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LIDERAZGO
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2016

1. Introduccin
2. Definicin del liderazgo
3. Teoras sobre el liderazgo
4. Tipos de liderazgo y sus caractersticas
5. Los nuevos enfoques sobre el liderazgo
6. Conclusin
1. Introduccin
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su
subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas
hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los
diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas
funciones. A estos individuos se les ha calificado con el ttulo de lderes.
Dentro de las comunidades, la enseanza siempre tuvo un papel esencial en la transformacin
de la Sociedad. Por medio de ella, los conocimientos son pasados para los alumnos, en todos los
niveles, que sern la principal fuerza de trabajo en el futuro.
Pero, hoy en da, ese futuro sufre la influencia decisiva de un presente con cambios muy
rpidos sin que uno perciba. Los alumnos deben estar preparados para enfrntalos bajo pena de
quedaren se para tras. Dentro de este cuadro, todo personal involucrado con educacin debe estar
pendiente de que juegan roles fundamentales en este proceso, al influir en la preparacin y
enseanza del personal del futuro.
Para que esto ocurra, los viejos paradigmas deben ser echados de lado, dando lugar a nuevos
conceptos que favorezcan a enseanza actual. Para eso el estudio del liderazgo en educacin debe
ser una preocupacin constante de aquellos responsables por todo el proceso, no slo el profesor,
sino tambin, el director, el coordinador, el supervisor y los padres, pues si bien hecho, el liderazgo
puede ser una herramienta muy importante para el alcance del objetivo, que es el total o casi total
transformacin del alumno en un una persona que sepa interagir, discutir, criticar, participar, en fin,
jugar un rol fundamental en el desarrollo de la sociedad.
2. Definicin del liderazgo
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Se han dado decenas de definiciones al trmino y ha sido estudiado desde diversos puntos de
vista. He aqu algunos:
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
Liderazgo es las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control
de otros individuos", conforme El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956),
"Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo par alcanzar
objetivos." (Davis y Newstrom, 1991)
"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin,
fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que
produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p.,
1988).
Liderazgo en psicologa social: Se refiere al rol de la personalidad en el anlisis de grupos
pequeos.
En sociologa: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
Liderazgo es la capacidad de influenciar el comportamiento humano y conducir personas al
cumplimento del deber. Est basada en el conocimiento de la naturaleza humana, comprendiendo el
anlisis, la previsin y el control de sus reacciones.
El liderazgo no es privilegio de algunos pocos jefes, dotados de cualidades innatas para
influenciar el comportamiento de otras personas. Es natural que tales cualidades concurran para la
formacin y el perfeccionamiento del lder, pero su simples existencia no determina el xito de su
desempeo. (IP 20-10 - Manual de liderazgo del Ejrcito Brasileo))

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Segn Chiavenato, Idalberto (1993), "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos
Otras definiciones hacen hincapi en los procesos comunicacionales y la interaccin entre el
lder y el grupo. As, tenemos la de Gibson y otros: "el liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" (1990,
pg. 192). Hay otros autores que definen simplemente al lder como la persona que ocupa un puesto
de liderazgo (Cartwright 1971; Kotter 1990).
Y para la educacin, como seria la definicin del liderazgo? Proceso personal y profesional
de un directivo o docente o equipo para coordinar los esfuerzos de los miembros del colegio para
resolver dificultades y el logro de los objetivos institucionales.
3. Teoras sobre el liderazgo
a. Teora Innatista
Defiende la tesis del lder innato, en la cual factores relacionados con la hereditariedade
determinan la existencia do lder. Las influencias del medio son minimizadas y hasta despresadas
por los innatistas.
Para estos, el liderazgo es un atributo de personalidad, que torna el lder
reconocido como tal en todas las situaciones. Esto, sin embargo, no suele acontecer, pondo a la
mostra la fragilidad de los argumentos en lo cual se fundamenta esta teora, que, tambin no explica
la destitucin de lideres, tan frecuente en face de situaciones variadas.
b. Teora Sociolgica
Afirma que el lder es funcin del medio social, solo alcanzando prestigio y aceptacin por
representar los ideales de la colectividad en aquella determinada situacin, caracterizando, de este
modo, el lder emergente.
Esta teora tambin no encuentra medios de justificar porque solamente a determinadas
personas la sociedad confiere delegacin de autoridad, o porque estas personas adquieren
prestigio.
c. Teora do Campo Social
Establece que el liderazgo es una relacin funcional entre miembros de un grupo, en la cual el
lder adquiere prestigio a travs de una participacin activa
y por la demostracin de sus
capacidades. Por esto, el liderazgo solo podr ser ejercido por quien participe de los ideales de la
comunidad y en ellos est altamente integrado. Queda evidente que sus calidades deben coincidir
con las exigidas para el momento, por el campo social.
4. Tipos de liderazgo y sus caractersticas
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder
debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y
el lder de rienda suelta.
a. El lder autcrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al liderado. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente
l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus liderados son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control. La respuesta pedida a los liderados es la obediencia y adhesin a sus decisiones y
conceptos. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus liderados con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus orientaciones, clases y conceptos.

