva
ms de 40 aos dedicada a la fabricacin de reguladores,
vlvulas y accesorios para las instalaciones domiciliarias,
comerciales y semi -industriales de gas natural y
propano. Nuestros productos han sido instalados en
Norte, Centro y Sur Amrica con clientes altamente
satisfechos. Con un compromiso total en brindar
servicios de asesora tcnica especializada, capacitacin,
acompaamiento en campo y desarrollo de diseos
acordes con las necesidades de cada cliente.
JIRAFA
Empresa peruana especializada en la fabricacin de
escaleras de madera para exteriores e interiores. En
nuestra bsqueda constante para lograr un mejor
producto y ser ms eficientes, industrializamos el
proceso de habilitacin de la madera desarrollando
localmente maquinaria especializada, adecuada a
nuestras necesidades.
KOPLAST
Ofrece
ingenieros
proyectistas,
constructores,
inyeccin.
Nuestros
productos
son
18
METUSA
Aparatos e instalaciones para ablandar el agua,
accesorios de regulacin y seguridad para aparatos de
agua, aparatos de toma de agua, aparatos o
instalaciones de descarga de agua, aparatos para filtrar
el agua, aparatos y mquinas para purificar el agua,
aparatos calentadores de agua, instalaciones de
calefaccin para agua caliente.
NICOLL
El Sistema Nicoll 3,2 de PVC es de fcil transporte,
manipuleo e instalacin y posee una gran resistencia y
vida til. Est compuesto por una vasta lnea de
productos elaborados con Materias Primas de 1ra
Calidad, y gracias a la actitud y experiencia de sus
recursos humanos, el desarrollo continuo y respaldo
tecnolgico del Grupo Aliaxis, el mayor del mundo en
plsticos para la construccin, el Sistema Nicoll 3,2 en
sinnimo de "mxima performance".
OATEY
Somos la fuente nmero uno para la adquisicin de las
marcas lderes en la industria de la plomera. Estas
marcas trabajan juntas para ofrecerle una forma mejor
19
PERFECT
Desde hace ms de 62 aos PERFECT ha fabricado
brochas, rodillos y artculos para el pintor con la ms alta
calidad, tanto de materias primas como de maquinaria,
para darle la garanta a nuestros clientes de que
cualquier artculo que tenga la marca Perfect sea un
producto de calidad.
PROCTER JHONSON
Procter Johnson promueve el uso del color en un amplio
espectro de aplicaciones de construccin. Nuestra larga
tradicin gama Procter Johnson de pigmentos de
20
destinados
facilitar
las tareas
21
Entre los principales clientes a los cuales les distribuimos productos de construccin
encontramos:
GRAA Y MONTERO
Sirviendo
nuestros
clientes
desde
1933,
nos
22
COSAPI
COSAPI ofrece al mercado servicios de ingeniera y
construccin, servicios mineros, negocios en concesiones
de infraestructura y desarrollos inmobiliarios.
SAN MARTN CONTRATISTAS GENERALES
San Martn es una compaa que presta servicios de
minera y construccin desde la dcada de los noventa. A
travs de los aos, hemos participado de importantes
obras tanto en el sector privado como en el pblico,
ejecutando proyectos de gran envergadura en todo el pas.
ING. CIVILES & CONTRATISTAS GENERALES
Nacimos hace 50 aos y hoy somos una de las primeras
empresas de ingeniera y construccin de capitales 100%
peruanos. Desde 1965 acompaamos el crecimiento de
muchos sectores productivos, contribuyendo al desarrollo
de un Per que hoy piensa en un futuro ms exitoso.
JJC CONTRATISTAS GENERALES
El sector construccin ocupa en la actualidad el primer
lugar en el crecimiento econmico del Per. Esto se ve
reflejado en la creciente
ejecucin de importantes
23
CONCEPTO
Poder de Negociacin de proveedores:
1
2
3
4
Nmero de proveedores
Tamao de proveedores
Vinculacin con los proveedores
Posibilidad de sustitucin
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Rivalidad en el sector:
1
2
3
4
5
6
7
8
x
x
x
x
x
x
x
x
24
CALIF.
(1-4)
POND.
Peso x
Calif.
FORTALEZAS
1 BUENA RELACION CON PROVEEDORES
0.10
0.40
0.10
0.30
3 INFRAESTRUCTURA PROPIA
0.12
0.36
0.10
0.40
0.07
0.21
0.15
0.30
0.08
0.08
0.05
0.10
0.15
0.15
0.08
0.16
DEBIIDADES
1 DEFICIENTE PROCESOS DE COBRANZAS
2
5 BAJA PUBLICIDAD
TOTAL
1.00
2.46
25
CALIF.
POND.
(1-4)
Peso x Calif.
OPORTUNIDADES
1 SITUACION ECONOMICA ESTABLE
0.15
0.45
0.20
0.80
0.05
0.15
0.10
0.20
0.10
0.30
0.12
0.12
0.10
0.30
0.10
0.30
0.08
0.24
4 DESARROLLO TECNOLOGICO
AMENAZAS
1 CONSTANTES APARICIONES DE COMPETENCIA
2
1.00
2.86
26
FORTALEZAS
F1
D1
F2
D2
F3
INFRAESTRUCTURA PROPIA
D3
F4
D4
F5
D5
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
DESARROLLODE
TECNOLGICO
DEL SECTOR
PROMOCIN
LA INVERSIN
AMENAZAS
A1
A4
A5
DEBILIDADES
DO1:
ESTRATEGIAS FA (SUPERVIVENCIA):MAXIMIN
Crear ventajas competitivas a travs de la capacidad de equipos
con los que cuenta la empresa
Desarrollar un programa de fidelizacin de clientes para reducir
FA2:
los riesgos de nuevos competidores.
FA1:
FA3:
ESTRATEGIAS DA (DEFENSIVA):MINIMIN
DA1: Reorganizar las operaciones logsticas
Redeefinir las funciones de los empleados y
colaboradores de la empresa.
Definir polticas de gestin de inventarios alineados a las
DA3:
nuevas condiciones comerciales de proveedores.
DA2:
MATRIZ IE
TOTALES DEL EFI
Fuerte
Promedio
Dbil
4
II
Alta
III
3
Media
IV
VI
(2.46, 2.86)
VII
VIII
IX
Baja
1
4
Crecer y
construir
Retener y
Mantener
Cosechar y
desinvertir
3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
3.1. ORGANIGRAMA
Gerencia General
Gerencia de
Logistica y de
Operaciones
Gerencia
Comercial
Analista de
atencion al
cliente
Jefe de ventas de
sist. de tanques
de agua
Asesores
especializados
Jefe de ventas de
asesoria de
cobertura
Asesores
Especializados
Supervisor de
compras
Asistente de
importaciones
Jefe de Almacen
Almaceneros
Gerencia de
Finanzas
Supervisor de
transporte
Transportistas
Contadora
general
Asistente de
compensaciones
Todas las funciones y responsabilidades con las que cuenta la empresa son de suma
importancia, ya que cada uno realiza diversas actividades, las cuales contribuyen al logro de
los objetivos planteados.
Finanzas: Esta gerencia tiene como objetivo el garantizar la rentabilidad del negocio. Para
el cual, tiene a posiciones de contadora general, quien es responsable por velar por la
tributacin y por las cuentas por pagar y por cobrar. Adems, tambin tiene a un asistente
de compensaciones, quien velara por el pago a los trabajadores de sus remuneraciones y
de otros cargos sociales de acuerdo a ley.
Logstica y Operaciones: Esta gerencia tiene como objetivo de ser el principal soporte de la
gerencia comercial con el fin de cumplir con los pedidos solicitados. Para el cual, tiene a
posiciones de importacin, de almacn y de distribucin (transporte); cada uno con
operarios capacitados.
Se realiz las siguientes preguntas, con el fin de diagnosticar la operacin de cada uno de
las gerencias.
NO
NO
SI
NO
VENTAS Y COMERCIALIZACIN
Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
NO
SI
SI
SI
FINANZAS
Se manejan presupuestos de capital eficientes?
Se cuenta con un buen nivel de liquidez?
NO
SI
NO
OPERACIONES Y LOGSTICA
Son efectivos los mecanismos de entrega de pedidos?
NO
NO
31
a. Gerente General
b. Gerente de Finanzas
c. Gerente Comercial
32
Dirigir y Capacitar los equipos de asesores a cargo para una adecuada venta.
33
Dirigir y Capacitar los equipos de asesores a cargo para una adecuada asesora.
Coordinar con los jefes de ventas para tomar acciones mejorando la atencin al
cliente.
h. Supervisor de compras
i. Supervisor de transportes
-
34
j. Jefe de almacn:
k. Contador General
l. Asistente de compensaciones
35
4. DIAGNSTICO FUNCIONAL
4.1. MAPEO DE PROCESOS
4.1.1. PROCESO DE COMPRAS
Almacn
No
Recepcionar
productos
Requerimiento
de productos
Verificar estado
de los productos
Acondicionar
productos
Supervisor
Preparar peticin
de cotizaciones
Seleccionar
proveedor adecuado
Realizar informe
de reclamo
Emitir orden de
compra
Es aprobado?
No
Proveedores
Proceso de Compras
Preparar
cotizaciones
Producir
productos
Enviar productos
Recepcionar
reclamo
Almacenar
productos
Realizar informe a la
funcin de compras
38
39
40
5. DIAGNOSTICO COMERCIAL
5.1. ANLISIS DE PROVEEDORES Y CLIENTES
5.1.1. PROVEEDORES
Poseemos una gran cartera de proveedores y gran participacin internacional como las
siguientes empresas:
Eternit (Blgica)
Nicoll (Francia)
Sika (Suiza)
Sandvik (Suecia)
Abro (EE.UU.)
Marathon (Chile)
Titn (Brasil)
Cim (Italia
3M (EE.UU.)
Nuestro vnculo con todos los proveedores no es tan fuerte. Hay la posibilidad de que nos
puedan sustituir como distribuidor, debido que hay mucha competencia en el sector, las cuales
manejan un mejor plan de Marketing que FIOXI S.A.
22.8%
Nicoll (Francia)
21.4%
Sika (Suiza)
20.5%
3M (EE.UU.)
19.2%
Otros
16.1%
5.1.2. CLIENTES
GRAA Y MONTERO
ODEBRECHT
MOTA-ENGIL PER
COSAPI
TRADI
42
26.8%
COSAPI
23.4%
17.6%
GRAA Y MONTERO
15.2%
ODEBRECHT
10.3%
Otros
6.7%
Segn la distribucin de nuestro anlisis de porcentaje de ventas las empresas MOTA- ENGIL
PER, COSAPI, JJC CONTRATISTAS GENERALES Y GRANA MONTERO representan el 83%. Los
que generalmente nos solicitan rdenes de compra por los siguientes productos:
% Part. mcdo.
PEGAMENTO
15%
13%
TUBOS
13%
12%
PERFILES Y ACABADOS
5%
3%
43
G.W.YICHANG & CIA, S.A.C clasifica a sus productos en cuatro divisiones, las cuales se
describen a continuacin:
44
Divisin Ferretera
Fama
Philips
Boccherini
Sakura
Tramontina
Sika
Sonca
Stanley
Bticino
Bellota
VIR
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
45
ASA
Corona
Bahco
Gaviln
Consumo masivo
Licores
Electrnica
Ferretera
Divisin Licores
Su correcto manejo sumado al gran servicio de distribucin a nivel nacional, as como la gran
labor realizada durante todos los aos han hecho que grandes corporaciones y empresas
lderes a nivel mundial nos entregaran la responsabilidad de sus portafolios y marcas en el
mercado peruano.
46
Concha y Toro
Amelia
Alma Viva
Don Melchor
Trio
Frontera
Sunrise
Terrunyo
Divisin Electrnica
Contamos con productos especializados para lograr una mayor presencia en los diversos
establecimientos comerciales.
47
Pioneer
Autorradios CD
Parlantes
Subwoofers
Amplificadores
Accesorios
Minicomponentes
Home Theaters
iPod Docks
Reproductores de DVD
Amplificadores
Accesorios
DVD Turntables
CD Turntables
Mixers
Audfonos
Accesorios
48
Aseguramos una eficiente cobertura en los productos que distribuimos a nivel nacional a
travs de nuestros diversos canales de venta.
