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idnticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinacin:
para
lograr
ese
mismo
fin
necesitan
complementarse entre s, no importa que sus funciones sean
diversas.
inteligencia
transferir
encierra
conocimientos
capacidades
razonar,
inherentes
contemplar
de
aprender,
caminos
posibles,
vez
que
disponemos
de
conocimiento,
5
podemos
evaluar
facetas
de
informacin,
tecnologa,
procesos
facilidad,
tecnolgicos, para
lo
de
que
asegure
que
el
conocimiento
se
entiende
correctamente
* Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su
conocimiento
7
y aplicaciones
de tecnologa de
utilice
tanto
personas
como
personas
de
forma
complementaria
* La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen
funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gestin.
El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algn grupo
en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo.
Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el
recolectar
categorizar
el
conocimiento,
establecer
una
de
viabilidad,
adquisicin
de
conocimientos,
Anlisis
de
viabilidad,
adquisicin
de
conocimientos
conceptualizacin
* Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de
software
* Supervisa la Implementacin
* Realiza la validacin
* Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios
* Controla el mantenimiento
* Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo
interno, para los clientes y manual de usuarios
* Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas
* La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de
modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del
conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y
accesible
como
sea
posible
luego
observan
qu
tipo
de
desarrollo
de
productos,
aun
hasta
procesos
* La GC nunca termina
La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre
estn cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas,
enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las
compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales,
productos y enfatizan el servicio.
Factores determinantes del xito de una adecuada GC:
Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada
GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los ms
relevantes
* Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de
que la llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus
empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez
mayor de empresas que definen su misin y objetivos en trminos de
conocimiento
* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la
empresa y las tecnologas de informacin como mecanismos acordes
para facilitar la creacin y el intercambio del conocimiento
* Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del
conocimiento
est
ligado
los
aspectos
culturales
de
la
organizacin
Este tipo de organizaciones establecen un clima laboral donde los
procesos permiten a todos los miembros aprender de forma
consciente de su trabajo, tambin lo hace capaz de mover todo el
aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que
pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento
pueda ser transformado constantemente.
11
Presupuesto:
es
necesario
para
implementar
algunas
ideas
12
se
hace
ms
evidente
la
necesidad
de
cambio
en
las
13
Disear
conocimiento
implantar
y
una
entrenamiento
estrategia
que
de
permita
transferencia
contar
con
del
una
organizacin autosuficiente.
5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio
que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los
proyectos.
se
hacen
cosas
diferentes,
siempre
se
chocar
con
estimulador
inspirador
de
comportamientos
adecuadas,
c)
ayudar
los
clientes
asumir
la
16
limitaciones,
sus
motivaciones
necesidades
Conocimientos
tericos
prcticos
sobre
desarrollo
organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado
funciones a nivel gerencial.
17
Competencia
interpersonal:
debe
tener
la
capacidad
de
apertura,
respeto
colaboracin
entre
todos
los
participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar
diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas,
requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de
personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su
funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes.
Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua
colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas
que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe
proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como
seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos
de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de
la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial;
buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus
metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea
posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las
condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan
alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las
personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de
necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
El cambio es una transformacin. El cambio en una organizacin es
como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al
movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud
adecuada, se le conseguir mover.
18
etc.)
de
procesos
(comunicacin,
conflictos,
lograr
con
el
programa
de
cambio,
decidir
en
todas
partes,
como
seala
Durham
(1984):
Las
tendencias
que
pautan
el
desenvolvimiento
del
mundo
economa,
la
conciencia
ambientalista,
la
aceleracin
de
las
22
medida
que
las
organizaciones
desafan
el
cambio,
ser
esencia
de la
gestin
de la
alta
gerencia,
es
visualizar
de
limitaciones
nicas,
que
resulta
complejo
24
suele
ser
el
mejor
antdoto
la
resistencia
organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de
aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el
cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y
peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
25
activa
todas
las
personas
que
conforman
la
organizacin.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de
ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se
encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global
es el mismo.
27
el
cambio
de
cultura
como
proceso
29
continuo
de
de
cambiar.
Las
organizaciones
convencionales
se
de
la
organizacin
interna
propiamente
dicha.
Esta
31
exigirn
caractersticas
personales
fundamentalmente
que
permitan
incrementar
la
productividad
la
efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo;
capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y
dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras
vidas,
conviene
observarlo
atentamente
desde
el
32
compiten
diversas
organizaciones
de
en
los
mercados
extranjeros
internos.
