UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS

EMPRESARIALES
CONTABILIDAD Y AUDITORA

TRABAJO EXTRACLASE GRUPAL

SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL

INTEGRANTES:
BATIOJA JOSEPH ESTIBEN
MASACHE MARA JOS
MUOZ KEILY JANINA
PEA STEFANY SOLANGE
VILLEGAS ALEXANDRA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN

PROFESORA: ING. COM. YOLANDA LANEZ LVAREZ

CURSO: 1ER. NIVEL DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA B VESPERTINO

MACHALA- EL ORO- ECUADOR

2016

SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL

Segn (Gareth & Jeniffer, 2006) control es el proceso por el cual los administradores
vigilan y regulan la eficiencia y eficacia con que una organizacin y sus miembros
desempean las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.

Para (Anzola, 2002)" la funcin de control consiste en la medicin y correccin del

rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen
los objetivos y los planes ideados para su logro."

Segn (Draf, 2004)En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
admitidos....Tiene la finalidad de sealar los errores, a fin de repararlos y evitar su
repeticin.

Por lo tanto, el control es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeacin, es la

fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a
fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.

Segn (Chiavenato, 1998) "el control es un proceso cclico compuesto por cuatro fases:

1. Establecimiento de estndares o criterios

Los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios representan las normas
que guan las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer lo
que deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deber asegurar o mantener. Los
estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos,
o por medio de ndices.

2. Observacin del desempeo

Para controlar un desempeo se debe, por lo menos, conocer algo respecto de l. El
proceso de control acta con el fin de ajustar las operaciones a determinados estndares
previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin
precisa sobre aquello que se est controlando.

3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido

Toda actividad sufre algn tipo de variacin, error o desviacin. Es importante
determinar los lmites dentro de los cuales esa variacin podr aceptarse como normal o
deseable. No toda variacin exige correcciones, slo aquellas que sobrepasan los lmites
de lo normal

4. Accin correctiva
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares
establecidos, para que se alcancen los objetivos de la mejor manera. As, las
variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se
normalicen. La accin correctiva busca lograr que lo que se realice, se haga
exactamente de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

IMPORTANCIA DEL CONTROL EN UNA EMPRESA

U ORGANIZACIN

Segn (Sinisterra & Polanco, 2007) Una de las razones ms evidentes de la

importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:

1. Crear mejor calidad

2. Enfrentar el cambio
3. Producir ciclos ms rpidos
4. Agregar valor
5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

PROCESO DEL CONTROL

El proceso de control, ya sea en la etapa de insumos, conversin o produccin, se puede

desglosar en cuatro pasos: el establecimiento de estndares de desempeo y luego la
medicin, comparacin y evaluacin del desempeo.

PASO 1
ESTABLECER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO, METAS U
OBJETIVOS CON LOS QUE SE COMPARAR EL DESEMPEO

En el paso 1 del proceso de control, los administradores deciden las normas de

desempeo, metas u objetivos que usarn en el futuro para evaluar el desempeo de
toda la organizacin o parte de ella. Los estndares de desempeo que eligen los
administradores miden la eficiencia, calidad, capacidad de respuesta a los consumidores
y la innovacin, por lo que los administradores tienen la responsabilidad de elegir las
normas que les permitan evaluar mejor qu tan bien se desempea la parte de la
organizacin que dirigen. (Gareth & Jeniffer, 2006).

PASO 2
MEDICIN DEL DESEMPEO REAL
Una vez que los administradores han elegido qu
normas o metas habrn de usar para evaluar el
desempeo, el siguiente paso para el proceso de control
es medir el desempeo real. En la prctica, los
administradores pueden medir o evaluar dos cosas: los
resultados reales que resultan de la conducta de sus
miembros y las conductas en s misma.

Sin embargo, por lo general, es ms difcil medir los resultados que las conductas,
porque los primeros son ms tangibles y objetivos. Por lo tanto, la primera clase de
medidas del desempeo que los administradores tienden a usar son las que miden los
resultados. (Gareth & Jeniffer, 2006).

PASO 3
COMPARACIN DEL DESEMPEO REAL CON LAS NORMAS
DE DESEMPEO
Durante el paso 3 los administradores evalan si el desempeo se desva y en qu
medida de las normas de desempeo elegidas en el paso1. Si el desempeo es mejor a lo
esperado, los administradores podran entender que establecieron normas de desempeo
demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente perodo, con el fin de estimular a
sus subordinados a superarse. Sin embargo, si el desempeo es demasiado bajo y no se
cumplieron las normas o si las normas fueron demasiado altas y los empleados no
pudieron cumplirlas, los administradores deben decidir si toman acciones correctivas.
(Gareth & Jeniffer, 2006).