Florida
Conservas de pescado
Conservas de fruta
Cereales
Fideo
Mermeladas
Aceites y vinagres
Salsas
Lnea Gourmet
Conforme la empresa fue creciendo y logrando la solidez comercial trazada, en los aos 80s,
hubo la necesidad de adquirir un nuevo local frente al primero para ampliar nuestro show
room de las lneas de cerrajera, grifera y sanitarios, se implement el uso de computadoras
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
49
para sistematizar las compras y ventas con la finalidad de llevar un mejor control de inventarios
de los miles de tems que se comercializa.
Ya que ao a ao la empresa iba consolidndose como una ferretera con amplia experiencia
y conocimiento en nuestro rubro, los proveedores locales y extranjeros vieron a La Sirena
como una gran vitrina para el impulso de sus marcas en el mercado local.
En los 90s ingresan al mercado nacional los grandes retails de ferretera y llega la crisis asitica,
afectndonos econmicamente y envindonos una prueba para poder manejar y emplear
nuestras mejores estrategias para competir con esas corporaciones. Fue en esos aos donde
diferenciamos los perfiles de nuestros clientes de los distintos sectores: Construccin,
Industria, Ferretera y Minera, para poder brindarles un mejor servicio por medio de nuestros
vendedores especialistas.
Certificacin de calidad
Nuestra empresa cuenta con la certificacin ISO9001 2008 y parte de nuestra poltica es
proporcionar soluciones prcticas, oportunas y econmicas a nuestros clientes ofreciendo
productos y servicios de la ms alta calidad.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
50
Porcentaje de Crecimiento y Participacin del mercado segn familia de productos FIOXI S.A
% CREC.
% PART.
MCDO.
MCDO.
-2.4%
12%
12.25%
13%
PEGAMENTO
18.84%
15%
PERFILES Y ACABADOS
-20%
5%
20%
3%
TUBOS
2.50%
13%
FAMILIA
Una vez obtenida la informacin, se procede a graficar la matriz BCG indicando el puntaje
obtenido por cada familia de productos.
51
FIGURA 2:
MATRIZ
BCG
Matriz BCG
FIOXI SA
ALTA
SELLADORES DE
JUNTAS Y
ADHESIVOS
PEGAMENTO
15
ADIIVO, FIBRA Y
SOPORTE
???
10
5
TUBOS
ACCESORIOS PCV
Y CPV
-5
BAJA
20
-10
PERFILES Y
ACABADOS
-15
-20
0.5
ALTA
0
BAJA
Vacas Lecheras: Son negocios y productos de bajo crecimiento y alta participacin. Dentro
de ellos tenemos a ACCESORIOS PVC Y CPV. Esta familia de productos requiere de poca
inversin ya que est consolidada como marca en el mercado.
Perros: Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Dentro de ellos
encontramos a los PERFILES Y ACABADOS, es necesario analizar si merece la pena
continuar con esta lnea de productos.
52
TABLA
Matriz MPC FIOXI S.A.
FIBRAS Y XIDOS
Matriz de Perfil
Pes
Competitivo (MPC)
S.A.
GW YICHANG
LA SIRENA
VALO
POND
VALO
POND
0.75
1.00
0.75
0.60
0.80
0.80
0.25
1.00
1.00
0.75
Variedad de Productos
0.30
0.80
1.20
0.60
TOTAL
1.00
VALOR
POND.
0.25
Posicin Financiera
0.20
Calidad de Producto
Participacin en el
mercado
3.15
4.00
2.25
Como se puede observar, FIBRAS Y XIDOS S.A. posee una calificacin de 3.15, que se
encuentra debajo de la calificacin obtenida por GW YICHANG quien obtiene una mejor
ventaja competitiva debido a la fuerte participacin en el mercado y la mayor variedad de
productos que ofrecen.
53
PRODUCTOS
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
ACTUAL
NUEVO
mercado.
Estrategias de Desarrollo de Mercado
Estrategias de Diversificacin
54
6. DIAGNSTICO TECNOLGICO
6.1. SOFTWARE PARA MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS
6.1.1. ERPNEXT
Est fabricado en cdigo abierto en python por lo que su uso sera barato.
55
IBM Maximo Asset Management es una gestin de activos empresariales (EAM) producto de
la solucin de software producido por IBM. Es una solucin que se utiliza para operar,
mantener y disponer de los activos de la empresa. Se centra en los siguientes tipos de activos:
Plantas y la produccin (por ejemplo, petrleo, gas, productos qumicos, minera, fabricacin,
productos farmacuticos, alimentos, electrnica y de generacin de energa)
EAM es conocido a nivel mundial para ser crtico en las industrias intensivas en activos, es
decir, servicios pblicos, petrleo y gas, la industria farmacutica., Ferrocarril y transporte, la
industria pesada y servicios, que incluyen hospitales, escuelas y hoteles.
56
SAP Business Suite es un conjunto de programas que permiten a las empresas ejecutar y
optimizar distintos aspectos como los sistemas de ventas, finanzas, operaciones bancarias,
compras, fabricacin, inventarios y relaciones con los clientes. Ofrece la posibilidad de realizar
procesos especficos de la empresa o crear mdulos independientes para funcionar con otro
software de SAP o de otros proveedores. SAP est basado en una plataforma de tecnologa
integrada llamada NetWeaver. La suite puede soportar sistemas operativos, bases de datos,
aplicaciones y componentes de hardware de casi cualquier proveedor.
Finanzas
Fabricacin
Aprovisionamiento
Desarrollo de productos
Marketing
Ventas
Servicios
Recursos Humanos
Las reas que abarca CRM son: marketing, ventas, servicio, aplicaciones analticas, soporte de
aplicaciones a domicilio, E-commerce, operaciones y gestin de centros de atencin al cliente
y gestin de canales.
57
SAP ERP Gestin del capital humano: optimiza los procesos de seleccin y
motivacin de los empleados.
58
SOFTWARE
SOFIA es un software contable,
financiero y administrativo orientado
a
la
toma
empresariales.
Sofa ERP
de
decisiones
SOFIA consta
de
empresariales
complejos.
Brindan
empresariales
ms
soluciones
sectoriales
aumentar
su
productividad,
acelerar
el
59
SAP ERP
competitividad
impulsa
y
optimiza
la
los
procesos de negocio.
Software de gestin de recursos
Sistemas ERP (SAP,
empresariales,
ORACLE)
competitividad
impulsa
y
optimiza
la
los
procesos de negocio.
Principales
Proveedores
Software
SAP ERP
QlikView
Complementa su sistema SAP ERP con una solucin de BI integral que permite
a sus usuarios ubicar los datos de diferentes grupos de productos en una
nica plataforma a la vez que se asegura su escalabilidad y velocidad,
adems permite detectar cambios en el comportamiento de sus clientes y
descubrir tendencias en el ciclo de vida del producto de manera casi
inmediata.
SAP Business
Suite 7.0
ETERNIT
(Blgica)
3M (EE.UU)
SIKA (Suiza)
NICOLL
(Francia)
IBdos
AXIndustrias
de Proceso
Mdulo SAP El Mdulo SAP PP est enfocado a la gestin de los procesos de Planificacin
de Produccin.
de
El Modulo SAP PM contiene las funciones de mantenimiento de planta.
Produccin y
Mantenimiento comprende las siguientes actividades:
Mantenimie Inspeccin,Mantenimiento preventivo, reparar y otras medidas adoptadas
nto (Per)
con la organizacin de mantenimiento.
60
6.4.
SOFTWARE
IMPLEMENTADOS
POR
NUESTROS
PRINCIPALES
Software
Principales Competidores
LA SIRENA
GW YICHANG
WMS
Asist-ID
IBM
61
Funcin
reas
Servicios
Finanzas
Tecnologa en el mercado
Servicios
Logstica
WinPyme: es un programa de
gestin empresarial completo
(produccin, facturacin,
almacn, ingresos, gastos,
proyectos, pedidos, beneficios,
informes...) que, adems, te
permitir llevar un control de
los costes de mano de obra y
productos usados en un
trabajo.
El mdulo de trabajos hace que
est especialmente indicado
para aquellas empresas que
necesitan llevar un control de
los tiempos de trabajo y
gestionar los posibles
desajustes en los presupuestos
(empresas de la construccin,
talleres de mecanizados,
empresas de climatizacin,
electricistas, fontaneros,
carpinteras, jardineros,
instalaciones en general, etc.),
pero su facilidad de uso y las
utilidades incorporadas para la
gestin del almacn permite
que muchos de los usuarios
pertenezcan a otros sectores
(comercio y distribucin,
informtica, artes grficas,
suministros, publicidad y
marketing, industrias crnicas,
etc.).
Software o Programa de
Gestin de Inventario
Logstica y Almacn @Ge
STOCK compuesto de los
mdulos agenda artculos
albaranes de entrada
albaranes de salida
vendedores proveedores.
Personalice su
documentacin. Importe la
informacin de otras Bases
de Datos. Multiusuario y
trabaje simultneamente.
Busque registros fcilmente.
Club de Usuarios de
@GeSTOCK 4.0. ALMACN:
Precios / Stock.
Caractersticas
ALBARANES DE ENTRADA:
Control / Gestin de
ENTRADAS
AGENDA: Futuras tareas.
Calendario / Tareas
pendientes
PROVEEDOR: Control /
Gestin proveedores.
Informe Anual / Mensual /
Trimestral
VENDEDOR: Control /
Gestin vendedores.
Informe Anual / Mensual /
Trimestral
63
Servicios
Marketin
g
Ventas Corporativas. La
Empresa La Sirena,
maneja un amplio
portafolio de productos
con precios competitivos
y altos volmenes de
stock, lo que nos permite
atender cualquier
requerimiento de las
empresas constructoras,
comerciales, industriales
y de servicios a nivel
nacional, brindando un
servicio especializado y
personalizado de calidad,
a travs de ejecutivos de
ventas de mucha
experiencia.
No cuenta con un
software integrado que
vea los temas de
marketing, cuentan son
sofware de Diseo
Grfico en el rea de
Publicidad como
(Ilustrator, Photoshop),
tambin hace uso de las
Redes Sociales
(Facebook) al igual que
GW YICHANG.
64
Servicios
Administr
acin
WinPyme: es un programa
de gestin empresarial
completo (produccin,
facturacin, almacn,
ingresos, gastos, proyectos,
pedidos, beneficios,
informes...) que, adems, te
permitir llevar un control de
los costes de mano de obra y
productos usados en un
trabajo.
Planner: Es una
herramienta para
planear, programar y
seguir proyectos para el
escritorio GNOME.
Planner puede almacenar
sus datos en ficheros XML
o en una base de datos
postgresql. Los proyectos
pueden ser impresos en
PDF o exportados a HTML
para una visualizacin
simple desde cualquier
navegador web. El
programa permite:
Gestin de calendarios.
Gestin de recursos.
Seguimiento del avance
del proyecto.
Enlazar tareas.
Exportacin a
diferentes formatos.
Express Project: es un
programa para
administracin de proyectos.
Simplifica la planificacin,
control y seguimiento de
proyectos para que las
complejas iniciativas sigan
avanzando y asegurar que
existe un desglose claro de
las distintas etapas que los
miembros del equipo deben
lograr segn la lnea de
tiempo del proyecto.
Caractersticas de
administracin de proyectos:
Planificacin y
administracin de tareas de
proyectos, recursos y
clculos de tiempo
Visualizacin con diagrama
de Gantt del estado del
proyecto
Administracin de
programacin de recursos al
nivel de recursos y proyecto
Programacin de tareas
automtica usando el
mtodo de ruta crtica
65
7. DIAGNSTICO DE PRODUCCIN
7.1. CADENA DE SUMINISTROS
En el siguiente punto hablaremos sobre la cadena de suministros, para el cual partiremos de
nuestros principales productos que tienen mayor rotacin y frecuencia de venta.
Principales Productos.
