Apostila MKTG

Unidade
0;
Apresentao
Prefcio
Antes de abordar diretamente os conceitos e ferramentas que sero utilizados neste
curso, importante entender as razes que o torna relevante para a Tele ABC e seus
funcionrios. As empresas, em geral, e de telecomunicaes, em especial, tm um
ambiente bastante instvel frente. Este caracteriza-se principalmente por mudanas
rpidas e, em certa medida, imprevisveis. Qualquer empresa que deseje sucesso neste
cenrio deve trabalhar dentro de uma filosofia de Marketing e dominar suas tcnicas.
Conforme j foi dito por um grande estudioso do assunto, " possvel aprender
rapidamente as tcnicas de marketing, mas leva uma vida inteira para aprender a us-las
com segurana e maestria".
Alm dos desafios tradicionais de mercado, como por exemplo posicionamento,
qualidade de servios, a empresa enfrentar novos desafios que se formaram
recentemente. Este curso pretende dotar seus participantes de uma nova viso da
indstria e do negcio da empresa de telecomunicao especificamente, propiciando
ferramentas que possibilitem aumentar a produtividade e eficcia nas relaes com os
clientes. Esse documento foi baseado nos conceitos apresentados no livro
"Administrao de Marketing" de Phillip Kotler.
CARLOS ANDR MALTESE KLEIN E
JORGE ANTNIO DIB
203815 MARKETING PARA CONSULTORES DE TELECOMUNICAES
Sumrio
Unidade
Apresentao
1. Prefcio
2. Sumrio
3. Plano do Mdulo
(A) Pr Requisitos
(B) Objetivos Gerais
(C) Habilidades Desenvolvidas
(D) Verificao do Mdulo
Unidade
0-1
0-1
0-2
0-4
0-4
0-4
0-4
0-4
Introduo: conceitos bsicos de marketing de servios

1. Necessidades, Desejos e Demanda
2. Produtos
(A) Hierarquia de produtos
3. Utilidade, Valor e Satisfao
4. Troca, Transaes e Relacionamento
5. Mercados
6. Os Conceitos Empresariais
(A) O Conceito de Produo
(B) O Conceito de Produto
(C) O Conceito de Vendas
(D) O Conceito de Marketing
(E) O Conceito de Marketing Societal
7. Exerccios
(A) Exerccio 1
(B) Exerccio 2
Unidade
1-1
1-2
1-3
1-3
1-3
1-3
1-5
1-5
1-5
1-5
1-6
1-6
1-6
1-7
1-7
1-7
O Ambiente de Marketing
1. Microambiente
(A) A Prpria Empresa
(B) Fornecedores
(C) Intermedirios
(D) Clientes
(E) Concorrentes
(F) Pblicos
2. Macromabiente
(A) Economia globalizada
(B) Novas tecnologias
(C) Distores de renda
(D) Abertura do mercado
(E) Esforo de adequao
(F) Evoluo nas Necessidades dos Clientes
Unidade
2-1
2-2
2-2
2-2
2-2
2-2
2-3
2-3
2-4
2-4
2-5
2-5
2-5
2-5
2-6
Sistema de Informaes de Mercado

1. A Importncia do Sistema de Informao de Marketing
2. Conceitos e Componentes de um Sistema de Informao de Marketing
(A) Sistemas de Relatrios Internos
(B) Sistemas de Inteligncia de Marketing
(C) Sistemas de Pesquisa de Marketing
(D) Sistema de Anlise de Informaes
3. Exerccio
Treinar Treinamento Empresarial Ltda
3-1
3-1
3-2
3-3
3-3
3-5
3-7
3-8
TELEBRS

Unidade
Comportamento do consumidor e do comprador organizacional

4-1
1. O Comportamento do Consumidor Final
4-1
(A) Estgios do Processo de Deciso de Compra de Consumidor Final
4-3
a) Reconhecimento do problema
4-3
b) Busca de informaes
4-3
c) Avaliao de alternativas
4-4
d) Deciso de compra
4-5
e) Comportamento ps-compra
4-6
(B) Tipos de Compra
4-6
2. O Comportamento do Consumidor Organizacional
4-7
(A) Diferenas Bsicas entre Comportamento do Consumidor Organizacional e Comportamento do
Consumidor Final
4-8
(B) Fatores que Influenciam os Compradores Organizacionais
4-9
(C) Os Papis na Compra Organizacional
4-10
(D) O Modelo Transaes Baseado em Dades
4-11
(E) O Processo de Deciso de Compra Organizacional
4-11
3. Exerccios
4-12
Unidade
Mensurao e previso da demanda

1. Potencial de Mercado
(A) Mtodos para estimar o potencial de mercado
a) Mtodo de Dados Diretos
b) Mtodo de Dados Corolrios
2. Previso da demanda futura
Unidade
5-1
5-2
5-3
5-3
5-4
5-5
Segmentao de mercados
1. Etapas de segmentao, alvo e posicionamento de produto.
2. Padres de Segmentao de Mercado
3. Principais variveis de segmentao para os mercados consumidores
4. Bases para Segmentao de Mercados Industriais
5. Requisitos para uma Segmentao Eficaz
6. Cinco padres de cobertura de mercado
(A) Concentrao em Segmento nico
(B) Especializao Seletiva
(C) Especializao de Produto
(D) Especializao de Mercado
(E) Cobertura Ampla
(F) Marketing Indiferenciado
(G) Marketing Diferenciado
7. Posicionamento
Unidade
6-1
6-2
6-2
6-3
6-4
6-5
6-6
6-6
6-6
6-6
6-7
6-7
6-7
6-8
6-8
Composto de marketing
1. Produto
2. Preo
(A) Fatores externos que influenciam a deciso de preos
(B) Fatores internos que influenciam a deciso de preos
3. Praa
4. Promoo
Unidade
7-1
7-2
7-5
7-5
7-6
7-6
7-7
Estudos de Caso
1. Intel e a concorrncia pela liderana do mercado de chips
2. Perspectiva Global: Servio de Televisionamento Via Satlite
3. GTE e o Mercado de telefones pblicos: a concorrncia em linha direta
8-1
8-1
8-3
8-4
TELEBRS
4
Unidade
Bibliografia
9-1
Plano do Mdulo
(A) Pr Requisitos
No existem pr-requisitos para realizao deste curso.
(B) Objetivos Gerais

Apresentar os principais conceitos de marketing
(C) Habilidades Desenvolvidas

Capacidade de analisar ambientes.
Capacidade de identificar segmentos de mercado.
Diferenciar servios.
(D) Verificao do Mdulo

Exerccios de verificao e estudo de caso.
TELEBRS
Unidade
1;
Introduo: conceitos bsicos de marketing de

servios
Marketing uma disciplina abrangente e que est presente no dia-a-dia de pessoas e

organizaes. O melhor entendimento de o que marketing , significa ou para que serve,
se inicia pela anlise de sua definio.
Marketing um processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm
o que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca de produtos e valor com
outras pessoas.
Kotler
Marketing o processo de planejamento e execuo da concepo, precificao,
promoo e distribuio de idias, bens e servios com o objetivo de criar trocas que
satisfaam as metas de indivduos e organizaes.
AMA - American Marketing Association
Esta definio de marketing apia-se nos seguintes conceitos: necessidades, desejos e
demanda; utilidade, valor e satisfao; troca, transaes e relacionamento; mercados.
Figura 1.1 Os principais conceitos de marketing
Necessidades,
desejos e
demanda
Produtos
Utilidade, valor
e satisfao
Troca, transaes
e relacionamento
Mercados
Marketing e
homens de
marketing
Necessidades, Desejos e Demanda
TELEBRS
Uma distino til pode ser feita entre necessidades, desejos e demanda. Uma
necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. A pessoa
precisa de alimento, vesturio, segurana, moradia, estima e outras coisas para
"sobreviver". Estas necessidades no so criadas pela sociedade ou pelos homens de
marketing. Elas fazem parte da biologia e condio humana.
Desejos so vontades para satisfaes especficas das necessidades mais profundas.
Enquanto as necessidades das pessoas so poucas, os desejos so muitos. Os desejos
humanos so constantemente mudados pelas foras e instituies sociais tais como
igrejas, famlias e as empresas.
Demanda so desejos de produtos especficos apoiados na habilidade e vontade de
compr-los. Desejos tornam-se demanda quando so respaldados pelo poder de compra.
As empresas devem medir no apenas o nmero de pessoas que querem o produto, mas
acima de tudo medir o nmero dos que de fato quereriam e poderiam compr-lo. Sem
dvidas, hoje o mercado potencial de servios de telecomunicaes seria ampliado com
um custo de entrada menor (da linha telefnica). Isto mais verdadeiro nos estados
brasileiros onde o preo das linhas telefnicas no mercado paralelo mais alto, como
Porto Alegre e So Paulo.
Estas distines ilustram a freqente crtica de que os "homens de marketing criam
necessidades" ou de que eles induzem as pessoas a comprarem o que no querem. Os
homens de marketing no criam necessidades; elas j existem antes deles. Os homens
de marketing, juntamente com os outros influenciadores da sociedade, influenciam os
desejos, ou seja, sugerem aos consumidores. Os homens de marketing no criam a
necessidade status social, mas tentam mostrar como certo bem especfico pode
satisfazer aquela necessidade. Os homens de marketing tentam influenciar a demanda,
tornando o produto atrativo, acessvel e fcil de ser encontrado.
Produtos
Definio: qualquer coisa que possa ser oferecida a algum para satisfazer uma
necessidade ou desejo. Geralmente, o termo produto traz a idia de objeto fsico e se
usa a expresso produtos e servios para distinguir objetos fsicos de objetos
intangveis.
Valor e Satisfao
Utilidade a estimativa do cliente da capacidade total dos produtos em satisfazer suas
necessidades. O valor quantificao da utilidade em termos de uma moeda ou
referncia de uso corrente. A satisfao o cumprimento das expectativas de uso em
relao a um produto ou servio.
A figura a seguir ilustra trs situaes distintas de satisfao.
TELEBRS
Figura 1.2 - Nveis de satisfao
Expectativa
Desempenho
satisfeito
insatisfeito
encantado
Troca, Transaes e Relacionamento
O fato de as pessoas terem necessidades e desejos e poderem colocar valor nos produtos
no define completamente marketing. Marketing surge quando as pessoas decidem
satisfazer necessidade e desejos pela troca. A troca um dos quatro meios de o ser
humano obter produtos que querem.
O primeiro a produo prpria. As pessoas podem satisfazer a fome caando,
pescando e colhendo frutas. Elas no precisam trabalhar com outras pessoas. Neste caso
no h mercado em marketing.
O segundo a coero. Pessoas famintas podem coagir ou roubar comida dos outros.
Nenhum benefcio oferecido aos outros exceto aquele de no ser machucado.
O terceiro a splica. Pessoas famintas podem aproximar-se dos outros e pedir comida.
Eles no tm nada tangvel para oferecer a no ser gratido.
O quarto a troca. Pessoas famintas podem aproximar-se dos outros e oferecer outros
recursos em troca, como dinheiro, um produto ou servio.
Marketing surge desse ltimo modo de adquirir produtos. A troca o ato de obter um
produto desejado de algum, oferecendo alguma coisa em troca. A troca o conceito
que define marketing. Para acontecer a troca, h cinco condies:
Figura 1.3 - As cinco condies da troca
1.
2.
Cada pessoa ter alguma coisa que possa ser de valor para a outra.
3.
4.
5.
Haver pelo menos duas pessoas.
Cada pessoa capaz de se comunicar e de trocar.
Cada pessoa tem a liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta.
Cada pessoa acredita que apropriado ou desejvel negociar com a outra.
TELEBRS
Se existem essa condies, h potencial de troca e, se de fato vai ocorrer troca ou no,
vai depender de as duas partes concordarem sobre os termos da troca, que deixaro as
duas partes melhor (ou pelo menos no pior) em relao situao anterior a troca. Esta
a situao em que a troca descrita como o processo de criar valor, ou seja, em geral a
troca deixa ambas as partes melhor do que antes da prpria troca.
A troca tem que ser um processo e no um evento, isto , se as duas esto negociando,
devem engajar-se no processo e chegar a um acordo e, havendo acordo, ocorre a
transao. As transaes so o elemento bsico da troca e uma transao consiste na
troca de valores entre duas partes.
Uma transao envolve vrios aspectos: pelo menos duas coisas de valor, condies
acordadas, tempo e lugar do acordo e, em geral, h o aspecto legal para apoiar e garantir
o cumprimento de cada parte envolvida na transao. Transaes podem acarretar
facilmente conflitos baseados em mal-entendidos ou malcia e, sem o aspecto legal, as
pessoas veriam as transaes com certa desconfiana e cada parte poderia perder.
Transao diferente de transferncia; na transferncia, A d X a B, mas no recebe
nada palpvel em troca. Quando A d a B um presente, subsdio ou uma doao, isso
caracteriza transferncia, e no transao. Poderia parecer que marketing deveria cuidar
do estudo das transaes e no de transferncias. No entanto, o comportamento da
transferncia pode ser entendido atravs do conceito de troca. A transferncia tem
especificamente certas expectativas alm de dar presentes, como retribuir gratido ou
considerar o bom comportamento do recebedor.
Os profissionais em levantar fundos esto bem cnscios dos motivos "recprocos" do
comportamento do doador e procuram conceder benefcios aos doadores. Os homens de
marketing recentemente ampliaram o conceito de marketing para incluir o estudo do
comportamento de transferncias.
Mercados
Um mercado composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma
necessidade ou desejo e esto aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer
aquela necessidade ou desejo.
Filosofias Empresariais
(A) O Conceito de Produo
O conceito de produo um dos mais antigos guias dos vendedores: o conceito de

produo sustenta que os clientes daro preferncia aos produtos que forem
amplamente encontrados e de baixo custo. Os administradores de organizaes
orientadas para a produo buscam atingir alta eficincia produtiva e ampla cobertura
de distribuio.
TELEBRS
(B) O Conceito de Produto

Outros vendedores so orientados pelo conceito de produto. O conceito de produto
afirma que os clientes daro preferncia aos produtos que oferecerem a melhor
qualidade, desempenho e benefcios. Os administradores das organizaes orientadas
para o produto enfatizam o esforo em produzir bons produtos e melhor-los ao longo
do tempo.
(C) O Conceito de Vendas

O conceito de vendas outro enfoque comum que muitas empresas adotam em relao
ao mercado. O conceito de vendas afirma que os consumidores, se depender deles,
simplesmente no iro comprar o suficiente dos produtos da empresa, a qual deve,
portanto, adotar um agressivo esforo de vendas e promoo.
(D) O Conceito de Marketing

O conceito de marketing uma filosofia empresarial que surgiu para desafiar antigos
conceitos. Apesar de ter uma longa histria, seus pontos bsicos se tornaram slidos nos
meados da dcada de 1950.
O conceito de marketing afirma que a chave para atingir os objetivos da organizao
consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los
mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes.
Figura 1.4 - O contraste entre os conceitos de venda e de marketing
Ponto
de
Partida
Fbrica
Foco
Meios
Produtos
existentes
Vendas e
Promoo
Fins
Lucros atravs do
volume de vendas
O conceito de venda
Mercado
Necessidades
do
consumidor
Marketing
integrado
Lucros por meio

da satisfao do
consumidor
O conceito de marketing
Fonte: Kotler, Philip (1993).Princpios de Marketing
TELEBRS
10
(E) O Conceito de Marketing Societal