PASO 4
EVALUACIN DEL RESULTADO E INICIO DE ACCIONES
CORRECTIVAS
El paso final en el proceso de control es evaluar los resultados y realizar cambios segn
sea apropiado. Ya sea que se hayan cumplido con las normas de desempeo o no, los
administradores pueden aprender mucho durante este paso. Si deciden que el nivel de
desempeo es inaceptable, deben tratar de cambiar la forma en que se realizan las
actividades de trabajo para resolver el problema

REQUISITOS PARA UN BUEN CONTROL

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y caractersticas:

SIMPLICIDAD: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con l.

ADAPTABILIDAD: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de

adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

EFICACIA y EFICIENCIA: Las seales debern generarse en el momento

oportuno, lo ms rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el
momento idneo para que generen los efectos esperados.

CONTINUIDAD: El control debe efectuarse con regularidad.

ACEPTACIN: El control debe ser aceptado por todos.

ENFOQUES SOBRE PUNTOS ESTRATGICOS: Deben controlarse reas

donde las desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando
se aplican selectivamente en puntos crticos.

Si se poseen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

CMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE

CONTROL?

Segn (Amat, 2000) Define que el problema del Control radica en el diseo de los
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el
requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de
Gestin y Operativo.

Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es

a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno,
comercializacin,

mercados,

recursos

productivos,

tecnologa,

recursos

financieros, etc.

Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin

presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa,
as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir,

que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se
realicen correctamente.

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

El control implica verificar que los

resultados estn de acuerdo con lo
planeado,

para

lo

cual

se

requiere

establecer indicadores o unidades de

medicin de resultados.

Un estndar o indicador puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
patrn para efectuar el control.
Much Galindo

Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeo
real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer el
control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo que se realiza; sin
embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el
hecho de que tiene mucho ms cosas que hacer que observar personalmente el
desempeo todo el da.
Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice

Ya que los planes son las varas de medir contra las cuales los gerentes disean los
controles, lgicamente, el primer paso del proceso de control sera establecer planes. Sin
embargo, dado que los planes varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estndares especiales.

Los estndares simplemente son criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados
de todo un programa de planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para
que los administradores reciban seales de cmo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecucin de los planes. Hay muchos tipos de estndares.

PUNTOS CRTICOS DE CONTROL

El administrador debe establecer puntos de atencin especial y luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la operacin procede como se ha planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de ser factores
limitantes en la operacin, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los
planes estn funcionando. Con tales estndares, los administradores pueden manejar un
mayor grupo de subordinados y as incrementar su mbito de administracin, con los
resultantes ahorros en costos y la mejora de la comunicacin.

El principio de control de puntos crticos, uno de los principios de control ms

importantes establece que el control efectivo lleva la atencin a aquellos factores
crticos para evaluar el desempeo en relacin con los planes. Otra forma de controlar
es comparar el desempeo de la compaa con el de otras empresas a partir de los
puntos de referencia o benchmarking.

ESTNDARES DE PUNTOS CRTICOS (Gmez, 2010)

Cada objetivo, cada meta, cada poltica, procedimiento pueden convertirse en un
estndar contra el cual podra medirse el desempeo real o esperado. Sin embargo en la
prctica, los estndares tienden a ser de los siguientes tipos:
1) fsicos,
2) de costos,
3) de capital,
4) de ingresos,
5) de programas.
6) intangibles,
7) metas como estndares y
8) planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico.

Estndares fsicos
Los estndares fsicos son medidas no monetarias y no comunes al nivel operativo, en
los que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por unidad de
produccin, libras de combustible por caballo de fuerza por hora tambin pueden
reflejar calidad, como dureza de cojinetes, cercana de tolerancias.

Estndares de costos
Los estndares de costos son medidas monetarias y como los estndares fsicos, son
comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a aspectos especficos de las
operaciones. Algunos ejemplos comunes de los estndares de costos son las medidas de
amplio uso como costos directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de
obra por unidad, o por hora.

