TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE LZARO CRDENAS

ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD

UNIDAD I:
CONCEPTOS BSICOS Y
FILOSOFAS DE CALIDAD

FILOSOFIAS OCCIDENTALES Y
ORIENTALES

Integrantes:
o Castaeda Garca Vanesa
o Contreras Chvez Abril Dayana

Cd. Y Pto. De Lzaro Crdenas, Mich. 02/Septiembre/2016

INDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 2
OBJETIVO ......................................................................................................................................... 3
FILOSOFAS OCCIDENTALES ..................................................................................................... 4
WILLIAM EDWARDS DEMING .................................................................................................. 4
JOSEPH MOSES JURAN ........................................................................................................... 5
PHILLIP B. CROSBY ................................................................................................................... 6
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................. 7
FILOSOFAS ORIENTALES ........................................................................................................... 8
GENICHI TAGUCHI .................................................................................................................... 8
SHIGEO SHINGO ........................................................................................................................ 9
KAORU ISHIKAWA .................................................................................................................... 11
TAIICHI OHNO ........................................................................................................................... 12
DIFERENCIAS ENTRE LA FILOSOFIA ORIENTAL Y LA FILOSOFIA OCCIDENTAL DE
CALIDAD ......................................................................................................................................... 14
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 16
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 17

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se hablara de las principales filosofas occidentales y
orientales, as como tambin de algunos filsofos que han sido parte del
mejoramiento de la calidad, ya que est es una parte fundamental para toda
empresa, porque al no contar con ella no tendra buenos resultados y por ende la
empresa decaera.

OBJETIVO
Conocer las filosofas occidentales y orientales para aplicarlas tanto en nuestra
vida laboral como en nuestra vida cotidiana.

FILOSOFAS OCCIDENTALES
WILLIAM EDWARDS DEMING
Estadstico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Las ideas de Deming se recogen en los
Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia,
en los cuales afirma que todo proceso es variable y
cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor
ser la calidad del producto resultante.
Los 14 puntos de Deming

(1900-1993)

Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y

transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera
vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de

rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside

en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

JOSEPH MOSES JURAN

Fue un consultor de gestin del siglo XX que es
principalmente recordado como un evangelista de la
calidad y la gestin de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.
En 1924, con una licenciatura en ingeniera elctrica de
la Universidad de Minnesota, Juran se uni a la
Western Electric en Hawthorne Works. Su primer
trabajo fue en la solucin de problemas del
Departamento

(1904-2008)

Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la
aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los
pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas
no deben ser totalmente ignoradas.
Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se
compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la
mejora de la calidad.
La planificacin de calidad es la actividad para desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboracin de los

productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de
calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.
2. Establezca metas para la mejora.
3. Crear planes para alcanzar los objetivos.
4. Proporcionar capacitacin.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6. Informe sobre el progreso.
7. Dar un reconocimiento para el xito.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar la cuenta.
10. Mantener el impulso.
PHILLIP B. CROSBY
Philip Bayard "Phil" Crosby, fue un empresario
norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial
y a las prcticas de la gestin de la calidad.
Cuatro pilares que debe incluir un programa de
calidad.

Plena participacin de la direccin

Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento

Cinco principios de la direccin por calidad

(19262001)

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto;

no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad
o falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos

14 Pasos hacia el "cero defectos"

1. Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse
en una poltica de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante

los
representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar
las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo
bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin
enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
12. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan
las metas establecidas.
13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin.
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Fue un empresario estadounidense y experto en control de
calidad. Cre el concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como Administracin de Calidad Total. En 1944 era el
principal experto en calidad de General Electric en
Schenectady, Nueva York.
Feigenbaum recibi su ttulo universitario en Union College, su
mster de Ingeniero y doctorado en Economa en
Massachusetts
Institute
of
Technology
(MIT).
(1922-2014)
Despus de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedic a escribir su obra ms
importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que defini el
concepto de Calidad como responsabilidad de toda la organizacin.

Plante lo que podramos considerar como los 10 mandamientos de la calidad,

que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunci.
Son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.

La calidad es lo que el cliente define como tal.
La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.
La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.
La calidad es una forma de gestionar la empresa.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
La calidad es la va ms eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la
productividad.
10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los
clientes y los proveedores.
Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:

Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

Establecer estndares de calidad.
Actuar cuando los estndares no se cumplen.
Mejorar los estndares de calidad.

FILOSOFAS ORIENTALES
GENICHI TAGUCHI
Naci en Japn el 1 de enero de 1924, gradundose
en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu en la
carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.
Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi
desarroll una metodologa para la aplicacin de
estadsticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. El mtodo Taguchi ha sido objeto de
controversia entre algunos estadsticos occidentales
convencionales. Otros han aceptado muchos de los
conceptos introducidos por l como propuestas vlidas
para el conjunto del conocimiento del sector.

(1924-2012)

La filosofa de la calidad de Taguchi.

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y
la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la
industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de
performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance
del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin
de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo.
Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran
desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.

SHIGEO SHINGO
Fue un ingeniero industrial japons que se distingui por
ser uno de los lderes en prcticas de manufactura en el
Sistema de control Produccin de Toyota. Se le acredita
haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad,
que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke, un
sistema de inspeccin en la fuente.

(1909-1990)

SMED

En gestin de la produccin, SMED (acrnimo de Single-Minute Exchange of Die)

es un mtodo de reduccin de los desperdicios en un sistema productivo que se

basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dgito de

minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase
single minute.
El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo
Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas
por las prensas de moldeado de carroceras. Posteriormente desarrollo el sistema
y lo aplic al sistema de Produccin de Toyota, el cual se convirti en el mtodo
ms efectivo para la produccin JIT.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en
ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de
produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Ajustes internos y externos.