PEGAMENTO
Sika
TUBOS
Pavco, Nicoll,
Proveedores
Nicoll
Proceso de
Produccion
(Cordova,
Argentina)
Elaboracion de
Pegamentos y
aditivos
Importaciones
Almacenaje
Distribucion
Via terrestre
(Argentina - Chile
- Peru)
Transpensa
Via terrestre
(Lima y
Provincias)
A cargo de FIOXI
S.A.
Entrega de
Producto Final
Importacion de
Materia Prima
Importaciones
realizadas por la
empresa
Distribuciones e
Importaciones
H&C S.R.L.
Proceso de
Produccion (El
Agustina, Lima)
Elaboracion de
Tuberias
Almacenaje
Distribucion
Via terrestre
(Lima y
Provincias)
A cargo de FIOXI
S.A.
Entrega de
Producto Final
67
Importacion de
Materia Prima
Importaciones
realizadas por la
empresa
Distribuciones e
Importaciones H&C
S.R.L.
Proceso de
Produccion (Lurin,
Lima)
Almacenaje
Distribucion
Elaboracion de
accesorios de PVC
Entrega de
Producto Final
Nmero de solicitud.
Fecha en la que se elabora.
Clave del material.
Descripcin.
Cantidad requerida.
Punto de pedido.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
68
Es conveniente, que la solicitud de compras se elabore por triplicado para darle el siguiente
manejo:
Una copia debe guardarla la persona que solicita la compra, ello le permitir
corroborar que el material que llega al almacn de materia prima, es efectivamente el
que se solicit.
Otra copia se enva a la persona encargada de llevar la contabilidad.
El original se enva a la persona encargada de hacer las compras.
7.2.2. SOLICITUD DE COTIZACIN A PROVEEDORES
Una vez que el encargado de hacer las compras de materiales recibe la solicitud de compras,
debidamente autorizada, puede empezar a hacer los trmites necesarios para efectuar las
compras del material que se le solicit.
El primer trmite consiste en buscar al proveedor que le ofrezca las mejores condiciones y
precios a la empresa. De tal forma que el encargado de compras debe efectuar una
investigacin con varios proveedores potenciales para posteriormente elegir al que ms le
convenga.
Con el objeto de llevar un buen registro de los proveedores y para que quede evidencia por
escrito de la investigacin realizada, el encargado de compras debe enviar a cada proveedor
un documento conocido como: solicitud de cotizacin a proveedores. Dicho documento
incluye la siguiente informacin:
69
70
En caso de que el proveedor no sea local, sino extranjero, en la orden de compras se debe
hacer mencin tambin de lo siguiente:
Medio de transporte que se utilizar.
Hacer notar, en su caso, que la mercanca est asegurada y los riesgos que cubre el
seguro.
Fraccin aduanal aplicable
Al ser la orden de compra, como se mencion anteriormente, un documento que formaliza la
operacin de compra, es importante que en el reverso de dicho documento se especifiquen
los derechos y obligaciones contrados por el vendedor, y que ste firme al calce del mismo.
Aunque las obligaciones del vendedor pueden ser diferentes en cada caso, en trminos
generales debe hacerse mencin de lo siguiente:
Que el vendedor queda obligado a resarcir los daos y perjuicios ocasionados al
comprador en caso de:
Incumplimiento en la fecha de entrega estipulada.
Incumplimiento en cuanto al lugar de entrega estipulado.
Incumplimiento en cuanto a la calidad del material solicitada por el comprador.
Infringimiento por parte del vendedor de marca registrada o patente alguna.
Que el vendedor asumir la responsabilidad de sustituir los bienes solicitados en caso
de que estos no sean nuevos, a menos que se hubiera pactado lo contrario, o bien en
caso de que no sirvan para el fin para el cual se adquirieron.
Que el comprador tiene el derecho de hacer la devolucin de los bienes, en caso de
que la inspeccin realizada por su personal no resultara satisfactoria.
En caso de que la compra se efecte a un proveedor local, se deben manejar las siguientes
copias:
Una copia se enva a la persona encargada de controlar los inventarios para que haga
el registro correspondiente en las tarjetas de almacn.
71
Una copia para el proveedor, ya que dicha orden de compra constituye, en s misma,
un contrato de compra-venta.
Una copia a la persona encargada de la contabilidad.
Una copia para la persona encargada de recibir el material, ya que toda recepcin de
material debe ampararse con una orden de compra.
Dos copias para la persona encargada de efectuar las compras, una d ellas para su
registro de proveedores y la otra para llevar un registro de pedidos.
En caso de tratarse de un proveedor forneo, se debe expedir adems, una copia al agente
aduanal incluyendo las fracciones aduanales aplicables a la mercanca en cuestin
7.2.4. NOTA DE RECEPCIN
Es importante que en cualquier negocio exista una persona que asuma la responsabilidad de
recibir los materiales que entregan los proveedores. Para que dicha persona efecte la
recepcin de materiales deber tener una copia de la orden de compra; de lo contrario, y por
cuestiones de control, no se debe recibir material.
No obstante, si llega material al negocio y el encargado de recibir el material no tiene en su
poder la orden de compra, debe hablar con el encargado de compras antes de rechazar el
pedido y solicitarle que le haga llegar una copia de la orden de compra.
Las tareas del encargado de recepcin de materiales consisten en hacer un recuento fsico y
verificar que el material entregado por el proveedor cumple con las caractersticas
estipuladas en la orden de compra. Asimismo, debe hacer una inspeccin para detectar la
existencia de material daado.
En caso de que la inspeccin realizada por el encargado de recepcin de materiales sea
totalmente satisfactoria, ste emite una nota de recepcin de materiales. Dicha nota es el
nico documento que queda como evidencia formal de la entrega del material.
La nota de recepcin se le entrega a la persona que llev el material, contra la nota de
remisin expedida por el proveedor. La nota de recepcin debe contener la siguiente
informacin:
72
Con el objeto de que nicamente la persona involucrada en el clculo de los costos conozca
esta informacin, los espacios para el precio unitario y el importe total permanecen en
blanco en todas las copias, al igual que en la nota de recepcin. Deben hacerse cuatro
ejemplares de dicha nota:
Uno de ellos, para el proveedor.
Otro, se enva al encargado del control de inventarios, para que haga el registro
correspondiente a la salida de mercanca en sus tarjetas de almacn.
Otro ejemplar se enva al encargado de la contabilidad. De igual forma que se hace
con la nota de recepcin, si existe alguien dedicado al registro y control de costos, a
dicha persona se le enva otro ejemplar.
El encargado de efectuar las compras, debe mantener en su poder otro ejemplar.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
73
8. DIAGNSTICO FINANCIERO
8.1. ESTADOS FINANCIEROS
8.1.1. ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
#N/A
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2015
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013
2,013
2,014
Caja y Bancos
12
14
16
20
Mercaderias
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE:
244,160.99
216,520.13
230,340.56
7,976,624.31
7,310,640.57
7,459,837.32
4,067,747.92
4,185,086.81
3,911,296.08
12,288,533.22
11,712,247.51
11,601,473.96
30
Inversiones Inmobiliarias
33
34
Intangibles
39
(2,737,682.04)
(2,684,002.00)
242,549.90
267,865.06
235,255.00
5,319,454.94
5,369,638.48
5,018,353.72
1,643,225.89
1,478,903.30
1,493,841.72
4,279,668.56
4,378,724.81
4,063,448.44
1,705,714.97
1,384,443.60
1,427,261.44
1,705,714.97
1,384,443.60
1,427,261.44
6,282,342.49
5,504,528.65
5,983,183.32
140,970.24
148,312.44
146,844.00
3,179,842.34
3,504,316.05
3,244,737.08
312,437.72
322,002.14
318,814.00
TOTAL PATRIMONIO
9,915,592.78
9,479,159.28
9,693,578.40
###########
###########
###########
2,084,529.87
2,065,048.29
1,948,158.76
25,874.85
27,236.68
27,236.68
5,086,217.81
4,770,870.97
5,021,969.44
116,456.86
120,851.46
109,864.96
(3,700,636.30)
(3,453,927.21)
(3,524,415.52)
3,612,443.09
3,530,080.18
3,582,814.32
TOTAL ACTIVO
(2,925,562.18)
ACTIVO NO CORRIENTE:
16
2,015
ACTIVO CORRIENTE:
10
2,014
2,015
ACTIVO
15,900,976.31
15,242,327.69
15,184,288.28
59
Resultados acumulados
89
2,014
2,015
Ventas
69
Costos de ventas
RESULTADO BRUTO
17,456,175.26
18,582,380.11
18,770,080.92
(15,857,839.27)
(15,210,580.52)
(16,181,468.64)
1,598,335.99
3,371,799.59
2,588,612.28
(832,413.55)
(832,413.55)
(816,091.72)
(1,115,488.00)
(1,127,612.87)
(1,212,486.96)
(349,565.57)
1,411,773.16
560,033.60
189,939.38
215,660.34
197,853.52
2,910.42
2,651.07
2,881.60
GASTOS DE OPERACIN
95
Gastos de Ventas
94
Gastos de Administracion
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
OTROS INGRESOS/EGRESOS
77
Ingresos financieros
75
67
Gastos financieros
(441,954.72)
(472,891.55)
(441,954.72)
RESULTADO DE EJERCICIO
(598,670.49)
1,157,193.02
318,814.00
0.00
(94,687.76)
(95,644.20)
(598,670.49)
1,062,505.26
223,169.80
Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO
75
ndices de Liquidez
ndices de Solidez
ndices de Gestin
ndices de Rentabilidad
Se ha calculado los ratios financieros en base a los estados financieros de la empresa Fibras
y xidos S.A. para los estados financieros del 2015.
Razn Circulante
11,601,473.96
=
= 2.86
4,063,448.44
Prueba cida
11,601,473.96 3,911,296.08
=
= 1.89
4,063,448.44
En este ratio, a diferencia del anterior incluye a las mercaderas, sin embargo no hubo
variacin, decisin, u otro factor relacionado a las mercaderas. Y esto se ve reflejado
cuando calculamos Mercaderas/Pasivo Corriente para los ltimos 3 aos que tiene valores
similares en el rango de 0.95-0.96.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
76
Prueba Defensiva
= 0.06
En este ratio, a diferencia del ratio de liquidez, tan solo evala la capacidad de pago de
deudas al corto plazo con dinero en liquidez. Y para el valor obtenido, la empresa no puede
solventarse ya que solo puede pagar el 6% el cual es insignificante. Sin embargo, la empresa
a respuesta de sus proveedores por exigencia del pago de las deudas con ellos, la empresa
tomo la decisin de realizar la misma estrategia con sus clientes para contrarrestar el
impacto.
adems,
se
est
implementando
mejoras
en
los
procesos de
Capital de Trabajo
= 11,601,473.96 4,063,448.44
= 7,538,025.52
La empresa, en bsqueda de expandirse busco sacrificar sus activos corrientes ya que tiene
un margen muy alto, casi el doble de las obligaciones a corto plazo (pasivo corriente). He
all, que vemos reflejado la disminucin de sus activos desde el 2013 que se tuvo tal
iniciativa.
77
Endeudamiento Patrimonial
5,490,709.88
=
= 0.57
9,693,578.40
Los accionistas aportaron el 57% de los fondos totales aportados por la empresa. A fines del
2014, hubo decisin de disminuir dicho aporte en 3 puntos porcentuales respecto al
patrimonio, de modo que los accionistas aportan en menor medida y dejar a la empresa
consolidarse por su propia cuenta.
Prueba cida
5,490,709.88
=
= 0.36
15,184,288.28
La empresa se ha financiado un 36% del activo total en deudas tanto al corto y largo plazo.
En los ltimos aos, no hubo decisin de aumentar/disminuir financiamiento, como % del
activo total, por lo que vara en un rango de 37% +/- 1 puntos porcentuales desde el 2013.
Prueba Defensiva
15,184,288.28
=
= 1.57
9,693,578.40
Del mismo modo que los accionistas tomaron la iniciativa de reducir el aporte que dan a
fines del 2014, esto se ve reflejado en este ratio que anteriormente variaba en un 1.60,
reducindolo a 1.57.
78
7,459,837.32 360
=
= 144
18,770,080.92
Del mismo modo podemos ver reflejado dicha decisin al reducir los das en el periodo
promedio de cobranza reduciendo de 166 das (en el 2013) a 144 +/- 1 das en el 2014 y
2015.