Estndares de Capital
Hay una variedad de estndares de capital, los cuales surgen de la aplicacin de medidas
monetarias a artculos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms
que con los costos de operacin y por tanto, estn relacionados primordialmente con el
balance general, ms que con el estado de ingresos. Quizs el estndar de ms amplio
uso para una nueva inversin.

Estndares de Ingresos
Los estndares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden
incluir estndares como ingresos por pasajero de autobs-milla, ventas promedio por
cliente y ventas per cpita en un rea de mercado determinada.

Estndares de Programa
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestos variable, un
programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos, o un programa
para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque puede ser necesario aplicar cierto
juicio subjetivo al evaluar el desempeo de un programa, tiempos y otros factores se
pueden utilizar como estndares de objetivos.

Estndares Intangibles
Ms difciles de establecer son los estndares no expresados en medidas fsicas o
monetarias. Qu estndares puede utilizar un administrador para determinar la
competencia del agente de compras divisional o del director de personal? Qu
podemos utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos a
corto y largo plazo? O si el programa de relaciones pblicas es exitoso?

Metas como Estndares

Con

la

tendencia

actual

por

empresas

mejor

administradas para establecer toda una red de metas

cualitativas o cuantitativas verificables a cada nivel de
la administracin, el uso de estndares intangibles, si
bien contina siendo importante, est disminuyendo.
En operaciones de programas complejos, as como en
el desempeo de los administradores mismos, los
investigadores han encontrado que por medio de la
investigacin es posible definir metas.

SISTEMA DE CONTROL
Son sistemas formales de fijacin de metas, monitoreo, evaluacin y retroalimentacin
cuya informacin seala a los gerentes si la estrategia y estructura de la organizacin
estn funcionando en forma eficiente y eficaz.

Un sistema de control eficaz posee tres caractersticas:

Tienes la flexibilidad suficiente para permitir que los gerentes reaccionen

debidamente a los eventos inesperados.

Aporta informacin precisa y brinda a los gerentes una imagen real

de desempeo organizacional.

Aporta informacin oportuna a los gerentes, porque tomar decisiones con base

en informacin obsoleta es una garanta de fracaso.

Un sistema de control administrativo es un medio para recopilar y utilizar informacin a

fin de ayudar y coordinar las decisiones de planeacin y de control dentro de una
organizacin y de guiar la conducta de sus gerentes y empleados.

Un sistema de control administrativo contiene informacin financiera y no financiera en

cada una de las cuatro perspectivas siguientes:

Perspectiva financiera.- Por ejemplo, precio de las acciones, utilidad neta,

rendimiento de la inversin, flujo de efectivo de las operaciones y costos por
galn de gasolina.

Perspectiva del cliente.- Por ejemplo, satisfaccin del cliente, tiempo invertido
en responder a las preguntas de los clientes respecto a los productos, compras
repetidas de los clientes y participacin en el mercado en segmentos clave.

Perspectivas de proceso interno.- Por ejemplo, entrega de gasolina a tiempo

desde las refineras hasta las gasolineras, calidad de la gasolina, tiempo de
inactividad en la refineras, nmero de das perdidos por accidente y problemas
ambientales, velocidad del servicio en las gasolineras, amabilidad de los
empleados y abastecimiento de las tiendas de conveniencia.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es innegable la importancia

creciente que ha tenido en los ltimos aos la innovacin. Este es el motivo que
lleva a incluir una perspectiva especfica llamada formacin pero que quiere
abarcar la habilidad de una organizacin para mejorar y aprender. Los
objetivos estarn relacionados con clima organizacional, competencias,
absentismo, incentivos, capital intelectual, etc.

En definitiva los sistemas de control administrativo consisten en sistemas de control

formal e informal. El sistema de control administrativo formal de una compaa incluye
reglas implcitas, procedimientos, medidas de desempeo, y planes de incentivos que
guan el comportamiento de sus gerentes y otros empleados. El sistema de control
formal comprende a su vez varios sistemas.

Por ejemplo: el sistema contable administrativo proporciona informacin de costos,

ingresos y utilidad. Los sistemas de recursos humanos ofrecen informacin sobre
reclutamiento, capacitacin, ausentismo y accidentes, y los sistemas de calidad
proporcionan informacin sobre rendimiento, productos defectuosos y entregas tardas a
los clientes.

El sistema de control administrativo informal incluye valores compartidos, la lealtad y

los compromisos mutuos entre los miembros de la compaa, la cultura de la compaa
y las normas no escritas sobre la conducta aceptable para los gerentes y los empleados.