La
33
creciente
desarrollo
tecnolgico,
las
tendencias
replantearse
reconsiderar,
bajo
nuevas
de
la
empresa,
una
organizacin
subsistir
las
organizaciones
que
quieren
ser
competitivas
se
Numerosos
estudios
han
indicado
que
el
clima
de
las
tentaciones
de
negocios
golondrinos
(negocios
opcionales).
El diseo organizacional estratgico debe permitir que los elementos
del organigrama se interrelacionen en funcin a la visin estratgica y
los trabajos en equipo apunten en esa direccin donde la mejora
continua sea flexible y las evaluaciones de los indicadores de gestin
retroalimenten la ruta estratgica con respuesta inmediata al
nacimiento del problema.
36
Sobrevivir en competencia.
Adoptar cambios en la mejor alternativa tecnologa y de
comercio electrnico.
Recursos humanos con autoestima y aporten anticipacin e
innovacin.
Diseos que
generen
liderazgo
la
estrategia,
la
En
este
contexto,
los
Sistema
Estratgicos
son
37
ser
un
sistema
MRP
(Manufacturing
Resoure
Planning)
de eficacia
y eficiencia de la
organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar
un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz
si facilita el logro de los objetivos.
39
2.3
MODELOS
MECNICOS
ORGNICOS
DEL
DISEO
ORGANIZACIONAL.
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de
modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y
Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba
influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una
organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la
estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha
observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta
mejor.
Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina con
todas las piezas perfectamente encajadas, est todo previsto y se
tiene conocimiento de las reacciones necesarias.
No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la
organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en
autoridad y el control de las actividades.
De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las
empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura
orgnica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la
organizacin,
da
importancia
las
relaciones
informales.
Los
Se comparte el poder.
Es una organizacin flexible.
Funciona una red de comunicaciones.
41
generales
influencias
especficas.
Las
primeras
42
Bueno
Campos
agrega
estos
elementos
el
tamao
de
la
variable
segn
los
estudios
realizados
por
los
tericos
aquel
que
se
adaptar
(CHUN,
1999,
p.
6)
dimensiones
organizacionales
corresponden
dos
tipos:
Estructurales y Contextuales.
Dimensiones Estructurales:
Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas
de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y
comparar a las organizaciones.
1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en
la organizacin
45
Dimensiones contextuales:
Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos
en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.
1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el
nmero de empleados.
2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de
produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las
entradas de la organizacin en salidas.
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la
organizacin.
2.6 RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA
LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA.
46
procesos, la
finalidad
con la
que
fueron
creadas
las
48
Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA
Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin (ley del IVA, ley de ISR,
ley del IEPS, ley del IST).
Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico.
Por medio del SAT.
Relacin que existe:
Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de
tener actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y
Administracin fiscales.
DISEO ORGANIZACIONAL.
El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la
estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad.
49
Caractersticas
de
las
Empresas
de
Acuerdo
al
Tamao
Microempresas:
* Su organizacin es de tipo familiar.
* El Dueo es quien proporciona el capital.
* Es dirigida y organizada por el propio dueo.
* Generalmente su administracin es emprica.
* El mercado que domina y abastece es pequeo ya sea local o
cuando mucho regional.
* Su produccin no es muy maquinada.
* Su nmero de trabajadores es muy bajo y muchas veces est
integrado por los propios familiares del dueo.
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que
desarrollan en:
A) INDUSTRIALES:
La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas.
Estas a su vez se clasifican en:
50
cantidades
al
consumidor
final.
Ejemplo:
Ley,
C) SERVICIOS:
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar
en:
51
EL DISEO ORGANIZACIONAL
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, los miembros de
la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su
organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin:
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin, tienen toda una larga tradicin en la historia del
ejercicio de la administracin.
53
de eficacia
y eficiencia de la
organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar
un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los
objetivos.
cultura
la
personalidad
afectan
el
estilo
la
filosofa
de
valores,
creencias
actitudes
que
guan
su
55
Se clasifican en:
organizacin
organizacin
organizacin
mayores)
organizacin
lineal o militar
funcional o de Taylor
lineal y staff (lineal y de estados
staff
Si
se
produce
algn
cambio
en
los
objetivos
de
la
57
que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff
para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control
Ventajas:
Desventajas:
de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.