Rentabilidad Patrimonial
223,169.80
=
= 0.02
9,693,578.40
En el ejercicio del ao 2013, tiene como resultado negativo y recin en el 2014 se tiene
positivo. Esto se debe a que el costo de venta fue alta para las ventas que aquel periodo, ya
que nuestros proveedores empezaron a hacer efectivos las cuentas por pagar que tenamos
con ellos, aumentando dicho costo de venta. Con la respuesta mencionada en puntos
anteriores, se prev que la rentabilidad patrimonial aumentara y se estabilizar.
Margen Bruto
318,814.00
=
= 0.02
17,770,080.92
Explicado lo anterior, la utilidad neta y la utilidad bruta son afectadas por la decisin de
nuestros proveedores. Y del mismo modo, con la respuesta tomada se prev aumentar
dicho ratio y estabilidad en el corto plazo.
79
Calificaciones
+2
+2
+3
+1
+1
+9
Fuerza de la industria
Incremento de la demanda en 1.4%
+4
+6
ventas
Fuerte competencia del sector
+1
+11
-1
-6
-1
-8
Ventaja competitiva
Buena relacin con los proveedores y clientes
-1
-1
-1
-3
80
VC
FI
(+2.66; -0.86)
EA
Las estrategias relacionadas, segn la postura estratgica obtenida en la matriz PEYEA son:
81
2014 VS 2013
2015 VS 2014
ACTIVO
2014 VS 2013
2015 VS 2014
ACTIVO CORRIENTE:
PASIVO CORRIENTE:
10
Caja y Bancos
0.89
1.06
0.94
0.98
12
0.92
1.02
1.10
0.88
14
1.01
0.93
16
0.90
1.01
20
Mercaderias
1.03
0.93
0.95
0.99
1.02
0.93
0.81
1.03
0.81
1.03
50 Capital
0.88
1.09
58 Reservas
1.05
0.99
ACTIVO NO CORRIENTE:
PASIVO CORRIENTE:
16
0.99
0.94
30
Inversiones Inmobiliarias
1.05
1.00
48 Provisiones
33
0.94
1.05
49 Pasivo diferido
34
Intangibles
1.04
0.91
39
0.93
1.02
0.98
1.01
TOTAL ACTIVO
0.96
1.00
59
Resultados acumulados
1.10
0.93
89
1.03
0.99
TOTAL PATRIMONIO
0.96
1.02
0.96
1.00
82
En el anlisis horizontal del Estado de Situacin Financiero (ESF), las obligaciones financieras
a largo plazo disminuyeron significativamente del 2013 al 2014, y esto se debe a como se
explic anteriormente. Nuestros proveedores cambiaron su poltica de cobranzas, de modo
que la deuda que tenamos en el futuro, una parte se tuvo que saldar en el presente periodo
afectando nuestra caja con un impacto negativo, el cual no fue contrarrestado
oportunamente.
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2013
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2014 VS 2013
2015 VS 2014
Ventas
1.06
1.01
69
Costos de ventas
0.96
1.06
RESULTADO BRUTO
2.11
0.77
GASTOS DE OPERACIN
95
Gastos de Ventas
1.00
0.98
94
Gastos de Administracion
1.01
1.08
(4.04)
0.40
OTROS INGRESOS/EGRESOS
77
Ingresos financieros
1.14
0.92
75
0.91
1.09
67
Gastos financieros
1.07
0.93
(1.93)
0.28
0.00
1.01
(1.77)
0.21
RESULTADO DE EJERCICIO
Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO
83
2,014
ACTIVO
PASIVO CORRIENTE:
2.0%
1.8%
2.0%
64.9%
62.4%
64.3%
10
Caja y Bancos
12
14
16
20
Mercaderias
33.1%
35.7%
33.7%
77.3%
76.8%
76.4%
ACTIVO NO CORRIENTE:
Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Largo Plazo
30
Inversiones Inmobiliarias
33
34
Intangibles
39
-68.4%
-62.5%
-66.1%
5.7%
6.1%
5.8%
124.3%
122.6%
123.5%
38.4%
33.8%
36.8%
26.9%
28.7%
26.8%
100.0%
100.0%
100.0%
10.7%
9.1%
9.4%
63.4%
58.1%
61.7%
PASIVO CORRIENTE:
57.7%
58.5%
54.4%
0.7%
0.8%
0.8%
140.8%
135.1%
140.2%
3.2%
3.4%
3.1%
-102.4%
-97.8%
-98.4%
22.7%
23.2%
23.6%
TOTAL ACTIVO
2,015
ACTIVO CORRIENTE:
16
2,014
2,015
100.0%
100.0%
100.0%
1.4%
1.6%
1.5%
32.1%
37.0%
33.5%
3.2%
3.4%
3.3%
62.4%
62.2%
63.8%
100.0%
100.0%
100.0%
84
En el anlisis vertical del Estado de Situacin Financiero (ESF), observamos que la caja
representa tan solo el 2% del total de activos y que las cuentas por cobrar representan un
64%, notndose un dbil sistema de cobranzas. Por otro lado, tenemos el 34% en
mercaderas, manteniendo un psimo sistema de planeamiento de la demanda.
Por otro lado, la empresa no realiza inversiones considerables.
Lo positivo del resultado es que los activos corrientes (a corto plazo) representan el 77%
aprox. del total de activos, cumpliendo con el Pareto a favor de corto plazo.
Por el lado del patrimonio, se tiene unos resultados constantes de ms del 30% de todo el
patrimonio.
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2013
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013
2,014
2,015
Ventas
100.0%
100.0%
100.0%
69
Costos de ventas
-90.8%
-81.9%
-86.2%
9.2%
18.1%
13.8%
RESULTADO BRUTO
GASTOS DE OPERACIN
95
Gastos de Ventas
-4.8%
-4.5%
-4.3%
94
Gastos de Administracion
-6.4%
-6.1%
-6.5%
-2.0%
7.6%
3.0%
1.1%
1.2%
1.1%
OTROS INGRESOS/EGRESOS
77
Ingresos financieros
75
0.0%
0.0%
0.0%
67
Gastos financieros
-2.5%
-2.5%
-2.4%
RESULTADO DE EJERCICIO
-3.4%
6.2%
1.7%
0.0%
-0.5%
-0.5%
-3.4%
5.7%
1.2%
Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO
85
FIOXI S.A.
2015
2,265,500
9.2%
CIFRAS EN SOLES
Rotacin de Activos
2015
2014
13.49%
11.94%
12.9%
2014
2,074,980
Dividido por
Activos Corrientes
2015
2014
S/. 11,712,248 S/. 12,288,533
-4.7%
Activos Totales
2015
2014
S/. 16,798,465 S/. 17,374,751
-3.3%
Ms
Activos Fijos
2015
2014
S/. 5,086,218 S/. 5,086,218
ROI
0.0%
2015
2014
0.40%
0.91%
Caja y Bancos
2015
2014
*ESF
S/. 216,520
S/. 244,161
-11.3%
Ctas por Cobrar
2015
2014
*ESF
S/. 7,310,641 S/. 7,976,624
-8.3%
Inventario
2015
2014
*ESF
S/. 4,185,087 S/. 4,067,748
2.9%
Prop. Planta y Equipo
2015
2014
S/. 5,086,218 S/. 5,086,218
0.0%
Multiplicado Por
-55.7%
Ventas (Ingresos)
2015
2014
S/. 18,770,081 S/. 18,582,380
1.0%
Utilidad
2015
2014
S/. 560,034
S/. 1,411,773
-60.3%
Margen de Ventas
2015
2014
2.98%
7.60%
-60.7%
Dividido entre
Ventas
2015
2014
S/. 18,770,081 S/. 18,582,380
1.0%
Menos
Egresos
2015
2014
S/. 18,210,047 S/. 17,170,607
6.1%
Costo Ventas
2015
2014
S/. 16,181,469 S/. 15,210,581
6.4%
Gastos de Ventas
2015
2014
S/. 816,092
S/. 832,414
-2.0%
Gastos de Administracin
2015
2014
S/. 1,212,487 S/. 1,127,613
7.5%
86
El ROI para el ao 2015 es de 0.4%, con lo que podemos afirmar que la rentabilidad de la
inversin ha disminuido en relacin al 2014 en un 55.7%.
El motivo se debe al incremento del costo de ventas en un 6.4% en relacin al 2014, tambin
un aumento de los gastos administrativos en 7.5% y por ello los egresos aumentaron en un
6.1% con respecto al 2014, por lo que nuestra utilidad disminuyo en un 60.3% con respecto
al 2014.
Nuestros activos corrientes disminuyeron en 4.7% con respecto al 2014, por lo que nuestros
activos totales disminuyeron en un 3.3% con relacin al 2014, sin embargo nuestra rotacin
de activos se ha incrementado en 12.9%, debido a un incremento en las ventas de 9.2% con
respecto al 2014.
9. APORTE DE INGENIERIA
9.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIN
rea
Problema
Gerencia Comercial
Gerencia Logstica y de
ndice
de
inconformidades
Operaciones
sobre lo esperado
Gerencia de Finanzas
Poca liquidez.
87
Hombre
Mquina
Ausencia de software
especializado
Personal no calificado
Mercado muy
compititivo
Carencia de Sistemas
Integrado de Gestion
(SIG)
Ausencia de
capacitaciones
Entorno
Proceso ineficiente de
importacion de productos
innovadores.
Decrecimiento del
sector de construccion
e inmobiliario
Participacion de
Mercado por
debajo de lo
esperado.
Ausencia de certificacion en
calidad
Ineficiente planificacion
de la demanda
Material
Mtodo
Objetivo General
de lo esperado.
Problema Especifico
Objetivo Especifico
cliente insuficiente.
PE_2:Indice
de
sobre lo esperado
inconformidades
88
89
De la matriz anterior se elige las dos primeras alternativas por obtener el mayor valor, en
primer lugar la elaboracin de e-commerce para mejorar la relacin con los clientes y
difundir los productos que comercializamos as podemos para hacer frente a la publicidad
agresiva de nuestros competidores que cuentan con una revista y catlogos fsicos, de este
modo tambin podemos aumentar nuestras ventas y fidelizar a los clientes. Por otro lado
la adquisicin de un ERP para la mejora de nuestras operaciones logsticas en este caso el
O7 de ORACLE sera el ms conveniente no solo por el precio sino por la facilidad para
ajustarse a nuestras operaciones, por otro lado podemos complementar el ERP con mejores
prcticas como el crossdocking y las 5S; todo contribuira a la reduccin de los costos
logsticos, el aumento del flujo de la informacin as como en la velocidad de la toma de
decisiones.
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
PRIORIDAD RESPONSABLE
Maximizar la rentabilidad
ALTA
Gerente General
ALTA
Jefe de Ventas
Jefe
ALTA
Administrativo
clientes
MEDIA
Jefe de Ventas
ALTA
Jefe de Ventas
Desarrollar fidelidad
MEDIA
Jefe de Ventas
90
vnculo
INTERNOS
Jefe Logstico
MEDIA
Jefe Logstico
BAJA
Jefe Logstico
con
proveedores
PROCESOS
MEDIA
Jefe
ALTA
Administrativo
MEDIA
Jefe de Ventas
Desarrollar
APRENDIZAJE organizacional
Y
una
cultura
basada
en
DESARROLLO Mejorar
las
competencias
personal
Jefe
los
MEDIA
del
Administrativo
Jefe
MEDIA
Administrativo
MAPA ESTRATGICO
91
92
OBJETIVOS
INDICADORES
F1
Maximizar la rentabilidad
OBJETIVOS
Anual
F2
Anual
TABLERO
DE
CONTROL 2015
INDICADORES
FREC.
ROE
Palancamiento Financiero F3
Anual
Rentabilidad
sobre el activo - RANGO
PF
BASE
F1
Anual
BASE
RANGO
ROA
INDICADORES
FREC.