O conceito de marketing afirma que a tarefa da organizao determinar as
necessidades, os desejos e interesses dos mercados-alvo e atender s satisfaes
desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de modo a preservar ou
melhorar o bem-estar dos clientes e da sociedade.
TELEBRS
11
Unidade
2;
O Ambiente de Marketing
Toda empresa est inserida em um ambiente que formado por todos os elementos que
a cercam: clientes, governo, fornecedores, comunidade, acionistas, etc. O ambiente
caracteriza-se por foras que esto fora do alcance direto da empresa, mas que afetam
sua capacidade e habilidade de fornecer produtos e servios aos seus clientes.
A figura a seguir, ilustra o ambiente da empresa.
Figura 2.1 - O ambiente da empresa
Clientes
Acionistas
Governo
Empresa
Concorrentes
Canais de Distribuio
Fornecedores
Comunidade
Para que obtenha sucesso em seus empreendimentos, a empresa deve adaptar seus
esforos ao ambiente no qual est inserida, no s no presente, mas observando tambm
as tendncias e desenvolvimentos que esto ocorrendo.
Para melhor entendermos o ambiente da empresa podemos dividi-lo em dois grupos:
microambiente e macroambiente. O microambiente formado por elementos prximos
empresa: os concorrentes, o pblico em geral, os canais de distribuio, os mercados
consumidores. O macroambiente formado por elementos de amplitude maior que
afetam empresa e os tambm os elementos do microambiente: demografia, economia,
poltica, tecnologia, cultura.
Microambiente
(A) A Prpria Empresa

Para obter xito, a empresa deve considerar os elementos do microambiente na
formulao de suas estratgias. O primeiro deles a prpria empresa, na figura dos
outros departamentos. A empresa como um todo presta o servio ao cliente. Todas as
TELEBRS
12
atividades so importantes, ou deveriam ser. O relacionamento com os clientes

desempenhado pelos consultores de telecomunicaes depende muito de como a
empresa v seus clientes, quais os servios ela se dispe a prestar e em que condies.
(B) Fornecedores
Os fornecedores, empresas e indivduos que fornecem os recursos necessrios para a
empresa prestar seus servios tambm podem interferir no xito. Grande parte dos
equipamentos utilizados na prestao de servios so fornecidos por terceiros. A
qualidade, o grau de desenvolvimento tecnolgico, o prazo de entrega e o preo, entre
outros afetam a oferta da empresa.
(C) Intermedirios
Os intermedirios, empresas ou indivduos que esto entre ns e os nossos clientes, nos
ajudam a promover, vender e distribuir nossos produtos. Podem ser distribuidores,
agncias de servios, agentes financeiros entre outros. As agncias de servios so
agncias de propaganda, empresas de consultoria e outras que auxiliam no processo de
comercializao. Por fim, os intermedirios financeiros so aqueles que conseguem
viabilizar grandes operaes onde grandes volumes de recursos so necessrios.
(D) Clientes
Os clientes, objeto principal da empresa, podem ser classificados em cinco tipos de
mercados, cada um deles com caractersticas distintas:
Mercados industriais ou organizacionais: empresas ou organismos que
adquirem produtos ou servios para processamento posterior ou para uso em seu
processo produtivo.
Mercados consumidores: pessoas fsicas que compram produtos ou servios para
consumo pessoal;
Mercados governamentais: rgos governamentais que adquirem produtos ou
servios para prestarem servios pblicos;
Mercados revendedores: empresas ou organismos que adquirem produtos ou
servios para revenda;
Mercados internacionais: pessoas fsicas ou jurdicas estrangeiras que compram
nossos produtos ou servios.
(E) Concorrentes
Os concorrentes tambm fazem parte do microambiente. Para ter xito, a empresa deve
ser capaz de satisfazer seus clientes melhor que seus concorrentes.
(F) Pblicos
A empresa, alm de lidar com os outros elementos do microambiente, tem que se
preocupar com o que pode ser chamado genericamente de pblicos. Um pblico um
TELEBRS
13
grupo de pessoas ou organizaes que tem interesse na empresa, seja ele efetivo ou
apenas potencial, ou que, por outro lado, cause impacto nas atividades da empresa,
principalmente na prestao de seus servios. Existem sete tipos de pblicos:
Pblico interno: so todos os colaboradores da empresa. De sua satisfao
depende o sucesso da prestao do servio.
Comunidade local: so todos aqueles que tem um relacionamento prximo com a
empresa. Podem ser apenas vizinhos ou organizaes de bairros.
Governo: os governos, tanto executivo como legislativo, tanto na esfera
municipal, como estadual e federal, que regulamenta as atividades da empresa.
Pblico financeiro: ele deve ser visto como o potencial acionista da empresa ou
aquele que ir emprestar recursos para desenvolvimento de novas atividades. Sua
crena positiva sobre a empresa pode ser determinante.
Imprensa: so todos os rgos de comunicao, incluindo jornal, rdio, televiso
e revistas, especializadas ou no.
rgos de defesa do consumidor: com cada vez mais fora, estes organismos
procuram defender os interesses dos consumidores, que individualmente
poderiam ser fracos perante a empresa.
Pblico em geral: so todos aqueles que no esto includos nas seis categorias
anteriores mas que de alguma forma podem afetar o desempenho da empresa.
Macroambiente
O macroambiente caracteriza-se pelo conjunto de elementos tangveis ou intangveis
que afetam no s a empresa, mas tambm todos os elementos do microambiente. A
seguir foram relacionados alguns elementos que devem afetar os negcios nos prximos
anos.
QUAIS SO OS DESAFIOS
DAS EMPRESAS PARA OS PRXIMOS ANOS ?
Os principais desafios da empresa so derivados de um fator fundamental: as mudanas

no mundo dos negcios esto ocorrendo em um ritmo muito mais acelerado do que
jamais ocorreu.
Os mercados se modificam com velocidade impressionante. O perodo entre o
desenvolvimento de uma nova tecnologia e sua chegada ao mercado diminui a cada
nova descoberta. As exigncias de adequao de pessoas e estruturas em curtos espaos
de tempo um elemento j considerado normal em empresas de ponta. A obsolescncia
dos produtos se d em prazos cada vez menores.
O resultado de tudo isto que uma estratgia vencedora h cinco anos, se continuar a
ser seguida sem uma anlise crtica, poder causar srios prejuzos para a empresa hoje
ou mesmo destru-la. O correto entendimento destes desafios e uma viso voltada para o
TELEBRS
14
mercado so requisitos fundamentais para aquelas empresas que desejem permanecer

vivas. Abaixo, so avaliados os principais desafios das empresas os prximos anos.
(G) Economia globalizada

Os produtos e servios ofertados tendem a ser produzidos e comercializados atravs de
alianas entre empresas localizadas em vrias partes do globo. Da mesma forma, a
competio tende a se tornar mundial, mesmo em mercados tradicionalmente
considerados protegidos, como o das comunicaes. Este fenmeno mais forte no
exterior, mas j est presente no Brasil.
As empresas, para serem bem sucedidas, tero de ter custos similares s lderes de
mercado mundial com a mesma qualidade.
(H) Novas tecnologias

Na rea de comunicaes esto surgindo tecnologias que tornam os servios melhores,
mais baratos e mais acessveis a um grupo maior de consumidores. Isto, no entanto,
ocorre custa de macios investimentos que as maiores empresas do mercado fazem
em pesquisa. Empresas que no possuam escala para investimentos nesta rea, tendem a
perder mercado.
(I)Abertura do mercado
A abertura de mercado parece ser um fato inexorvel, no apenas no Brasil, mas em
todo o mundo. As empresas brasileiras sero expostas cada vez mais a um alto nvel de
competio.
(J) Esforo de adequao

A estruturao necessria para enfrentar os desafios citados exigir um esforo de
adequao da empresa. Novas tecnologias exigem novos processos. Abertura de
mercado exige profissionais mais focados no cliente e com viso de mundo. Distores
de renda tero de ser tratadas de forma criativa pelos profissionais de marketing e
vendas.
Enfim, todas as empresas, independente da indstria em que atue, devem ser voltadas
para as necessidades do mercado para serem bem sucedidas. Este conceito chamado
de Filosofia de Marketing e o embasamento subjacente a todo o estudo da matria.
(K) Evoluo nas Necessidades dos Clientes

Com o avano tecnolgico nas reas de processamento e comunicao de dados, muitos
servios disponveis no mercado esto baseados nas telecomunicaes. A eficincia
TELEBRS
15
destes servios depende de um sistema de telecomunicaes confivel. Assim sendo,

estes clientes tm exigncias maiores quanto a nveis de servio, no que diz respeito a
falhas e qualidade de transmisso de dados.
TELEBRS
16
Unidade
3;
Sistema de Informaes de Mercado

Todo o processo de tomada de deciso, seja ele em marketing ou em qualquer outra rea
funcional da empresa, depende de informaes. As chances de xito de uma deciso
esto diretamente ligadas s informaes que lhe servem de base. Sob o ponto de vista
da tomada de deciso, quanto maior o nmero de informaes relevantes sobre o
assunto, maior a chance de xito da deciso.
A Importncia do Sistema de Informao de Marketing
As decises na empresa, no que diz respeito a marketing, esto ligadas a entender e
administrar um ambiente de marketing maior, se ela quiser manter os seus
produtos/servios e prticas de marketing atualizados. Porm, como ela pode aprender
sobre a mudana das necessidades dos clientes, as iniciativas de um novo concorrente,
novos meios de distribuio e assim por diante?
A resposta que a gerncia deve desenvolver e manter um sistema de informao de
marketing, tendo os instrumentos necessrios para executar a pesquisa de marketing. A
busca de informaes para garantir decises acertadas deve ser feita de forma
organizada, a partir de um sistema de informaes de marketing.
Na histria das empresas, a administrao tem gasto grande parte de sua ateno em
administrar dinheiro, materiais, mquinas e pessoas. esquecendo-se do quinto recurso e
talvez o mais importante para a empresa: a informao.
Muitas empresas ainda no esto adaptadas s exigncias crescentes de informao,
para um marketing efetivo em um mercado competitivo. Trs requisitos identificam a
necessidade de uma informao de marketing mais enrgica do que em qualquer poca
anterior:
Marketing local para o nacional e para o internacional. As empresas, ao
expandirem seus horizontes comerciais, necessitam de mais informao de
mercado do que antes.
Necessidades do comprador para os desejos do comprador. Como os rendimentos
do comprador aumentam, eles selecionam mais as suas mercadorias. Por isso os
vendedores acham mais difcil predizer a resposta dos compradores s diferentes
facetas, estilos e outros atributos e eles retornam aos sistemas formais de pesquisa
de mercado.
TELEBRS
17
Competio de preo para a no competio de preo. Como os vendedores

aumentam o uso de marcas, diferenciao dos produtos, propaganda e promoo
de vendas, eles necessitam de informaes sobre a eficcia destes instrumentos de
marketing.
Especificamente no mercado de telecomunicaes as perspectivas so de um aumento
nas exigncias por parte dos consumidores e uma forte ameaa de desregulamentao e
abertura de oportunidades para a iniciativa privada, o que, sem dvida, pode ser
denominado de aumento de competitividade.
Para fazer face a estas mudanas no mercado e principalmente o aumento de
competitividade, as empresas do setor de telecomunicaes j estabelecidas devem
prioritariamente estabelecer um fluxo de comunicao de dupla via com o mercado. O
sistema de informaes de marketing a base de fluxo de comunicao.
Gerenciar bem uma empresa
gerenciar para o futuro; e gerenciar
para o futuro gerenciar informao.
Marion Harper Jr.
Conceitos e Componentes de um Sistema de Informao de Marketing

Toda empresa um cenrio de inmeros fluxos de informaes interessantes para os
gerentes de marketing. Por isso diversas companhias esto analisando as reais
necessidades de informao de seus executivos e planejando sistemas de informao de
marketing (SIM), para encontrar essas necessidades. Em lugar de uma superabundncia
de dados desencontrados, um SIM combina vrios relatrios e os apresenta de forma
integrada.
Define-se um sistema de informaes de marketing da seguinte maneira:
Uma estrutura contnua e interativa de pessoas, equipamentos e processos que
agregam, classificam, analisam, avaliam e distribuem a informao de forma
pertinente, oportuna e correta, para ser utilizada pelos responsveis pelas decises
de marketing no sentido de incrementar o planejamento, a implementao e o
controle de marketing.
SMITH, BRIEN & STAFFORD
O sistema de informaes de marketing est ilustrado na Figura 3.1. composto por
diversos subsistemas que interagem continuamente. Ele comea a partir da identificao
das necessidades de informao da gerncia de marketing e termina com a distribuio
destas informaes, em um processo contnuo.
(A) Sistemas de Relatrios Internos

A maioria dos sistemas bsicos de informaes usadas pelos executivos de marketing
constituda pelo sistema de relatrios internos. Um sistema de relatrios internos pode
incluir informaes sobre pedidos, vendas, solicitaes de servios, reclamaes, nvel
de ocupao das equipes de servios, relaes de estoque de peas, pagamentos,
TELEBRS
18
recebimentos e etc. Ao analisar as informaes, os gerentes de marketing podem tomar

conhecimento de oportunidades e problemas importantes para eles.
(B) Sistemas de Inteligncia de Marketing

Enquanto o sistema de relatrios internos fornece aos gerentes os resultados dos dados,
o sistema de inteligncia de marketing os prov com dados ocasionais como aes de
concorrentes, lanamento de novos produtos, surgimento de novas tecnologias,
acontecimentos relacionados a clientes especiais, etc. Define-se o sistema de
inteligncia de marketing como o conjunto de procedimentos e fontes usados pelos
executivos para obter suas informaes dirias sobre os acontecimentos relacionados ao
ambiente de marketing.
Figura 3.1- O sistema de informao de marketing
Sistema de Informao de Marketing
Gerentes de
marketing
Desenvolvimento da Informao
Identificao
de necessidades
de informao
Anlise
Relatrios
Inteligncia
internos
de
Ambiente de
marketing
Mercados-alvo
Marketing
Planejamento
Canais de
marketing
Implementao
Organizao
Distribuio da
informao
Anlise
Pesquisa
Concorrentes e
da
de
Pblicos
informao
Marketing
Controle
Foras do
macro ambiente
Decises e comunicaes de marketing
Os executivos analisam o ambiente de quatro maneiras:

Viso Indireta. Exposio geral atravs da informao, onde o gerente no tem um
propsito especfico em mente.
Viso Condicionada. Exposio direcionada, no envolvendo pesquisa ativa, para
uma rea ou tipo de informao quase totalmente identificados.
Busca Informal. Um esforo limitado e no estruturado para obter uma informao
especfica ou informao para um propsito especfico.
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Busca Formal. Um esforo deliberado, usualmente seguindo um plano,

procedimento ou metodologia especficos, para assegurar uma informao especfica
ou uma informao relativa a um item especfico.
As fontes de informao para o sistema de inteligncia de marketing so as mais
variadas, como livros, revistas, jornais e outras publicaes especializadas,
concorrentes, etc. Estas informaes podem ser captadas de forma sistemtica ou no.
Adicionalmente existe a possibilidade de se adquirir informaes de empresas
especializadas.
(C) Sistemas de Pesquisa de Marketing