58
sobre
las
de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional
como del gerente de producto.
59
de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
Ahora
bien,
estos
mismos
cuatro
elementos
pueden
ser
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene,
hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos
cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignacin de recursos, Suelen ser ms costosa en el
mbito directivo econmicamente.
Desventajas:
variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan
en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la
diferentes
superiores
cuantitativa
(Personas)
c)
Calidad
superior
del
trabajo
(Procesos).
Desventajas:
63
procesos
de
aprendizaje/desaprendizaje.
El
acceso
los
esenciales,
lo
que
supone
externalizar
ciertas
epicentro,
elemento
antagnico
las
organizaciones
taylorianas en
Las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios
distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de
nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las
que dejen de ser rentables.
65
66
conlleva
multidisciplinares
que
la
creacin
permiten
de
la
equipos
rotatorios
organizacin
una
mayor
67
Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten
responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier
empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de
comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo.
Hacia el aprendizaje.
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta
gerencia
al
ambiente
de
negocios
en
la
organizacin
de
Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
crecimiento Y Aprendizaje
Buscar problemas
Liberar creatividad
Aprendiz no maestro
Escala de decisiones
3.2.- BENCHMARKING
71
empresas
como
Motorola
Du
Pont
que
aplicaron
el
PLANIFICACIN
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a
realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente
definidos, as como los principales responsables de llevarlas a cabo
incluida la conduccin tcnica y poltica del proceso.
ANLISIS
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que se
tengan los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
INTEGRACIN
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para
fijar
objetivos
operacionales
para
el
cambio.
Influye
la
MADURACIN
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando
as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
Tipos de Benchmarking:
Interno:
Permite
identificar
diferentes
grados
de
eficacia
eficiencia
llevan
cabo
tareas
funciones
similares
Competitiva:
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios
Funcional:
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias
73
3.3.- REINGENIERIA.
Entre
uno
de
los
Modelos
Organizacionales
encontrremos
la
redisear
los
procesos
de
manera
que
estos
no
estn
fragmentados
Cambiar las preguntas Cmo, cundo y dnde? Por la pregunta Por
qu?
FUERZAS EN LAS QUE SE ENFOCA LA REINGENIERIA
Los
oficios
cambian:
de
tareas
simples
trabajo
multidimensional
compaa
no
puede
alcanzar
las
enormes
ventajas
de
3.4.- OUTSOURCING.
Su vocablo equivalente es subcontratacin, el contrato que una
empresa realiza a otra para que sta lleve a cabo determinadas
tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera.
CARACTERSTICAS DE OUTSOURCING.
Es un servicio
Outsourcing total:
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial:
Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
1.- Revisar la estructura de la empresa.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Cambiar la cultura organizacional.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos
Actividades que usan servicios especializados.
Actividades relativamente independientes.
3. Seleccionar al proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Elaborar un contrato escrito y estricto
LOS RIESGOS DEL OUTSOURSING
77
3.5.- DOWNSIZING.
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones
OBJETIVO DEL DOWNSIZING.
Su objetivo es realizar mejoras en los sistemas de trabajo y el
establecimiento
de
la
planta
de
personal
para
mantener
la
competitividad.
TIPOS DE DOWNSIZING:
Reactivo:
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
78
Proactivo:
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea
de repensar la empresa.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UN DOWNSIZING ESTRATGICO
SON:
Utilizacin
de
un
marco
sistemtico
de
trabajo
una
metodologa adecuada.
79
VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
3.6.-CLUSTERS.
Es una agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s,
pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se
encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms
competitivos.
constitucin
fundamental
de
estas
promocionar
agrupaciones
y
facilitar
el
tiene
como
desarrollo
de
objetivo
sectores
80
de
productos
marcas
por
opciones
estratgicas
Internacionalizacin
de
las
empresas
conjunta
independientemente
Empleados con formacin especializada
Liderazgo en capacidad tecnolgica y de innovacin.
3.7.-TELETRABAJO.
Es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el
desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del
trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario
laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial.
81
CARACTERSTICAS:
Se basa principalmente en el manejo, procesamiento y tratamiento de
datos e informacin.
Debe ser una tarea que apenas requiera el acceso a informacin.
El desarrollo del trabajo no debe solicitar contactos personales
frecuentes con otras personas.
Las tareas deben de ser identificadas en trminos de objetivos
parciales y finales bien concretos y definidos.
