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Cultura de resultados

S se gerencia o que se mede

SUMRIO

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Como criar uma cultura de resultados

01

Sua empresa j est preparada

02

Desdobrando o plano de aes

03

Quando os resultados no vm

04

A tecnologia amiga do gestor

05

Como reconhecer bons profissionais

06

Case do Runrun.it

07

O maior desafio de um empreendedor

08

INTRODUO
No que est baseada a sua tomada de deciso? Na intuio,
em opinies ou em dados? Para evitar escolhas ruins, todos
devem ser levados em conta. Mas um fator de deciso em
especial merece sua ateno: os dados. Sem mtricas claras,
impossvel compreender se os resultados foram alcanados. O caminho, ento, criar o que chamamos de cultura
de resultados.
Sabe o que isso? Cultura de resultados nada mais do que
um estilo de cultura organizacional. Esta, por sua vez, consiste no conjunto de crenas e valores dos lderes da em-

Uma cultura de resultados


especificamente o que as pessoas
fazem seguindo uma disciplina em
sua execuo e focadas mensurao
dos resultados. Lembre-se: s
possvel gerenciar o que se mede.

presa, que emanam, que se revelam nas aes cotidianas


dos profissionais. Em outras palavras, cultura aquilo que
as pessoas fazem quando voc no est olhando.
Confira um texto sobre isso

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INTRODUO

controlar a dimenso do tempo, voc no controla os Prazos.

Sem

prazos, voc no controla sua Credibilidade.


controlar a dimenso do tempo, voc no controla os Custos.
custos, voc no controla sua Lucratividade.

E se voc no est controlando nem sua Credibilidade, nem sua Lucratividade...


O QUE VOC EST CONTROLANDO DE VERDADE?

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Cultura
aquilo que as pessoas fazem
quando voc no est olhando.

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COMO CRIAR UMA CULTURA DE RESULTADOS

Para criar uma cultura de resultados no


preciso procurar por pessoas que sejam
movidas por resultados. preciso encontrar pessoas que compartilhem dos seus valores, e que demonstrem estar genuinamente interessadas em alcanar os
resultados esperados pela sua empresa

define Lou Adler, CEO do The Adler Group.

Transparncia, Objetividade e Comprometimento. sobre esses trs pilares que se cria uma
cultura de resultados. Vamos entender o que cada um significa.
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A) TRANSPARNCIA
Faa a informao relevante circular

Diga exatamente como

Se a meta no foi batida, deixe claro

dentro da empresa, por meio de difer-

(Tell it like it is). Essa a principal

por que no foi. O comprometimento

entes canais. Compartilhe a viso, a

premissa da transparncia de uma em-

s existe se houver credibilidade, que,

misso e os valores com todos, seja por

presa. Todo mundo precisa estar a par

por sua vez, s se constri com o exer-

meio de uma planilha Google Sheets,

do momento em que a empresa est

ccio da verdade. Acredite: as pessoas

um dashboard ou durante bate- papos

vivendo, seja ele positivo ou negativo.

sentem quando falta p no cho das

semanais. E garanta que o plano de

Proteger as pessoas para motiv-las

lideranas da empresa.

metas acordadas com o board e os in-

no misso de um lder.

vestidores est expresso num linguajar


comum, que todos compreendem.

Se for questo de opinio, prevalecer sempre a


da pessoa mais alta na hierarquia

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B) OBJETIVIDADE
Sempre que possvel, tome decises
com base em anlises de dados, no
em opinies. Se voc tiver dados para
apresentar, possvel discutir com a

Quais mtricas impactam

Quais aes impactam

equipe. Se a deciso for com base em

nos resultados esperados

nessas mtricas

opinies, prevalecer sempre a da pessoa mais alta na hierarquia. Por isso,


muito importante descobrir
duas coisas:

Lembre-se de, quanto mais hipotticas e menos embasadas em dados


forem essas aes, mais sujeitas a erros elas estaro. Mas muitas delas
ainda sero hipteses. O importante olhar para os nmeros com viso
crtica, pois podem ter sido construdos de forma errada. Se voc desconfia
que sim, no hesite. Retome o processo e faa novas anlises
complementares: audite tudo o que for auditvel.