Alm das informaes dos relatrios internos e da inteligncia de marketing, executivos
de marketing muitas vezes precisam de estudos especficos de problemas e
oportunidades especficas. Eles poderiam necessitar de um levantamento de mercado,
de um teste de preferncia de produto, de uma previso de vendas por regio, ou de um
estudo sobre a eficcia da propaganda. Geralmente, os gerentes no tm, por si ss,
habilidade ou tempo para obter estas informaes. Para tanto eles autorizam uma
pesquisa formal de marketing.
Define-se pesquisa de marketing da seguinte maneira:
A Pesquisa em Marketing a funo que liga o consumidor, cliente e pblico ao
administrador de marketing atravs da informao - informao utilizada para
identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar
aes de marketing; monitorar performances de mercado; e melhorar o
entendimento do marketing como um processo. Pesquisa em Marketing especifica a
informao necessria para atingir estes objetivos; desenha a forma de coleta de
informaes; gerncia e implementa o processo de coleta de dados; analisa os
resultados; e comunica os achados e suas implicaes.
AMA - American Marketing Association
A definio do processo de pesquisa de marketing est ilustrada na Figura 3.2. um
processo seqencial, em cada etapa deve ser cumprida, uma aps a outra, como forma
de garantir o sucesso da pesquisa.
Figura 3.2 - O Processo de Pesquisa de Marketing
Definio do
problema e dos
objetivos da
pesquisa
Desenvolvimento do
plano de pesquisa
para a coleta de
informaes
Implementao do
plano de pesquisa coleta e anlise dos
dados
Interpretao e
apresentao dos
resultados
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A etapa mais importante do processo de pesquisa a correta definio do problema. Um

problema corretamente definido garante grande parte do sucesso da pesquisa. Ou seja,
os resultados podero atender as necessidades de informao dos gerentes.
O problema pode ser medir o potencial de mercado, a satisfao dos clientes, a
necessidade de servios complementares, teste de novos servios, entre tantos. Vejamos
um exemplo.
O plano de pesquisa a sistemtica que deve ser adotada para coletar os dados. O plano
de pesquisa influenciado por inmeras variveis como: oramento disponvel, grau de
preciso dos resultados e grau de detalhamento dos resultados. Estas variveis iro
determinar as fontes de informaes que sero utilizadas, o mtodo e as abordagens de
coleta de dados, os instrumentos de coleta de dados e o tamanho do universo a ser
pesquisado.
A questo de pesquisa poderia ser "Quantas empresas esto interessadas em contratar
um servio de linhas privativas para transmisso de dados?" Certamente, a fonte das
informaes seriam as prprias empresas. Mas quem internamente deveria ser ouvido?
O presidente, o diretor administrativo-financeiro ou o gerente de informtica? Partindose do pressuposto que uma pergunta quantitativa, no bastaria realizar apenas algumas
poucas entrevistas, seria preciso uma amostra significativa para tanto 1. Alm disso,
pode-se segmentar o universo a ser pesquisado. Algumas empresas, em funo de seu
faturamento, no teriam condies de contratar um servio destes. Estas devem ser
excludas de antemo da amostra.
Qual a abordagem para coleta de dados? Pode-se utilizar uma pesquisa via telefone,
um questionrio enviado via fax ou via correio, ou ainda uma entrevista pessoal. A
escolha depende da disponibilidade de recursos, da disponibilidade de tempo e do grau
de segurana que se deseja das informaes.
A implementao do plano de pesquisa significa seguir as determinaes elaboradas
anteriormente. Aqui tambm podem ocorrer grande parte dos erros em uma pesquisa.
Na coleta dos dados, podemos encontrar entrevistadores mal orientados ou desonestos,
potenciais entrevistados que no esto dispostos a colaborar com a pesquisa, respostas
intencionalmente incorretas, para citar alguns dos problemas. Na anlise dos dados,
tambm podem surgir alguns problemas. preciso dominar corretamente as
ferramentas estatsticas para se processar corretamente os dados afim de obter
informaes fidedignas.
Na etapa de interpretao dos resultados e preparao da apresentao tambm
preciso muito cuidado. Apenas as informaes relevantes para a tomada de deciso
devem ser levadas em conta. Uma enxurrada de informaes pode muitas vezes
atrapalhar e desviar a equipe do problema central.
1 O processo de determinao do tamanho da amostra deve se orientar pelas regras da estatstica. Alguns livros
especializados em pesquisa de marketing apresentam tabelas que ajudam a determinar o tamanho das amostras de
acordo com o tamanho da populao e com as necessidades de segurana das respostas.
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21
Uma pesquisa de marketing pode ser empreendida pela prpria equipe de marketing da
empresa ou encomendada de uma empresa especializada. Esta deciso est diretamente
ligada a disponibilidade de recursos humanos capacitados, tempo disponvel e recursos
financeiros. Algumas vezes, a equipe interna muito especializada e portanto tem um
custo alto demais para ser utilizada no desenvolvimento de todas as etapas da pesquisa.
Noutras circunstncias, a empresa no dispe de recursos humanos para desenvolver a
pesquisa internamente no tempo necessrio. Estas situaes, entre outras determinam a
contratao de empresas especializadas.
(D) Sistema de Anlise de Informaes

O sistema de anlise de informaes o responsvel pelo processamento e anlise das
informaes. Em algumas circunstncias, as informaes precisam receber um
tratamento especial para serem utilizadas no processo de tomada de decises. Nestes
casos, o sistema de anlise de informaes quem se encarrega por esse tipo de
atividade. Em organizaes mais modernas do ponto de vista do uso das informaes de
marketing, j possvel verificar o funcionamento de Sistemas de Suporte s Decises
de Marketing.
Uma definio para SSDM :
Uma coleo coordenada de dados, sistemas, ferramentas e tcnicas com o suporte
de software e hardware pelo qual uma organizao obtm e interpreta informaes
relevantes do seu negcio e do ambiente e as transforma e uma base para aes de
marketing.
LITTLE
A Figura 3.3 ilustra um Sistema de Suporte s Decises de Marketing, com seus
subsistemas.
Figura 3.3 - O Sistema de Suporte s Decises de Marketing
Sistema de Suporte s Decises de Marketing

Banco Estatstico
Banco de Modelos
Anlise de regresso
Desenho de produto
Dados
Anlise de correlao
Determinao de preo
Avaliaes
de
Anlise fatorial
Anlise discriminante
Localizao
Mix de mdia
e decises
Anlise de clusters
Oramento de propaganda
Marketing
Anlise conjunta
...
Marketing
de
...
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Fonte: Kotler, Philip (1995). Marketing Management.
A idia bsica do SSDM receber os dados e as informaes de marketing, process-las

continuamente e informar aos gerentes quando necessrio tomar medidas previamente
determinadas. No processamento das informaes, geralmente so utilizadas anlises
estatsticas estandardizadas (veja banco estatstico) e modelos destinados a fins
especficos baseados em combinaes de anlises estatsticas e outras anlises (veja
banco de modelos).
importante frisar que no existe valor em se criar um sistema de informaes de
marketing que seja capaz de processar os dados com eficincia em todos os subsistemas
e falhar na distribuio da informao. Uma das caractersticas principais da informao
seu valor para a tomada de deciso. Se uma informao chega tarde demais, todo o
esforo despendido na sua gerao estar perdido. O processo de gerenciamento de
informaes deve levar em conta a qualidade da informao, mas tambm o seu timing.
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23
Unidade
4;
Comportamento do consumidor e do comprador

organizacional
Uma questo bsica para o administrador de marketing entender como o cliente
responde aos vrios estmulos de marketing que as empresas utilizam. Se ele for capaz
de responder a esta questo, poder promover as aes mais adequadas ao seu pblicoalvo.
Para abordar quais os fatores que influenciam o comportamento do consumidor de
servios, necessrio caracterizar os dois tipos de consumidores, residencial e
organizacional, e mostrar as diferenas entre seus comportamentos.
A diferenciao entre consumidor residencial e organizacional est relacionada ao tipo
de mercado ao qual ele pertence. Os consumidores residenciais fazem parte do chamado
mercado de consumo final, enquanto os consumidores organizacionais pertencem ao
mercado institucional.
O Comportamento do Consumidor Final
O comportamento do consumidor final no pautado pelo mesmo nvel de
racionalidade que caracteriza o consumidor organizacional. Existem vrias razes para
isto, o fato de no haver padres muito rgidos de especificaes, os valores envolvidos
so menores, no existe um centro de compra, o envolvimento com o produto/servio
normalmente menor e os fatores pessoais tem mais peso.
Figura 4.1 - Principais fatores que influenciam o comportamento do consumidor final
CULTURAL
SOCIAL
Grupos neutros
primrios e
secundrios
PESSOAL
PSICOLGICO
Cultura
Grupos de
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referncia
mais bsica de todas
o comportamento que tem influncia
humano aprendido
valores, percepes,
preferncias
Subcultura
sobre atitudes ou
comportamento da
pessoa
Famlia
grupos com sistemas orientao

de valores baseados procriao
em experincias
comuns. Nordeste x
Sul; Italianos x
Japoneses
Idade e ciclo de
Motivao
vida
uma necessidade
pessoas no
compram os
mesmos produtos a
vida toda
Ocupao
Condies
econmicas
renda pessoal
disponvel
poupana e taxa de
juros
Estilo de vida
padro de vida
expresso em
atividades,
interesses, opinies
de uma pessoa
Classe social
divises
relativamente
permanentes e
homogneas
valores, interesses e
comportamentos
similares
Papis e posies
sociais
atividades que as
outras pessoas
esperam que um
indivduo exera.
que se torna
suficientemente
presente, a ponto de
se levar uma pessoa
a buscar sua
satisfao
Freud
Maslow
Aprendizagem
COMPRADOR
Percepo
processo pelo qual
as pessoas
selecionam,
organizam e
interpretam
informaes
Crenas e atitudes
pensamento
descritivo que uma
pessoa tem sobre
algo
Personalidade e
autoconceito
caractersticas
psicolgicas nicas
que conduzem a
uma resposta
relativamente
consistente e
duradoura ao
ambiente ao qual o
indivduo pertence
Alm dos fatores influenciadores do comportamento do consumidor final, importante

compreender os vrios papis que este pode desempenhar no processo de compra:
Iniciador : a pessoa que, em primeiro lugar, sugere ou tem a idia de comprar um
produto ou servio.
Influenciador : uma pessoa cujos pontos de vista ou conselhos possuem alguma
influncia na tomada de deciso de compra.
Decisor : a pessoa que toma a deciso de compra ou qualquer parte da mesma: se
deve comprar, o que, como ou onde.
Comprador : a pessoa que faz a compra.
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Usurio : a pessoa que consome ou utiliza um produto ou servio.
(A) Estgios do Processo

Consumidor Final
de
Deciso
de
Compra
de
O consumidor final tambm tem um processo de compra caracterstico. um processo

que se desenrola em cinco estgios conforme est apresentado na figura 4.2.
Figura 4.2 - Estgios do processo de deciso de compra de bens de consumo finais
RECONHECIMENTO DO
PROBLEMA
BUSCA DE
INFORMAO
AVALIAO DE
DECISO DE COMPRA
ALTERNATIVAS
COMPORTAMENTO PSVENDA
a) Reconhecimento do problema
O processo de compra inicia quando a pessoa reconhece que uma necessidade ou desejo
a ser satisfeita, o que chamado de um problema de consumo. O consumidor sente uma
diferena entre o seu estado atual e o estado em que desejaria se encontrar. A
necessidade pode ser detonada por um estimulo interno ou externo. Um exemplo de
estimulo interno quando a nossa sede atinge um determinado limite que faz com que
procuremos uma bebida ou local onde possamos encontrar uma. Um exemplo de
estimulo externo dado pela pessoa que passa na frente de uma padaria e, ao sentir o
cheiro de po fresco, detonado o processo chamado de fome.
b)Busca de informaes
A partir do reconhecimento do problema, o consumidor pode ou no buscar maiores
informaes. Se o impulso for forte o bastante, provavelmente comprar. Caso
contrrio, o consumidor pode simplesmente adiar a satisfao da necessidade ou
proceder a uma busca de informaes visando a sua necessidade. O nmero de buscas
depender da intensidade do impulso, da quantidade de informaes com que o
consumidor inicia sua busca, da facilidade da obteno de maiores informaes, do
valor que ela d a informaes adicionais e da satisfao que obter com a busca.
O consumidor pode obter informaes de vrias fontes:
Fontes Pessoais: famlia, amigos, vizinhos, conhecidos.
Fontes Comerciais: propaganda, vendedores, revendedores, embalagens.
Fontes Pblicas: mdia, organizaes de defesa do consumidor.
Fontes Experimentais: manuseio, exame e uso do produto.
A influncia relativa destas fontes de informaes varia com o produto e o comprador.
As fontes mais eficientes tendem a ser pessoais. Normalmente, fontes comerciais
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26
informam o comprador, mas fontes pessoais legitimam ou avaliam os produtos para o

comprador chegar at o conjunto de escolha de marca.
c) Avaliao de alternativas
O prximo passo conhecer como o consumidor processa a informao para chegar a
escolher uma marca. Antes, necessrio entender que no existe nenhum processo
simples e nico de avaliao, usado por todos os consumidores. O que temos so vrios
processos de avaliao que funcionam ao mesmo tempo. Isto deve-se ao fato de que
cada consumidor est tentando satisfazer alguma necessidade. Ele est procurando
certos benefcios que podem ser conseguidos com a compra de um produto ou servio.
Alm disso, cada consumidor v um produto como um grupo de atributos com
capacidades variadas para proporcionar estes benefcios e satisfazer a necessidade. Para
cmaras fotogrficas, os atributos de produto incluem a qualidade da fotografia,
facilidade de manuseio, tamanho da cmara, preo e outros aspectos. Cada consumidor
dar relevncia diferente a cada um destes atributos. Eles daro maior ateno queles
relacionados com suas necessidades.
Por outro lado, o consumidor tambm dar diferentes pesos de importncia a cada
atributo. Pode-se fazer uma distino entre a importncia de um atributo e seu destaque.
Atributos salientes so aqueles que vm a mente de um consumidor quando se pede a
ele que pense sobre as caractersticas de um produto. Mas estes no so
necessariamente os atributos mais importantes para o consumidor. Alguns podem ser
salientes porque o consumidor foi exposto a um comercial que fez com esses atributos
ficassem na "superfcie de sua mente".
O consumidor provavelmente desenvolver um conjunto de crenas de marca sobre a
posio de cada marca em relao a cada atributo. O conjunto de crenas mantidas
sobre uma marca especfica conhecido como imagem de marca.
De outra forma, o consumidor tem uma funo-utilidade para cada atributo. A funoutilidade mostra como o consumidor espera que sua satisfao total com o produto varie
de acordo com os diferentes nveis dos diversos atributos. Por exemplo, um consumidor
pode esperar que sua satisfao aumente com uma cmara com melhor qualidade de
fotografia; que seja atendida com uma cmara de peso mdio, em oposio a uma muito
leve ou muito pesada. Se combinarmos estes nveis de atributos nos quais as utilidades
do consumidor so mais altas, obteremos a cmara ideal para ele.
O consumidor chega aos atributos para diferentes marcas tambm por meio de algum
procedimento de avaliao. A maioria dos consumidores considera vrios atributos, mas
confere importncia diferente a cada um deles.
Como os consumidores avaliam as alternativas de compra depende de cada indivduo e
da situao de compra especfica. Em alguns casos, os consumidores utilizam clculos
cuidadosos e pensamento lgico. Em outros, os mesmos no chegam sequer a fazer uma
avaliao, comprando por impulso e confiando na intuio.
TELEBRS
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d)Deciso de compra
No estgio de avaliao de deciso, o consumidor escolhe entre as marcas em um grupo
de escolha. Em geral, a deciso de compra do consumidor ser de comprar a marca
preferida, mas dois fatos podem interferir entre a inteno e a deciso de compra.
O primeiro fator a atitude dos outros. Quanto mais intensas forem as atitudes dos
outros e quanto mais ntima a relao com o consumidor, maior o efeito.
A inteno de compra tambm influenciada por fatores imprevistos. O consumidor
forma uma inteno de compra com base em fatores tais como renda familiar, preo,
benefcios esperados do produto. Quando o consumidor est pronto para agir, fatores
inesperados podem surgir para mudar a inteno de compra.
Portanto, preferncias e mesmo a inteno de compra nem sempre resultam em uma
escolha de compra. Elas podem dirigir o comportamento de compra, mas no
determinam plenamente o resultado.
A deciso do consumidor em mudar, adiar ou evitar uma deciso de compra
fortemente influenciada pelo risco percebido. Muitas compras envolvem a tomada de
alguns riscos, gerando ansiedade. A percepo que o consumidor tem dos riscos varia
de acordo com o montante de dinheiro em jogo, a quantidade de incerteza de compra e
a quantidade de autoconfiana do consumidor. O comprador toma certas aes para
diminuir o risco, tais como evitar decises, coletar mais informaes e procurar marcas
com garantia.
e) Comportamento ps-compra
As atividades de marketing no terminam quando o produto comprado. Aps a
compra, o consumidor ficar satisfeito ou insatisfeito e iniciar um comportamento pscompra muito importante.
Satisfao ps-compra determinada pela relao entre as expectativas do consumidor
e a performance percebida. Se o produto no atende as expectativas, o consumidor se
sentir desapontado; se satisfazer as expectativas, o consumidor se sentir satisfeito; se
exceder as expectativas, o consumidor se sentir encantado.
Os consumidores baseiam suas expectativas em mensagens que recebem dos
vendedores, de amigos e de outras fontes de informao. Se o vendedor exagerar o
desempenho de um produto, as expectativas do consumidor no sero preenchidas, uma
situao que tende a levar insatisfao. Quanto maior a distncia entre a expectativa e
a performance, maior a insatisfao do consumidor. Este fato sugere que o vendedor
deve fornecer informaes de descrevam fielmente a performance do produto, de modo
a satisfazer o consumidor
Quase todas as grandes compras resultam em uma dissonncia cognitiva, ou
desconforto causado por um conflito ps-compra. Os consumidores se sentem
satisfeitos com os benefcios da marca escolhida e felizes por terem evitado as
desvantagens das marcas recusadas. Por outro lado, toda compra envolve certos
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compromissos. Os consumidores se sentem inquietos pelo fato de estarem adquirindo

desvantagens da marca escolhida e por estarem perdendo os benefcios das marcas
recusadas. Assim, os consumidores sentem sempre alguma dissonncia ps-compra em
toda compra. Muitas vezes, eles adotaro medidas aps a compra, para reduzir a
dissonncia.
(B) Tipos de Compra