El trabajo apenas debe requerir espacio para almacenamiento de
materiales y equipos.
VENTAJAS PARA EL TRABAJADOR:
Incremento de productividad.
Flexibilidad horaria, ejecucin del trabajo segn un plan
independiente e individualizado al tiempo y necesidades de
cada uno.
Incremento de las posibilidades de acceso a un puesto de
trabajo para colectivos especiales de trabajadores (trabajadores
discapacitados,...).
Reduccin de horas extraordinarias.
Ambiente
de
trabajo
ms
tranquilo
en
casa,
libre
de
interrupciones.
Reduccin de los costes y tiempos de desplazamiento de casa
al trabajo.
Ahorro en gastos de vestuario para el trabajo.
Posibilidad de atender en casa, al tiempo que se trabaja, a nios
o personas ancianas o enfermas.
Eleccin personal del entorno de trabajo.
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR:
Prdida de integracin en la empresa.
Menor comunicacin con los compaeros de trabajo, peligro de
aislamiento.
82
tecnologas
de
la
comunicacin
pueden
permitir
la
de
costes
al
trabajador
que
antes
no
se
soportaban.
Problemas derivados del abuso de caf, alcohol, tabaco.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Disminucin del absentismo debido a enfermedades poco
importantes.
Incremento de la productividad debido al ahorro de tiempo no
productivo, de tiempo de transporte y por la reduccin de las
tasas de absentismo.
Menores costes de alquiler, de espacio de oficina.
Menores costes en equipamiento de los centros de trabajo.
Reduccin de los espacios de oficina.
Mayor
facilidad
para
contratar
personal
cualificado
de
mantener
la
confidencialidad
de
los
sus
lneas
de
comunicacin.
Son
ms
profusas
85
modificarse
cancelarse.
Incluye
recopilacin
de
las
intervenciones.
Las
Intervenciones
de
Desarrollo
86
inters
(dueos,
administracin,
empleados.
investigadores.
clientes. etctera).
4. Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas,
tales
como
percepciones,
opiniones,
valores
prejuicios
de
las
de
la
organizacin
pueden
perjudicar
la
eficiencia
88
El
modelo
es
bsicamente
una
visin
del
hacia
una
gestin
estratgica,
de
puede
89
III.
Especificacin
de
un
cierto
balance
entre
la
estructura
en
cuatro
etapas
que
forman
un
ciclo:
diagnstico,
es
la
etapa
que
cierra
el
proceso
del
desarrollo
92
mejoramiento
racionalizacin
administrativa
debe
objetivos
realizables.
deben
Para
cuantitativos
que
para
ser
verificables,
sean
ser
precisos
precisos
deben
ser
verificables
deben
ser
cualitativos.
o Tiene que haber una clara definicin de los deberes,
derechos y actividad de cada persona.
o Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo
que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
o Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria
para cada actividad. Cada persona debe saber dnde
conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Algunos conceptos que debemos tomar en cuenta dentro de la
planeacin organizacional son los siguientes:
motivaciones
del
personal
disponible.
Su
La
Planeacin
de
la
Estructura
Organizacional
ayuda
ms
claramente
al
comparar
la
estructura
que
comprenden
planeacin,
desarrollo,
servicios,
para
todas
distribucin
las
del
actividades
producto
administra
distintos
la
apoyos
administrativos.
5.3 ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS.
Una vez que ya tenemos bien delimitado nuestro objeto de estudio, la
metodologa y las herramientas que utilizaremos en nuestro estudio
organizacional es de suma importancia obtener la mayor cantidad de
informacin posible de todos los departamentos que constituyen a
nuestra empresa, Qu significa esto? Como bien sabemos la
empresa es un solo sistema laboral y productivo por lo tanto es
necesario conocer las afectaciones de todos y cada uno de los
departamentos de la empresa, pero cabe mencionar que la obtencin
de informacin es nicamente el primer paso dentro de este proceso,
ya que lo que nos asegurara buenos resultados sin duda alguna es el
96
desde
el
inicio
queremos
despejar
son
algunos
errores
equipo
de analistas
es
decir,
estudiar
las
diferentes
Otro punto importante a tomar en esta parte del proceso son los
planes de accin de emergencia, es decir debemos de tomar en
cuenta un plan alternativo, el cual pueda llevarse a cabo en caso de
negligencia o de algn posible error o afectacin ya sea de carcter
fsico o administrativo el cual podamos emplear de manera inmediata
sin causar mayor afectacin en nuestra organizacin.