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O comprometimento
s existe se houver credibilidade que,
por sua vez, s se constri com o exerccio da verdade

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C) COMPROMETIMENTO
Uma das estratgias que mais tendem a

fundamental haver dilogo para de-

Mnica Santos, head de RH do Google,

estimular o engajamento e o compro-

strinchar esses resultados em aes

comenta que no deve importar


somente a entrega do trabalho, mas a

metimento da equipe a definio de


OKRs (Objectives and Key Results),
adotada inclusive no Google. Em poucas

Confira aqui algumas dicas de


como melhorar o dilogo

forma como foi entregue e tambm a


relao existente entre as pessoas envolvidas em sua execuo.

palavras, um processo em cada rea


prope as aes que julga necessrias

as lideranas definem o que preciso

para atingir os resultados (metas) defini-

atingir. Ento, o especialista de cada

E, como lder, voc quem ir inspirar

dos pelos lderes da empresa.

rea prope como pode contribuir.

as pessoas. Alis, ser que o que voc

Aps alguns dias para pensar maneiras

diz o que sua equipe quer ouvir?

de realiz-lo, ele defende por que essas

(Saiba aqui). Jamais use um discurso

ideias valem a pena. Por fim, quem

vago: demonstre qual o propsito da

props as aes ser o responsvel pela

empresa e de se levantar todos os dias

execuo e pelo acompanhamento

para estar ali (leia mais sobre como

das mtricas.

demonstrar isso). O que a pessoa est


mudando na vida dos clientes, na sociedade? A que se destina essa empresa? Juntar dinheiro por juntar dinheiro
pouco motivador.

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As lideranas
definem o que preciso atingir.
Ento, o especialista de cada rea
diz como pode contribuir

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SUA EMPRESA J EST PREPARADA

Independente do porte da sua empre-

Um teste para saber se sua empresa

sa, a cultura de resultados perfeita-

tem uma cultura presente observar

mente aplicvel. Uma grande organi-

se uma ao estranha causa desconfor-

zao tem a vantagem de ter tido

to. Quando a cultura forte, as pessoas

tempo de amadurecer processos, de-

sentem na pele que algo vai mal e se

bater ideias. No entanto, numa empre-

manifestam. A cultura serve como um

sa pequena ou jovem, a presena con-

sistema imunolgico, um mecanismo

stante do lder viabiliza a liderana

de autodefesa. Um outro teste: para

pelo exemplo. O lder emana a cultura

entender por que deve demitir uma

da empresa em tudo que faz.

pessoa, basta entender quais valores

Se voc deixa para fazer o


fechamento s anualmente,
mais provvel que voc
v fazer uma necrpsia

ela est ferindo. Em geral, so vrios.

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DESDOBRANDO O PLANO DE AES


O desdobramento das metas deve envolver todas as reas da empresa, da forma mais horizontal possvel. So necessrios 3 passos:

01

02

03

Definir o plano de

Quebrar esse plano

Definir as mtricas e as

aes anual

em trimestres

aes de cada rea.

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DESDOBRANDO O PLANO DE AES


Para acompanhar o andamento do tra-

para compartilhar o que cada um fez

Ao cabo do trimestre, fecham-se os re-

balho, duas formas de reunies es-

no dia anterior e far hoje, da forma

sultados. A diferena entre um fecha-

tratgicas so recomendadas:

mais objetiva possvel. Isso serve para

mento trimestral e o anual como a

imprimir uma disciplina na execuo

diferena entre bipsia e necrpsia. Se

dos projetos. Todos esto conseguin-

voc faz o trimestral, uma bipsia. H

do passar para a prxima etapa? Quem

algo incmodo, mas que ainda pode ser

est se demorando numa mesma tare-

curado. Se deixa para faz-lo s anual-

fa h dias pode usar esse momento

mente, mais provvel que voc v faz-

para pedir ajuda aos colegas.

er uma necrpsia, e j no haja salvao.