A figura a seguir ilustra tipos de compra de consumidor final.
Figura 4.3 - Tipos de compra de consumidor final
Diferenas significativas
entre marcas
Pequenas diferenas
entre marcas
Alto
Envolvimento
Complexo
(Computador
Pessoal)
Redutor de
dissonncia
(Carpete)
Baixo
Envolvimento
Orientado pela
variedade
(refrigerante,
biscoitos)
Habitual
(Sal)
ALTO ENVOLVIMENTO: compras caras, pouco freqentes, arriscadas, representam

uma grande expresso da pessoa.
COMPLEXO: consumidor sabe pouco sobre o produto e tem muito a aprender. O
comprador passa por um processo de aprendizagem caracterizado primeiro por
desenvolver crenas sobre o produto, depois atitudes e depois a compra. Estratgias:
ajudar o cliente a conhecer os atributos da classe de produto, sua importncia e depois o
alto desempenho do seu produto nos atributos principais.
REDUTOR DE DISSONNCIA: comea atravs do aprendizado sobre o que est
disponvel no mercado. A compra rpida porque as diferenas entre os produtos so
pouco perceptveis. A deciso de compra ser fortemente influenciada pelo preo ou
pela convenincia. Depois da compra, o consumidor pode experimentar dissonncia,
porque notou que algumas coisas no lhe agradam ou porque ouviu falar que outra
marca tem caractersticas diferentes. Estratgias: fornecer crenas e avaliaes que
ajudem o cliente a se sentir bem com sua opo de compra.
HABITUAL: Os consumidores so recebedores passivos de informaes. A repetio
da propaganda cria familiaridade de marca e no convico de marca. Estratgias: uso
intensivo de promoes de preo e de venda como incentivo a experimentao. Na
propaganda, poucos pontos devem ser salientados, smbolos visuais e imagem so
importantes para lembrar o produto. A campanha deve ser de alta repetio, com
mensagens de curta durao. Outra estratgia e tentar converter os produtos de baixo
envolvimento e produtos de alto envolvimento atravs da associao a uma questo de
alto envolvimento: sade para os dentes (pasta de dentes).
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ORIENTADO PELA VARIEDADE: Neste caso os consumidores trocam de marca

freqentemente. A troca ocorre no por insatisfao, mas pela simples vontade de testar
outro produto. As estratgias so diferentes para o lder e para os outros. O lder vai
encorajar as pessoas atravs da dominao do espao na prateleira e pontas de gndola,
vai evitar falta de produto e as campanhas serviro para relembrar o consumidor que o
produto existe. Os desafiadores vo encorajar os consumidores a experimentar outros
produtos atravs da promoo de preos, cupons, amostras, brindes e a propaganda vai
enfatizar a experimentao de algo novo.
O Comportamento do Consumidor Organizacional
Pode-se definir mercado organizacional como aquele que transaciona bens e servios
para clientes industriais e institucionais. Entre estes clientes esto empresas
manufatureiras, governos, instituies pblicas, instituies educacionais, hospitais,
atacados, varejos e outras organizaes formais. Como decorrncia da natureza desse
mercado, ou seja, a existncia de uma longa e complexa corrente transacional entre
organizaes, o volume de recursos gerados e manipulado bem superior ao mercado
de consumo final.
(C) Diferenas Bsicas entre Comportamento do Consumidor

Organizacional e Comportamento do Consumidor Final
O mercado organizacional deve ser contemplado com uma viso diferenciada do
mercado de consumo. Neste sentido, pode-se definir a compra organizacional como "o
processo de deciso pelo qual organizaes formais estabelecem a necessidade de
compra de produtos e servios, identificam, avaliam e escolhem entre marcas e
fornecedores alternativos".
Ainda merecem destaque os dois fatores bsicos que diferem o mercado organizacional
do mercado de consumo final, ou seja, a natureza do cliente (instituies) e como o
cliente utiliza o produto (na produo de outros produtos e servios atravs de matriasprimas e componentes, bens de capital, suprimentos e servios). Destes fatores bsicos,
surgem outras caractersticas inerentes ao mercado organizacional que so brevemente
descritas abaixo:
Poucos Compradores: o mercado organizacional, em geral, lida com menos
compradores que o mercado de bens de consumo.
Estreito Relacionamento Fornecedor-Comprador: devido grande quantidade de
consumidores menores e importncia e poder dos consumidores maiores sobre os
fornecedores, observa-se um relacionamento estreito entre compradores e
vendedores em mercados industriais.
Demanda Derivada: a demanda de bens industriais derivada da demanda de bens
de consumo.
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Demanda Inelstica: a demanda total de muitos produtos e servios industriais no

muito afetada por mudanas de preo. A demanda especialmente inelstica a curto
prazo, porque os produtores no podem fazer muitas mudanas em seus mtodos de
produo.
Demanda Flutuante: a demanda de produtos e servios industriais tende a ser mais
voltil do que a demanda de produtos e servios de consumo. Os economistas
chamam de princpio da acelerao.
Compra Profissional: os bens industriais so comprados por agentes de compras,
treinados e orientados a realizar a melhor compra.
Influncias na Compra: geralmente vrias pessoas influenciam as decises de
compra industrial. Centros de compras, como so chamados, formados por peritos
tcnicos e administradores, so comuns na compra de bens industriais.
Sobre as peculiaridades e distines do mercado organizacional em relao ao mercado
de bens de consumo, apresentamos uma caracterizao comparativa dando um outro
enfoque questo, conforme figura 4.4.
Figura 4.4 - Mercado organizacional e de bens de consumo
Produto
Preo
Promoo
Distribuio
Mercado Organizacional
Natureza mais tcnica; adaptaes so
comuns; importncia de servio.
Preos diferenciados para alguns itens;
lista de preos para os itens padro.
nfase na venda pessoal e tecnologia.
Curta; canais mais diretos com o
mercado.
Mais duradoura e complexa.
Mercado de Bens de Consumo

Formas padronizadas; os servios so
importantes, mas no tanto.
Lista normal de preo.
nfase na publicidade.
Passa por vrios intermedirios at chegar ao
consumidor.
Relaes com
Contato menos freqente e relao com
clientes
menor durao.
Processo de deciso Envolve vrios membros da organizao Deciso individual ou familiar.
de consumo
na deciso.
As incurses tericas a respeito do mercado organizacional no esto limitadas a

diferenci-lo do mercado de consumo. Modelos genricos foram desenvolvidos para
que o comportamento desse mercado viesse a ser passvel de um gerenciamento
mercadolgico.
(D) Fatores que Influenciam os Compradores Organizacionais

preciso identificar os fatores que influenciam os compradores e o centro de compra.
Estes fatores esto agrupados da seguinte forma:
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Fatores Ambientais: nvel de demanda, conjuntura econmica, custo do dinheiro,

taxa de mudana tecnolgica, desenvolvimentos polticos e legais e desenvolvimento
competitivo.
Fatores Organizacionais:
organizacionais e sistemas.
objetivos,
polticas,
procedimentos,
estruturas
Fatores Interpessoais: autoridade, status, empatia e persuaso.

Fatores Individuais: idade, renda, educao, posio do cargo, personalidade e
atitudes.
Feita uma anlise da estrutura de influncia no processo de compra, parece ser relevante
a observao de Harding (1966 in Kotler, 1991) concluindo, aps um estudo em
algumas empresas, que "os tomadores de deciso na corporao continuam humanos
aps adentrarem o escritrio. Eles mantm uma 'imagem'; eles compram de empresas
para as quais se sentem 'ntimos'; favorecem fornecedores que lhes mostram respeito e
considerao pessoal e que fazem coisas 'extras' para eles, tendendo a rejeitar empresas
que falham em responder ou atrasam em apresentar as propostas solicitadas".
(E) Os Papis na Compra Organizacional

Uma das questes cruciais no mercado organizacional o processo de deciso de
compra. Ocorre que a deciso normalmente feita por mais de um indivduo, baseada
em especificaes claras e de acordo com os objetivos da corporao.
Os componentes pessoais e sentimentais no encontram grande espao de influncia,
como ocorre no mercado de bens de consumo final. No mercado de consumo final os
fatores influenciadores do comportamento de compra esto concentrados, normalmente,
num indivduo.
J o consumidor organizacional est estruturado em centros de compra, que conceituase como sendo "todos aqueles indivduos e grupos que participam do processo de
deciso de compra, que compartilham alguns objetivos comuns e os riscos decorrentes
das decises". Cada participante desempenha um papel no processo, diluindo a
responsabilidade e tornando a compra mais especializada. Os papis variam de acordo
com a funo e o conhecimento dos participantes do centro de compras, podendo ser:
Usurios: membros da organizao que usaro o produto ou servio. Em muitos
casos, os usurios iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as especificaes
do produto.
Influenciadores: pessoas que influenciam a deciso de compra. Com freqncia,
ajudam a definir especificaes e tambm do informaes para a avaliao de
alternativas. O pessoal tcnico geralmente importante como influenciador.
Decisores: pessoas que tm o poder de decidir sobre as exigncias do produto e/ou
fornecedores.
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Aprovadores: pessoas que autorizam as aes propostas pelos decisores ou

compradores.
Compradores: pessoas com autoridade formal para escolher o fornecedor e preparar
os termos da compra. Em compras mais complexas, os compradores podem solicitar
pessoal qualificado para participar das negociaes.
Filtros: funcionam como filtro de informaes que chegam aos usurios, decisores e
influenciadores. Pode ser, por exemplo, uma secretria ou assessor.
(F) O Modelo Transaes Baseado em Dades

Neste sentido, foi criado um modelo de transaes baseado em dades. Segundo esta
concepo, a inter-relao de instituies pode ser mais facilmente analisada e
gerenciada subdividindo-se esta em pequenas ligaes envolvendo duas partes (dade).
Obtm-se como resultado cinco pares de ligaes:
O representante de venda + Agente de compra = o vendedor troca informaes e
assistncia para solucionar uma necessidade do comprador visando a recompensa da
venda especificada. Amizade, confiana e cooperao podem ser desenvolvidas nas
interaes entre comprador e vendedor.
O representante de venda + A empresa vendedora = o vendedor empenha-se em
troca de um salrio ou comisso. Remunerao psicolgica (ex.: reconhecimento,
elogio) freqentemente trocada por lealdade.
O agente de compra + A organizao compradora = o agente de compra troca o
talento de saber comprar por um salrio. Como no caso do vendedor, o especialista
em compras pode receber um incentivo psicolgico (ex.: status organizacional)
retornando em lealdade.
A viso do vendedor da empresa compradora + A viso do comprador da empresa
vendedora = a imagem que cada parte possui da outra ajuda a estabelecer as
fronteiras da interao na compra. Tanto o vendedor quanto o comprador tm planos,
objetivos, e intenes prprias. Entretanto, estas so usualmente negociveis,
servindo de ponto de partida para a transao.
A empresa compradora + A empresa vendedora = o produto ou servio fornecido
em troca de dinheiro ou crdito. Consentimentos recprocos na transao so a base
para o estabelecimento da troca.
Deve ser salientado que o modelo de anlise em forma de dade visa, primeiramente,
facilitar o processo de entendimento das transaes inter-organizacionais
transformando-as em subunidades. Em segundo lugar, estabelece a natureza da troca
entre estas subunidades. No obstante, observa-se que somente com um entendimento
global destes fluxos transacionais pode-se maximizar a satisfao do cliente.
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(G) O Processo de Deciso de Compra Organizacional

A compra organizacional, como foi comentado anteriormente, possui caractersticas de
racionalidade bem desenvolvidas, principalmente por envolver vrios indivduos e
seguir padres especficos de avaliao do produto ou servio a ser adquirido. No
obstante, o gerenciamento do processo de compra varia consideravelmente conforme a
complexidade das caractersticas do produto ou servio e a situao mercadolgica
correspondente.
Para produtos novos de alto envolvimento financeiro, especificaes tcnicas
detalhadas e precisas, e opes diversas de fornecedores, a anlise e deciso de compra
exige muito mais comprometimento dos decisores do que uma compra simples e
rotinizada.
Existe, portanto, a necessidade de diferenciar os tipos de situao de compra para
estabelecer um gerenciamento apropriado a cada um destes. Basicamente, dividi-se as
situaes em trs categorias:
Recompra Direta: uma operao rotineira onde o comprador usualmente repete o
pedido sem modificaes, conduzida pelo departamento de compras.
Recompra Modificada: o comprador deseja modificar as especificaes anteriores,
seja preo, quantidades, termos de entrega ou fornecedor. Envolve mais participantes
na deciso e abre oportunidade para um novo fornecedor.
Compra Nova: uma situao de primeira aquisio. Quanto maior o custo ou risco,
maior o nmero de participantes na deciso de compra e maior a preocupao com a
busca de informaes.
As implicaes da classificao por tipo de compra, para gerir mais adequadamente o
relacionamento, concentram-se na capacidade de prever, de acordo com cada tipo de
compra, o comportamento e a composio do centro de compra. Isto permite um
esforo de marketing concentrado nos elementos fundamentais para a deciso de
compra que, sem dvida, variam com cada tipo de situao.
Finalizando este captulo, importante salientar que, devido as diferenas e
peculiaridades apresentadas, o consumidor final e o organizacional devem receber um
tratamento tambm diferenciado.
O processo de gesto e operao de marketing necessita adequar-se as vrias nuances
que caracterizam os comportamentos dos consumidores. Apesar das diferenas, uma
coisa serve para ambos os tipos de consumidores, a importncia de pesquisar e obter
informaes sobre como se comporta o consumidor. Este o primeiro passo para
adequar qualquer poltica de servio s necessidades do mercado.
TELEBRS
34
Unidade
5;
Mensurao e previso da demanda