La
elaboracin
implementacin
constituye
el
momento
de
5.5 IMPLEMENTACIN.
Una implementacin o implantacin es la realizacin de una
aplicacin, o la ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico, diseo,
especificacin, estndar, algoritmo o poltica, Qu quiere decir esto?
En un enfoque ms claro podemos determinar a la implementacin
como el mtodo o modo en el cual pondremos en accin las
estrategias
tomadas
posterior
todos
los
procesos
vistos
en
caso
de
recesiones
econmicas,
afectaciones
organizacional
adecuada,
es
necesario
contar
con
tu
motivacin para realizar este curso, ya que puedes estar seguro que
sers capaz de aplicar los diversos conceptos vistos en el curso al
caso particular de tu empresa.
100
es
tarea
del
evaluador
establecer
estrategias
de
102
6.1. ORGANIGRAMAS.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen,
hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales
de vigor en la organizacin.
103
abajo.
Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de
ella
se
forman
crculos
concntricos
donde
figuran
las
104
Identificar
los
actores
Clientes,
proveedores
otras
organizaciones de su entorno
2) Identificar la lnea operativa La lnea operativa de nuestra
organizacin est formada por la secuencia encadenada de procesos
que llevamos a cabo para realizar nuestro producto
3) Aadir los procesos de soporte a la lnea operativa y los de
Direccin, mejora continua, estrategia, o lo que queramos
4) Aadir los procesos que afectan a todo el sistema Gestin de
reclamaciones, recursos humanos, auditoras internas. Los mapas de
procesos son tiles para: - conocer cmo se llevan a cabo los trabajos
actualmente- analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de
tiempo o aumentar localidad - utilizar el proceso actual como punto
de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso orientar a nuevos empleados - desarrollar formas alternas de realizar
el trabajo en momentos crticos - evaluar, establecer o fortalecer los
indicadores o medidas de resultados
6.3. DIAGRAMAS DE FLUJOS.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso.
Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que
contiene una breve descripcin de la etapa de proceso.
Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con
flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas,
facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con
las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el
105
permanente).
Tringulo
boca
arriba:
Archivo
temporal
106
6.4. MANUALES.
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los
manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
6.4.1. Bienvenida:
El manual de bienvenida tambin conocido como manual de
induccin, es un documento creado por las empresas que apoya a la
induccin del nuevo trabajador a la empresa, este manual le presenta
al trabajador toda la informacin relevante de la empresa de manera
general, desde su historia, dueos, objetivos, misin, visin, que se
pretende como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas
las inquietudes laborales del nuevo trabajador, facilitndole la
integracin como uno ms del equipo.
El perodo de induccin junto con el Manual de bienvenida o acogida
como tambin se conoce, se han ido introducido paulatinamente en
muchas empresas, con resultados muy favorables, permitiendo:
Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos
colaboradores, Signos de seriedad y organizacin y la creencia
de valoracin del personal.
Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado en la empresa.
Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales
de su relacin Laboral con la empresa.
Favorecer la comunicacin interna.
Favorecer la comunicacin social del individuo, al relacionarse
correctamente en su entorno laboral.
CONTENIDO DE UN MANUAL DE BIENVENIDA: 1. Bienvenido/a. 2.
Historia. 3. La cultura corporativa de la empresa. 4. La organizacin.
5. El primer da en la empresa. 6. Anexos.
6.4.2. De polticas
107
realizarse
en
cada
unidad
administrativa.
Proporcionar
la
orientacin
descentralizacin,
al
informacin
suministrar
al
personal.
los
niveles
Facilitar
la
intermedios
108
6.4.3. De organizacin.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin Contribuye a
formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la
finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. La descripcin de
los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el
conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institucin. Los manuales de organizacin suministran informacin
sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la
autoridad. Constituye un medio eficaz de la direccin de personal
para la preparacin de cuadros directivos y empleados.
6.4.4. De procedimientos.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. El
manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
109
sin
distorsin
la
informacin
bsica
referente
al
arbitraria.
Determina
en
forma
ms
sencilla
las
111
113
Bibliografa
Libros consultados:
Fuentes consultadas:
http://mitecnologico.com/igestion/Main/DistribucionDeEspac
iosDeTrabajo#sthash.NsjWHWg8.dpuf
http://www.monografias.com/trabajos21/libro-deldisenio/libro-del-disenio.shtml
114