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El principal problema de este tipo de liderazgo es el desinterese por las ideas de los liderados,
no utilizando su creatividad. El uso de este estilo de liderazgo puede generar descontentamento
dentro del local de trabajo y, lo que es ms grave, inhibe la iniciativa de los liderados, adems de no
considerar los aspectos humanos, entre ellos el relacionamiento lder-liderados.
b. El lder participativo
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus liderados pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus liderados y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de todos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus liderados a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus liderados
y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
Este tipo de lder se rene con sus liderados para conversar sobre las reas de atrito que
interfieren en el trabajo de enseanza. De este modo, establece un slido vnculo de
interdependencia entre los liderados y desarrolla su capacidad intelectual, que es la esencia del
desempeo eficaz. En la ausencia del lder, esta equipe tendr condiciones de continuar cumprindo
sus roles conforme el planeamiento establecido.
Este tipo de liderazgo permite un elevado nivel de criatividade, debido al estmulo da
participacin de todos en las actividades relacionadas a la enseanza, pues el ambiente es
apropiado a la innovacin.
En esta forma de liderazgo, los miembros de los establecimientos de enseanza tornanse ms
coesos y eficientes, pues la valorizacin de todos promove el desempeo responsable y el
autodisciplina. Adems, se crean las mejores condiciones (ambiente) para el desarrollo de actitudes
de respeto y confianza en el sentido liderados lder. Por otro lado, no excluye el principio de autoridad
de que est investido el jefe y que por este deber ser ejercido en toda su plenitud; incluso con la
energa necesaria y suficiente para cada situacin considerada.
c. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus liderados la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los liderados asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el liderado tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de
supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo
varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen
promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el maestro, profesor o director tome en cuenta una serie de factores para
determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
5. Los nuevos enfoques sobre el liderazgo
a. Teora de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de liderazgo si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).
1) Sistema 1: Autoritario explotador.
Los lideres son muy autoritarios, confan poco en los liderados, motivan mediante el temor y el
castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente.

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2) Sistema 2: Autoritario, pero paternal.


Las personas directivas son condescendientes con los liderados, motivan con recompensas y,
en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas
ideas y opiniones a los liderados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los
controlan con polticas.
3) Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los liderados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los liderados; estn en los flujos de informacin
ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando
a los liderados.
4) Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los liderados, siempre obtienen
de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente
de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente
con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos,
actan como un grupo entre ellos y con sus liderados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms
eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los
estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho
de que se han realizado en momentos de prosperidad.
b. Modelo de contingencias de Fiedler.
Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre dos
extremos: la orientacin hacia los liderados y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la
circunstancia particular que se viva al interior de la organizacin y del grupo de trabajo. (Fiedler,F.,
1974).
Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo est determinada por tres
factores:
a) La relacin del lder con sus liderados: entendido como el grado de aceptacin del lder por
parte de los integrantes del grupo.
b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse.
c) La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus
derivado del propio cargo.
La valoracin de estos factores se realiza a partir del lder, es decir de que tan favorables le
resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Ms que modificar el entorno
para optar por una posicin constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este modelo
pretende adaptar la conducta del lder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los liderados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situacin del personal, de la tarea y la
organizacin con el comportamiento del lder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades
dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que
pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya
que en el desempeo de la labor cotidiana puede generarse la miopa gerencial y la resistencia al
cambio.
c. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta del lder a
partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos
gerenciales es el nivel de desarrollo de los liderados, entendido este como la combinacin de
capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin o voluntad que se tenga a nivel individual
para lograrla.
A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de direccin, de
tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendr que
modificarse. (Ver cuadro 1).