Todas as previses so erradas.
Battersby
Muitas vezes, o administrador trabalha no sentido de que malogrem as suas prprias
previses.
Sauvy
Toda a vez que uma empresa se defronta com uma nova oportunidade de mercado ela
deveria primeiro pensar em estimar o tamanho atual e futuro deste mercado. Se a
empresa subestimar o tamanho do mercado deixar de fazer os investimentos
necessrios para conquistar todo o mercado. Se superestimar o mercado, investir mais
do que o necessrio. Nas duas situaes haver desperdcio. Para evitar isto que se
trabalha com mensurao e previso de demanda.
A figura tridimensional a seguir ilustra as possibilidades de diferentes tipos de
mensurao da demanda. Cada uma destas possibilidades de previso de demanda tem
um uso mais indicado e prprio.
Figura 5.1 - Matriz de tipos de mensurao de demanda
Mundo
Pas
Espao
Regio
Territrio
Consumidor
Vendas totais
Vendas do setor
Produto
Vendas empresa
Forma do produto
Linha de produto
Item do produto
Curto Mdio
Prazo Prazo
Tempo
TELEBRS
Longo Prazo
35
Fonte: Kotler, 1993. p: 136.
Trs caractersticas so encontradas nos compradores que fazem parte do mercado:

interesse, renda e acesso. O mercado potencial formado por aquelas pessoas que tem
interesse em um determinado produto ou servio. Por exemplo, poderamos dizer que o
mercado potencial para um determinado produto na cidade de Curitiba seria
aproximadamente de 400 mil. Supondo que Curitiba tivesse 1.200 mil habitantes, seria
quase uma para cada trs habitantes. Trata-se de um grupo de consumidores que teria
interesse pelo produto.
Supondo o preo do produto como de R$ 1.007,00, certamente grande parte do mercado
potencial no teria renda para adquiri-lo. Digamos que apenas 200 mil pessoas tenham
renda para tal. Ainda dentro do mesmo exemplo, vamos supor que a rede de distribuio
no atende toda a extenso do municpio de Curitiba, logo, nem todos tero acesso ao
produto. Dos 200 mil que dispem de recursos, 10 mil esto fora da rea de cobertura.
Chamamos de mercado disponvel aquelas pessoas que tem interesse, renda e acesso ao
produto ou servio.
Chegamos a concluso que 190 mil pessoas so o mercado disponvel para este produto.
Entretanto, digamos que a empresa produtora s tenha equipamentos instalados para
atender 120 mil pessoas. Este ser o mercado atendido.
Potencial de Mercado
A alocao de esforos de marketing de uma empresa em seus diferentes mercados de
atuao deve considerar quanto a empresa ainda pode crescer naquele mercado, ou
melhor, qual a resposta do mercado a um apelo de marketing. Sem conhecer a provvel
resposta do mercado aos esforos mercadolgicos, as decises de alocao de esforos
pelos diferentes mercados tendem a ser ineficientes.
Justamente, buscando alocar esforos de marketing com maior eficincia, as empresas
utilizam anlises de potencial de mercado. O objetivo identificar quais as regies, por
exemplo, com maior potencial de mercado e direcionar esforos de venda para essas
regies.
Note que o potencial no deve ser encarado como o nico critrio de alocao dos
esforos mercadolgicos da empresa, pois ele no considera a estrutura competitiva de
um mercado. Por exemplo, onde mais atraente abrir um supermercado hoje, em uma
capital, onde o potencial maior, ou em uma cidade do interior , onde o potencial
menor. Alguns especialistas do setor possivelmente indicaro a cidade do interior, pois,
apesar de contar com um menor potencial de mercado, parece possuir um nvel de
desenvolvimento de mercado menor, ou seja, existe uma maior distncia entre o
mercado efetivo (as vendas atuais, a demanda da indstria no local) e o seu potencial de
mercado. Observe o exemplo hipottico na tabela abaixo:
Figura 5.2 - Exemplo de potencial de duas cidades
TELEBRS
36
Cidade
Capital
Cidade do interior
Potencial de
mercado
Vendas
efetivas
1000
200
900
50
Diferena potencial de
Nvel de
mercado e vendas desenvolvimento do
mercado
100
90%
150
25%
No exemplo, a capital, apesar de contar com um potencial de mercado cinco vezes

superior que a cidade do interior, possui um nvel de desenvolvimento de mercado to
elevado que se torna menos atraente do que ela. No interior, por sua vez, podemos
vender ainda 150 unidades do produto, enquanto que na capital, somente 100.
(A) Mtodos para estimar o potencial de mercado

Existem basicamente dois mtodos para estimar o potencial de mercado de uma regio.
O Mtodo dos Dados Diretos e o Mtodo dos Dados Colorrios.
a) Mtodo de Dados Diretos

As vendas totais do produto podem ser usadas como base para estimar o potencial de
mercado de uma determinada marca desse produto. Observe o exemplo hipottico no
quadro abaixo:
Figura 5.3 - Exemplo de potencial de mercado
Zonas de
Venda da
Erva Mate
Super
RS
SC
PR
SP
Total
Vendas Totais do Segmento

Erva Mate no Brasil
(toneladas)
100
14
14
14
142
Participao Potencial Erva

no Brasil
Mate Super
(%)
(toneladas)
70
10
10
10
100
56 *
8*
8*
8*
80 **
Vendas Atuais
da Erva Mate
Super
(toneladas)
55
2
2
8
67
* obtido aplicando-se o percentual de vendas da indstria (setor) em cada estado em relao estimativa total de
vendas da empresa Erva Mate Super
** a estimativa de vendas da Erva Mate Super para o ano.
Se no RS a Erva Mate Super identificou um potencial de 56 toneladas, com a

informao de participao nos outros estados, possvel chegar ao potencial da
empresa tambm.
O caso acima demonstra o potencial de cada estado nas vendas da Erva Mate Super.
Com ele, a companhia pode analisar em quais estados suas vendas esto abaixo do
potencial, portanto, onde existem oportunidades para crescimento das vendas. Em
alguns estados, ento, a companhia deve possuir posturas mercadolgicas mais
agressivas em busca de maior participao de mercado/market share. Em outros, deve
TELEBRS
37
apenas sustentar sua posio. Nesse caso hipottico, a Nestl est com vendas abaixo do
potencial no RS, SC e PR.
b) Mtodo de Dados Corolrios

Esse mtodo baseado no conceito de que as vendas de um produto podem indicar o
potencial mercadolgico de outro. Existem duas formas de apurao do potencial neste
caso, a dos ndices de Fatores Simples e a do ndice de Fatores Mltiplos.
(a) ndices de Fatores Simples
Esse o mtodo menos complexo. Um exemplo tpico de sua aplicao o uso das
vendas de automveis para indicar o potencial mercadolgico de pneus.
O procedimento utilizado o mesmo para o mtodo de Dados Diretos.
(b) ndices de Fatores Mltiplos
Nem todos ndices de potencial de mercado so desenvolvidos em um nico fator.

Eventualmente, podem ser utilizados at 20 fatores. Esse ndice possui a vantagem de
considerar os vrios fatores que podem influenciar o consumo de determinado produto.
Para calcular o potencial de um automvel esporte importado, por exemplo, podemos
utilizar 3 fatores:
Pessoas do Sexo Masculino;
Faixa Etria entre 30 a 40 anos;
Renda Anual superior a US$ 100 mil;
Previso da demanda futura
Alm de estimar a demanda atual a empresa deve ser capaz de estimar a demanda
futura. Quanto maior sua capacidade de prever a demanda futura, maior sua capacidade
de aproveitar o potencial futuro do mercado realizando investimentos em nveis
adequados.
O processo de estimar a demanda futura passa por trs estgio. O primeiro uma
previso de como o ambiente - taxa de inflao, crescimento da renda, taxa de
poupana, entre outros - vai se comportar no futuro, o segundo uma previso de como
o setor vai se comportar no futuro e por fim, vem a previso de vendas da empresa.
Para fazer uma previso a empresa utiliza trs tipos informaes bsicas: o que as
pessoas fizeram, o que as pessoas fazem e o as pessoas dizem. Estas informaes esto
por de trs de anlise de sries temporais, pesquisa de inteno de clientes, opinio da
equipe de vendas, opinio de especialistas e testes de mercado.
(A) Definies
TELEBRS
38
Predies = profecia
Prever = ver antecipadamente, calcular, pressupor
Previso = projeo + predioelemento conjectural
elemento calculvel
Prever um processo constante
(B) Importncia da previso
Diretoria/Presidncia - Planejamento, Controle das operaes
Financeiro - Oramentos, previso de capital de giro, caixa, receitas e despesas
Marketing/Comercial - Objetivos e estratgias, avaliao da equipe, remunerao
Propaganda - Oramento de propaganda, estratgia publicitria.
Produo - Planejamento, programao da produo, estoques
Compras - Planejamento de compras, estoques
Pessoal - Necessidade de pessoal, treinamento.
(C) Processo
1. Coleta
1. Anlise
1. Elaborao da estimativa
1.
1.
1.
1.
1.
1.
1.
1.
Determinao de objetivos
Dividir os produtos em grupos homogneos
Quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e seu peso
Escolher o mtodo de previso
Reunir informaes disponveis
Analisar informaes
Verificar resultados da anlise, comparando-os ente si e com outros fatores
Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados
numericamente
1. Converter dedues e premissas em previses
1. Aplicar previses s operaes da empresa
1. Analisar o desempenho das vendas e rever previses continuamente
TELEBRS
Unidade
39
6;
Segmentao de mercados
Uma empresa que decide operar em algum mercado amplo - consumidor, industrial,
revendedor ou governamental - reconhece que normalmente ela no pode atender a
todos os consumidores desse mercado. Os clientes so bastante numerosos, bem
dispersos e diversificados em suas exigncias de compra e alguns concorrentes ficam
em melhor posio para atender a determinados segmentos de consumidores desse
mercado. A empresa, em vez de competir em todos os mercados, muitas vezes em
desigualdade, precisa identificar os segmentos mais atrativos do mercado aos quais ela
possa atender de maneira eficaz.
Marketing de Massa - Nesse caso, o vendedor se envolve na produo, distribuio e
promoo de massa de determinado produto para todos os compradores. O
argumento tradicional do marketing de massa que ele conduz a custos e preos
mais baixos e cria um mercado potencial amplo.
Marketing de Sortimento - o caso de o vendedor produzir diversos produtos que
apresentam diferentes caractersticas, estilos, qualidades, tamanhos etc... So
desenvolvidos para oferecer variedade de produtos aos compradores, em vez de
atender diferentes segmentos de mercado. O argumento tradicional para o marketing
de sortimento de produto que os consumidores tm gostos diferentes, mudam com
o tempo e sempre procuram variedade.
Marketing de Mercados-alvo - Neste caso o vendedor identifica os principais
segmentos de mercado, volta-se para um ou mais desses segmentos e desenvolve
programas de marketing e produtos ajustados a cada um .
Etapas de segmentao, alvo e posicionamento de produto.
Figura 6.1 - Etapas da segmentao de mercado
Segmentao de Mercado
Alvo de Mercado
Posicionamento de Produto
1. Identificar as variveis de
segmentao e segmentar o
mercado.
3. Avaliar a atratividade de cada

segmento.
5. Identificar os possveis conceitos

de posicionamento para cada
segmento-alvo
2. Desenvolver os perfis dos

segmentos resultantes.
4. Selecionar o(s) segmento(s)alvo
6. Selecionar, desenvolver e assinalar

o conceito de posicionamento
escolhido
TELEBRS
40
Padres de Segmentao de Mercado

Preferncias Homogneas - um mercado onde todos os consumidores tm
aproximadamente as mesmas preferncias. O mercado no apresenta segmentos
especficos. Pode-se prever que as marcas existentes seriam similares e estariam
localizadas no centro das preferncias.
Preferncias Difusas - as preferncias dos consumidores podem estar disseminadas,
mostrando que os consumidores divergem no que eles desejam do produto. Quando
existe uma s marca no mercado, ela provavelmente est posicionada no centro das
preferncias, para chamar a ateno da maioria das pessoas e diminuir a insatisfao
dos consumidores. Um novo concorrente poder localizar-se prximo primeira
marca e lutar por uma fatia de mercado. Ou o concorrente poder localizar-se num
setor especfico para conquistar um grupo de consumidores que no esteja satisfeito
com a marca preferida. Quando existem vrias marcas provvel que elas estejam
espalhadas pelo mercado e possuam diferenas reais para corresponder s
preferncias do consumidor.
Preferncias Conglomeradas - o mercado pode ter conglomerados de preferncias
distintas denominados segmentos especficos de mercado. A primeira empresa desse
mercado tem trs opes. Ela pode posicionar-se no centro, esperando despertar a
ateno de todos os grupos (marketing indiferenciado). Pode posicionar-se num
determinado segmento de mercado (marketing concentrado). E pode posicionar-se
com diversas marcas, cada uma localizada em um segmento diferente (marketing
diferenciado).
Figura 6.2 - Padres de Segmentao do Mercado
TELEBRS
Preferncias
Homogneas
Preferncias
Difusas
41
Preferncias
Conglomeradas
Principais variveis de segmentao para os mercados consumidores

Figura 6.2 - Variveis de segmentao para mercado consumidores
VARIVEIS
DESDOBRAMENTOS TPICOS
Geogrfica
Regio
Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte, Nordeste, Litoral, Serra.
Tamanho do Municpio
Por rea, por populao.
Tamanho da Cidade ou daAbaixo de 5.000; 5.000 a 20.000; 20.000 a 50.000; 50.000 a 100.000; 100.000 a
rea Metropolitana
250.000; 250.000 a 500.000; 500.000 a 1.000.000; 1.000.000 a 4.000.000;
4.000.000 ou mais
Concentrao
urbana, suburbana, rural
Clima
Quente, frio.
Demogrfica
Idade
Abaixo de 6 anos; 6 a 11; 12 a 19; 20 a 34; 35 a 49; 50 a 64; 65 ou mais
Sexo
Masculino, feminino
Tamanho da Famlia
1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais pessoas.
Ciclo de vida da famlia
Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem casado com filho mais novo
abaixo de 6 anos; jovem casado como filho mais novo acima de 6 anos; meia
idade, casado, com filhos; meia idade, casado, sem filhos menores; idoso solteiro;
outros.
Renda
Abaixo de $5,000; $5,000 a $10,000; $10,000 a $15,000; $15,000 a $20,000;
$20,000 a $25,000; $25,000 a $30,000; $30,000 a $50,000; $50,000 ou mais
Ocupao
Liberal e tcnico; gerentes, funcionrios pblicos e proprietrios; funcionrios de
escritrio e vendedores; artesos e encarregados; operrios; fazendeiros;
aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados
Educao
1o grau completo; 1o grau incompleto; 2o grau completo; 2o grau incompleto;
universitrio completo; universitrio incompleto; ps-graduado
Religio
Catlica, protestante, judaica e outras
Raa
Branca, negra, oriental
Nacionalidade
Norte-americana, britnica, francesa, alem, sueca, italiana, latino-americana,
japonesa e outras
Psicogrfica
Classe Social
Miserveis; pobres; classe operria; classe mdia; classe mdia -alta; classe alta;
classe alta-alta
TELEBRS
42
Estilo de Vida
Personalidade
Comportamental
Ocasies
Benefcios
Condio do Usurio
Taxa de uso
Grau de lealdade
Estgio de aptido
Atitude relativa ao produto
Metdicos; impulsivos; intelectuais

Compulsiva; socivel; autoritria; ambiciosa
Normais; especiais
Qualidade; servio; economia
No usurio; ex-usurio; usurio em potencial; usurio principiante; usurio
habitual
Pequena; mdia e grande
Nenhum; mdio; forte; completo
Inconsciente; consciente; informado; interessado; desejoso; disposto a comprar
Entusistica; positiva; indiferente, negativa; hostil
Bases para Segmentao de Mercados Industriais