1) uma semanal sobre o progresso


do plano de ao das reas, e
2) uma diria, entre os
cabeas de reas,

Saber muito no te torna inteligente. A inteligncia est na forma que


voc recolhe, julga, maneja e, sobretudo, onde e como aplica esta informao

Carl Sagan
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QUANDO OS RESULTADOS NO VM
Metas no alcanadas podem indicar
que os nmeros estavam equivocados,
ou que preciso modificar as aes.
Nessa hora, olhe com honestidade
para eles. Reconhecer que h um problema o primeiro passo. Ainda que o
esforo

tenha

sido

hercleo,

Que outras hipteses eu tenho?


Estamos olhando para a mtrica certa?
E se passarmos a controlar esta e no aquela?
O que os casos de sucesso desta empresa tm em comum?

necessrio reconhecer que os envolvidos no produziram o esperado.


Muitas aes propostas para alcanar

Para aliviar essa sensao de incerte-

Voc tem respostas, mas no conse-

resultados so hipteses, lembra? Pois

za, o ideal que haja uma rea de BI

guir enxerg-las enquanto no se de-

ento, se os resultados no aparecem,

(Business Intelligence) dentro da em-

bruar sobre os dados. J dizia o cien-

questione-se:

presa, que pode ser feita pelo lder da

tista astrofsico Carl Sagan: Saber

empresa ou por um departamento

muito no te torna inteligente. A in-

todo de Data Science. Depende do

teligncia est na forma que voc

porte do seu negcio. O importante

recolhe, julga, maneja e, sobretudo,

extrair informaes dos dados.

onde e como aplica esta informao.

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A TECNOLOGIA AMIGA DO GESTOR

Existe uma srie de ferramentas ca-

Mas tenha em mente que este um

pazes de mensurar dados, que te pos-

processo quase que infinito... Pois o

sibilitam

trans-

que antes voc via como prioridade

form-los em informao. Uma delas

tem de ser incrementado ao longo do

o Google Analytics, que fornece in-

tempo e, muitas vezes, completamente

formaes sobre negcios fechados,

revisto. como descascar uma cebo-

os setores das empresas que compr-

la, brinca Antonio Carlos Soares,

aram, a data, o volume, a geografia, o

CEO do Runrun.it. No porque te faz

perfil das pessoas.

chorar, mas porque voc tem de pas-

interpret-los

Nada mais intil do que


fazer da melhor forma o que
no deveria ser feito de
forma alguma

sar por todas as camadas at encontrar


as mtricas que deseja.
Peter Drucker

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COMO RECONHECER OS BONS PROFISSIONAIS?

Para o especialista em Outbound Mar-

No h engajamento que sobreviva so-

keting & Sales, Vinicius Mayrink, o

mente de transparncia e objetividade.

trabalho de um gestor deve ser dire-

Nessa frmula, ainda falta um impor-

cionar o treinamento e a capacitao

tante item: o reconhecimento. Algu-

de cada profissional da equipe, ajudan-

mas formas de retribuir o bom tra-

do- os a definir quais gaps em suas ha-

balho envolvem incentivos de curto e

bilidades devem ser trabalhadas. E

mdio prazo, como a remunerao

ento, quando o treinamento surtir

varivel, e outros de longo prazo, como

efeito, o momento de comemorar.

a participao no capital da empresa,


hoje muito adotada em startups.

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COMO RECONHECER OS BONS PROFISSIONAIS?


Para quem deseja implementar a mer-

CONFIRA O QUE O GOOGLE FAZ PARA MANTER SEUS


COL ABORADORES MOTIVADOS.

itocracia no ambiente de trabalho,


vale conhecer o People Analytics,
tendncia que consiste em entender,
com base em dados gerados por ferramentas de gesto do trabalho.
Todas essas informaes tm um valor imprescindvel para a cultura de re-

01

Como as pessoas investem seu tempo

02

se esto trabalhando nas prioridades

03

se entregam com qualidade

04

se entregam pontualmente

05

quais tipos de tarefas, projetos e clientes


mais consomem os recursos da empresa.

sultados, sobretudo, porque, como escreveu Peter Drucker, Nada mais


intil do que fazer da melhor forma o
que no deveria ser feito de forma alguma. Alm disso, com tantos dados
de seus colaboradores, voc ter munio para fazer a avaliao de desempenho mais justa possvel.
CLIQUE AQUI PARA OUTRAS DICAS.
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COMO RECONHECER OS BONS PROFISSIONAIS?