Separacin de los ajustes internos y externos.
Transformacin de ajustes internos en externos.
Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste.

Poka-Yoke
Un Poka-Yoke (a prueba de errores) es una tcnica de calidad que se aplica con
el fin de evitar errores en la operacin de un sistema.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos
(baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los
usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en
la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce
como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan pokayokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una
tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores
estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan

10

por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u
objetivos a lograr con el poka-yoke:

Imposibilitar de algn modo el error humano.

Resalta el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a

controlar y en funcin del cual se suelen clasificar.
Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Shigeo Shingo dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a
las buenas relaciones ente personal y la direccin, basadas en el empleo de por
vida.

KAORU ISHIKAWA
Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en
la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente
reconocido en su pas por sus contribuciones al desarrollo
despus de la posguerra.

(1915-1989)

Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la

empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados
con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes,
entre otros.
Los Crculos de Calidad
Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen
para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la
empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la
calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los
empleados.

11

Las siete herramientas bsicas de la calidad

1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y
clasificar la informacin.
2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un
variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un
proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas
con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo
es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de
relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.
5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo
de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una
representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de
Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o
problema y las ordena por categoras.
TAIICHI OHNO
Fue un ingeniero industrial japons. Es conocido por disear el sistema de
produccin Toyota, Just In Time (JIT), dentro del sistema de produccin del
fabricante de automviles.
El mtodo justo a tiempo "'JAT"'(traduccin del ingls Just in Time) es un sistema
de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan.

12

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de

gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un perodo de ms de 15 aos.
Metodologa de las 5 S
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos
de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes rurales, con
el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de
la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su
trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra
S:
12345-

Seiri (Clasificar)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Disciplina)

Kanban.
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en
katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa
"tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico
la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en
cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como
entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms
sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin
de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo
las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.

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DIFERENCIAS ENTRE LA FILOSOFIA ORIENTAL Y LA

FILOSOFIA OCCIDENTAL DE CALIDAD
La filosofa estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y
ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores
resultados a largo plazo, trabajando con la filosofa japonesa de calidad y
productividad enfocada a la cultura Kaizen.
Cuando se adopta la filosofa estadounidense, la direccin tiende a ser
unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los
puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de
manera inversa cuando se implementa la filosofa japonesa, en la cual la gente se
compromete a la mejora y la bsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo
siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofa.
Con este planteamiento podramos concluir que es necesario que los equipos
directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se
presenta en su organizacin y diseando programas de calidad a mediano y largo
plazo ms adaptados a la forma de ser de toda su gente.
Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y
estadounidenses es posible comparar sus diferencias y semejanzas. Estas ltimas
en un principio gracias a la influencia de Deming y Juran.
Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las
compaas, debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos tambin
destacar la importancia que dan los autores al uso de la estadstica en el control,
prevencin y mejoramiento de la calidad, como tambin a la bsqueda de un
mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en crear sus
mtodos o fases recomendadas para la implantacin de sistemas de calidad.
Como diferencia principal en el enfoque americano y japons, es que el japons
da ms nfasis en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar
sus ideas y puntos de vista para mejorar la calidad del producto. Cosa que la
perspectiva americana, aunque busca el involucramiento del personal en el tema
de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar sugerencias de los
mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantacin
del mismo est en los directivos.
Tambin como diferencia importante es que los autores japoneses crean
metodologas cuya ejecucin no solo implica a el ejercicio en la compaa sino que
pueden ser percibidas como formas de vida en la bsqueda de dar lo mejor de s,

14

siendo un factor que favorece a la cultura no solo empresarial sino social de

Japn, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un fin en comn que sera
el hacer las cosas de la mejor manera posible.
En el mbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el
japons William Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el
fin de obtener una metodologa que tomara lo mejor de cada uno de los enfoques.
Dicho autor creo lo que llamo la teora Z la cual es la sinergia resultante de ambos
enfoques. Ouchi determino que las empresas deben buscar dar puestos de
empleo a largo plazo, donde se den promociones lentas con el fin de que las
personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean
ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formacin de la cultura
empresarial, tambin sugiere que la toma de decisiones debe ser un consenso,
como tambin que se debe prestar atencin a dar responsabilidad individual y
debe de tenerse una percepcin de los individuos como parte integral de la
empresa.

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CONCLUSIN
Las filosofas occidentales y orientales se encuentran enfocadas haca la calidad,
para que las empresas sean ms eficientes al momento de brindar un producto o
servicio. Dichas filosofas tambin sirven para impulsar la motivacin de los
empleados.
Al implementar alguna de las filosofas dentro una empresa las actividades se
realizaran con ms facilidad, ya que al llevar un buen control y uso de estas, es
ms fcil identificar los errores que se estn cometiendo, de esta forma es menos
probable que se presenten problemas de produccin.
Es por ello que hoy en da la mayora de las empresas aplica lo que es la mejora
continua, esto es darle seguimiento a lo que ya se ha corregido para que nos e
vuelvan a presentar los mismos errores.

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REFERENCIAS
Alonso, A. P. (05 de 04 de 2007). Monografas. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos45/shigeo-shingo/shigeo-shingo.shtml
Galdmez, K. (09 de 09 de 2012). Blogspot. Obtenido de
http://maestrosdelacalidadgp101911.blogspot.mx/
Lpez, C. (11 de 06 de 2001). Gestiopolis. Obtenido de
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Mndez, J. C. (10 de 05 de 2013). Gestiopolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-juranishikawa-y-crosby/
Otero, J. (15 de 02 de 1998). Calidad. Obtenido de
http://www.calidad.com.mx/articulos/19.htm

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