Os mercados industriais podem ser segmentados usando-se muitas das mesmas
variveis empregadas na segmentao do mercado consumidor, como: geogrfica,
benefcios e taxa de uso. Entretanto, existem algumas variveis novas. Bonoma e
Shapiro propuseram a classificao das variveis de segmentao para o mercado
industrial que os homens de marketing industrial devem perguntar a fim de determinar
quais clientes eles querem atender.
Figura 6.3 - Variveis de segmentao para mercados industriais
DEMOGRFICAS
- Indstria: quais indstrias que compram o produto devem ser focalizadas ?
- Tamanho da empresa: qual o tamanho das empresas que devem ser focalizadas ?
- Localizao: que reas geogrficas devem ser focalizadas ?
VARIVEIS OPERACIONAIS
- Tecnologia: que tecnologias de clientes devem ser consideradas ?
- Condio de usurio: devem ser focalizados usurios pequenos, mdios e grandes ou no usurios ?
- Capacidade do cliente: devem ser focalizadas as necessidades do cliente que est necessitando de muitos ou de
poucos servios ?
ABORDAGENS DE COMPRA
- Organizao da funo de compra: devem ser focalizadas as empresas com departamentos de compra altamente
centralizadas ou descentralizadas ?
- Estrutura de poder: devem ser focalizadas as empresas orientadas para engenharia, finanas ?
- Natureza das relaes existentes: devem ser focalizadas as empresas com as quais j estabelecemos slidas
relaes ou procurar apenas as empresas mais desejveis?
- Polticas gerais de compra: que empresas devem ser enfocadas: as que preferem leasing? Ou as de contratos de
servios? Ou as de compras de sistemas? Ou as de propostas fechadas?
- Critrios de compra: devem ser focalizadas as empresas que esto procurando qualidade, servio ou preos ?
FATORES SITUACIONAIS
- Urgncia: devem ser focalizadas as empresas que necessitam de atendimento ou servio rpido?
- Aplicao especfica: devem ser focalizadas certas aplicaes de nossos produtos em vez de todas?
- Tamanho do pedido: devem ser focalizados os pedidos grandes ou pequenos ?
CARACTERSTICAS PESSOAIS
- Similaridade de comprador-vendedor: devem ser focalizadas as empresas cujas as pessoas e valores so
semelhantes aos nossos ?
- Atitudes em relao a riscos: devem ser focalizados os clientes que enfrentam os riscos ou aqueles que os
evitam ?
TELEBRS
43
- Lealdade: devem ser focalizadas as empresas que demonstram alta lealdade a seus clientes ?
Fonte: adaptado de BONOMA, Thomas V., SHAPIRO, Benson P. Segmenting the industrial market. Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983.
Ao procurar segmentos especficos, em vez de se preocupar com o mercado total, a

empresa tem a chance muito melhor de entregar um valor real e de cobrar um preo
premium por sua ateno s necessidades destes segmentos.
Requisitos para uma Segmentao Eficaz
Existem muitas maneiras de segmentar um mercado, porm nem todas so eficazes. Os
compradores de sal de cozinha, por exemplo, podem ser divididos em consumidores
morenos e loiros, mas a cor dos cabelos no relevante para a compra de sal. Alm
disso, se todos os consumidores compram a mesma quantidade de sal todo ms,
acreditam que qualquer sal igual e querem pagar o mesmo preo, este mercado se
torna muito pouco segmentvel do ponto de vista do marketing.
Para serem bastante teis, os segmentos de mercado devem ter as seguintes
caractersticas:
Mensurabilidade - o grau pelo qual o tamanho e o poder de compra dos segmentos
podem ser medidos. Certas variveis de segmentao so difceis de se medir. Um
exemplo o tamanho do segmento de fumantes adolescentes, que fumam
principalmente para rebelarem-se contra seus pais.
Substancialidade - o grau pelo qual os segmentos so suficientemente amplos e/ou
lucrativos. Um segmento deve ser o mais homogneo possvel, que justifique um
programa adequado de marketing
Acessibilidade - o grau pelo qual os segmentos podem ser efetivamente buscados e
atendidos. Suponha que uma empresa de perfumes descubra que os grandes usurios
de sua marca so mulheres solteiras, que ficam fora at tarde da noite e freqentam
bares. A no ser que estes grupos vivam ou comprem em certos locais e estejam
expostos a certas mdias, ser muito difcil atingi-los.
Operacionalidade - o grau pelo qual programas eficazes podem ser formulados a fim
de atrair e atender os segmentos. Uma pequena empresa area, por exemplo,
identificou sete segmentos de mercado, mas a sua equipe era muito pequena para
desenvolver programas de marketing especficos para cada segmento.
Cinco padres de cobertura de mercado
Figura 6.4 - Padres de cobertura de mercado
M1
M2
M3
P1
P2
P3
M2
M3
P1
P2
P3
Concentrao em segmento nico
M1
P1
M1
M2
M2
M3
P1
P2
P3
Especializao de produto
M3
M1
M1
M2
Especializao de mercado
M3
P1
TELEBRS
44
P2
P3
P2
P3
Especializao Seletiva
Cobertura ampla
Fonte: Adaptado de ABELL, Derek F. Defining the business the starting point of strategic planning. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980,
cap. 8, pp. 192-196.
(A) Concentrao em Segmento nico

Nos casos mais simples, a empresa seleciona apenas um nico segmento e se concentra
nele. A empresa pode ter uma adequao natural s exigncias de sucesso deste
segmento. Ela pode ter recursos limitados e operar em apenas um segmento, ela pode
estar em um segmento sem concorrncia ou pode estar em um segmento que seja uma
plataforma lgica de lanamento em futuras expanses do segmento.
(B) Especializao Seletiva

Neste caso, a empresa seleciona vrios segmentos, onde cada um deles objetivamente
atraente e se adapta aos recursos e objetivos dela. Pode existir pequena ou nenhuma
sinergia entre os segmentos, porm cada um deles promete ser lucrativo. Esta estratgia
de cobertura de segmentos mltiplos tem vantagem sobre a cobertura de segmento
nico ao diversificar aos riscos da empresa. Mesmo que um segmento se torne no
atrativo, a empresa pode continuar ganhando dinheiro nos outros segmentos.
(C) Especializao de Produto

Isso acontece quando a empresa se concentra na fabricao de determinado produto que
vende para vrios grupos de consumidores. Atravs desta estratgia a empresa
desenvolve uma slida reputao na rea especfica do produto.
(D) Especializao de Mercado

A empresa, neste caso, se preocupa em atender muitas necessidades de um grupo
especfico de clientes. Atravs desta estratgia, a empresa obtm uma slida reputao
por especializar-se em atender estes grupos de clientes e se torna um canal para todos os
novos produtos que eles possivelmente poderiam usar. O risco que pode existir se este
grupo de clientes tiver os seus oramentos cortados e reduzir as suas compras desta
empresa especializada no mercado.
(E) Cobertura Ampla

Aqui, a empresa tenta atender a todos os grupos de consumidores com todos os
produtos que eles possam necessitar. Somente as grandes empresas podem empreender
uma estratgia de cobertura ampla de mercado.
TELEBRS
45
As empresas maiores podem cobrir um mercado de duas maneiras: atravs de

marketing indiferenciado ou marketing diferenciado.
(F) Marketing Indiferenciado

A empresa pode desconsiderar as diferenas de segmentos de mercado e ir em busca do
mercado mais amplo com uma nica oferta. Ela enfoca o que h de mais comum nas
necessidades dos consumidores, e no o que diferente, e desenvolve um produto e um
programa de marketing que chamem a ateno do maior nmero de consumidores. A
empresa confia na distribuio e na propaganda de massa, esforando-se por dotar o
produto com uma imagem superior na mente das pessoas.
Marketing indiferenciado defendido com base na economia de escala e visto como
"um complemento padronizao e produo de massa na produo de bens". Uma
linha restrita de produtos mantm baixos os custos de produo, estoque, transporte e
propaganda. A ausncia de pesquisa e planejamento de marketing dos segmentos
diminui os custos de gerncia e de controle de produto.
Contudo, Gardner e Levy observaram que:
Na maioria dos mercados as pessoas diferem entre si. No fcil para uma marca
chamar a ateno de pessoas da classe mdia baixa e, ao mesmo tempo, tornar-se
interessante para os consumidores sofisticados e intelectuais da classe mdia
alta... quase impossvel para um produto ou marca atender todas as necessidades
de todos os consumidores.
Fonte: GARDNER, Burleigh, LEVY, Sidney. The product and the brand. Harvard Business Review, Mar.-Apr. 1955, p. 37.
As empresas que praticam marketing indiferenciado basicamente desenvolvem uma

oferta direcionada aos maiores segmentos do mercado. Quando vrias empresas fazem
isso, o resultado uma concorrncia intensa nos segmentos maiores e insatisfao nos
segmentos menores.
(G) Marketing Diferenciado

Neste caso, a empresa opera na maioria dos segmentos do mercado, mas desenvolve
programas ajustados a cada segmento.
Marketing diferenciado cria uma maior venda do que o marketing indiferenciado.
demonstrvel que o total de vendas pode ser aumentado com uma linha mais
diversificada de produtos, vendida atravs de canais mais diversificados. Entretanto,
tambm aumenta mais o custo do negcio, como por exemplo: custo de modificao do
produto, Custo de produo, custos administrativos, custos de estoque e custos de
promoo.
Posicionamento
Define-se posicionamento como:
TELEBRS
46
Significado especfico e concreto que entendido pela clientela em termos de suas

diferenas em relao produtos e servios concorrentes.
o ato de projetar a oferta da empresa de forma que ela ocupe um lugar distinto e
valorizado nas mentes dos clientes-alvo.
A deciso de posicionamento significa selecionar aqueles que recebero os esforos de
marketing e sero priorizados e aqueles que no sero atingidos. Isto se d atravs do
padro de referncia, que normalmente estabelecido pela concorrncia. Uma
estratgia adequada de posicionamento vital para a imagem e marca da empresa.
Somente um posicionamento claro garante que os elementos do programa de marketing
sero consistentes e efetivos.
Existem vrias classificaes para estratgias de posicionamento, a seguir apresenta-se
algumas das principais:
Atributo
Preo/Qualidade
Uso ou Aplicao
Usurio do Produto
Classe de Produto
Competidor
Para definir a estratgia de posicionamento preciso considerar a dinmica do mercado
e estabelecer uma metodologia de anlise que seja aplicada periodicamente. As etapas
fundamentais deste processo so:
1. Identificar os concorrentes.
2. Determinar como os concorrentes so percebidos e avaliados.
3. Determinar o posicionamento dos concorrentes.
4. Analisar os clientes.
5. Selecionar o posicionamento adequado.
6. Monitorar a posio.
O posicionamento exige que a empresa decida quantas e quais diferenas promover
para os clientes-alvo.
A posio de um produto a maneira como ele definido pelos consumidores no que diz
respeito aos atributos importantes - o lugar que o produto ocupa nas mentes dos
consumidores em relao aos produtos concorrentes
Devemos trabalhar o posicionamento pelos seguintes motivos:
Consumidores sobrecarregados de informaes
incapacidade de reavaliar todos os produtos toda vez que tomam deciso
posicionamento acontece com ou sem auxlio da empresa
criar um pacote nico de vantagens competitivas
consumidores buscam o maior valor percebido
elementos de diferenciao: produtos, servios, funcionrios ou imagem.
Fatores diferenciadores do posicionamento
TELEBRS
47
produto: caractersticas fsicas valorizadas pelos clientes, design, desempenho,

adequao, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto.
servios: entregas rpidas, instalao, conserto, confiabilidade, facilidade de conserto.
funcionrios: beleza e afabilidade, cortesia, atitude profissional e grande
conhecimento, amigabilidade e satisfao, prestativas, corretas, honestas.
imagem: smbolos, cores, atmosfera, eventos que patrocina.
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Unidade
7;
Composto de marketing
Tendo a empresa identificado claramente os segmentos de mercado que visa atingir,
chegada a hora de ela definir seu composto de marketing. O composto de marketing de
uma empresa conhecido pelo conjunto de variveis controlveis de marketing. As
definies do composto de marketing que vo orientar as aes de marketing da
empresa. A maneira mais conhecida e amplamente divulgada de se classificar os
elementos do composto de marketing so os "quatro Ps": produto, preo, praa e
promoo2.
A figura 7.1, a seguir, ilustra a insero do composto de marketing na empresa, bem
como suas variveis e seus desdobramentos.
Figura 7.1 - Elementos do composto de marketing
Empresa
Produto
Qualidade
Vida til
Design
Nome da marca
Tamanhos
Retornos
Garantia
Servios
Variedade
Caractersticas
Ciclo de Vida
COMPOSTO DE MARKETING
Preo
Praa
Lista de preos
Descontos
Compensaes
Subsdios
Prazo de Pagamento
Crdito
Canais
Cobertura
Poltica de transporte
Estoques
Cobertura de mercado
Localizao
Sortimento
Nvel de servio
Promoo
Venda Pessoal
Promoo de vendas
Publicidade
Propaganda
Mercado
Produto
O produto o bem e/ou servio que a empresa oferece ao mercado. O componente
"produto" o produto em si, sua cor, suas dimenses, sua programao visual.
2A classificao dos "quatro Ps" foi originalmente proposta por E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: a
managerial approach, (Homewood, IL: Irwin, 1960).
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"um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio,
ateno, utilizao ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade3".
Para planejar um produto ou servio, devemos pensar em trs nveis. O primeiro deles
o bsico e representa o benefcio que est sendo procurado, aquilo que o cliente
precisa.
A partir do benefcio concebido o produto ou servio tangvel, e a partir do produto
tangvel pode-se desenvolver o produto ampliado, que so servios ou benefcios
adicionais que o produto pode prestar.
A figura 7.2, a seguir, ilustra os trs nveis do produto.

Figura 7.2 - Os trs nveis do produto
Instalao
Entrega a domiclio
Marca
Embalagem
Caractersticas
Benefcio ou servio
bsico
Qualidade
Servio de Ps-venda
Estilo
Garantia
Produto ampliado
Produto tangvel
Produto bsico
Para facilitar a implementao de estratgia especficas para produtos especficos existe

uma classificao de produtos que procura agrup-los conforme a natureza do consumo.
Uma forma de agrupar os produtos quanto a sua durabilidade. Existem os bens
durveis, aqueles que podem ser utilizados por um perodo extenso de tempo, como
uma central telefnica. Existem os bens no durveis, aqueles que consumidos aps
poucos usos, como o lpis ou a caneta Bic. Os servios so, objetivamente, atividades.
Atividades no so durveis por natureza, apenas os seus resultados podem durar. O
Datafone 64 um servio de comunicao de dados, em que pese que para sua
execuo sejam necessrios equipamentos.
Outra forma de classificar os bens quanto ao propsito da compra. Existem os bens de
consumo, que so aqueles adquiridos pelos consumidores finais, pessoas fsicas, para o
3 Kotler, Philip (1993). Princpios de Marketing. Rio de Janeiro, RJ: Editora Prentice-Hall do Brasil.
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consumo pessoal. Existem tambm os bens industrias. So aqueles adquiridos por

organizaes ou pessoas com fins comerciais - reprocessamento, uso no seu negcio ou
revenda.
Os bens de consumo podem ser classificados em bens de convenincia, de compra
comparada, especiais e no-procurados. Os bens de convenincia so aqueles
comprados com freqncia e com baixo esforo de compra. Normalmente so de baixo
valor e de fcil acesso. So bens de convenincia a pasta de dentes, a goma de mascar e
o guarda-chuvas. Os bens de compra comparada diferenciam-se dos demais pelo alto
valor, o que leva o consumidor a promover uma seleo de compra. Um aparelho de
telefonia celular um bem de compra comparada. Os bens especiais so aqueles que
so reconhecidos principalmente pela sua marca. Exemplos so automveis como
BMW e Porsche no Brasil. Os bens no-procurados so aqueles que necessitam de
grandes investimentos em promoo para que sejam adquiridos, pois o consumidor
potencial no sabe da sua existncia. Muitas das inovao esto nesta categoria.
Os bens industriais, por sua vez, podem ser classificados em materiais e peas,
suprimentos e servios e bens de capital. Os materiais e peas so aqueles que
compem completamente o produto da organizao que o adquire. So exemplos de
materiais e peas os cabos de cobre ou de fibra tica e seus conectores. Suprimentos e
servios so aqueles que no compe o produto final de forma alguma, mas que
colaboram para a operao da empresa. So exemplos de suprimentos papel para
impressora e pastas para arquivamento de documentos.. Por fim, os bens de capital so
aqueles que compem parcialmente o produto de quem os adquire. So exemplos de
bens de capital uma central pblica de telefonia, modens, roteadores e multiplexadores.
(A) Hierarquia de produtos