FRMULA
META 2016
2016
FINANCIE
INDICADORES
META
F4
Margen de Ventas - MV
Anual
RA
Rentabilidad sobre el capital 2015
2015
Maximizar
la
rentabilidad
F2
Anual
Incrementar las ventas TABLEROROE
DE CONTROL 2015
Rentabilidad sobre
sobre el activo Rentabilidad
F5
Variacin
-<VV
Mayorde
a Ventas
13%
11 -% Anual
11-13 %
Anual
Utilidad Neta / Activo Total 11.5%
Palancamiento
Financiero
1.4-1.5%
1.5%
Mayor
a
1.5%
<1.4%
ROA
F3
Anual
ROA
PF
BASE
RANGO
BASE
RANGO
F6
Rentabilidad
sobre el capital
Rentabilidad
sobre
Utilidad FRMULA
Netapor
/ Patrimonio
INDICADORES
META
2016
FINANCIE
INDICADORES
FREC.
META
2016
Minimizar las cuentas
cobrar ms
55%
Mayor
a
60%
<
55
%
55-60 %
Anual
2.3%
Mayor
a
2.3%
<2.2%
2.2-2.3%
F4
Margen
- MV - IM
Anual
ndicededeVentas
Morosidad
Trimestral
ROE
ROE
Total antiguas
RA
2015
2015
Incrementar las ventas
F1
F1
PERSPE
PERSPE
CTIVAS
CTIVAS
FINANCIE
FINANCIE
RA
RA
FINANCIE
FINANCIE
RA
RA
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Maximizar
la rentabilidad
rentabilidad
Maximizar
la
Maximizar la
la rentabilidad
rentabilidad
Maximizar
Incrementar las
las ventas
ventas
Incrementar
F2
F2
F3
F3
F1
F1
Palancamiento
Financiero
Palancamiento
Financiero
Rentabilidad
sobre
Rentabilidad
sobre
el activo- PF
PF
ROA
ROA
F4
F4
F2
F2
Rentabilidad
sobre-elMV
Rentabilidad
sobre
Utilidad
Neta
// Patrimonio
Margen de
de Ventas
Ventas
AnualMinimizar
Utilidad
Netapor
Venta
Neta
Margen
- capital - Anual
laslas
cuentas
cobrar
ms
Satisfacer
necesidades
de los
ROE
ROE
Total antiguas
Anual
clientes
F5
F5
F3
F3
Palancamiento
Financiero Palancamiento
Financiero
Variacin de
de Ventas
Ventas
Variacin
- VV
Anual
CLIENTE
PF
PF
F6
F6
F4
F4
Margen de
de Ventas
Ventas -- MV
Margen
ndice de
de Morosidad
Morosidad - IM
ndice
F5
F5
Satisfacer las
las necesidades
necesidades de
de los
los
Satisfacer
clientes
clientes
Incrementar a
a nuevos
nuevos
cliente
Incrementar
cliente
Calidad de
de servicio
servicio
Calidad
C2
C2
ndice de
de Morosidad
Morosidad - IM
ndice
Nmero de
de Quejas
Quejas
Nmero
C2
C2
C4
C4
C3
C3
C5
C5
Incrementar a
a nuevos
nuevos cliente
cliente
Incrementar
Garantizar el
el despacho
despacho oportuno
oportuno
Garantizar
C4
C4
P1
P1
Desarrollar fidelidad
fidelidad
Desarrollar
C5
C5
P2
P2
Incrementar vnculo
vnculo con
con proveedores
proveedores
Incrementar
Garantizar el
el despacho
despacho oportuno
oportuno
Garantizar
Incrementar vnculo
vnculo con
con proveedores
proveedores
Incrementar
Disear yy monitorear
monitorear los
los controles
controles de
de
Disear
entrada yy salida
salida de
de productos
productos
entrada
PROCES
PROCES
OS
OS
INTERNO
INTERNO
S
S
C1
C1
F6
F6
C3
C1
C3
C1
CLIENTE
CLIENTE
S
S
Desarrollar fidelidad
fidelidad
Desarrollar
PROCES
PROCES
OS
OS
INTERNO
INTERNO
S
S
Anual Satisfacer
Utilidad
Neta / Venta
necesidades
de Neta
los
Total
de
cartera
/
Incrementar
a las
nuevos
cliente vencidas
clientes
Trimestral
Total de cartera
Ventas ao "n" / Ventas
Variacin de
de Ventas
Ventas - VV
Variacin
Anual
CLIENTE Desarrollar
ao
"n-1"
fidelidad
S
Minimizar las
las cuentas
cuentas por
por cobrar
cobrar ms
ms
Minimizar
antiguas
Satisfacer las
las
necesidades de
de los
los
antiguas
Satisfacer
necesidades
clientes
clientes
CLIENTE
CLIENTE
S
S
Deuda
Utilidadtotal
Neta/ /Activo
Activototal
Total
Minimizar las
las cuentas
cuentas por
por cobrar
cobrar ms
ms
Minimizar
Incrementar
las ventas
ventas
Incrementar
las
antiguas
antiguas
P1
P1
P3
P3
P2
P2
P4
P4
P3
P3
P5
P5
P4
P4
P6
P6
Disear yy monitorear
monitorear los
los controles
controles de
de
Disear
entrada yy salida
salida de
de productos
productos
entrada
P5
P5
P7
P7
P6
P8
P6
P8
Mejorar el
el proceso
proceso de
de cobranzas
cobranzas
Mejorar
P9
P9
P7
P7
P10
P10
P8
P8
P11
P11
P9
P9
Mejorar el
el proceso
proceso de
de cobranzas
cobranzas
Mejorar
Generar un
un desarrollo
desarrollo de
de ventas
ventas
Generar
ptimos
ptimos
Generar un
un desarrollo
desarrollo de
de ventas
ventas
Generar
ptimos
Desarrollar una
unaptimos
cultura organizacional
organizacional
Desarrollar
cultura
basada en
en los
los valores
valores yy visin
visin de
de la
la
basada
organizacin
organizacin
FRMULA
Mensual
N de clientes satisfechos
/ N clientes totales
/Total
N
clientes
totales
Garantizar
eladespacho
oportuno
Incrementar
nuevos
cliente
de cartera
vencidas /
Trimestral
Total
de cartera
N total
de quejas
Mensual
recibidas
Desarrollar fidelidad
N de quejas atendidas /
Incrementar
vnculo
con proveedores
N
clientes
satisfechos
% de
de atencin
atencin
de quejas
quejas
Calidad
de servicio
servicio
%
de
Mensual
N de
total
de quejas
Calidad
de
/recibidas
N
clientes oportuno
totales
Garantizar
el despacho
N total de quejas
Nmero de
de Quejas
Quejas
Nmero
Mensual
N
clientes
nuevos
N
N
clientes nuevos // N
% de
de clientes
clientes nuevos
nuevos
Anual
recibidas
%
Anual
clientes facturados
facturados
clientes
N de quejas
atendidas /
Incrementar
vnculo
con
proveedores
%
de
atencin
de
quejas
Mensual
N
total
de
quejas
% de atencin de quejas
N clientes
clientes con
con facturas
facturas
N
% esperado
esperado de
de compras
compras
Semestral recibidas
mayores a
a $ 5,000
5,000 // N
N
%
Semestral
Disearmayores
y monitorear $
los controles
de
clientes
totales
clientes
totales
entrada
y salida
de
productos
N
clientes
nuevos
N
N
clientes
nuevos
// N
Nmero
de
horas
Nmero
de
horas
%
de
clientes
nuevos
Anual
% de clientes nuevos
Anual
PROCES
clientes
facturados
clientes
facturados
Tiempo
promedio
de
entrega
Mensual
promedio
de
atencin
de
Tiempo promedio de entrega OSMensual
promedio de atencin de
pedidos.
pedidos.
INTERNO
N
clientes
con
facturas
N
clientes
facturas
Nmero
de con
facturas
Nmero
de
facturas
Cumplimiento
de
Pagos a
a
S Semestral mayores a $ 5,000 / N
Cumplimiento
Pagos
%
esperado de
dede
compras
%
esperado
compras
Semestral
a $los
/ N
Trimestral
canceladas
a5,000
tiempo
Disearmayores
y monitorear
controles
Trimestral
canceladas
a
tiempo
// de
proveedores
proveedores
clientes
totales
clientes
totales
entrada
y salida
de
productos
Nmero
de
factura
totales
Nmero
de
factura
Nmero de
de horas
horas totales
Nmero
PROCES
Nmero de
de proveedores
proveedores
Nmero
Nmeropromedio
de proveedores
proveedores
Tiempo
promedio
de entrega
entregaOSMensual
Mensual
promedio
de atencin
atencin de
de
Nmero
de
Tiempo
de
promedio
de
Anual
certificados/
Nmero
de
Anual
certificados/
Nmero de
certificados
pedidos.
certificados
pedidos.
INTERNO
proveedores
totaltes
Nmero
de facturas
facturas
proveedores
totaltes
Nmero
de
Cumplimiento de
de Pagos
Pagos a
a
S
Mejorar el proceso de cobranzas
Cumplimiento
Trimestral Cantidad
canceladas
a tiempo
tiempo
/
Cantidad total
total
de
inv.
Trimestral
canceladas
a
/
de inv.
proveedores
proveedores
Nmero
de factura
factura
totales
Variacin de
de Inventarios
Inventarios
Mensual
Fsico // Cantidad
Cantidad
total
de
Nmero
de
totales
Variacin
Mensual
Fsico
total
de
Nmero
de proveedores
proveedores
Nmero
de
inv. Reporte
Reporte
inv.
Nmero de
de proveedores
proveedores
Nmero
Anual
certificados/ Nmero
Nmero de
de
Anual
certificados/
certificados
certificados
Costos de
de variacin
variacin de
de
Costo total
total de
detotaltes
inv. Fsico
Fsico //
proveedores
totaltes
Costos
Costo
inv.
proveedores
MensualMejorar el proceso de cobranzas
Mensual
inventarios
Costo total
total
de de
inv.inv.
Reporte
inventarios
Costo
de
inv.
Reporte
Cantidad
total
Cantidad
total
de
inv.
Generar
un desarrollo
de ventas
Variacin de
de Inventarios
Inventarios
Mensual
Fsico
Cantidad
total de
de
Variacin
Mensual
Fsico
// Cantidad
total
ptimos
N total
total
de productos
productos
N
de
inv.
Reporte
inv.
Reporte
% productos
productos defectuosos
defectuosos
Mensual
defectuosos // N
N
%
Mensual
defectuosos
productos
totales
productos
totales
Costos
de
variacin
de
Costo
total
de
inv.