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Estilos de liderazgo
EFICACIA
DISPOSICIN
PARTICIPACIN
DELEGACIN

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Nivel de desarrollo de los liderados


Poca habilidad y voluntad
Poca habilidad, mucha voluntad
Gran habilidad, poca voluntad
Gran habilidad, mucha voluntad

Es evidente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el liderados, deja
de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo,
adems de que difcilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las clases permitir una
atencin personalizada de cada liderados que por cierto se encuentra en desventaja en la medida
que puede de entrada ser encuadrado en una categora diferente a la que realmente ocupa por la
propia subjetividad y simpleza de esta valoracin inicial.
d. Modelo Camino --- Meta
La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que
sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin
"camino - meta" deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores
lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin
facilita el recorrido.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
El lder directivo: Permite a los liderados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas.
El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus liderados.
El lder participativo: Consulta con los liderados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisin.
El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los liderados se
desempeen a su nivel ms alto.
El lder identifica las necesidades de los liderados
Se establecen metas adecuadas
El lder relaciona recompensas con metas
El lder ofrece ayuda en la trayectoria del liderados hacia las metas
Los liderados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder
Existe desempeo eficiente
Liderados alcanzan sus metas.
e. Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia
de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus
propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la
persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder,
por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de
permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el
desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus liderados en 3 formas:
- Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas.
- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el
de toda la organizacin.

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f. Liderazgo Transaccional
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se
consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses
de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y
no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder
transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados
extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus
propios intereses.
Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el lder como el
actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables
para que las empresas logren sus objetivos. El lder realiza acciones para que otros los sigan, para
llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ah que a
cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamrsele liderazgo transformacional: el lder y
su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el entorno en realidades
concretas que se materializan bajo su direccin.
Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que
manejan cualquiera de las propuestas arriba sealadas. El crecimiento que han mostrado las
empresas comandadas por lderes carismticos, est sustentado precisamente en las habilidades y
capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y motivacin a la organizacin; sin
embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora
se desvanece con el tiempo, dejando un gran vaco de direccin y mermando los resultados antes
obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo
unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organizacin y la formacin de los
empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se seal.
g. El Superliderazgo.
El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas
empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran avance
en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores y mayores niveles
educativos, lo cual ha derivado en la formacin de una mano de obra tcnica y profesional altamente
calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de
direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad
y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo.
En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder
carismtico o transformacional que posee un auto motivacin a toda prueba y una visin excepcional
del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y determinante.
El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el trmino,
es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a s mismos, es decir, el propsito del superlder
es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene sus propias
motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al
de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico,
personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo, sus
acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con
ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa.
Concretamente el superlider propicia el auto liderazgo de los empleados.

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Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1.-Todos los individuos se auto dirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una
influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims, 1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas
queda descartada. El ser auto lder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de
percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems.
El superlder propicia la formacin de autolderes: personas capaces de controlar y mejorar
sus conductas y pensamientos de manera autnoma.
La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se auto
dirigen no slo lo harn en la empresa, su autocontrol estar presente en todos los mbitos en los
que se desempee: la familia, los grupos polticos, sociales, etc., redundando en un cambio social
paulatino.
Como se ver ms adelante el superliderazgo implica cambios sistemticos en la conducta y
los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formacin de nuevos hbitos que, por su
carcter general de aplicacin, no slo propician mejoras en el desempeo laboral sino en la vida
cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos
tipos: De conducta y cognoscitivas. (Ver cuadro 3).
Estrategias centradas en la conducta
*Fijacin personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observacin
*Administracin de auto recompensas
*Administracin de auto castigo
Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito
*Concentrarse en las recompensas naturales
*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos

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1) Lo que el lder debe ser


Audaz, inteligente.
Paciente - Es paciente y consistente.
Buen carcter.
No le asusta ser un inconformista.
Abierto al cambio - Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Decisin - Hbil en la toma de decisiones.
Dar el ejemplo - Arrastra y no empuja.
Tiene autoridad moral.
Desarrollo de las personas e involucrar.
Adaptabilidad.
Saber Escuchar - para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
Empata: para comprender lo que los alumnos quieren.
Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los estudiantes.
Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que sucede
a su alrededor.
Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.
Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta capacidad
que en la de ejercer el mando.
Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
Administracin: asumir el compromiso de administrar bien el currculo para
servir a las necesidades de los estudiantes.
Crecimiento: el lder pedaggico confa en el valor de los estudiantes y se
compromete a desarrollarlo.
Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedaggica en la
institucin educativa.
Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las caractersticas
particulares de cada uno de ellos.
Saber intuir y prever los problemas.
Hbil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.
2) Lo que el lder debe saber
El lder debe poseer otras cualidades, pero el conocimiento es el punto de partida. Cuando un
lder aplica sus conocimientos est actuando a nivel de su saber. Estos conocimientos abarcan los
siguientes aspectos:
Conocimientos de la naturaleza humana
Conocimientos de los estudiantes.
Conocimientos de la prctica docente.
Conocimientos de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje.
Conocimientos de modelos pedaggicos y mtodos de investigacin.
Competencia cientfico - pedaggica: capacidad para el dominio de una rama
especfica y sus mtodos de enseanza e investigacin.
Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el
pensamiento estratgico.
Dejar Huellas: legar a los dems docentes una trayectoria de resultados.
Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicacin,
para delegar y motivar a los estudiantes.

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3) Lo que el lder debe hacer


Est dispuesto a correr riesgos.
Vence su desnimo y las ideas negativas.
Lucha por la calidad.
Prev las necesidades a largo plazo.
Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
Aprender constantemente.
aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que fueran.
acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del tiempo
presente y no del pasado.
tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los
desconocidos o a las visitas.
confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.
vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
Portador de lo nuevo, creador incesante.
Apasionado por el cambio.
Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual.
Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica
la accin.
Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje
y perfeccionamiento.
El lder pedaggico resume y trasmite historia.
1) Necesidad de cambios
Cuentan que Gandhi fue abordado cierto da por una mujer preocupada porque su hijo
consuma demasiado azcar. "Temo por su salud", le dijo la mujer, "l le respeta mucho", Podra
usted decirle los riesgos que corre y convencerle de que deje de comer azcar?
Tras una breve reflexin, Gandhi le dijo a la mujer que acceda a su peticin, pero que le
llevara a su hijo al cabo de dos semanas, no antes.
Dos semanas ms tarde, la madre llev al muchacho. Gandhi habl con l y le sugiri que
dejara de comer azcar.
Cuando aqul finalmente acept la sugerencia de Gandhi, la madre exageradamente
agradecida, no pudo por menos de preguntarle al maestro por qu haba insistido en que esperase
dos semanas.
Por qu?, repuso Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme yo del mismo
hbito.
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
"Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver en el mundo".
b. Defectos y vicios a evitar en el Liderazgo
Hipocresa: Fingimiento e impostura; Falta de empeo y sinceridad;
( Con alguna inteligencia se consegue por veces iludir um jefe, pero, un alumno nunca ! )
Vanidade: Ostentacin e presuncin; Vcio de atrair la admiracin al contrrio de conquist-la.
Ambicin: Amor al poder y al carreirismo.
Sadismo e sarcasmo: Perversidade y humillacin: expor el alumno al ridculo.
Favoritismo: Predileccin y favorecimiento.
Bon-mocismo: Abdicaccin de la autoridade: incapacidad de dicer no!.
6. Conclusin
El lder debe tener en cuenta la importancia de su rol en el proceso de transformacin del modo de
pensar de sus liderados, pues de esta forma estar haciendo enorme contribucin para la formacin
de las generaciones futuras para el pas.

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As, el lder Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones, las
decisiones y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las dificultades.
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