Muitas vezes, a empresa tem uma srie

Hoje em dia, existem ferramentas de

pois garantir que as pessoas esto us-

de informaes sobre o comporta-

gesto de projetos e tarefas (que h 10

ando, para extrair o mximo valor do

mento dos clientes, mas ignoram que

anos eram inacessveis e custavam

que voc contratou. O Runrun.it

as pessoas que trabalham ali so seu

milhes de dlares) hoje disponveis

uma delas, e voc pode experimentar

maior valor.

aos montes na internet, e por um valor

gratuitamente

honesto. O desafio escolher a mais


adequada ao perfil da sua equipe, e de-

CLIQUE AQUI

Muitas vezes a empresa tem uma srie de informae sobre o comportamento


dos clientes, mas ignoram que as pessoas que trabalham ali so seu maior valor

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CASE DO RUNRUN.IT
No Runrun.it, AC Soares aconta que a
equipe usa uma planilha Google
Sheets, em que fica o planejamento de
toda a empresa para o trimestre. Na
primeira pgina todos podem relembrar misso, viso e valores.

Logo em seguida, definiu-se a lista das

acontecimentos marcantes nos ltimos

rveis. Por exemplo, para aumentar a

e importantes clientes, a apresentao

aes necessrias, quase todas mensu-

receita, ser preciso falar com clientes

mais rapidamente para captar seu pico


de interesse. E para isso ser adotado

um roteamento automtico das ligaes.

01

Reduzir
churn

02

Aumentar engajamento
dos usurios

03

Aumentar engajamento
dos usurios

04

Tornar-se uma
empresa slida

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Essa era uma hiptese da empresa, embasada em estudos, que foi testada e
que se provou extremamente certeira.

cinco dias, incluindo a citao de novos


de novos integrantes, destaques de cada
rea e a checagem das metas alcana-

das. Dura s 15 minutos, mas crucial

para manter viva a cultura de resultados


e estimular a integrao entre todas as
camadas da empresa.

Para estimular a transparncia, a obje-

tividade e o comprometimento das pes-

soas, criamos o 5 em 15. Trata-se de


uma conversa geral liderada pelo CEO

Empreender pular na gua


mesmo sem saber nadar

da empresa, toda sexta-feira, sobre os

20

O MAIOR DESAFIO DE UM EMPREENDEDOR

Antonio Carlos Soares, CEO do Runrun.it, conta que um dos seus maiores
aprendizados frente de uma empresa foi ter ateno redobrada em relao
s novas contrataes da empresa.
Portanto, quanto mais explcitos voc
deixa os valores da empresa durante
seu processo de seleo, mais rapidamente voc ir atrair pessoas tenha
aderncia aos seus valores e repelir

s vezes, a pessoa est


trazendo os resultados de que
voc precisa, mas est
destruindo sua organizao.
E, nessa hora, temos de saber
diferenciar um ponto de
amadurecimento de um grave
desalinhamento de valores

aquelas que no

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O MAIOR DESAFIO DE UM EMPREENDEDOR

Hoje, para evitar isso, a primeira con-

Para ele, empreender pular na gua

versa que os novos integrantes tm na

mesmo sem saber nadar. Acredito

empresa com ele, e o primeiro assun-

que a diferena entre os maiores

to so os valores do Runrun.it. Ele vai

empreendedores e aqueles que ti-

direto ao ponto com os novos colab-

veram uma vida satisfatria, mas

oradores: Existem formas mais rp-

sem grandes feitos, esta. O em-

idas, mas no existe forma mais se-

preendedor vai l e faz. O empreend-

gura para arrumar confuso do que

edor no nem de esquerda nem de

ir contra os valores da empresa.

direita, ele pra frente.

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comercial@runrun.it
(11) 2305-5249

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