Fsico
Costos de variacin de
Costo
Fsico //
Mensual
Costo total
total de
de inv.
artculos
Mensual
Costo
inventarios
Costo total
total de
de artculos
inv. Reporte
Reporte
Costos de
de productos
productos
inventarios
Costo
total
de
Costos
MensualGenerar
ingresados
%inv.
productos
un desarrollo
deproductos
ventas
Mensual
ingresados
** %
defectuosos
Desarrollar una cultura organizacional
defectuosos
defectuosos
ptimos
N
total
de productos
productos
defectuosos
N
de
basada
entotal
losInventario
valores
y visin
de la
Periodo de
de Conversin
Conversin de
de
Valor
/ Ventas
Periodo
Valor
Inventario
% productos
productos
defectuosos
Mensual
defectuosos
/ N
N/ Ventas
Anual
organizacin
%
defectuosos
Mensual
defectuosos
/
Anual
Inventario -- EPI
EPI
diarias
Inventario
diarias
APRENDIZ
productos totales
totales
productos
AJE
Y
Costo
total
de
artculos
Periodo
Promedio
de
Cuentas
por
Cobrar
Costo total
artculos
Periodo
Promedio
de
Cuentas
pordeCobrar
//
Costos de
de
productos
Anual
Costos
Anual
DESARRO
Mensual
ingresados
% productos
productos
Cobranza --productos
PPC
(Ventas // 365)
365)
Mensual
ingresados
** %
Cobranza
PPC
(Ventas
defectuosos
Desarrollar una cultura organizacional
defectuosos
LLO
defectuosos
defectuosos
Periodo
Promedio
de
Pagos
Cuentas
por
Pagar
/
basada
en
los
valores
y
visin
de
Periodo
de Pagos
Cuentas
por Pagar
/ la
Periodo Promedio
de Conversin
Conversin
de - Anual
Valor Inventario
Inventario
Ventas
Anual
Periodo
de
de
Valor
// Ventas
Anual
PPP
(Costo
de ventas
ventas
/ 365)
365)
organizacin
Anual
PPP
(Costo
de
Inventario -- EPI
EPI
diarias
las competencias
del /personal
Inventario
APRENDIZ Mejorar diarias
Ciclo de
de Conversin
Conversin de
de
Ciclo
AJEAnual
Y
Periodo Promedio
Promedio de
de
Cuentas
por-- PPP
Cobrar //
Anual
EPI +
+ PPC
PPC
PPP
Periodo
Cuentas
por
Cobrar
EPI
Anual
Efectivo -- CCE
CCE
Anual
Efectivo
DESARRO
Cobranza
PPC
(Ventas // 365)
365)
Cobranza
-- PPC
(Ventas
LLO
F5
de
Ventas
VV
72% Variacin
Menor
>
72%
60-72
%
9.3-9.4%
11.5%
Mayor
13%
11
% Anual
11-13
9.4%
Menor
a60%
9.3% -<<1.4%
>9.4%
a
1.4-1.5%
1.5%
Mayor
a
1.5%
C1
Calidad de servicio
Mensual
F6
1%
Mayor
a
5%
<
1
%
1-5
%
1.2-1.5%
a 60%
55% Mayor
Mayor a
55 % 2.2-2.3%
55-60 %
1.2%
1.5%
2.3%
2.3% <<1.2%
<2.2%
ndicede
deQuejas
Morosidad
- IM
Trimestral
C2
Nmero
Mensual
7-10
%
7-10
Mensual
2:00 %
2:00
-Mensual
3:45
3:45
Costos
Costos de
de variacin
productosde
P5
3% inventarios
Mayor
9%
<3
3%
%
P7
3%
Mayor
<
80%
Mayor
a 9%
90%
<80
%
defectuosos
80%
Mayor
a
90%
<80
%
Mensual
3-9 %
%%
Mensual
3-9
80-90
80-90
%
Periodo de Conversin de
P8
3:45 Inventario - EPI
3:45
P6
%Menor
productos
defectuosos
a 2:00
2:00
hrs. >
> 3:45
3:45
a
hrs.
hrs. Menor
85%
IgualPromedio
a 100%
100%
< 85
85 %
%
hrs.
85%
Igual
a
Periodo
de<
P9
Cobranza
PPC
Costos
de -productos
P7
80% defectuosos
Mayor
a 90%
90% de <80
<80
%Periodo
Promedio
Pagos
80%
Mayor
a
%
P10
PPPIgual
92% Periodo
Igualde
a Conversin
100%
< de
92 %
%
92%
a
100%
<
92
P8
Ciclo de Conversin
de
Inventario
- EPI
P11
85% Periodo
IgualPromedio
aCCE
100% de<
< 85
85 %
%
Efectivo
-a
85%
Igual
100%
P9
PPC
98% Cobranza
Igual a
a- 100%
100%
< 98
98 %
%
98%
Igual
<
P12
Venta promedio
pordefactura
Periodo
Promedio
Pagos P10
92% PPPIgual
Igual a
a 100%
100%
< 92
92 %
%
92%
<
Ciclo de Conversin de
P13
promedio
por cliente
10% Venta
Menor
a 5%
5%
< 10
10 %
%
P11
10%
Menor
a
<
Efectivo
- CCE
Anual
2:00 -2:00
Mensual
3:45%
85-95
%
3:45
85-95
Anual
Mensual
80-90 %
%
80-90
Anual
92-96 %
%
92-96
Anual
Anual
85-95 %
%
85-95
Anual
98-99 %
%
98-99
Mensual
Anual
92-96 %
%
92-96
Mensual
10-5 %
%
Anual
10-5
de satisfaccin
98% ndice
Igual
a 100%
100%
<del
98 %
% Trimestral
98-99 %
%
98%
Igual
a
<
98
98-99
A1
2,000personal
P125000
Venta
promedio
por factura
2,000s/.
Menor
a s/.2000
s/.2000
> 5,000
5,000 Mensual
s/.
5000 Menor
a
>
5,000
5,000
A2
ndice de rotacin del personal Anual
P13
promedio
10%
Menor
a 10
5%
<>
10
%
20 Venta
10por cliente
>10
20%
10%
5%
<
20
Menor
a
20
Mensual
10-5
%
10-20
10-5
%
10-20
A3
Productividad
laboral del
ndice
de satisfaccin
A1
65 personal
Menor a
a 40
40
> 65
65
Menor
s/. 65
5000 Menor
Menor
a s/.2000
s/.2000
> >5,000
5,000
s/.
5000
a
>
A4
% Horas
capacitacin
A2
ndice
de de
rotacin
del personal
55
Mayor a
a 65
65
< 55
55
55
Mayor
<
20
Menor
a
10
>
20
20
Menor a 10
> 20
A5
% Cursos efectuados
A3
Productividad laboral
30
Menor a
a 15
15
> 30
30
30
Menor
>
65
Menor
a
40
>
65
Menor a
40
> 65
A665 % Personal
Capacitado
Trimestral
Trimestral
2,00040-65
2,00040-65
5,000
5,000
Semestral
Anual
55-60
55-60
10-20
10-20
Semestral
Trimestral
15-30
15-30
40-65
40-65
Semestral
A4
% Horas de capacitacin
55
Mayor
a 65
65
< 120
55
s/.120
Mayor
a s/.300
s/.300
<<
55
Mayor
a
55
s/.120
Mayor
a
<
120
A5
% Cursos efectuados
Semestral
55-60
120-300
55-60
120-300
Semestral
F3.1
F1.1
1%
55%
Mayor a 5%
Mayor a 60%
<1%
< 55 %
1-5 %
55-60 %
> 5%
> 60%
F4.1
F2.1
16%
72%
Mayor a 24%
Menor 60%
< 16 %
> 72%
16-24 %
60-72 %
> 24%
< 60 %
F5.1
F3.1
F2.1
Total
deNeta
cartera
vencidas
>
60%
>2.3%
Utilidad
/ Venta
Neta /
Reducir
costos
y<gastos
1%
Mayor
5%
1 % 60-30
1-5 %%
60%
Menor
aa30%
> 60%
5%
<>30
%
F6.1
F4.1
F6.2
F5.1
Total de cartera
P12
A1
P12
A1
ndice de
de satisfaccin
satisfaccin
del
ndice
del
Venta
promedio
por factura
factura
Venta
promedio
por
personal
personal
A2
A2
P13
P13
ndice de
de rotacin
rotacin del
del personal
personal Anual
Anual
ndice
Venta promedio
promedio
por cliente
cliente
Mensual
Venta
por
Mensual
20%
Menor a
a 10%
10%
20%
Menor
s/.
250 Mayor
Mayor
a s/.
s/. 450
450
s/.
250
a
ndice de
de satisfaccin
satisfaccin del
del
ndice
Productividad
laboral
Productividad
laboral
personal
personal
7,500 -7,500
70%
Mayor
a 85%
85%
70 %
% 70-85
70-85
% >
>10,000
85%
s/.7500Mayor
a s/.10,000
s/.10,000
< 7,500
7,500
>>
10,000
70%
Mayor
a
70
%
85%
s/.7500Mayor
a
<
10,000
10,000
Mejorar las
las competencias
competencias del
del personal
personal
Mejorar
A5
A5
A3
A3
A5
A5
A6
A6
A4
A4
A6
A6
Monto
ventas
netas // Total
Total
Numero
de retiros/Total
retiros/Total
Monto
ventas
netas
Numero
de
de
clientes que
que compraron
compraron
empleados
de
clientes
empleados
en el
el periodo
periodo
en
Personal
satisfecho
Ventas/Numero
de //
satisfecho
Ventas/Numero
de
Trimestral Personal
Trimestral
personal
total
empleados
personal
total
empleados
Numero
de retiros/Total
retiros/Total
Numero
de
Horas Asistidas
Asistidas
a
Horas
a
ndice de
de rotacin
rotacin del
del personal
personal Anual
Anual
ndice
empleados
% Horas
Horas de
de capacitacin
capacitacin
Semestral empleados
Capacitaciones // Horas
Horas
%
Semestral
Capacitaciones
Programadas
Programadas
Ventas/Numero
de
Ventas/Numero
de //
Cursos realizados
realizados
Productividad
laboral
Trimestral
Cursos
Productividad
laboral
Trimestral
%
Cursos
efectuados
Semestral
empleados
% Cursos efectuados
Semestral empleados
Cursos planificados
planificados
Cursos
Horas
Asistidas
a
Personal
capacitado
Asistidas
a
Personal
capacitado
//
% Personal
Personal
Capacitado
Semestral Horas
%
Semestral
%
Horas
de Capacitado
capacitacin
Capacitaciones
Horas
Total de
de personal
personal
%
Horas
de
capacitacin
Semestral Capacitaciones
// Horas
Total
Programadas
Programadas
Cursos realizados /
% Cursos
Cursos efectuados
efectuados
Semestral Cursos realizados /
%
Semestral
Cursos planificados
planificados
Cursos
% Personal
Personal Capacitado
Capacitado
%
Personal capacitado /
Semestral Personal capacitado /
Semestral
Total de
de personal
personal
Total
20%
20%
60%
60%
Menor a
a 10%
10%
Menor
Mayor a
a 80%
80%
Mayor
> 20%
20%
>
< 250
250
<
> 20%
20%
>
< 60
60 %
%
<
10-20 %
%
10-20
250-450
250-450
10-20 %
%
10-20
60-80 %
%
60-80
F2.1
Monto
ventas
netas // Total
Total
30
Menor a
a 15
15
> 30
30
15-30
Monto
ventas
netas
EPI
+ PPC
PPC
PPP
30
Menor
>
15-30
EPI
+
-- PPP
s/.
250% Mayor
Mayor
a s/.
s/.
450 <
< 250
250 Semestral
250-450
de clientes
clientes que
que compraron
compraron s/.
A6 250
Personal
Capacitado
a
450
250-450
de
en el
el periodo
periodo
en
Monto
ventas
netas
/
N
Personal
satisfecho
/
Monto
ventas
netas
/
N
satisfecho /
s/.120
Mayor
aas/.300
s/.300
<70
120
120-300
> 85%
300
Mensual
70%
Mayora
85%
<<
% 70-85
70-85
% >
>>
Trimestral Personal
s/.120
Mayor
120
120-300
300
Mensual
70%
Mayor
a 85%
<
70
%
%
85%
Trimestral
facturas
personal total
total
facturas
personal
Anual
Anual
Mensual
Mensual
F1.1
< 60 %
> 13%
P11
P11
P13
P13
Cuentas
por Pagar
Pagar
Monto ventas
ventas
netas /// N
N
Cuentas
por
Monto
netas
(Costo
facturasde ventas / 365)
de ventas
365)
facturas
Mejorar (Costo
las competencias
del /personal
> 13%
60-72 %
11-13 %
N
de quejas atendidas /
16%
Mayor
a60%
24%
<
% 101-102%
16-24 %
% >102%
> 24%
F5.1
101.0%
Mayor
a
102%
72%
Menor
> 16
72%
60-72
<
% de quejasF3.1
<101%
9.3-9.4%
9.4%
a
9.3%
>9.4%
<9.3%
C3
%Menor
de
atencin
de quejas
Mensual
N60
total
N de clientes satisfechos
C1
Calidad de servicio
Mensual
recibidas
/ N clientes totales
F6.1
F4.1
1%
Mayoraa1.5%
5%
< 1 % 1.2-1.5%
1-5 %
> total
5% de quejas
N
clientes
nuevos
/ N
1.2%
Mayor
<1.2%
>1.5%
N
C4
% de clientes
nuevos
Anual
C2
deaQuejas
60% Nmero
Menor
30%
> 60%
60% Mensual
60-30 %
% <
<
30 %
% facturados
clientes
60%
Menor
a 30%
>
60-30
30
recibidas
N de quejas atendidas
F6.2 /
F5.1
clientes con facturas
16%
Mayor
a 102%
24%
< 16 % 101-102%
16-24 % N
> 24%
101.0%
Mayor
a
<101%
C3
% de
atencin
de quejas
Mensual >102%
N total de quejas
C5
% esperado de compras
Semestral mayores a $ 5,000 / N
recibidas
clientes totales
60%
Mayor a
a 80%
80%
< 60
60 %
% 60-80
60-80 %
% Nmero
> 80%
80% de horasC1.1
60%
Mayor
<
>
F6.1
N clientes nuevos / N
P1
Tiempo
promedio
de entrega Anual
Mensual
promedio de atencin de
C4
%
de clientes
nuevos
60%
Menor
a
30%
>
60%
60-30 %
% <
<
30 %
% facturados
clientes
60%
Menor a 30%
> 60% 60-30
30
pedidos.