Las nuevas formas de las tcnicas de informacin han revolucionado los sistemas de
control porque facilitan el flujo ascendente y descendente de informacin precisa y
oportuna a toda la jerarqua organizacional, as como a funciones y divisiones. Hoy en
da, empleados de todos los niveles de la organizacin ingresan rutinariamente
informacin al sistema o red de informacin de la compaa, con lo que dan inicio a la
cadena de eventos que afectan la toma de decisiones en otra parte de la organizacin.

Los sistemas de control e informacin se desarrollan para medir el desempeo en cada

etapa del proceso de transformacin de insumos en bienes y servicios terminados.

La etapa de entrada, los administradores usan el control previo para anticipar

problemas antes de que surjan, de manera que estos no se sujeten a especificaciones
estrictas(una forma de meta de desempeo), una organizacin puede controlar la calidad
de los insumos que recibe de sus proveedores, con lo que evita posibles problemas
durante el proceso de conversin. Asimismo, se puede usar la TI para mantenerse en
contacto con los proveedores y verificar su avance.

La etapa de conversin, el control concurrente ofrece a los administradores una

retroalimentacin inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en
productos, de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgido. El
control concurrente ofrece a los administradores sobre la necesidad de reaccionar con
rapidez a cualquiera que sea la fuente del problema, ya sea un lote defectuoso de
insumos, una mquina que no funciona correctamente, o un obrero que faltan las
habilidades que se requieren para realizar bien sus tareas.

La etapa de produccin, los administradores usan el control por retroalimentacin

para recibir informacin acerca de las reacciones de los consumidores, a los bienes y
servicios, de manera que se puedan tomar acciones correctivas, si son necesarias.

PRINCIPIOS DE CONTROL (Mnch, 2010)

Equilibrio: Para cada grado de delegacin conferido debe establecerse el grado del
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se cumpla con la responsabilidad conferida y que la
autoridad se ejerza.

De la oportunidad: El control que no es oportuno carece de validez y no cumple con su

propsito: Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que se aplique antes de
que se efecten errores, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin. Es indispensable que los controles existan en tiempo y forma. Un control,
cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los
objetivos al mnimo.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no
se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De las desviaciones: Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relacin

con los planes deben ser analizadas detalladamente, para detectar las causas que las
originaron a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas.

De la costeabilidad: Un sistema de control debe justificar el costo que representa en

tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo
deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de
nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite
resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades

excepcionales y representativas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de
aplicarlo a funciones estratgicas que requieren el control. Es necesario que en una
empresa se utilice la estadstica como un medio de control por excepcin. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios

De la funcin controladora: El responsable de aplicar el control no debe estar

involucrado con la actividad a controlar. La funcin controladora por ningn motivo
debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este
principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar
si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter
personal.

REAS DEL CONTROL (Gmez, 2010)

Las principales reas de control en la empresa son:

REAS DE PRODUCCIN: Si la empresa es industrial, el rea de produccin

es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios,
el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas
Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que
pueda originar un efecto en el producto.
Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar El nivel ms
econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y
productos terminados
Control de operaciones Productivas: Toda empresa antes de iniciar sus
operaciones debe medir todas las acciones a tomar, para que en un momento del
curso de operaciones pueda detectar las fallas y as corregirlas, para eso del
control

debe

de

tener

un

nivel

estratgico,

tctico

operativo.

A medida que aumenta el tamao de la empresa el control se vuelve ms

complejo y por lo tanto ms difcil de controlarlo, por ello el administrador debe
delegar responsabilidades.
Control de mantenimiento y conservacin: todas las acciones que tienen
como objetivo preservar un producto o restaurarlo a un estado en el cual pueda

llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas acciones incluyen la combinacin

de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes.

Control de desperdicios: Los desechos son cualquier elemento que contribuya

al costo de produccin sin agregar ningn valor. Aprenda a controlar el
desperdicio y aumentar sus ganancias.
Control De Los Costos: Los gerentes de una empresa quieren que se fabriquen
los productos en un menor tiempo y a un menor costo cada da, ya que de esta
manera el producto se har ms competidor frente a su competencia directa en
los mercados.

REA COMERCIAL: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Los pronsticos y presupuestos de las ventas son esenciales
para el establecimiento d este control, ya que permitan fijar normas de
realizacin sin las cules seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir.
Control de propaganda: es indispensable llevar el manejo y control del
marketing que se realice a la empresa y el control de propaganda que se realice a
la misma para que se establezca la credibilidad del producto o servicio que
ofrece la empresa.