Cada produto est relacionado a outros produtos. A hierarquia de produtos estende-se
desde as necessidades bsicas at itens particulares que devem satisfazer estas
necessidades.
1. Famlia de necessidades. A necessidade bsica que determina a famlia de produtos.
Exemplo: comunicaes.
2. Famlia de produto. Todas as classes de produtos que podem satisfazer uma
necessidade bsica com maior ou menor efetividade. Exemplo: telecomunicaes.
3. Classe de produto. Um grupo de produtos dentro da famlia de produtos que so
reconhecidos como tendo certa coerncia funcional. Exemplo: telefonia.
4. Linha de produto. Um grupo de produtos dentro de uma classe de produtos que
esto diretamente relacionados porque funcionam da mesma maneira ou so vendidos
aos mesmos grupos de consumidores ou comercializados atravs dos mesmos canais ou
fazem parte de um grupo de preo. Exemplo: telefonia celular.
5. Tipo de produto. Aqueles itens dentro de uma linha de produto que repartem uma
das vrias formas possveis de produto. Exemplo: telefonia celular mvel, telefonia
celular rural.
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51
6. Marca. O nome associado com um ou mais itens na linha de produto que utilizado
para identificar a fonte ou carter do item. Exemplo: nomes fabricantes de
equipamentos para telefonia celular como Ericsson, Alcatel.
7. Item. Uma unidade distinta dentro de uma marca ou linha de produto que pode ser
distinguida por tamanho, preo, aparncia ou algum outro atributo. Exemplo: modelos
de equipamentos.
Os servios, especificamente, podem ser prestados (realizados) via objetos fsicos e
outros meios. O termo produto usado para abranger todos os meio capazes de realizar
satisfao de um desejo ou de uma necessidade.
Preo
O preo significa o quanto os clientes esto dispostos a pagar pelo produto.
Dentre os elementos do composto de marketing, o preo o nico que produz receita,
todos os outros so geradores de despesas. A deciso de preo , portanto, muito
importante para a organizao. Existem dois grupos de fatores que afetam a
determinao de preos: internos e externos, conforme mostra a figura 7.3.
Figura 7.3 - Fatores que influenciam a deciso de preos
Fatores Externos
Fatores Internos
Natureza do mercado e da demanda
Objetivos e Estratgia de composto

de marketing
Concorrncia
Outros fatores ambientais
(economia, revendedores, governo)
Decises
sobre
preos
Custos
Organizao para definio de
preos
(B) Fatores externos que influenciam a deciso de preos

O tipo de competio do mercado no qual a empresa est estabelecida influencia na
determinao de preos. Em um mercado livre, onde h concorrncia, o preo sofre
grande influncia do mercado, pois h um grande nmero de ofertantes e praticamente
impossvel haver acordo de preos entre ofertantes.
Em mercados mais concentrados, como o oligoplio, as empresas tendem a ter um
controle maior sobre seus preos. Isso significa dizer que a variao que a empresa
consegue submeter seus preos maior do que em um mercado onde h concorrncia
No outro extremo da concorrncia est o monoplio. Esta a situao onde s existe
um ofertante. Neste caso, a empresa tem um controle maior sobre o preo, mas ainda
sofre as influncias de outros fatores. O grande desafio entender o que pode acontecer
se o monoplio acabar, por exemplo.
A percepo dos consumidores em relao ao preo tambm influencia na sua
determinao. Por de trs desta avaliao est a percepo de valor do consumidor, o
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quanto ele atribui de valor a um determinado produto. Isso que determina que
algumas pessoas, mesmo fazendo parte do mercado potencial e tendo renda para tal,
no se dispem a comprar determinado produto.
(C) Fatores internos que influenciam a deciso de preos

Conforme o objetivo de marketing e o posicionamento desejado para o produto ou
servio, dever se determinar um nvel de preos que traduza estes posicionamento. Por
exemplo, os carros Porsche perderiam grande parte de seu charme e valor, enquanto
status, se custassem US$ 20.000,00. Nesta situao, muitos poderiam t-los e eles
perderiam seu apelo de desejo. No lado oposto, se o Carrefour, que tem como filosofia
de negcio "preos baixos todos os dias" no praticar os menores preos, seu
posicionamento fica muito prejudicado.
Os custos por sua vez funcionam como o patamar inicial dos preos. Dificilmente uma
empresa vende produtos abaixo de seu custo. Apenas em algumas situaes especiais
isto vem a acontecer. Em produtos de moda possvel encontrar varejistas oferecendo
produtos a baixo do custo unitrio. Entretanto, para ele mais vantajoso faz-lo do que
arcar com o prejuzo de jamais vender o produto e acabar perdendo o lucro das vendas
no auge da moda. Em algumas situao, como a introduo do produto no mercado, as
empresas podem praticar preos que lhe causem prejuzo, mas trata-se de uma
contingncia para gerar interesse dos consumidores na compra.
Por fim, o ltimo fator relativo a responsabilidade de determinar preos dentro da
organizao. Em algumas empresas pode ser o diretor financeiro, em outras o diretor de
marketing. Pode existir um comit para discutir e decidir preos. O diretor financeiro
estar preocupado com os custos, com o fluxo de caixa a curto prazo. O diretor de
marketing estar preocupado com a concorrncia, com nvel de participao no
mercado. Estas influncias podem determinar nveis diferentes de preos.
Praa
A praa, tambm chamado de distribuio, o local ou ponto de vendas da empresa.
aquele lugar onde o cliente pode contratar o servio ou comprar o produto.
A empresa pode escolher sua poltica de comercializao. Ela pode ser direta, ou
indireta, atravs de outras empresas. Na forma direta, a empresa deve se encarregar de,
alm de produzir seus produtos ou servios, vend-los ao consumidor final. Na forma
indireta, a empresa transfere a terceiros a responsabilidade de comercializar seus
produtos e servios.
Os Correios (ECT) adotaram o sistema de franquias para expandir sua rede de venda de
servio de transporte de cartas e encomendas. O servio principal que a triagem e
distribuio ainda est sob sua responsabilidade, mas parte da captao foi transferida a
terceiros. Nos EUA, por exemplo, as empresas que fornecem o servio de telefonia
celular comercializam suas "linhas" diretamente nas lojas que revendem aparelhos
telefnicos. Desta forma, o sujeito entra na loja, escolhe o aparelho que mais lhe
convm, assina o contrato de compra do servio da empresa que mais lhe convm existem benefcios diferenciados - e sai da loja com o servio contratado. Em poucas
horas seu telefone j esta disponvel para uso.
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A deciso de escolha do canal de distribuio est ligada tambm a estratgia de

marketing da empresa. Se ela quer promover uma distribuio macia do produto,
certamente optar por terceiros. Pode ser uma rede de lojas, vrias redes de lojas ou
uma equipe de vendedores autnomos. Existem tambm intermedirios como
distribuidores, normalmente exclusivos da marca, e os atacadistas. Estas modalidades
de distribuio so mais comuns para produtos e servios de consumo.
No caso de produtos e servios industriais, a venda tambm normalmente transferida a
terceiros. O canal mais comum so os representantes comerciais. Eles apenas vendem o
produto, muitas vezes sem possui-lo. O fabricante ou prestador de servio faz esta
transferncia diretamente.
Promoo
A promoo envolve todas as atividades de comunicao da empresa com seu mercado.
Os consultores de telecomunicaes podem ser a equipe de vendas, as brochuras so
materiais promocionais.
O processo de comunicao envolve os elementos apresentados na figura 7.4:
Figura 7.4 - Elementos do processo de comunicao
Emissor
Codificador
Mensagem
Meio
Decodificador
Receptor
Rudo
Feedback
Resposta
Toda a comunicao pressupe um emissor, que quem emite a mensagem, um

codificador, que funciona como um filtro de linguagem, a mensagem em si, que tem
contedo e forma. Esta veiculada em um meio (jornal, revista, rdio). Pressupes
ainda um decodificador, que o filtro de linguagem do receptor, e o prprio receptor
que o alvo da comunicao. Alm disso, podem estar presentes mais dois elementos o
rudo, que pode provocar distores na mensagem e a resposta do receptor, que pode ser
uma outra comunicao.
A comunicao pode ter seis objetivos distintos, que so os estados em que pode se
encontrar o consumidor, conforme ilustra a figura 7.5:
Figura 7.5 - Objetivos possveis da comunicao
Compra
Convico
Preferncia
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Simpatia
Conhecimento
Conscincia
O objetivo de provocar a conscincia no cliente significa fazer com que ele saiba que a
empresa existe, reconhea que a marca existe. O conhecimento vai alm de saber que
existe, significa saber o que a empresa faz. A simpatia , alm de saber o que a empresa
faz, gostar, ser simptico marca. A preferncia , alm de gostar, preferi-la em relao
s outras marcas. A convico , alm de preferir, estar convicto para a compra, estar
certo que a melhor escolha. Por fim, a compra alm de estar convicto, comprar.
Conforme j foi mencionado anteriormente, existem quatro funes promocionais:
propaganda, promoo de vendas, Venda Pessoal e relaes pblicas ou publicidade.
Cada uma delas tem importncia relativa conforme o tipo de produto ou servio que
est sendo oferecido. A figura 7.6 d uma idia disto:
Figura 7.6 - Importncia relativa das funes promocionais
Bens de
Consumo
Propaganda
Promoo de vendas
Venda Pessoal
Relaes Pblicas
Bens
Industriais
Venda Pessoal
Promoo de vendas
Propaganda
Relaes Pblicas
Importncia Relativa
Isto significa dizer que existe uma combinao diferente que deve ser feita das funes
promocionais.
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Unidade
8;
Estudos de Caso
Intel e a concorrncia pela liderana do mercado
de chips
Localizada em Santa Clara, Califrnia, e com um tipo de monoplio que tempos atrs
qualquer capitalista do incio do sculo XX gostaria de controlar, a Intel atende a mais
de 70% de todos os computadores pessoais (PCs) produzidos. Esta posio privilegiada
foi conquistada com a substituio do "crebro" do primeiro computador pessoal (PC)
da IBM e, a partir da, se consolidou com componente indispensvel para qualquer
computador. Muitos PCs IBM operam com o chip da Intel, especificamente o
microprocessador 80386, que contribui com cerca de US$ 2 bilhes nos lucros da
companhia.
Inserida num mercado altamente lucrativo e atendendo a grandes fabricantes japoneses
de computadores, os quais consomem boa parte da produo de seus chips, a Intel est
sofrendo a mais forte competio j enfrentada na indstria de suprimento de chips de
computadores.
Apesar disso, a Intel ostenta um virtual monoplio com o fornecimento do
microprocessador 80386, e outros modelos, aos fabricantes de computadores pessoais,
concorrendo com Advanced Micro Devides Inc., Chips & Technologies Inc, e demais
novos entrantes. A Advanced Micro Devides Inc., a ttulo de ilustrao, possui 15% do
mercado de PCs. As demais marcas esto comeando a entrar no mercado do melhor
microprocessador da Intel - o 80486. Alm da ameaa dos concorrentes, a Intel ainda
enfrenta uma minuciosa investigao da Comisso Nacional de Marcas do Governo
Norte Americano devido a suspeita de atos comerciais anticompetitivos.
Paralela ao problema da competio, h tambm a rpida e sofisticada expanso das
estaes de trabalho em relao aos PCs. As estaes de trabalho esto se tornando mais
baratas, poderosas e populares, sendo adquiridas por cientistas, engenheiros e
executivos. Mesmo assim, a Intel mantm o monoplio dos PCs enquanto domina o
mercado do novo chip RISC, que, no futuro, vai revolucionar as estaes de trabalho.
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Alguns analistas de computadores acreditam que a Intel pode eventualmente controlar o

mercado do RISC, embora pequenos concorrentes como Sun e MIPS estejam
trabalhando para competir neste mercado. A entrada de pequenos concorrentes deve-se
ao fato da Intel focar suas atenes somente no mercado de PCs e no desenvolvimento
do RISC, perdendo outros segmentos lucrativos para os concorrentes. Isto identificado
no mercado de chips com performance e funes adicionais, ideais para trabalhos com
grficos, que poderiam ser facilmente dominado pela Intel. Entretanto, os seus
executivos no agiram agressivamente neste mercado e agora as empresas de tecnologia
computacional esto operando com significativos ganhos.
Para vencer a concorrncia, os executivos da Intel decidiram mudar a estratgia da
empresa e lanaram uma campanha de marketing dirigida aos fabricantes de
computadores e usurios finais. Com uma mensagem que refora que o melhor PC
aquele que tem chip da Intel, a empresa de Santa Clara procura reforar a imagem e
posio competitiva tambm dos outros produtos, como semicondutores, chips de
memria e computadores pessoais. A Intel destinou maiores investimentos (US$ 700
milhes em 1992) para pesquisa e desenvolvimento, principalmente para o produto
CAD, equipamento cuja funo reduzir o tempo de desenvolvimento de produto.
O corpo administrativo da Intel est eufrico quanto a nova tecnologia que a empresa
recentemente adquiriu por um preo surpreendente baixo, em torno de US$ 20 milhes.
A Digital Vdeo Interactive vai lanar um processador de imagens de alta definio e
som estreo para os PCs. Dessa forma, os usurios podero acessar os recursos da
Digital Video Interactive atravs da tela de seus computadores.
Com pesquisas sinalizando uma imagem de empresa ultrapassada, a direo da Intel,
desde 1984, fechou oito plantas obsoletas. Estas aes geraram importantes reflexos
para a companhia. O quadro de funcionrios reduziu para 6 mil empregados. A rea de
marketing desenvolveu um departamento especifico de servio ao consumidor, com o
intuito de reconquistar a reputao de empresa de tecnologia de ponta no mercado.
Andrew S. Grove, superintendente da Intel, afirma que a meta principal da Intel para o
futuro consolidar uma posio agressiva no mercado, orientando e dirigindo toda a
indstria de computadores. Esta gerao de softwares toda configurada para os
computadores pessoais da IBM. Eles so desenhados para trabalhar com chips da Intel
e, com isso, so a garantia da continuidade do sucesso da Intel, pelo menos num futuro
prximo.
A rotatividade dos funcionrios, especialmente no corpo administrativo,
extremamente baixo na Intel, o que no comum nas empresas de computadores. Esta
caracterstica somada a reputao de lder em inovao faz da Intel um grande atrativo
aos jovens e talentosos engenheiros, designers, programadores e executivos. Segura de
compor uma equipe de qualidade e com estratgias de marketing aprimoradas, a Intel
no est temendo a crescente competitividade da indstria. Entretanto, um grupo
formado por 128 empresas japonesas est aprimorando a tecnologia TRON, que pode
competir lado a lado com os microprocessadores PC da Intel. O superintendente Grove
encara esta hipottica concorrncia com muita seriedade. Ele respeita muito a
capacidade e o trabalho dos japoneses, porque eles nunca desistem. E ele est seguro de
que a Intel tambm no fica atrs.
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Questes para discusso