Nmero
10 Cumplimiento
Menor a
a de
4 Pagos
> a10
10
4-10
< 4
4 de facturas
C2.1
10
Menor
4
>
4-10
F6.2
N<clientes
con facturas
P2
Trimestral canceladas a tiempo /
proveedores
C5
%
esperado de compras
Semestral mayores a $ 5,000 / N
Nmero de factura totales
Nmero
de horas
proveedores
40% Nmero
Mayor
aproveedores
80%
< 40
40 %
% 40-80
40-80 %
% clientes
> 80%
80% totales
C3.1
60%
60
60-80
40%
Mayor
80%
<
>
C1.1
Nmero
de
60%
60
60-80
dea
P3
Anual
certificados/
P1
Tiempo
promedio de entrega Mensual
promedio
de Nmero
atencinde
de
certificados
proveedores totaltes
pedidos.
Nmero
facturas
10
Menor a
a de
4 Pagos
> a10
10
4-10
< 4
4 de
Cantidad
total
de C2.1
inv.
10
Menor
4
>
4-10
<
7% Cumplimiento
Mayor
10%
<7
7%
% Trimestral
7-10 %
%
> 10%
10%/ Cantidad
C4.1
P2
canceladas
a tiempo
/ de
7%
Mayor
10%
<
7-10
>
C4.1
P4
Variacin
de
Inventarios
Mensual
Fsico
total
proveedores
Nmero
de factura totales
inv. Reporte
40% Nmero
Mayor
aproveedores
80%
< 40
40 %
% 40-80
40-80 %
% Nmero
> 80%
80% de proveedores
C3.1
40%
Mayor
80%
<
>
dea
P3
Anual
certificados/
Nmero
de /
Costos de variacin de
Costo total de
inv. Fsico
P5
3% certificados
Mayor 9%
9%
<3
3%
% Mensual
3-9 %
%
> 9%
9%total detotaltes
3%
Mayor
<
3-9
>
C5.1
proveedores
inventarios
Costo
inv.C5.1
Reporte
7% Variacin
Mayor
10%
<7
7%
%
7%
Mayor
<
P4
de10%
Inventarios
3:45
3:45
P6
%Menor
productos
defectuosos
a 2:00
hrs. > 3:45
hrs. Menor a 2:00 hrs. > 3:45
hrs.
DE
CONTROL
2015
Mayor
a 13%
< 11 %
11-13 %
BASE
55%
Mayor a 60%
< 55 % RANGO
55-60 % > 60%
META 2016
2015
> 72%
< 11 %
Ciclo de
de Conversin
Conversin de
de
Ciclo
Efectivo
CCE por cliente
Efectivo
-- CCE
Venta promedio
promedio
Venta
por cliente
A2
A2
A4
A4
INICIATIVAS
Menor 60%
Mayor a 13%
Periodo Promedio
Promedio de
de Pagos
Pagos -Periodo
Anual
Venta promedio
promedio por
por factura
factura
Mensual
Anual
Venta
Mensual
PPP
PPP
A1
A3
A1
A3
RANGO
META 2016
72%
11.5%
P10
P12
P10
P12
APRENDIZ
APRENDIZ
AJE Y
Y
AJE
DESARRO Desarrollar
Desarrollar una
una cultura
cultura organizacional
organizacional
DESARRO
basada en
en los
los valores
valores yy visin
visin de
de la
la
LLO
basada
LLO
organizacin
organizacin
APRENDIZ
APRENDIZ Mejorar las competencias del personal
Mejorar
las
competencias
del
personal
AJE Y
Y
AJE
DESARRO
DESARRO
LLO
LLO
BASE
2015
PERSPE
CTIVAS
PERSPE
PERSPE
CTIVAS
CTIVAS
FREC.
< 10
10 %
%
<
> 450
450
>
< 10
10 %
%
<
> 80%
80%
>
7,500 -7,500
s/.7500Mayor
a s/.10,000
s/.10,000
<
7,500
>>10,000
10,000
s/.7500Mayor
a
72%
Mayor
a 100%
100% <
< 7,500
72 %
% 72-95
72-95
% >
95%
10,000
72%
Mayor
a
<
72
%
> 95%
10,000
P12.1
A1.1
P12.1
A1.1
A2.1
A2.1
P13.1
P13.1
INICIATIVAS
INICIATIVAS
16%
Mayor a 24%
< 16 %
16-24 %
> 24%
60%
Mayor a 80%
< 60 %
60-80 %
> 80%
Reducir
costos
y> gastos
60%
Menor
aa
30%
60-30
10
Menor
4
>60%
10
4-10%
40%
60%
Mayor a 80%
Mayor a 80%
< 40 %
< 60 %
40-80 %
60-80 %
> 80%
> 80%
INICIATIVAS
Responsable
Realizar seguimiento
a la cartera mesFECHA
a mes implementado
Responsable
FECHA
Gerencia
General
llamadas a usuarios que adeudan.
C2.1
F6.2
dede
Ventas
Elaborar
de cancelacin
o renovar
Creacinun
deplan
unJefe
buzn
sugerencias
paracondiciones
conocer lascon
clientes
que no
necesidades
delconvienen
cliente
C4.1
C2.1
de nuestros clientes
P1.1
C4.1
clientes
no
80%
Mayorque
ade
90%
<80 % de
80-90
% > 90%
Creacin
un convienen
buzn
sugerencias
3%
Mayor 9%
<3%
3-9 %
> 9%
85%
Igual a 100%
< 85 %
Menor a 2:00 hrs. > 3:45
hrs.
85-95 %
3:45
> 95%
< 2:00
P3.1
P1.1
Contratar proveedores
Establecer
un mapa decertificados
entrega de despachos.
Jefe de Ventas
Establecer
la
compra
en
Establecer un
un programa
programa de
de regalos
regalos por
porpara
la primer
primer
compra
Jefe
P2.1
conocer
las enprevisiones
Realizar
de Ventas
tesorera
Jefe de
de
Ventas
P4.1
la
la empresa
empresa del cliente
necesidades
Ofrecer
y
las
2,000Ofrecer
descuentos
y promociones
promociones
segn P5.1
las necesidades
necesidades
Igual descuentos
a s/.2000
100%
< 5,000
98 %
98-99
% <> 2,000
99% segn
s/.98%
5000
Menor
a
>
P7.1
Realizar
previsiones
5,000
Realizar
previsiones
de tesorera
tesorera
de
nuestros
clientes de
de nuestros clientes
20
Menor a 10
10%
Menor a 5%
Establecer
un
Establecer
un
> 20
10-20
< 10
P8.1
< 10 %de
%
<de
5 %despachos.
P6.1
mapa
entrega
mapa
de 10-5
entrega
de
despachos.
Contratar
Contratar proveedores
proveedores certificados
certificados
65
Menor a 40
> 65
20
30
Menor a 10
Menor a 15
> 20
> 30
65
Menor a 40
> 65
40-65
< 40
2,000s/. 5000 Menor a s/.2000 > 5,000
< 2,000
Realizar
previsiones
de
5,000
Realizar
previsiones
de tesorera
tesorera
55
Mayor a 65
< 55
55-60
> 65
10-20
15-30
< 10
< 15
Contratar
Contratar proveedores
proveedores certificados
certificados
P8.1
P11.1
40-65
< 40
P9.1
> 300
P12.1
<> 250
30
250-450
15-30
>< 450
15
P13.1
P11.1
control
55-60 de
65
P10.1
control
de>inventarios
inventarios
Jefe administrativo
Negociar con el proveedor la extensin de crdito
Establecer un plan de seguimiento de inventarios de lento
Jefe
Jefe Logstico
Logstico
Comprobar la
viabilidad
de cesin (factoring) para mejorar el
movimiento
y obsolescencia
flujo de caja y reducir gastos administrativos.
Reducir el Periodo de cobro e incluir pagos por adelantado
Establecer un sistema de registro automtico de la actividad
Logstico
Negociar
elJefe
proveedor
la que
extensin
deelcrdito
Jefe
Logstico
comercialcon
de cada
vendedor
informe
rendimiento de
la red comercial
y por cada
vendedor.
Comprobar
la viabilidad
de cesin
(factoring) para mejorar el
Mayor a 85%
Mayor a s/.300
< 70 %
< 120
70-85 %
120-300
> 85%
> 300
A1.1
P12.1
20%
Menor a 10%
> 20%
10-20 %
< 10 %
A2.1
A3.1
A1.1
72-95 %
%
72-95
> 95%
95%
>
A5.1
A5.1
< 30
30 %
%
<
30-80 %
%
30-80
> 80%
80%
>
A6.1
A6.1
Jefe administrativo
Jefe de Ventas
70%
s/.120
Mejorar
Mejorar el
el sistema
sistema de
de control
control de
de inventarios
inventarios
Jefe Logstico
Jefe Logstico
P7.1
P10.1
120-300
P9.1
Jefe
Jefe de
de Ventas
Ventas
Jefe de Ventas
Jefe administrativo
Reducir
Reducir el
el Periodo
Periodo de
de cobro
cobro e
e incluir
incluir pagos
pagos por
por adelantado
adelantado
Jefe
administrativo
Jefe
administrativo
Establecer un
sistema
de evaluacin por competencias
Establecer
un
plan
de
de
Negociar
con
proveedor
la
de
Establecer
unel
plan
de seguimiento
seguimiento
de inventarios
inventarios
de lento
lento
Negociar
con
el
proveedor
la extensin
extensin
de crdito
crdito de
Mejorar el programa de capacitacin y entrenamiento del
60%
20%
Mayor a
Menor
a 80%
10%
<
%
> 60
20%
60-80 %
%
10-20
> 10
80%
<
%
A4.1
A2.1
movimiento
y
72%
Mayor a 100%
< 72 % 72-95
> 95%
movimiento
y obsolescencia
obsolescencia
A5.1
7,500%
s/.7500Mayor
a s/.10,000
< 7,500
> 10,000
A3.1
Comprobar
la
de
(factoring)
para
Comprobar
la viabilidad
viabilidad
de cesin
cesin
(factoring)
para
10,000
personalel
Disear
un sistema de estructura de puestos
mejorar
mejorar
el
Reducir
el
de
cobro
eadministrativos.
incluir
pagos por
flujo
de
y
gastos
Reducir
ela Periodo
Periodo
cobro
incluir
por adelantado
adelantado
flujo
de caja
caja
y reducir
reducir
30%
Mayor
80%
< 30de
% gastos
30-80 %eadministrativos.
> 80% pagosA6.1
Jefe
60%
Mayor a 80%
< 60 % 60-80 % > 80%
Jefe administrativo
administrativo
A4.1
Negociar
con
el
proveedor
la
de
Establecer
un
sistema
de
automtico
de
Negociar
con
proveedor
la extensin
extensin
de crdito
crdito
Establecer
unel
sistema
de registro
registro
automtico
de la
la actividad
actividad
Mejorar el programa de capacitacin y entrenamiento del
72%
Mayor a 100%
< 72vendedor
% 72-95 %que
> 95%
comercial
de
cada
informe
el
rendimiento
de
Jefe
personal
comercial
de
cada
vendedor
que
informe
elA5.1
rendimiento
deel
Jefe de
de Ventas
Ventas
Comprobar
la
viabilidad
de
cesin
(factoring)
para
mejorar
Comprobar
la viabilidad
de cesin (factoring) para mejorar el
la
comercial
y
cada
la red
red
comercial
y por
por gastos
cada vendedor.
vendedor.
flujo
de
y
administrativos.
flujo Mayor
de caja
caja
y reducir
reducir
30%
a 80%
< 30 % gastos
30-80 % administrativos.