REA FINANCIERA: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran
durante El proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero,
al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y
proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas
Control de contable: Ninguna empresa por pequea que sea, puede operar con
xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la
situacin del negocio y delos resultados obtenidos en un determinado periodo.

REA DE RECURSOS HUMANOS: Es el rea que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL (Gmez, 2010)

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en

vez de causas y posibles soluciones.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado

especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo

que se vuelve costoso.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo

que limita una efectiva toma de medidas correctivas

TIPOS DE CONTROL (Gareth & Jeniffer, 2006)

Los sistemas de control e informacin se desarrollan para medir el desempeo en cada

etapa del proceso de transformacin de insumos en bienes y servicios terminados.

 Control Previo: Los administradores usan este control, en la etapa de entrada

para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que stos no se
presenten despus, durante el proceso de conversin (Gareth & Jeniffer, 2006).

Este control permite a los administradores que se anticipen a los problemas antes
de que se presenten; inspeccionar para que las actividades estn bien realizadas.
Ejemplo: Una empresa puede controlar la calidad de los insumos que recibe de
sus proveedores, para evitar problemas. Tambin se puede utilizar la TI donde se
obtiene informacin oportuna, sobre cambios en los ambientes de tarea, que
pueden impactar despus a la organizacin.

Control Concurrente: Se desarrolla cuando se espera de los trabajadores que

vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios, que entregan en cada
etapa del proceso de produccin e informan a los administradores tan pronto
como se descubren los problemas (Gareth & Jeniffer, 2006).

El presente tipo de control surge en la etapa de conversin, donde se manejan los

problemas en el momento que surgen. Ejemplo: Una de las fortalezas del sistema de
produccin de Toyota es que los trabajadores individuales tienen la autoridad de apretar
un botn y detener la lnea de montaje cuando se descubre un problema de calidad,
cuando se han corregido los problemas, el resultado es un producto de buena calidad. O
por medio de la TI alertan a los administradores sobre la necesidad de reaccionar con
rapidez a cualquier problema.

Control de retroalimentacin: Los administradores utilizan este control en la

etapa de produccin, para recibir informacin sobre las reacciones de los
consumidores a los bienes y servicios, para la toma de acciones correctivas, si
son necesarias (Gareth & Jeniffer, 2006).

Se

determina

el

control

por

retroalimentacin que consiste en el

manejo de problemas despus de que se
han originado. Ejemplo: Los trabajadores
de una organizacin vigilan la cantidad
de devoluciones de bienes de los clientes,
alertan a los administradores sobre la
existencia de productos defectuosos, as
mismo pueden medir los incrementos o
reducciones en las ventas, por lo que los trabajadores alertan a los administradores sobre
los cambios de los gustos de los consumidores, de modo que puedan reducir la
manufactura de algunos productos.

CONCLUSIN

En el proceso administrativo dentro de

una empresa, si no se llevan los pasos
como son la planeacin, organizacin,
direccin y control no funcionara
adecuadamente,
fundamental

tambin
tener

una

es
buena

comunicacin dentro de la empresa ya

que si se siguen todos los pasos
correctamente nos ayudar a la toma
de decisiones. Por lo tanto, el control es fundamental porque permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Bibliografa
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Administracin.
Obtenido
https://orgysis2.wordpress.com/2013/01/31/tipos-de-control-terry-1999-libroprincipios-de-la-administracion/

de

RBRICA TRABAJOS GRUPALES 20 PUNTOS

Val.

ALTO

MEDIO

BAJO

1,50

0,75

b) CONTENIDO.

2.00

1,00

c) FUNDAMENTO, PROFUNDIZACIN.

3.50

1,75

d) BIBLIOGRAFIA DE LIBROS O WEB PERO Q

TENGAN
RECONOCIMIENTO
(NO
SERA
VALIDA WIKIPEDIA, RINCON DEL VAGO, ETC)

1,50

0,75

e) ANEXOS. (EVALUACIONES)

1,50

0,75

TOTAL

20

20

10.00

5,00

INDICADORES.
a) PUNTUALIDAD.Y NORMAS TCNICAS INEN
2402-2010
(PORTADA,
INTERLNEADO, ETC)

MRGENES,

CAL.
FINAL