1. Quem o cliente da Intel? Justifique sua resposta.
2. A que tipos de mercados organizacionais a Intel atende ?
3. Na compra de um chip de computador Intel, que tipos de compra organizacional uma
empresa fabricante de computadores pessoais pode adotar ?
4. Quais so as caractersticas da demanda de computadores para os produtos da Intel?
Perspectiva Global: Servio de Televisionamento Via Satlite
A prspera economia asitica, com limitaes nas transmisses de sinais de televiso
via terrestre em pases como Kuwait, Japo e Nova Zelndia, compreende-se no
mercado com maior potencial de crescimento do mundo para a comercializao de
transmisses de televiso via satlite. Apesar de muitos grupos comerciais terem sido
organizados para entrar em mais de 2,7 bilhes de lares de potenciais telespectadores, a
Star TV foi o primeiro servio do continente asitico a emitir os seus sinais via satlite
em 38 pases da regio.
Li Kashing, um bilionrio de Hong Kong, lanou a Star, um novo padro para TV via
satlite na regio asitica, inicialmente nos maiores mercados, como Hong Kong,
Taiwan, Coria do Sul, Tailndia e ndia. Ele comeou com quatro canais: a verso
asitica do MTV, um canal exclusivo de esportes, um canal de entretenimento e um
ltimo com programa de ensino de lngua chinesa. A cada hora, notcias editadas pela
BBC sero incorporadas ao canal de notcias vinte e quatro horas, que vai concorrer
lado a lado com a grande rival CNN. O que mantm a Star no mercado que a sua
programao acessvel a qualquer lar com uma antena parablica. No h qualquer
tipo de assinatura ou taxa de manuteno. Propagandas da Mobil Oil, Mitsubish, Nike e
Swatch International, que pagam cerca de US$ 2 milhes por pacote, sustentam a Star.
Apesar de ser um sistema de transmisso de sinais atravs de ondas livres, somente
recebem os sinais as casas que possuem antenas parablicas, ou cabos conectores.
Apesar de j abranger cerca de 1,5 milhes de casas, analistas indicam que este nmero
pode superar 4 milhes de lares em poucos anos.
Graas ao avano tecnolgico, que permite a transmisso de mltiplos canais, a Star
est superando os problemas de comunicao atravs da transmisso dos programas em
vrias lnguas. Veicular um anncio para uma audincia com grandes diversidades em
relao a cultura e aos costumes no simples. Por exemplo, propagandas satisfazem as
diferentes culturas por meio de variaes nos pacotes e nos nomes dos produtos, atravs
do marketing regional.
A principal ameaa para a Star a interferncia dos Governos de alguns pases asiticos
no sentido de proteger a identidade da populao da ao dos programas estrangeiros. O
Governo da Malsia recentemente baniu este tipo de transmisso por se tratar de uma
agresso aos valores da populao. Na ndia, o Governo argumenta que as televises via
satlite expem as pessoas para "percepes distorcidas e a valores alienados a sua
cultura".
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Nem a Star e muito menos as suas concorrentes parecem receosos com os problemas
que esto enfrentando. CNN, vista por mais de 150.000 assinantes no Japo, Taiwan e
Hong Kong, e ESPN so ambos transmitidos por satlites operados pelas companhias
da Indonsia. Importantes fuses, como a HBO e a TV New Zealand esto sendo
negociadas. NHK do Japo e Hong Kong Business News Network esto procurando
oportunidades de programao via satlite.
Acima de qualquer coisa, mesmo no utilizando assinaturas para suas transmisses via
satlite, a Star bem sucedida por atender a um mercado carente de programas com
variedade e, acima de tudo, qualidade.
GTE e o Mercado de telefones pblicos: a concorrncia em linha direta
Ao entrar com seu carro no estacionamento de um posto de gasolina Smile, na Rodovia
70 em Durham, Carolina do Norte, Kevin Murphy, um consultor de vendas assalariado
da General Telephone and Electronics (GTE) pensou quanto havia mudado o negcio
de telefones pblicos desde que ele comeou a trabalhar para a empresa em 1983.
Durante aqueles seis anos, ele testemunhou o impacto da desregulamentao do setor de
comunicaes, e pde assistir a quase todo o tipo de aes competitivas. Agora, ele iria
telefonar para Jim Lexis, o gerente da Smile Gas. O sr. Lexis tinha um parente no
negcio de telefones pblicos. Oito meses atrs, o sr. Lexis tinha concordado em
instalar um telefone de seu parente e pedira ento GTE que removesse seu antigo
aparelho. Contudo, a empresa de seu parente tinha sado do negcio e o novo telefone
nunca chegou a ser instalado.
Muitos dos consumidores da Smile desejam parar rapidamente para se abastecerem de
gasolina ou fazer um lanche e usar o telefone. Mas, quando os consumidores do sr.
Lexis perguntam por um telefone pblico, ele os encaminha ao outro lado da rodovia
at o posto da Wilco. O sr. Lexis ficou irritado por estar perdendo negcios para seu
concorrente, e decidiu chamar a GTE.
Como os consumidores do sr. Lexis, voc provavelmente j utilizou um telefone
pblico muitas vezes: no shopping, para um lembrete de urgncia; numa loja, para ver
se um amigo est em casa; ou no aeroporto, para comunicar a famlia voc chegou bem.
Eles parecem estar em toda a parte. Mas voc j chegou realmente a prestar a ateno
aos telefones pblicos? Provavelmente a maioria leiga no. Infelizmente, nem a GTE. E
isto realmente um problema visto que a GTE possui e opera 29.000 telefones pblicos
em suas reas de franquia em nove estados do Sul.
Contudo, devido s dramticas mudanas no seu ambiente de marketing, a GTE est
agora comeando a dar ateno sua operao em comunicaes pblicas, ao invs de
tom-la como certa, como sempre fez. Outras empresas notaram o mercado de telefones
pblicos. Literalmente, centenas de pequenas empresas esto correndo para entrar no
que promete ser um negcio lucrativo desafiando a posio de quase monoplio que a
GTE e outras empresas telefnicas tinham sobre o mercado de telefones pblicos.
O mercado de comunicaes pblicas
Embora telefones pblicos possam parecer obsoletos em meio aos rpidos avanos
tecnolgicos no mundo das telecomunicaes, os aproximadamente 2 milhes de
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59
telefones pblicos dos Estados Unidos geraram 6,3 bilhes de dlares em receita em
1989. As pessoas depositaram cerca de 25% destes volume em fichas telefnicas. Os
75% restantes consistiram em cartes de crdito, chamadas a cobrar e outros tipos de
chamada feitos via telefonista. A GTE recebe 100% do custo das chamadas locais
(normalmente 25 centavos cada uma) feitas em seus telefones pblico, 10% do custo
das chamadas longa distncia feitas dentro de sua rea de franquia, e 0,06 a 0,10
dlares por minuto para chamadas longa distncia fora da sua rea. No total, os
29.000 telefones pblicos da GTE produziram cerca de 56 milhes de dlares em
receita total em 1989.
As empresas telefnicas geralmente segmentam o mercado de comunicaes pblicas
com base no nmero de telefones pblicos instalados em cada ponto. A figura 8.1
apresenta a diviso geral de negcios nos EUA pelo nmero de telefones pblicos
instalados por localizao e d as principais caractersticas da cada segmento. A tabela
mostra que 90% de todos os negcios tm menos de quatro telefones pblicos por
localizao e que estes negcios respondem por 40% do nmero total de telefones
pblicos instalados. Em contraste, apenas 4% dos negcios tm mais de 10 telefones
pblicos instaladas, mas estes negcios respondem por 49% do total. Lojas de
utilidades, shopping centers e restaurantes de fast food so as melhores localizaes.
Geralmente, a GTE deseja instalar seus telefones em locais seguros, bem iluminados,
com intenso trfego de carros ou de pedestres. O oramento da GTE para a instalao
de uma cabine telefnica externa de 1.500 a 2.000 dlares; unidades montadas em
paredes custam um pouco menos. A GTE depreciou as cabines durante um perodo de
sete anos. A empresa estima que o custo varivel de um telefone de 35 dlares por
ms e que um telefone deve gerar pelo menos 90 dlares por ms para compensar sua
instalao.
Figura 8.1 Segmentos de mercado de telefones pblicos
Negcios
Telefones pblicos
Receitas
Local
Ficha
Sem-ficha
0 a 4 Telefones
Pblicos por
localizao
90%
40%
5 a 9 telefones pblicos
por localizao
6%
11%
10 ou + telefones
pblicos por
localizao
4%
49%
43%
8%
49%
47%
7%
46%
26%
16%
58%
Antes de 1984, as empresas telefnicas gozavam de um monoplio sobre o mercado de

telefones pblicos. Apenas empresas telefnicas autorizadas podiam instalar um
telefone pblico que fosse conectado s suas redes telefnicas. Embora os usurios
pagassem para utilizar os telefones, as empresas telefnicas subsidiavam suas operaes
com telefones pblicos utilizando suas receitas gerais. A GTE nem sequer contabilizava
os telefones pblicos parte de suas operaes telefnicas gerais. Se uma loja desejava
a instalao de um telefone pblico, teria de preencher um requerimento junto a
empresa telefnica local, tal como a GTE. A GTE no avaliaria a solicitao com base
no potencial de receita da loja e nas obrigaes da empresa, como um monoplio
TELEBRS
60
regulamentado, para proporcionar servios ao pblico. Se a localizao parecesse

lucrativa, a GTE instalaria um ou mais telefones pblicos. O telefone no custava nada
ao proprietrio, mas a GTE no fazia pagamentos ao proprietrio. Se a localizao no
justificasse um telefone pblico, a GTE poderia oferecer ao cliente um telefone
semipblico, pelo que ele pagaria uma taxa de instalao e garantiria GTE uma receita
mensal fixa. Neste processo de recebimento de solicitaes e avaliao dos pontos, as
empresas telefnicas no faziam "marketing". A GTE aceitava ou rejeitava as
solicitaes. Na verdade, aceitava apenas duas entre cada dez solicitaes. Raramente, a
GTE procurava novos locais para instalar seus telefones pblicos.
A luta pela desregulamentao
Contudo, em junho de 1984, tudo mudou. A FCC - Federal Communications
Comission, como parte da desregulamentao geral do setor de telecomunicaes,
determinou que qualquer pessoa que comprasse um telefone operado por fichas teria o
direito de conect-lo rede telefnica local. Esta regulamentao criou um novo
produto e um novo mercado: o telefone de propriedade do usurio, operado por fichas,
conhecido como COCOT. Muitas pessoas empreendedoras iniciaram negcios para
desenvolver e trabalhar com redes privadas de telefones pblicos. Estas empresas
incluam desde negcios de uma s pessoa, operados da carroceria de uma pick-up, at
a Peoples Telephone, a maior operadora independente, com 6.500 telefones em 15
estados at 1989.
Outro aspecto da desregulamentao provocou um maior desenvolvimento da indstria
COCOT. Com a desregulamentao, a AT&T perdeu seu monoplio sobre os servios
de longa distncia. Devido a uma lei estipulando igual acesso, as empresas telefnicas
locais tiveram de proporcionar a todas as unidades para chamadas de longa distncia o
mesmo acesso s suas redes que antes eram apenas AT&T. A empresa telefnica local
no poderia mais selecionar automaticamente a AT&T para proporcionar servios de
longa distncia para seus consumidores. Cada consumidor selecionaria uma das
principais empresas (AT&T, MCI, Sprint) ou um servio telefnico alternativo (AOS)
para proporcionar-lhe servios de longa distncia. Os AOS compram blocos de servios
de longa distncia, a preos de atacado, das principais empresas e os revende a preos
mais elevados (algumas vezes at mais elevados do que os preos da AT&T) para seus
clientes. Para atrair os negcios dos AOS, as principais empresas telefnicas tambm
comearam a oferecer comisses a eles. Por sua vez, os AOS comearam a oferecer
comisses a COCOTs que conectassem seus sistemas de telefones pblicos aos AOS
para servios de longa distncia. Estas comisses proporcionaram uma fonte adicional
de receita para o negcio de COCOT, tornando-o lucrativo e competitivo. At dezembro
de 1988, estas comisses tambm proporcionavam aos COCOTs uma vantagem
competitiva, uma vez que a GTE e as outras empresas telefnicas tinham de utilizar a
AT&T para seus servios telefnicos de longa distncia. A AT&T no lhes pagava
comisses. Antes da desregulamentao, uma vez instalado um telefone da GTE, ela
tinha um consumidor para sempre. A GTE no requeria quaisquer contratos por
telefones pblicos e no pagava comisses ao proprietrio do ponto no qual o telefone
estava instalado. A GTE podia dar os consumidores como certos - o que ela usualmente
fazia. Mas o COCOT entrou com firmeza no ramo. Tirando vantagem de seu baixo
ndice de investimento inicial e das comisses, eles comearam oferecendo aos
proprietrios do ponto uma percentagem das fichas gastas no telefone como comisso
pela permisso de instalar um telefone pblico. Alm disso, eles visavam aos telefones
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61
pblicos instalados. Uma vez que a GTE no tinha contratos com os proprietrios dos
pontos, os COCOTs poderiam sugerir que eles solicitassem a GTE a remoo de seu
telefone. Ento, o COCOT instalaria um telefone e pagaria ao proprietrio uma
comisso, geralmente 20 a 30% das fichas gastas no aparelho. Para a maioria dos
usurios, um telefone pblico um telefone pblico - eles ficavam satisfeitos em
abandonar a GTE em troca de um dinheiro extra. Alguns COCOTs at empregavam
estudantes universitrios para irem de porta em porta fechando negcios para novos
telefones pblicos e para a remoo de telefones j instalados. Os COCOTs tambm
visavam cadeias de varejo que operavam em muitas localidades. Ao passo que a GTE
pode proporcionar servios apenas nas suas reas de franquia, os COCOTs operavam
em grandes reas e podiam oferecer s cadeias a possibilidade de negociar a instalao
da maior parte ou de todo seu servio de telefones pblicos com um nico contato.
A GTE reagiu oferecendo uma comisso de 30% sobre as fichas gastas por aparelho
acima de 60 dlares por ms, solicitando aos proprietrios que concordassem em dar
um aviso de 30 dias antes de remover um telefone. Contudo, estas aes no reduziram
a perda de consumidores. A GTE introduziu ento um segundo contrato que pagava de
15 a 20% de todas as fichas no aparelho em troca da assinatura, pelo consumidor, de um
contrato de 3 a 5 anos. No entanto, o contrato permitia que o proprietrio removesse o
telefone da GTE se ele pagasse os custos de remoo e instalao, geralmente em torno
de 500 e 650 dlares.
Em alguns casos, os concorrentes reagiram a estes movimentos oferecendo comisses
de 30 a 50% dos lucros lquidos (recitas dos telefones pblicos menos os custos de
manuteno e recolhimento das fichas), inclusive receitas sobre as chamadas de longa
distncia. A GTE argumentou que esta elevada percentagem do lucro lquido era
freqentemente inferior a seus 15 a 20% do valor bruto. Em alguns casos, a
concorrncia chegava at a se oferecer para pagar ao proprietrio os custos de
instalao e remoo da GTE de forma a obter a locao.
De volta ao posto Smile
Kevin Murphy concordou em instalar um novo telefone pblico no posto de gasolina
Smile. Disse ao Sr. Lewis que ele iria receber 20% da receita das fichas coletadas no
aparelho. O sr. Lewis desejava uma comisso sobre as chamadas longa distncia.
Kevin observou que o FCC no permite GTE recomendar retransmissoras para
chamadas longa distncia e que o sr. Lewis teria de escolher uma retransmissora e
negociar com ela as comisses. Quando o sr. Lewis tambm indagou sobre os servios
de manuteno e reparos no telefone, Kevin assegurou-lhe que a GTE proporcionava
servios 24 horas por dia.
Kevin deixou o encontro com o sr. Lewis para participar de uma reunio de vendas no
escritrio da GTE em Durham. Os dez consultores de vendas da GTE sul estavam se
reunindo pela primeira vez para iniciar um programa de treinamento de vendas e para
trabalhar com a gerncia a fim de desenvolver uma nova estratgia de marketing para as
operaes de comunicaes pblicas da GTE no sudeste. Ao dirigir-se para a reunio
Kevin ensaiou as sugestes que desejava fazer. As iniciativas dos concorrentes j
comeavam a criar problemas, e Kevin sabia que os analistas tinham previsto um ndice
de crescimento de apenas 1,5% para o mercado at 1994. este lento crescimento iria
gerar um numero ainda maior de desafios competitivos. A participao de mercado da
TELEBRS
62
GTE em suas reas de franquia j havia cado de 100% para 85%. Kevin sabia que a
GTE tinha de melhorar sua estratgia para telefones pblicos a fim de deter a eroso
dos negcios.
1. Que aspectos do servio telefnico so importantes para estes 2 grupos de clientes, o
posto e o usurio?
2. Como a GTE segmenta seu mercado de telefones pblicos? Sugira outras formas de
segmentao.
3. Claramente a GTE trabalha como lder de mercado. Dada a constante mudana na
natureza da concorrncia, que alteraes ela teria que fazer em sua estratgia de
marketing? Especifique cada aspecto dentro do composto de marketing.
TELEBRS
63
Unidade
9;
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TELEBRS

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Figura 1.2 - Nveis de satisfao

Troca, Transaes e Relacionamento

Haver pelo menos duas pessoas.

Cada pessoa capaz de se comunicar e de trocar.

Cada pessoa tem a liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta.

Cada pessoa acredita que apropriado ou desejvel negociar com a outra.

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(A) O Conceito de Produo

O conceito de produo um dos mais antigos guias dos vendedores: o conceito de

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(B) O Conceito de Produto

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Lucros por meio

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