> 80%
A6.1
Establecer
un
de
registro
automtico
Realizar
estudio
de
Establecer
un sistema
sistema
de laboral
registrosemestralmente
automtico de
de la
la actividad
actividad
Realizar
estudio
de clima
clima
laboral
semestralmente
comercial
Jefe
comercial de
de cada
cada vendedor
vendedor que
que informe
informe el
el rendimiento
rendimiento de
de
Jefe de
de Ventas
Ventas
la
red
y
vendedor.
la
red comercial
comercial
y por
por cada
cada
vendedor.por
Establecer
un
de
Establecer
un sistema
sistema
de evaluacin
evaluacin
por competencias
competencias
Jefe
Jefe administrativo
administrativo
Jefe
Jefe administrativo
administrativo
< 72
72 %
%
<
Mayor a
a 80%
80%
Mayor
Jefe Logstico
Jefe Logstico
Mejorar
Mejorar el
el programa
programa de
de capacitacin
capacitacin y
y entrenamiento
entrenamiento del
del
personal
personal
Mayor a
a 100%
100%
Mayor
30%
30%
Jefe de Ventas
Jefe Logstico
Jefe Logstico
Jefe de Ventas
de
de nuestros
nuestros clientes
clientes
Mejorar el sistema de control de inventarios
Establecer
Establecer un
un programa
programa de
de regalos
regalos por
por la
la primer
primer compra
compra en
en
Jefe
Jefe de
de Ventas
Ventas
92%
Igual a 100%
< 92 % 92-96 % > 96%
P4.1
la
empresa
la
empresa
10%
Menor
a
5%
<
10
%
10-5
%
<
5
%
P6.1
Establecer
un
mapa
de
entrega
de
despachos.
Jefe
Establecer un mapa de entrega de despachos.
Jefe Logstico
Logstico
Jefe
Jefe administrativo
administrativo
72%
72%
Jefe de Ventas
Jefede
Logstico
Jefe
Ventas
85%
Igual descuentos
a 100%
< 85 %
85-95 % > 95% segn P3.1
Contratar proveedores certificados
Ofrecer
y
las
Ofrecer
y promociones
promociones
las necesidades
necesidades
98%
Igual descuentos
a 100%
< 98 %
98-99 % > 99% segn P5.1
Jefe de Ventas
Mejorar
el
programa
de
capacitacin
y
Mejorar
deestructura
capacitacin
y entrenamiento
entrenamiento del
del
Disear
un
sistema
de
Disear el
unprograma
sistema de
de
estructura
de puestos
puestos
personal
personal
A6.1
A6.1
A4.1
A4.1
Jefe de
de Ventas
Ventas
Jefe
80%
Mayor
90%
<80
80-90
%
Creacin
un buzn
sugerencias
92%
Igual a ade
100%
<
92 %
% de
92-96
% >
> 90%
96%
A3.1
A3.1
A5.1
A5.1
> 80%
>
> 80%
80%
Jefe
administrativo
Jefe
de Ventas
Realizar
a la cartera mes a mes implementado
Mejorar elseguimiento
servicio al cliente
3:45
2:00
llamadas
a10%
usuarios
adeudan.
Menor
a 2:00
hrs. >
< 10%
2:00
7%
Mayor
< 3:45
7 %que
7-10
%
>
hrs.
3:45
Establecer
Establecer un
un sistema
sistema de
de evaluacin
evaluacin por
por competencias
competencias
30-80 %
%
30-80
60-80
60-80
%
Jefe administrativo
Jefe de Ventas
administrativo
la empresa
Establecer precios competitivos
dede
Ventas
Creacin
deJefe
unJefe
buzn
sugerencias para conocer las
Elaborar un plan de cancelacin o renovar condiciones con
necesidades del cliente
clientes
no convienen
40%
Mayorque
a 80%
< 40 % 40-80 % > 80%
C3.1
Ofrecer descuentos y promociones segn las necesidades
3%
Mayor 9%
<3%
3-9 %
> 9%
C5.1
Realizar
estudio
de
laboral
Disear
sistema
de
de
Realizar un
estudio
de clima
clima
laboral semestralmente
semestralmente
Disear
un
sistema
de estructura
estructura
de puestos
puestos
< 60
30 %
<
< 30
60 %
%
FECHA
A2.1
A2.1
A4.1
A4.1
Mayor a 80%
80%
Mayor
Mayor a
a 80%
Gerencia General
Responsable
Jefe de cda rea
Gerencia General
Jefededecda
Ventas
Jefe
rea
Elaborar unprecios
plan decompetitivos
cancelacin o renovar condiciones con
Establecer
clientes que no convienen
A1.1
A3.1
A1.1
A3.1
30%
30%
60%
60%
FECHA
FECHA
FECHA
Reducir
costos
y gastos
Establecer
precios
competitivos
C1.1
F6.1
C3.1
C1.1
Responsable
Jefe
Jefe administrativo
administrativo
93
Jefe administrativo
Jefe administrativo
Jefe administrativo
F1
1.51%
1.50%
1.50%
1.49%
1.48%
1.47%
1.47%
1.46%
1.46%
1.45%
1.45%
1.44%
1.43%
1.42%
1
2.30%
2.30%
F2
2.35%
2.30%
2.25%
2.20%
2.18%
2.20%
2.15%
2.10%
1
F3
9.80%
9.60%
9.40%
9.20%
9.00%
8.80%
8.60%
9.71%
9.40%
9.30%
9.08%
F4
3.00%
2.52%
2.50%
2.01%
2.00%
1.50%
1.19%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
1
F5
103.00%
102.00%
102.00%
101.01%
101.00%
100.01%
100.00%
99.00%
98.01%
98.00%
97.00%
96.00%
1
2015
1.47%
2016*
F1
2013
1.45%
F2
F3
2.18%
9.71%
2.20%
9.08%
2.30%
9.40%
2.30%
9.30%
F4
F5
2.52%
98.01%
2.01%
100.01%
1.19%
101.01%
1.50%
102.00%
1.50%
95
CLIENTES
Determinamos cuales son los principales indicadores clave en cada objetivo dentro de la
perspectiva de los clientes.
1.
a.
-
% de Clientes Satisfechos
55%
70%
40%
58%
60%
80%
La proyeccin del ao 2016 es tener el 80% de nuestros clientes satisfechos debido a que
el competidor principal GW YICHANG se realiz una encuesta del nivel de satisfaccin y
debido a que es nuestro principal competidor nos basamos en dar un nivel de servicio del
80%.
b. Incrementar nuevos clientes
- Indicador clave: Nmero de clientes nuevos respecto a los clientes facturados.
- Histrico:
% de Clientes Nuevos
Clientes Nuevos
10%
8%
6%
4%
2%
0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ao
2011
2012
2013
2014
2015
2016
% de Clientes Nuevos
4%
5%
5%
8%
7%
10%
Nos basamos en la estrategia que utiliza GW YICHANG de brindar por la primera compra
en la empresa un regalo adicional de recursos.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
96
c. Desarrollar Fidelidad
- Indicador clave: Nmero de clientes que facturan en ms de s/. 5000 respecto a
nuestros clientes totales.
- Histrico:
Ao
2011
2012
2013
2014
2015
2016
% esperado de Compras
4%
9%
3%
4%
3%
>9%
PROCESOS INTERNOS
Determinamos cuales son los principales indicadores clave en cada objetivo dentro de los procesos
(uno por cada objetivo):
260
245
240
250
233
220
225
200
2011
2012
2013
2014
2015
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
Tiempo Prom. de
Entrega (Min)
260
245
250
233
225
120
*La proyeccin del ao 2016 es de 120 minutos o menos en el promedio de entrega debido a que
el competidor principal GW YICHANG tiene promedio de entrega de 120 min.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)
97
% DE PROVEEDORES
CERTIFICADOS
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
% DE PROVEEDORES CERTIFICADOS
90
70
61
76
68
81
85
2014
2015
50
2011
2012
2013
% de Proveedores
Certificados
61
68
76
81
85
95
Incremento
(%)
11,48%
11,76%
6,58%
4,94%
11,76%
*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta un 95% de proveedores certificados, esto se hall al
calcular el incremento mximo en un historial de 5 aos, siendo este valor del incremento
porcentual que se debera tener al finalizar el 2016.
% PRODUCTOS DEFECTUOSOS
% PRODUCTOS DEFECTUOSOS
18
17
15.5
13.2
13
11.7
10
8
2011
2012
2013
2014
2015
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
% Prod.
Defectuosos
17
15,5
13,2
11,7
10
5
*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta un 5% de productos defectuosos o menos, debido a
que segn el personal de calidad de la empresa FIOXI ha determinado que 5% o menos debe ser la
meta al final del 2016 por estndares de calidad.
98
PERIODO PROM. DE
COBRANZA (DAS)
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
140
140.1
124.5
90
105.6
65
Periodo Prom. de
Cobranza (Das)
160
140,1
124,5
105,6
65
40
Decrecimiento
(%)
12,44%
11,13%
15,18%
38,45%
38,46%
40
2011
2012
2013
2014
2015
*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta unos 40 das de promedio de cobranza, esto se hall
calculando la disminucin mxima de los promedios entre periodos en un historial de 5 aos, donde
se opt que al final del 2016 el promedio de das de cobranza debera reducirse en un 38,46%.
146
174
195
217
2012
2013
2014
250
100
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
Vta. Prom. x
Cliente (S/.)
146
174
195
217
250
450
0
2011
2015
*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta 450 soles o ms de venta promedio de clientes al
mes, esto se hall debido a que el competidor principal GW YICHANG tiene un promedio de ventas
por mes de 450 soles segn sus ventas en el 2015.
99
0.002%
0.081%
4.160%
0.248%
0.766%
4.648%
0.203%
0.294%
0.356%
0.524%
0.610%
0.731%
Mes 0
Mes 1
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
-40,000
-40,000
-40,000
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Mes 2
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Mes 3
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Mes 4
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Mes 5
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
50,021
25,001
25,020
76,294
26,040
25,062
25,191
126,506
26,162
25,051
25,073
25,089
25,131
50,335
25,152
25,183
303,156
S/.
S/.
S/.
S/.
- S/.
S/. -10,000 S/. -10,000 S/. -10,000 S/. -10,000 S/.
S/. -5,000 S/. -5,000 S/. -5,000 S/. -5,000 S/.
S/. -3,125 S/. -3,125 S/. -3,125 S/. -3,125 S/.
S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/.
S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. 303,156
Mes 6
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
50,021
25,001
25,020
76,294
26,040
25,062
25,191
126,506
26,162
25,051
25,073
25,089
25,131
50,335
25,152
25,183
303,156
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/. 303,156
TEA (Scotiabank)
TEM
TIR
VAN
B/C
25.00%
1.88%
48.76%
S/.
438,170
5.01
9.6. CONCLUSIONES
A travs de BSC, la empresa podr evaluar y controlar todos los procesos de negocio
que agregan valor al cliente y a travs de las acciones correctivas que entrega esta
herramienta se tendr un sistema de mejora continua dentro de la organizacin.
El BSC es una herramienta idnea para la empresa debido a coyuntura del sector y
a los requerimientos de expansin de los accionistas.
El aporte de ingeniera es muy rentable dado que su beneficio es 5 veces el costo,
por lo que la implementacin es oportuna por la coyuntura del sector.
La implementacin del BSC mejorar la salud econmica y financiera de la empresa
logrando ser ms rentable y su liquidez, el cual es su principal problema en dicho
sector.
9.7. RECOMENDACIONES
El aporte de ingeniera requiere de una capacitacin, involucramiento y compromiso
de toda la organizacin a todo nivel tanto horizontal como vertical.
El aporte de ingeniera requiere de inmediata implementacin, y que deber ser
liderada por un profesional con experiencia.
Implementar un software integrado para las diversas reas, lo cual permitir que el
BSC tenga mayor xito en su implementacin.
Se le recomienda a la empresa, certificarse a travs de la ISO 9001 de modo que
pueda competir ante su competidor.